PSICOLOGIA ANALÍTICA

O QUE VOCÊ SABE SEM SABER QUE SABE

Memória implícita, aquela que usamos “inconscientemente”, ao dirigir, ler este texto ou andar de bicicleta, por exemplo, pode ser mais confiável que as lembranças “conscientes”.

Costumamos valorizar mais nossas escolhas conscientes, embasadas em memórias explícitas. Da mesma forma, nos fiamos naquilo em lembranças, enquanto nossos sonhos ou divagações frequentemente parecem pouco confiáveis. Porém, um estudo publicado na revista Nature Neuroscience mostra oferece indícios de que a memória implícita, aquela que usamos “inconscientemente”, sem nos darmos conta (para dirigir um carro ou amarrar os sapatos, por exemplo) pode ser mais confiável.

Pesquisadores da Universidade Northwestern em Evanston, Illinois, submeteram voluntários a dois testes visuais e de evocação de memória. No primeiro, elas viam algumas imagens caleidoscópicas e eram instruí­ das a memorizá-las, para depois apontá-las numa segunda apresentação, em meio a outras imagens. No segundo experimento, a tarefa era basicamente a mesma, exceto pelo fato de que, durante a exibição de cada imagem, os voluntários ouviam um número e eram orientados a prestar atenção nele, pois essa informação seria importante no teste subsequente (o que, na verdade, não era). O objetivo era desviar a atenção para os números enquanto as imagens eram apresentadas.

Os resultados mostraram que, na segunda apresentação, o número de acertos no reconhecimento das imagens foi maior quando, na tarefa anterior, os participantes tiveram de fixar a atenção nos números. Além disso, os acertos foram ainda mais frequentes nas pessoas que afirmaram que suas respostas eram simplesmente um “chute”. “Nosso estudo mostra que mesmo quando não prestamos atenção, nosso sistema visual está codificando informações, que depois podem ser evocadas, ainda que não percebamos isso”, diz o cientista Paller, um dos autores do estudo.

A pesquisa também avaliou a atividade cerebral dos voluntários durante as tarefas, por meio de uma técnica semelhante ao eletroencefalograma. E observaram que, dependendo do tipo de decisão – consciente ou inconsciente -, o padrão registrado era diferente. Quando a escolha dependia da memória explícita, um pico de atividade aparecia cerca de 400 milissegundos depois de apresentado o estímulo.

Nas escolhas intuitivas, isto é, baseadas na memória implícita, o mesmo pico aparecia antes, cerca de 200 milissegundos após a exibição da imagem. Neste caso, a atividade também pareceu mais concentrada em áreas como os lobos occipitais e o córtex pré-frontal esquerdo. Segundo os autores, esses dados são apenas preliminares e outras técnicas, como o neuroimageamento cerebral, detalharão melhor os mecanismos subjacentes a estes fenômenos.

OUTROS OLHARES

BRINCAR É UMA ENCENAÇÃO DA VIDA

Brincadeiras são muito mais que simples atividades para passar o tempo e entreter a criançada. Elas alicerçam as aprendizagens dos elementos mais complexos de nossa psique, contribuindo de forma inequívoca para o desenvolvimento infantil.

“Isso é brincadeira de criança.” Geralmente dizemos essa frase para referir a algo simples de ser feito, coisa fácil e desimportante. De modo geral, brincar significa o que a criança faz quando tem tempo sobrando, quando não tem nada para fazer. É bastante comum perceber que nas escolas o lúdico passou a ser sinônimo de divertido, de legal, como se o seu único propósito fosse entreter. Contudo, traremos outro olhar sobre o brincar. A ideia é desconstruir a forma como a ludicidade habita o cotidiano dos professores. No mundo dos textos acadêmicos, termos como ‘lúdico’; “brincar’ e ‘brincadeiras’ já foram longamente discutidos, mas esse universo não é o mesmo das salas de aula e das crianças de verdade. Lá, a academia raramente vai e, quando vai, carrega uma visão simplória da brincadeira, consagrando seu lugar de acessório divertido no imaginário do sistema escolar. Neste texto, mostraremos o quanto o brincar é fundamental, imprescindível e determinante para o desenvolvimento infantil.

Todos nós já experimentamos o prazer do brincar na infância, quando a imaginação é limitada somente pelo desejo de até onde sonhar. A boneca de pano que transita do choro ao sorriso e emite sons como um recém­ nascido; o carrinho de plástico que faz o barulho característico de um automóvel em movimento e emite o som agudo trepidante ao fazer uma curva com grande velocidade estão presentes na imaginação das crianças, que as materializam verbalmente em suas brincadeiras de faz de conta. Da mesma forma, as crianças jogam futebol em um campo de várzea ouvindo os aplausos e gritos de incentivo” de uma torcida imaginária, sussurrando exclamações diante da execução de uma grande jogada. Nesse contexto, elas verbalizam as falas de um narrador, também imaginário, que descreve com grande exatidão o evento esportivo. Assim, a criança transita entre o jogador, a torcida e o narrador, alterando a intensidade e o timbre da sua voz. Muitas vezes, a criança incorpora também o adversário imaginário por ela driblado com maestria.

O desejo da criança de fazer coisas que os adultos realizam no cotidiano a faz inventar situações para brincar daquilo que gostaria de fazer na vida real. No campo da psicologia, muitas teorias dedicaram-se à consideração do papel da brincadeira para o processo de desenvolvimento das crianças. Desde a psicanálise até as abordagens interacionistas, o chamado lúdico caracterizou o faz de conta como a possibilidade de que esses pequenos seres pudessem expressar a inconsciência e o egocentrismo que os distinguiam dos adultos.

Nos caminhos e descaminhos entre a psicologia e a história, o historiador da família e da infância Philippe Aries demonstrou que a consideração das crianças como pequenos adultos relegava a compreensão dos processos de desenvolvimento humano aos seus atributos externos. E assim, enquanto não alcançava o comportamento que a caracterizava como adulto, a criança ocupava-se de jogos e brincadeiras que, aos poucos, definiram o sentimento de infância. Com isso, as teorias psicológicas produzidas principalmente na Áustria e na Suíça constituíram a gê­ nesse das concepções que associaram a brincadeira a uma espécie de “passagem de tempo” que conduziria o egocentrismo infantil aos moldes do funcionamento psíquico adulto.

