GESTÃO E CARREIRA

COMUNICAÇÃO NA NOVA ERA: FALA QUE EU NÃO TE ESCUTO

Comunicação na nova era - fala que eu não te escuto

Retirada do livro “Casa das estrelas: o universo contado pelas crianças”, de Javier Naranjo, obra que surpreendeu o mundo ao se tornar o maior sucesso da Feira Internacional do Livro de Bogotá em abril de 2013, essa frase esconde atrás de si uma grande verdade, o egoísmo latente de nossa comunicação.

Em “O Gene Egoísta”, Richard Dawkins, etólogo, biólogo evolutivo e escritor britânico, diz:

Um indivíduo se comunica com outro quando há uma influência no comportamento ou no estado de seu sistema nervoso.

Os exemplos de comunicação no mundo animal são numerosos: o canto das aves; o balançar da cauda e eriçar dos pelos em cães; o arreganhar dos dentes nos chimpanzés.

Os pintos, por exemplo, influenciam o comportamento de suas mães soltando pios agudos e penetrantes quando estão perdidos ou com frio. Isto geralmente tem o efeito imediato de chamar a mãe, a qual conduz o pinto de volta à ninhada. Poder-se-ia dizer que este comportamento desenvolveu-se para o benefício mútuo, no sentido de que a seleção natural favoreceu os filhotes que piam quando estão perdidos, e também as mães que respondem adequadamente ao pio.

No humano, esse sistema se dá pela linguagem e pelos gestos.

Segundo a analogia de Dawkins, nossa linguagem e gestos deveriam ter a função de influenciar o comportamento de outro indivíduo.

Porém, não é o que temos visto com frequência.

Cada vez mais pessoas reclamam de reuniões chatas e sem objetivo, apresentações entediantes, em que são perdidas horas e horas com comunicadores que falam de interesses próprios, de valores, missão, clientes, serviços e produtos maravilhosos. O modelo “eu falo e você me escuta” gera desinteresse e tédio e, de forma alguma, influencia o comportamento do ouvinte. Se não influencia, podemos entender que não existe comunicação?

Estamos tateando um momento novo, obscuro, imprevisível, uma nova geração de indivíduos com novos hábitos e uma nova forma de se comunicar.

A criança dessa geração já nasce em meio a controles remotos, milhares de canais na televisão, informação disponível em diferentes dispositivos, em todos os idiomas. A música, a dança, a arte, os games são parte dos exercícios escolares e as redes sociais e mensagens de texto representam amigos conectados 24 horas por dia.  

Surge um indivíduo mais crítico, mais contestador.

Pais e professores começam a enfrentar uma mudança de papéis, uma vez que já não são mais os únicos detentores da informação.

“Isso é assim porque é assim” não funciona com a nova geração. Tudo deve ter uma razão de existir, tudo tem uma explicação lógica. Tudo tem que ser comprovado. Não sabe? Procura no Google.

Na nova geração, não existe comunicação sem troca. O mundo digital nos abre a porta da revolução cognitiva, onde o repertório, ou seja, a bagagem de experiências de cada indivíduo deve ser levada em consideração.

Termos como colaborativoconexão e rede nunca estiveram tão em alta. E não tem como ser colaborativo sem prestar atenção no outro, sem construir junto, sem tratar cada ato de comunicar-se como único e sob medida para cada indivíduo, para cada situação.

Em seu livro, “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, um dos maiores best-sellers do mundo desde 1937, Dale Carnegie dizia:

Ouvir é uma arte, uma habilidade e uma disciplina e, tal como outras habilidades, exige autocontrole. Você precisa aprender a ignorar suas necessidades e concentrar a atenção na pessoa que está falando. Escutar se transforma em ouvir apenas quando você dá atenção e acompanha de perto aquilo que está sendo dito.

Este é um dos fatos mais básicos da psicologia humana. Ficamos lisonjeados diante da atenção de outras pessoas. Isso nos faz sentir especiais. Queremos estar perto de pessoas que demonstram interesse por nós. Queremos mantê-las por perto. Nossa tendência é retribuir seu interesse mostrando interesse por elas.

Setenta e seis anos depois, ainda não sabemos ouvir. Por isso, temos aqui um dos desafios mais interessantes e motivadores da nossa era. A evidência clara que o interesse e a motivação do ouvinte são tarefas do comunicador.

Muitas vezes pensa-se que, para gerar interesse no ato de comunicar uma ideia, basta usar vídeos, imagens, novas tecnologias. As pessoas gastam um tempo enorme com seus PowerPoints, Prezis e keynotes, porém, nada disso irá provocar mudança de comportamento no outro se não gerar comunicação efetiva.

Se o novo indivíduo é colaborativo, é impossível não considerar sua participação na construção da comunicação. Aguçar a percepção e ouvir mais se tornam, então, as principais ferramentas dessa construção. As tecnologias ajudam; porém, são apenas alegorias que devem ser utilizadas para reforçar a troca de experiências.

Um exemplo:

Quando um vendedor expõe uma quantidade enorme de produtos e serviços utilizando as tecnologias mais modernas, com milhões de detalhes “super” importantes, gera uma angústia terrível no cliente, que não consegue nem solucionar o seu problema, nem guardar as informações recebidas.

Para provocar mudança de comportamento, ou seja, fazer com que o cliente queira comprar o produto oferecido, a comunicação deve ser construída em conjunto.