Contudo, em uma abordagem diametralmente oposta, Anton Tchekhov, um eminente escritor russo e um dos maiores contistas do mundo, escreveu um belíssimo texto intitulado A brincadeira. Há muito tempo, em algum lugar da Rússia, Nadja Petrovna e seu amigo brincavam de deslizar sobre morros gelados, por cima da neve espelhada e escorregadia. O convite feito por ele para descer de trenó do topo à planície é grandioso, mas desperta medo. “Só uma vez Nadja, eu te suplico, garanto que vamos ficar sãos e salvos. Nadja acaba cedendo, como se cedesse à própria vida, e o ‘trenó’ voa como uma bala, o ar chicoteia o rosto, silva nos ouvidos, belisca com raiva, até doer, os objetos que nos cercam fundem-se num só longo risco que corre vertiginoso e eu digo a meia voz: eu te amo Nadja!”.

No conto russo, dia após dia a brincadeira acontece no trenó, brincar de voar, brincar de ouvir e de dizer. “Aquelas palavras foram pronunciadas ou foi o vento?” Os encontros cotidianos de Nadja e seu amigo misturam a fantasia e a realidade e avançam vida afora até que qualquer reviravolta das circunstâncias os interrompe e separa.

Pois é nesse contexto que Lev Vigotski – psicólogo, dramaturgo, conterrâneo e leitor de Tchekhov -cria as bases daquela que seria uma teoria do desenvolvimento humano oposta às tradicionalmente estabelecidas. Essa teoria considera o brincar como atividade constitutiva do psiquismo e a brincadeira como objeto-unidade que delimita a gênese dessa constituição.

Fundamentada em uma concepção materialista da história, a teoria de Vigotski explicita o papel das relações humanas concretas no desenvolvimento da consciência dos sujeitos. A atividade humana, compreendida como intencional e inserida em circunstâncias sociais específicas, atua, por meio da linguagem, sobre as determinações biológicas que promovem o desenvolvimento das funções psíquicas superiores. Desse modo é que, para ele, a aprendizagem antecede o desenvolvimento. Isso significa compreender o desenvolvimento não como um aspecto espontâneo, orientado por princípios idealistas, mas resgatar sua gênese biológica alavancada por ações essencialmente sociais.

Assim, dessa perspectiva, a brincadeira é atividade essencialmente educativa e o brinquedo é o objeto, chamado por Vigotski de pivô, que organiza a possibilidade de desenvolvimento das funções essencialmente humanas do âmbito das relações concretas para a individualização do psiquismo. O trenó, tomado como brinquedo, deixa de ser apenas um trenó para assumir, no concreto pensado, o desenvolvimento da fala, do pensamento e das emoções – funções psicológicas superiores.

Brincando de amar, aprende-se a amar. Porque, sim, as funções essencialmente humanas, inclusive as emoções, devem ser ensinadas. Todavia, os sentimentos não são um destino, que poderíamos apenas ter de suportar. O amor não se decide, mas se educa.

Nesse sentido, o brincar é que permite viver e aprender a viver. As brincadeiras são, portanto, muito mais que simples atividades para passar o tempo e entreter a criançada. Elas alicerçam as aprendizagens dos elementos mais complexos de nossa psique e podem contribuir deforma inequívoca e inigualável para o desenvolvimento infantil.

A brincadeira pode, então, ser considerada como uma fonte de energia que impulsiona a criança na direção do seu desenvolvimento psicológico e cognitivo. Para Vigotski, “(…) a brincadeira cria uma zona de desenvolvimento iminente na criança. Na brincadeira, a criança está sempre acima da média da sua idade, acima de seu comportamento cotidiano: na brincadeira, é como se a criança estivesse numa altura equivalente a uma cabeça acima da sua própria altura. A brincadeira em forma condensada contém em si, como na mágica de uma lente de aumento, todas as tendências do desenvolvimento; ela parece tentar dar um salto acima do seu comportamento comum’.

Quando se olha a brincadeira pelo olhar da neurociência, seu papel imprescindível no desenvolvimento humano se revela até mesmo na fisiologia cerebral. Diversos estudos com crianças que foram privadas de brincar na infância, como aquelas que cresceram em orfanatos na Ucrânia ou outros países em situações de guerra, mostram que a ausência das brincadeiras está relacionada com a diminuição do volume cerebral, principalmente nas áreas ligadas ao processamento das emoções e empatia. Parece que a atrofia dessas áreas cerebrais e os prejuízos emocionais estão diretamente ligados à impossibilidade de brincar. Essas mesmas crianças, em sua vasta maioria, apresentam comportamentos agressivos e arredios. Com intervenções que simplesmente as fazem brincar, esses comportamentos são abruptamente reduzidos e até mesmo extintos. Pesquisas sobre a teoria da mente (habilidade de entendermos os pensamentos, sentimentos, crenças e intenções de outras pessoas) começam a investigar a relação entre brincar e “se colocar no lugar do outro”. Resultados de estudos com ressonância magnética funcional mostram que áreas cerebrais como a junção temporo- parietal, córtex medial parietal e córtex medial pré-frontal, regiões do cérebro diretamente associadas à teoria da mente e empatia, são mais ativadas durante brincadeiras de faz de conta e que essas brincadeiras estão ligadas ao desenvolvimento de diferentes habilidades sociais e emocionais. De modo geral, ninguém sabe ao certo o que causa a teoria da mente, mas todos constatam a importância do faz de conta nesse processo. Para os neurocientistas que pesquisam o desenvolvimento infantil, não há a menor dúvida que brincar é muito mais que lúdico e infinitamente mais que mero divertimento. A complexidade da estruturação cerebral durante a infância perpassa, necessariamente, pelo brincar.

Com tudo isso, é triste perceber que a função da brincadeira ainda é incompreendida no sistema escolar. Tanto o discurso que institui o brincar como a função única da educação infantil quanto a ideia que rechaça o papel da brincadeira com o argumento “a educação deve ser levada mais a sério” desconhecem seu real significado. Enquanto o divertido estiver associado ao desimportante e à ocupação do tempo, o desenvolvimento infantil estará preso aos extremos da brincadeira sem propósito e do ensino formal.

Assim, quando retomamos a teoria de Vigotski à luz dos estudos produzidos pela neurociência, divisamos a compreensão que pode nos salvar dessa armadilha. Segundo o psicólogo russo, a brincadeira, compreendida como jogo dramático, é a possibilidade de que a criança construa as regras que faz com que ela se relacione com os outros. O radical dran, na língua grega, significa, exatamente, o fazer inconcluso, a ação que constitui o sujeito à medida que se desenvolve. Em linguagem técnica, isso quer dizer que a brincadeira é a atividade que se constitui enquanto exige da criança a utilização de seus recursos de atenção, memória, pensamento e fala. As regras mencionadas por Vigotski não dizem respeito àquelas preestabelecidas por jogos, concedidos à criança pelos adultos como oportunidade de desenvolvimento externo, mas sim àquelas que ela pode construir, por exemplo, ao entender o “sentimento de ser irmã” quando brinca de oferecer um chá da tarde para sua irmã. Nessa brincadeira, o adulto não oferece recursos externos, mas atua intencional e diretamente sobre a escolha de objetos que passam a ser assimilados pelas crianças na constituição interna do seu psiquismo.

Esses objetos variam de cabos de vassoura que atuam como cavalos a músicas e expressões artísticas que se posicionem entre o que a criança já aprendeu e aquilo que ainda pode aprender. As regras, nesse sentido, dizem respeito ao desenvolvimento da própria conduta, à sistematização da própria personalidade. As regras, constituídas por meio da brincadeira, regulam o comportamento das crianças e as ensinam quando e como agir nas mais variadas situações do cotidiano. Esse desenvolvimento, no entanto, só é possível na medida em que os adultos responsáveis pelo seu acompanhamento entendam seu papel essencial e nada acessório na eleição e sistematização dos objetos.

A complexidade que envolve o brincar e o desenvolvimento infantil vai muito além do que, ingenuamente, possamos imaginar. A brincadeira está inserida em um dos ramos mais novos e promissores das pesquisas mais recentes acerca do funcionamento do cérebro. Mais que isso, o brincar está envolvido nas investigações sobre o que nos torna humanos. Nesse sentido, este texto apenas levanta a necessidade de mudar o olhar sobre o lúdico. É preciso desconstruir a ideia tão arraigada de que brincar é meramente se divertir. É imprescindível que se coloque a brincadeira em seu devido lugar no ambiente escolar real, e não apenas nas discussões acadêmicas. Professores e professoras precisam considerar que o brincar é centelha de vida, é transbordar da energia que desenvolve e constitui. Brincadeira está muito, muito longe de ser coisa pouca. Brincar é viver e aprender a viver.

 

Ana Paula Moreira – é psicóloga, doutora em psicologia pela PUC de Campinas, professora do curso de pedagogia da Universidade de Mogi das Cruzes.

Wagner da Cruz Seabra Eiras – é físico, doutorando em educação pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), e professor do ensino médio e da licenciatura em física do Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais.

Guilherme Brockington – é físico, pós-doutorado em educação, professor da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), onde conduz pesquisas em neurociência e educação.

GESTÃO E CARREIRA

MAIS FORTE DO QUE NUNCA

Há empreendedores que não sentiram e nem sentirão a crise. São aqueles que investem na blindagem de seus negócios, cuidam do caixa diariamente e conseguem crescer nos momentos mais difíceis, em que a maioria fracassa ou desiste. Aprenda como fortalecer sua empresa e conheça quem está fazendo isso com sucesso!

Muito se fala que são nos momentos mais difíceis que surgem as melhores oportunidades e ideias para os empreendedores. Em um momento delicado da economia como o que o Brasil vive desde 2014, o empreendedorismo tem sido visto como a escapatória ideal para aqueles que perderam seus empregos ou aos que perceberam espaços abertos nos setores para atuar.

Segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2017, a taxa de empreendedorismo no Brasil foi de 43,5% no ano passado, mostrando que 52 milhões de brasileiros de 18 a 64 anos estão envolvidos na criação ou manutenção de algum negócio. Na comparação com a taxa de 2014 (34,4%), o aumento foi significativo. Esse dado é apenas um exemplo de que, mesmo diante da crise, os brasileiros têm a esperança de dias melhores, e o caminho para muitos é empreender.

No entanto, mais do que aqueles que investem no empreendedorismo há muito tempo ou escolheram empreender na crise, há os donos de negócios que sequer sentiram na pele as instabilidades da economia. Para eles, não houve queda no setor ou nas próprias vendas, mas sim um crescimento a ser celebrado. Não falamos aqui de grandes empresas ou de golpes de mestre – falamos de empresários que confiaram em seu potencial e no de sua empresa, que planejaram a longo prazo investimentos e que, mesmo diante da retração do mercado, comemoram os frutos de tanto trabalho. Todavia, de que forma esses empresários conseguiram blindar seus negócios a ponto de alcançar resultados tão fortes? A pesquisa consultou especialistas e conversou com empreendedores que estão faturando alto para dar dicas sobre ações eficazes para proteger a empresa e crescer. Confira!

 

RÉGUA DOS 5 PASSOS

A primeira medida para proteger o próprio negócio e alavancar seu crescimento é planejar. Como toda empresa que deve fazer seu plano de negócios, planejar o crescimento a longo prazo é determinante para enfrentar dificuldades na macroeconomia. O diretor do programa HSM Performance e professor e palestrante internacional dos temas Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Organizacional, Luís Augusto Lobão Mendes, vê esse como o primeiro grande erro cometido pelas empresas. Para ele, o modelo de gestão da maioria dos negócios é governado pela lógica de redução de custos, otimização dos ativos e aumento de produtividade, e isso provoca uma triste estatística – três em cada quatro iniciativas de crescimento dão errado dentro das corporações. Isso significa que, na hora de crescer, o empreendedor não atinge os objetivos propostos. Para isso, Lobão fala sobre a Matriz de Apostas Estratégicas, um planejamento que indica onde o empresário deve apostar o crescimento de seu negócio. “O primeiro passo é fazer uma lista, um brainstorming com diversas formas de crescer, por exemplo, novos mercados com novos produtos, os mesmos clientes com novos produtos, novos canais, combinações não óbvias, pensar em novas parcerias. Contudo, a preocupação principal é a seguinte: se eu cresço me afastando do meu core business, da minha competência central, minha taxa de sucesso começa a cair”, explica.

Para isso, sabendo qual é a verdadeira competência da empresa, o empreendedor deve entender a distância de cada uma das iniciativas para o crescimento do que é realmente capaz de entregar, a chamada régua de cinco passos. “A competência verdadeira não é o produto ou o serviço que a empresa oferece, mas como o negócio se organiza, as relações que estabelece”, emenda. O primeiro passo diz respeito à base de clientes. O empreendedor deve se perguntar se a iniciativa para crescer está ligada aos mesmos clientes ou a novos. Se a base de cliente mudar, pois a proposta de valor mudou e não é para o mesmo perfil de cliente, o empreendedor deve considerar um passo dado.

O segundo passo fala obre canais de venda. “Por exemplo, se eu tinha um modelo de vendas transacional, com call center e representantes, e começo a necessitar de consultores de vendas ou key accounts, é considerado mais um passo dado para longe do core da empresa”, explica o professor da HSM Educação Executiva.

Os ativos da empresa, isto é, equipamentos, tecnologia, know-how, são o terceiro passo e, caso a empresa aborde novos ativos, é mais um passo dado. O quarto passo na régua dos cinco passos fala sobre a concorrência. Se são adotadas novas formas de atuação, proposta, desenho e esforço comercial desconhecido, o empresário assume mais um passo. Por fim, os ativos intangíveis da empresa serão modificados, como poder de marca, reputação, credibilidade ou propriedade intelectual? Se sim, mais um passo dado. “À medida que a empresa se afasta de seu core, aumenta o risco de crescer e o risco de fracassar. As pessoas pensam em inovação e em fazer diferente do core, mas é possível pensar em inovação no que já existe na empresa e fortalecer o crescimento. Achamos que precisamos de elementos novos para crescer, mas esquecemos que há recurso subutilizados dentro da própria organização, como carteiras de clientes que podem aumentar o ticket médio, carteiras de clientes que podem ter vendas cruzadas, dispostas a pagar por serviço, etc.”, alerta Lobão.

Para isso, é necessário avaliar todas as contas, as dívidas, os custos fixos e os recebimentos, pois sempre há ajustes possíveis. Lobão destaca que, ao visitar as empresas, costuma dizer que a oportunidade inexplorada para o crescimento se encontra em produtos e serviços associados e nunca no produto. “Ainda estamos acostumados a fazer nova tabela de preço com mais desconto, essa é uma forma desesperada e que não funciona no longo prazo. O segredo é entender como se cria valor. Se você não trabalha para o sucesso do seu cliente, não terá como explicar para ele como está pagando por esse valor que o empresário cobra. É preciso segmentar sua base de cliente por meio da necessidade de cada um e, então, construir um produto de plataforma básica e fazer o acabamento conforme aquele grupo de cliente que tem a mesma necessidade. Assim, sua capacidade de escalar aumenta consideravelmente”, completa ele.

O administrador, empresário e coach empresarial da Action Coach, Sizenando Alves de Carvalho, concorda com o discurso de Lobão: “Se o empresário deseja ampliar o seu negócio em um momento de crise, deve fazê-lo com algo que seja próximo do que já faz. Se no momento de abundância o risco deve ser calculado, imagine em um momento de escassez de oportunidades”.

 AJUSTES NAS CONTAS

De nada adianta as empresas estarem preparadas para atender a novas demandas e brechas no mercado se nada for feito da porteira para dentro. Crises são adequadas para que o empreendedor volte as atenções para as contas internas, à procura de pequenos desperdícios ou exageros que possam estar sendo feitos.

A atenção deve ser dada até nos menores aspectos, do café a um serviço ultrapassado. “É preciso avaliar quanto se está preparado para explorar tais oportunidades. Aí, uma questão fundamentalmente importante é o equilíbrio financeiro. Empresas com boa liquidez, baixo endividamento e estrutura enxuta geralmente levam vantagem, pois conseguem sobreviver à escassez de crédito e ao custo mais elevado do capital em grandes soluções, enquanto alguns correm o risco de quebrar. Aqueles com boa liquidez e baixo endividamento podem comprar melhor, têm condições de financiar seus clientes e capturar fatias maiores do mercado. Também podem aproveitar o momento recessivo para assumir riscos calculados e fazer bons investimentos, inclusive aquisições”, afirma o especialista em planejamento financeiro e consultor empresarial com expertise em finanças, gestão e governança, Ciro de Oliveira.

Ainda que pareça citar boa liquidez quando o mercado se retrai e o crédito segue escasso, empresas cuidadosas que fazem a lição de casa nos ciclos de expansão geralmente se mostram preparadas para enfrentar ciclos de retração e crescem. Por isso, adaptação e flexibilidade são fundamentais.

Avaliar possíveis cortes nos custos fixos, funcionários executando funções dobradas, equilibrar o caixa minuciosamente. “Custo é igual a grama, pois cresce de qualquer jeito. Enxugar gastos é imprescindível, até mesmo demitir, se for necessário. O empreendedor pode achar que é feio ser conhecido como mão de vaca ou sovina, mas é preciso ser agressivo com essa questão. A verdade é que todo tipo de corte parece drástico no primeiro momento, mas as pessoas se acostumam depois de seis meses. E se o empreendedor fez um corte arbitrário ou cortou fundo demais, é possível voltar atrás”, ressalta Lobão.

Claro que o empresário não deve cortar absolutamente tudo na estrutura, o que pode ser perigoso, impossibilitando entregas. “Defendo uma revisão profunda dos gastos e custos da empresa e aí, sim, determinar o que deve (e pode) ser reduzido. O que não pode ser feito é reduzir a qualidade dos insumos e dos materiais vitais para a satisfação do cliente! Muitos têm feito isso, o que, automaticamente, gera insatisfação e perda de receita”, opina o coordenador dos cursos do gestão e relações internacionais do Centro Universitário Newton Paiva, Leandro Silva.

O professor de economia do Centro Universitário Celso Lisboa, André Luís Brown de Carvalho, lembra que é dever do empresário estar ciente dos índices de inflação interna, os indicadores de variação dos custos de sua empresa. Dessa maneira, ao entender a estrutura dos gastos e a evolução dos custos dos seus insumos, uma análise crítica sobre quais insumos impactam mais fortemente seus custos pode ser feita, o que afeta diretamente a lucratividade.

Uma vez identificados quais itens de seus insumos estão mais caros, ele pode fazer uma pesquisa de mercado e levantar produtos que possam ser substitutos próximos. “Este processo de avaliação dos custos deve ser rotineiro e não apenas em momentos de crise. Outro ponto que merece destaque se refere aos custos de menor monta, chamados de ‘irrisórios’, pois o empresário deve sempre buscar a eficiência produtiva, alocando seus custos da melhor maneira possível para que não ocorra desperdício. Assim, custos fixos ou de menor monta devem sempre ser avaliados”, diz Carvalho. A atenção ao caixa, que deve ser diária por parte do empresário, é citada como uma das principais vantagens dos bem-sucedidos em relação ao restante. “O que mata uma empresa é o seu fluxo de caixa e ele deve ser alimentado diariamente. O pequeno empresário sente os efeitos de um fluxo de caixa baixo ou alto no dia a dia. Se quiser crescer, deve começar a pensar no médio e longo prazo. Mas, primeiro, sobreviver”, decreta o coach empresarial Sizenando Alves de Carvalho. “Nesse momento, o pequeno e médio empresário, que não fazia, deve desenvolver estratégias não só de fixação de marca, mas principalmente com o propósito de vender. Sempre digo aos meus clientes: ‘tem os que plantar algo que nos alimente hoje, algo que nos alimente daqui a um mês e algo que nos alimente em um ano ou mais”‘, emenda ele.

NEGOCIAÇÃO

Outra importante fonte para corte de custos são os fornecedores. Por mais que a maioria negue aumentar o prazo de pagamento ou reduzir os preços, a ideia é tentar utilizar o relacionamento estabelecido com cada um deles, garantir a parceria a longo prazo e usar isso em benefício próprio.

O professor do Centro Universitário Newton Paiva e também sócio e fundador das empresas Griffe SA e da marca Lobo Branco, Leandro Silva, comenta que tem trabalhado junto com os fornecedores em seus negócios. “Tenho defendido evitar comprar a prazo, reduzir a quantidade comprada e aumentar a frequência de compra dando preferência pelo pagamento à vista. Na minha empresa temos feito isso. Alguns fornecedores têm dito não, mas temos conquistado relativo sucesso junco a outros fornecedores que, nesse novo modelo, há uma diminuição do risco da inadimplência”, conta Silva.

A arte da negociação, portanto, é ideal para proteger a empresa e assegurar o crescimento. Saber negociar não é necessariamente sinônimo de pechinchar, segundo André Luís de Carvalho. Negociação significa que ambas as partes alcancem benefícios mútuos. Dessa forma, a ampliação de prazos de pagamentos deve sempre vir acompanhada de garantias ou de alguma outra contrapartida. “Um exemplo: o fornecedor aumenta o prazo para pagamento com a garantia de que o comprador irá aumentar a quantidade comprada ou dará maiores garantias. Assim, o fornecedor não irá comprometer seu fluxo de caixa nem aumentar sua exposição ao risco de calote. Importante frisar que o processo de negociação envolve muitas rodadas e depende muito do ramo de atuação”, explica o professor do Centro Universitário Lisboa.

A alternativa também para sustentar o crescimento é que o empresário encontre formas de suprimento para reduzir a dependência de seus fornecedores. “Essa prática reduz seus riscos de suprimento e eleva seu poder de barganha. Outra questão importante é que, em tempos de recesso, a oferta normalmente tende a superar a demanda. Esse cenário é sempre favorável aos compradores, mesmo os pequenos. Por isso, é importante que o empresário tenha bom conhecimento de suas alternativas de suprimento e negocie proativamente com seus fornecedores, lembrando-se de que muitos deles estão provavelmente sofrendo com a crise e buscam opções para elevar as vendas, aponta Ciro de Oliveira.

ESTOQUE E LOGÍSTICA

A gestão do estoque e da logística também são diferenciais para empresas que não percebem a crise e comemoram resultados positivos. Como explica o consultor empresarial e especialista em planejamento financeiro, Ciro de Oliveira, para um bom dimensionamento dos estoques e do suprimento, é essencial o trabalho de planejamento de vendas e operações. “Esse trabalho começa com uma previsão de demanda e o estabelecimento de níveis de cobertura que cubram variações e evitem comprometer a segurança de suprimento. Por outro lado, são fundamentais o acompanhamento de desvios e o controle rigoroso do giro dos materiais, identificando antecipadamente ações necessárias para evitar estoques excessivos”, alerta.

De acordo com Leandro Silva, do Centro Universitário Newton Paiva, empresas que cortam estoques grandiosos já saem na frente, adequando ao fluxo de vendas. “Em um primeiro momento, isso pode soar trabalhoso, mas o trabalho compensa. Isso se deve ao fato de que esse tipo de gestão requer menos “gordura de capital” e, consequentemente, menor necessidade de financiamento. Com o crédito caro, qualquer possibilidade de evitar a contração de empréstimos é bem-vinda”, afirma.

“Em resumo, o empresário deve perseguir a seguinte sequência: o prazo de recebimento de suas vendas deve ser, na média, menor do que o prazo de pagamento de seus fornecedores. Essa lógica reside na ideia de que primeiro o empresário utiliza a matéria-prima do fornecedor, agrega valor a ela e só depois que vender o produto resultante do processo produtivo que ele pagará ao fornecedor, gerando valor para toda a cadeia produtiva”, explana André Luís de Carvalho.

Para a logística, o controle deve persistir, especialmente na otimização de processos internos e nos processos de distribuição. “A logística de distribuição deve levar em conta não apenas a localização geográfica dos clientes, mas também a frequência de suprimento, o tamanho e a variação da demanda. Com isso, alternativas de consolidação ou fracionamento, possíveis modais, roteirização e frequência de transporte podem ser mais adequadamente definidas. A redução da complexidade logística passa também pelo estabelecimento de lotes mínimos, de processos de corte (horários /datas/ frequência) e das condições de fornecimento, bem como pela redução da quantidade de prestadores de serviço”, completa Oliveira.

EQUIPE AFINADA

A redução de custos, o equilíbrio da logística e do estoque e o poder de negociação são importantes, mas potencializam se há por trás uma equipe de alta performance. Segundo o professor do Centro Universitário Celso Lisboa, André Luís de Carvalho, a baixa produtividade do trabalhador brasileiro é um problema em todos os setores da economia. “Uma forma de manter o profissional engajado é comprometê-lo com as decisões estratégicas da empresa. Quando o funcionário entende sua importância no processo e se sente importante, o comprometimento ocorre”, afirma.

Para isso, apenas pessoa alinhadas à cultura organizacional da empresa devem ficar. Além disso, uma comunicação aberta é essencial para criar um ambiente de confiança, especialmente em momentos de dificuldade. “A comunicação aberta e transparente sobre os números da empresa, sobre o merca do, sobre as dificuldades, por meio de indicadores que todos entendam, são os grandes diferenciais para o crescimento das empresas, mesmo em momentos de crise. A produtividade ou eficiência operacional deve ser um indicador a ser medido. Se dependesse delas, as equipes de alta performance não admitiriam as pessoas com baixa produtividade ou que prejudicassem o resultado todo. Essa é uma prática que deve ser adotada principalmente quando se está ganhando o jogo”, esclarece e reforça o empresário, administrador e coach empresarial Sizenando Alves de Carvalho.

Para criar esse ambiente transparente e aberto, Luís Augusto Lobão Mendes aconselha que os empreendedores acabem com as salas individuai e os aquários nos escritórios.  ”A comunicação fluida na corporação, além de engajadora, também permite que vários problemas que acontecem e que geram custos e retrabalho possam ser solucionados. Ambientes abertos, existência de ritos de divulgação de resultados, de conversa, de busca de solução tão fundamentais nesse processo. A consequência desse ambiente de senso de urgência, de não se acomodar como status quo, da busca da efetividade e da produtividade é a retenção de talento. É preciso que os funcionários se sintam como donos das empresas, tenham esse senso de pertencimento e vejam que a meritocracia existe e dá certo”, aponta o professor da HSM.

HSM PERFORMANCE

Para auxiliar os empreendedores a alavancarem seus negócios, a HSM Educação Executiva possui o programa HSM Performance. Com um ano de duração, o programa é baseado em dois pilares: melhorar o modelo de gestão e o crescimento dos líderes das empresas. “Fazemos a avaliação de competência dos gestores e elaboramos um curso personalizado. A característica básica desse desenvolvimento é a ideia de que cada programa é individual. Em nossa plataforma, temos mais de 20 mil minutos com temas diversos pertinentes à área de negócios”, explica Lobão.

►CASES

JRD LOGÍSTICA DE MARKETING

Com 60 colaboradores, a JRD Logística de Marketing está entre as pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil, de acordo com a consultoria Deloitte. Aberto em 2004, o negócio oferece os serviços de logística promocional, com armazenagem, manuseio, embalagem, transporte de materiais, mas vai além, integrando serviços de suporte ao trade marketing. Por lá, os resultados são positivos desde 2008, com crescimento superior a 70% ao ano entre 2011 e 2014.

Diante da economia em 2015, a empresa tomou uma série de ações para seguir crescendo. “Elaboramos um plano para a criação de novos serviços, que denominamos de SCT (Soluções Completas para Trade Marketing), para que pudéssemos vender mais aos clientes de nossa carteira, que é muito valiosa, com grandes indústrias de diversos mercados. Também intensificamos a prospecção de novos clientes, pois com a redução natural de volumes que teríamos dos clientes devido à crise, precisaríamos incrementar nossa carteira, aumentando o Market share”, explica o diretor de Negócios da JRD, Renato da Silva Paschoal.

A JRD ainda concentrou seus esforços na manutenção dos clientes que já estavam fidelizados, por meio da busca por ganho de eficiência, seja pela redução de custos, aumento de escala ou integração de serviços. “Afinal, na crise as pressões por redução de custos são sempre muito grandes, então precisávamos estar preparados para renegociar contratos e oferecer algo mais como parceiros dos clientes”, emenda Paschoal.

Essas mudanças têm acontecido desde meados de 2014 e seguirão por 2018. Além do time de gestão, a empresa contou com a consultoria de recursos humanos De Bernt, que está ajudando a estruturar o organograma, identificando potencialidades da equipe e readequando todos em funções onde podem entregar resultados melhores. “O cenário de 2015 nos obrigou a ganhar eficiência, melhorando a qualidade de nossa estrutura de custos, reduzindo desperdícios, aumentando os ganhos de escala em operações e integrando novos serviços. Tivemos de renegociar todos os contratos pressionados por redução de custos, aumentar nosso portfólio de serviços e vendê-los, além de analisar as muitas oportunidades que surgiram e trabalhar para o fechamento de contrato de mais dois importantes clientes”, completa.

Em 2017, a empresa cresceu 10%. Para 2016, a perspectiva foi mantida, com a expectativa de aquisição de novos clientes e ampliação das vendas dos serviços de SCT. “A recessão gera uma enorme preocupação em todos os empreendedores, o que é saudável se o empreendedor souber dosar suas energias entre a prudência e o foco nas oportunidades; a redução de custos e a busca pelo aumento das vendas; entre a redução de mão de obra ineficiente e a contratação de novos valores produtivos. Não estou, com isso, de forma alguma dizendo que o empreendedor precisa ignorar a crise e ser inconsequente, porém acredito que a principal característica necessária ao empreendedor é não entrar em pânico, para assim conseguir manter-se focado nas oportunidades que são abundantes justamente por causa da crise”, afirma Paschoal.

“Aqueles com boa liquidez e baixo endividamento podem comprar melhor, têm condições de financiar seus clientes e capturar fatias maiores do mercado. Também podem aproveitar o momento recessivo para assumir riscos calculados e fazer bons investimentos, inclusive aquisições”

 CASES

BATUQUE PROMO

Planejamento é tudo para uma empresa que pretende crescer de forma sustentável. Esse lema foi o que levou a fundadora da agência de live marketing Batuque Promo, Chris Bradley, a alcançar cifras importantes e clientes ambiciosos em 2017. Ex-sócia do Gruponove, uma das maiores agências de comunicação do Nordeste, Chris foi desafiada a abrir o braço promocional da empresa em São Paulo. Com o tempo e a experiência, optou por abrir a própria empresa em 2008, especializada em mecânicas promocionais, eventos regionais e MPDV.

Com sua sensação apurada sobre o mercado, em 2014, a empreendedora iniciou um planejamento forte para corte de custos na Batuque Premo. “Desde 2014 estávamos focados em otimização de projetos e cortes de custos exagerados. Além disso, investimos na nossa equipe de Criação e Planejamento. E o mais importante: só entramos em concorrências de projetos que tínhamos chance de ganhar e revisitamos os nossos clientes prospects, mas desde que representassem uma boa rentabilidade”, conta ela.

Para acertar contas e gastos, Chris não teve ajuda externa, mas procurou alinhar internamente os objetivos do negócio com todas as lideranças da empresa, conseguindo diminuir custos e gerar ganhos maiores. O esforço valeu a pena. Mesmo com a instabilidade econômica, 2017 foi o melhor ano da Batuque desde sua fundação.

A equipe trabalhou para conquistar as grandes concorrências, mantendo 70% de conversão nos projetos de concorrência. “Crescemos mais de 35% em receita em 2017. Não sentimos a crise, o mercado de Live Marketing cresceu, apesar da dificuldade da situação econômica do País. As empesas acabaram trocando alguns investimentos que antes faziam de mídia tradicional para investir em promoção, ou ativação de pontos de venda, ou mesmo em uma ação digital. Isso favoreceu muito o nosso mercado”, analisa a fundadora.

A dedicação da empreende e de sua equipe continua fazendo bonito. Ainda que alguns clientes tenham cortado levemente investimento, a maior conta da empresa aumentou sua participação, o que gerou a vitória da Batuque Premo e concorrências importantes.

“Fomos homologados na Pepsico, ganhamos a maior concorrência de promoção deles para 2017 para Ruffles, ganhamos também uma concorrência de promoção grande para Wickbold, conquistamos a conta da SIN Implantes e finalizamos o ano com a conquista de Dermacyd, da Sanofi”, conta ela.

Para este ano, a agência já trabalha para colocar no ar cinco grandes promoções nacionais Ruffles, Disney, Rede, Dermacyd e Honda. Mesmo com as projeções pessimistas para 2018, o que pode acarretar a diminuição de investimentos na área de Chris, ela espera crescer entre 10% e 11 %. “O importante é se antecipar e everter qualquer cancelamento de projeto e buscar outras oportunidades em novos clientes”, aconselha.

Além de muito planejamento e redução de custos, Chris Bradley destaca que a Batuque Promo começou a crescer a partir momento que passou a dizer não para projetos que tinha pequenas chances de conversão. “Por isso, revejam a estratégia do negócio e neste caso a máxima é válida: nem sempre quantidade é melhor qualidade”, afirma.

 ►CASES

CLEAN CLEAR

Se muitas empresas do ramo de serviços têm sentido na pele os efeitos da crise, a rede de micro franquias de serviços de limpeza residencial e comercial Clean Clear souberam usar as dificuldades a seu favor. A empresa, criada pelos sócios Clóvis Campos e Douglas Barbosa, aproveitou as instabilidades do mercado para estudar seu nicho de atuação e estruturar formas de crescimento.

Um dos principais impulsionadores do bom desempenho da rede foi a criação da PEC das Domésticas, que acabou por estimular o mercado do setor de limpeza terceirizada, como explica Campos. “A PEC das Domésticas nos deu a oportunidade de apresentar um serviço diferenciado e profissionalizado ao mesmo tempo, trazendo conscientização para os contratantes dos custos versus benefícios de uma diarista se comparado com uma empresa especializada”, conta o sócio­ fundador e gerente-geral da rede.

Apoiado na PEC, a empresa passou a estudar o mercado e perceber que era necessário investir de forma estratégica na comunicação com os franqueados, permitindo que eles mantivessem os clientes e o faturamento das lojas em alta. “Diante do cenário mais desafiador, intensificamos o suporte e treinamento junto aos franqueados, especialmente no âmbito comercial e operacional, ampliando com o desenvolvimento de novos produtos que atendessem também a pequenas necessidades na casa dos clientes “, afirma o sócio- fundador.

A Clean Clear apoiou os consultores do departamento de Operações para acompanharem diariamente os resultados de cada franquia, sugerindo melhorias e novos produtos a serem trabalhados e comunicados de forma coletiva. O resultado? “Mantivemos um crescimento estruturado e considerável. A rede mais que dobrou seu tamanho de 2014 para 2015. Foram 13 novas unidades em 2015. Além desse crescimento, investimos em contratação de novos profissionais para intensificar o suporte aos franqueados”, avalia Campos.

Além de intensificar a comunicação e o suporte aos franqueados, a Clean Clear ampliou as estratégias de marketing para disseminar de forma mais ampla os serviços oferecidos, bem como trabalhar com mais proximidade junto aos nossos clientes, ajustando pontualmente as agendas de solicitações de serviços. Para 2018, a meta é manter o crescimento e abrir 20 novas unidades e também intensificar o trabalho naquelas que estão em fase de implantação e serão inauguradas em breve.

Como conselho para o empreendedor que quer manter o bom desempenho de sua empresa em momentos difíceis, o fundador tem algumas indicações: “tire o foco de discussão sobre o assunto crise, amplie as estratégias comerciais, fique mais próximo de seu cliente, esteja atento de forma sistemática ao seu mercado de atuação e invista em inovação para o negócio”.

Para abrir uma franquia da Clean Clear, o investimento inicial é de R$50 mil, com capital de giro a partir de R$16 mil, taxa de franquia de R$10 mil a R$20 mil e faturamento mensal de R$21 mil, com prazo de retorno de 18 a 24 meses.

 ►CASES

MOTOCAR

Analistas dizem que os verdadeiros empreendedores são aqueles que veem momentos de dificuldade como impulsionadores de grandes ideias, de oportunidades únicas. Os criadores da Motocar são exemplos desse tipo de espirito. Com 130 funcionários, o negócio faz parte de um grupo de empresas instaladas na Zona Franca de Manaus e vende triciclos para clientes, como micro­ empreendedores e pequenos empreendedores, empresas familiares e outros segmentos.

Além de lidar com um produto único e inovador, o que já significa uma certa vantagem em mercados competitivos e instáveis como o do momento, a Motocar se tornou uma solução para a redução de custos de seus clientes. “O triciclo Motocar custa um terço de um veículo utilitário por quilômetro rodado e gera uma economia próxima de 30% se comparado aos utilitários leves, como uma Fiorino, por exemplo. Não há segmento parecido no Brasil como os de triciclo. Eles são uma inovação no transporte no País e acreditamos na força dele no mercado brasileiro, diante das vantagens que a Motocar oferece ao consumidor, com destaque para o melhor custo­ benefício ao cliente”, aponta o diretor comercial da empresa, Carlos Araújo.

Mesmo com um produto inovador debaixo do braço, os donos da empresa iniciaram trabalhos estratégicos para prevenir e proteger o negócio de crises, como a expansão da rede concessionária e o treinamento de pessoas. Foram abertas 15 novas lojas em 2017 e serão abertas outras 15 até o fim de 2018. “Fizemos também o treinamento da rede de concessionários para melhorar qualidade de serviços, tanto em venda quanto em produção, transferimos nosso armazém de peça para São Paulo para facilitar a venda e manutenção, além de investimentos em mídias sociais”, conta Araújo.

Os esforços deram certo. Com uma estratégia agressiva, a Motocar cresceu 90% em 2017 na comparação com o ano anterior. O faturamento foi de R$26 milhões em um ano considerado instável na economia brasileira. “Não sentimos a crise, na verdade ela foi positiva, pois como as outras empresas estão revendo seus gastos, nosso produto de melhor custo-benefício é visto com bons olhos por todos”, emenda o diretor comercial.

As projeções para o futuro são ousadas e seguem sem sentir o momento econômico do País. Até 2018, a empresa pretende dobrar em faturamento e em número de veículos comercializados. Segundo Araújo, a expectativa é vender 2.400 triciclos, dobrando assim a meta alcançada em 2015, somar 45 concessionárias no País e atingir um faturamento próximo de R$30 milhões.

A empresa ainda deve investir em novos pontos na região Sul do Brasil e seguir com o investimento em mídias sociais. “Todo mercado que está em crise tem oportunidades; quando você leva uma proposta para o cliente que tem o objetivo de reduzir despesas, ela será bem-vista pelas empresas e consumidor. A principal dica é para investir em novos produtos que se adaptem ao cenário atual, pois, quando ele retomar, você já tem uma cartela de clientes que consome seu produto e poderá ofertar novas possibilidades “, decreta.

ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 20: 17-19

Os Sofrimentos de Cristo São Preditos

Essa é a terceira vez que Cristo dá aos seus discípulos a notícia dos seus sofrimentos que em breve viriam. Ele não iria subir a Jerusalém para celebrar a páscoa, mas para oferecer a grande Páscoa; ambas deviam ser feitas em Jerusalém. Ali “a páscoa deve ser celebrada” (Deuteronômio 12.5), e ali um profeta deve perecer, porque ali se as­ sentava o grande Sinédrio, que eram juízes naquele caso (Lucas 13.33). Observe:

 I – A privacidade dessa predição. Jesus chamou à parte os seus doze discípulos no caminho. Essa foi uma das coisas que lhes foram ditas “em trevas”, mas que eles deveriam depois dizer “em luz” (cap. 10.27). O seu segredo estava com eles, como seus amigos, e isso na sua privacidade. Essa foi uma palavra dura; e se alguém poderia suportá-la, eles poderiam. Eles seriam mais imediatamente expostos ao perigo com Ele. Portanto, era necessário que eles soubessem disso, para que, sendo avisados de antemão, pudessem se preparar. Não era adequado que isso fosse falado publicamente naquele momento:

1. Porque muitos que eram simpatizantes moderados dele iriam, a partir de então, virar-lhe as costas; o escândalo da cruz os teria assustado e eles não o seguiriam mais.

2. Porque muitos que eram simpatizantes ferrenhos dele seriam, a partir de então, impelidos a pegar em armas em sua defesa, e isso poderia ter ocasionado um “alvoroço entre o povo” (cap. 26.5), o que teria sido imputado a Ele como acusação, se lhes tivesse dito publicamente antes. E, além desses métodos estarem totalmente em desacordo com o caráter do seu Reino, que não é deste mundo, o Senhor Jesus nunca apoiou nada que tivesse a tendência de impedir os seus sofrimentos. Esse discurso não foi na sinagoga, ou na casa, mas no caminho, enquanto viajavam. Isto nos ensina que, em nossas andanças ou viagens com os nossos amigos, devemos procurar conversar aquilo que for bom para a nossa edificação. Veja Deuteronômio 16.7.

 II – A predição em si (vv. 18,19). Observe que:

1. Essa é apenas uma repetição daquilo que Ele já havia dito antes (cap. 16.21; 17.22,23). Isto sugere que o Senhor não só via claramente as dificuldades que se colocavam diante de si, mas que o seu coração estava sobre a sua obra sofredora. Isso o encheu, não de temor, de forma a fazê-lo planejar evitá-la – o que poderia ter acontecido -, mas com desejo e expectativa. Ele falava frequentemente de seus sofrimentos, porque era através deles que Ele entraria em sua glória. Bom é para nós pensarmos frequentemente e até falarmos de nossa morte, e dos sofrimentos que, provavelmente, poderemos encontrar até chegarmos à sepultura. E assim, tornando-os mais familiares, eles seriam menos temerosos. Este é um modo de morrermos diariamente, e de tomarmos a nossa cruz diariamente: falarmos diariamente da cruz e da morte. Esta atitude não antecipa nem garante o sofrimento e a morte, pois ambos têm a sua hora certa em nossa vida; porém, os nossos pensamentos e discursos sobre eles se­ riam muito melhores.

2. Ele é mais específico aqui, ao predizer os seus sofrimentos; do que em qualquer outro momento anterior. Ele havia dito (cap. 16.21) que deveria padecer muitas coisas, e ser morto; e (cap. 17.22) que ser ia entregue nas mãos dos homens, e matá-lo-iam; mas aqui ele acrescenta que condená-lo-ão à morte, e o entregarão aos gentios, para que dele escarneçam, e o açoitem, e crucifiquem. Essas coisas são assustadoras, e a previsão certa delas era suficiente para desencorajar uma resolução comum. No entanto (como foi predito a seu respeito, Isaías 42.4), Ele não faltou, nem foi quebrantado; mas quanto mais claramente previa os seus sofrimentos, mais alegremente prosseguiu para encontrá-los. Ele prediz que o fariam sofrer os “príncipes dos sacerdotes e os escribas”; assim Ele havia dito antes, mas aqui acrescenta: “E o entregarão aos gentios”, para que fosse melhor entendido. Porque os príncipes dos sacerdotes e os escribas não tinham poder para matá-lo, nem a crucificação era um método de morte em uso entre os judeus. Cristo sofreu pela maldade tanto dos judeus como dos gentios, porque Ele deveria sofrer pela salvação tanto dos judeus como dos gentios; ambos tiveram uma participação em sua morte, porque Ele deveria reconciliar a ambos através da sua cruz (Efésios 2.16).

3. Aqui, como antes, o Senhor acrescenta a menção de sua ressurreição e de sua glória à menção de seus sofrimentos e morte: “E ao terceiro dia ressuscitará”. Ele ainda apresenta isso:

(1).  Para encorajar a si mesmo em seus sofrimentos, e para prosseguir alegremente através deles. Ele suportou a cruz pela alegria posta diante dele; Ele previu que iria ressuscitar, e ressuscitar rapidamente, ao terceiro dia. Ele logo será glorificado (João 13.32). A recompensa não só é certa, mas está muito próxima.

(2).  Para encorajar os discípulos e confortá-los, pois ficariam chocados e grandemente aterrorizados pelos sofrimentos dele.

(3). Para nos guiar, sob todos os sofrimentos deste tempo presente, mantendo uma perspectiva confiante da glória a ser revelada, olhando para as coisas invisíveis, que são eternas. Isto permitirá que chamemos as aflições atuais de moderadas, e apenas momentâneas.