Primeiro, o comunicador ouve o cliente, convida-o a expor seus conflitos e necessidades e, em troca, recebe um cenário muito mais preciso do problema a ser resolvido. Após perceber esse cenário, ele tem condições de trazer uma solução objetiva e clara, direto ao ponto, sem precisar expor informações desnecessárias. O resultado é muito mais interessante, tanto para o vendedor, que não precisa ficar horas falando, quanto para o cliente, que fica satisfeito ao perceber que encontrou uma solução para resolver seu problema.

Não há mais espaço para uma comunicação em que há um indivíduo falando e outro ouvindo. Temos que pensar em um indivíduo dividindo seu conhecimento, baseado em percepções construídas em conjunto com o ouvinte.

Não estamos mais falando de reuniões cujo objetivo é ver quem tem razão. Estamos falando de reuniões cuja solução de um determinado assunto é o foco e os participantes são peças fundamentais para dividir conhecimento e chegar à solução.

Na nova era da comunicação não há mais espaço para a verdade absoluta. As experiências e repertório de cada indivíduo são levados em consideração, bem como suas diferentes percepções sobre um mesmo assunto. A união dessas percepções dá origem a novas ideias, que são discutidas e encontradas ao longo da construção da comunicação. Não é mais a sua ideia ou a minha ideia. É uma nova ideia que surgiu da junção de duas ou mais ideias.

Dessa forma, é possível criar uma identificação com o ouvinte, fazê-lo perceber que o seu momento está sendo valorizado. Que o assunto é ele e não o ego do comunicador.

Usar o egoísmo, ou seja, o interesse do público na construção da comunicação, pode nos ajudar, enfim, a influenciar seu comportamento.

JOYCE BAENA – é sócia-diretora da La Gracia Design, graduada em Comunicação Social pela PUC-SP e desde 2008 é jurada do Festival Universitário de Comunicação.

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ALTA QUILOMETRAGEM

Em 11 anos, o Brasil terá mais idosos do que jovens. Ao mesmo tempo que preocupa, o envelhecimento da população pode ser um ótimo negócio.

Alta quilometragem

O Brasil está envelhecendo rápido. Previsões do Instituto Brasileiro ele Geografia e Estatística (IBGE) mostram que até 2030 os idosos chegarão a 41,5 milhões (18%) – jovens de até 14 anos serão 39,2 milhões (17,6%). Isso significa que, em 11 anos, haverá mais pessoas acima de 65 anos do que crianças no país. Além disso, a expectativa de vida seguirá aumentando, chegando a 80 anos nas próximas décadas (hoje é de 76). O fenômeno, apelidado por especialistas como “tsunami prateado”, implicará mudanças profundas na economia, nas políticas públicas, na assistência social, no mercado de trabalho, na Previdência e, claro, nos negócios.

Se por um lado esse mar de grisalhos impõe desafios, por outro gera oportunidades. Embora não existam pesquisas mensurando a capacidade exata de consumo desse pessoal, os números dão pistas do potencial. Um levantamento da Quorum, consultoria especializada em hábitos de consumo da população mais velha, estima que os clientes mais maduros movimentem 12,4 bilhões de reais ao ano só no Brasil. Globalmente, as cifras são ainda mais impressionantes. Segundo o relatório Consumer Generations, divulgado pela Tetra Pak em 2017, o poder de compra dessa geração será de 20 trilhões de dólares até 2020. As perspectivas são tão positivas que a Euromonitor International, empresa global de pesquisa de mercado, classificou produtos voltados para idosos como a principal tendência para 2019.

Empreendedores brasileiros estão começando a sacar isso. Após conduzirem um levantamento no ano passado, a Hype60+, consultoria de marketing especializada no consumidor sênior, e a Pipe.Social, vitrine de negócios de impacto social, notaram que o movimento é bem recente. Ao mapear 221 iniciativas com soluções para o envelhecimento, a conclusão foi de que os negócios do setor ainda engatinham: 73% possuem menos de cinco anos e 40% ainda nem sequer têm faturamento. “Tudo nessa área é muito embrionário. Empresas e investidores atinaram agora para esse mercado”, diz Layla Vallias, co­fundadora da Hype60+.

Embora existam negócios voltados para saúde, bem-estar, segurança, autonomia, moradia, geração de renda e lazer, as propostas mais bem­ sucedidas, por enquanto, vêm da área de tecnologia – uma tendência que se observa não só por aqui, mas ao redor do mundo também.

Que o diga o robô americano Elliq, desenvolvido para atuar como companheiro, assistente e cuidador de idosos. Recém – lançado nos Estados Unidos, esgotou rapidamente por fazer de tudo um pouco: cria lembretes, responde a perguntas, envia mensagens, atente telefone, toca música e exibe vídeos.

No Brasil, as inovações são menos audaciosas e, segundo especialistas, ainda se limitam a coisas mais básicas, com sensores de mobilidade, que ajudam a subir escadas e evitam quedas no banheiro, por exemplo.

Como o mercado é incipiente, quem deseja atuar nele precisa ser resiliente e ter perspicácia para fazer a leitura de dados ainda pouco consolidados. A maior dificuldade é atender a diversidade desse público, que possui realidades e necessidades bem diferentes, sobretudo de renda e capacidade física e mental. “Ao mesmo tempo que é complicado, ser pioneiro numa área onde falta praticamente tudo é também muito promissor”, diz Layla, da Hype60+.

Alta quilometragem. 2

ONDE HÁ DEMANDA

Com sessentões, setentões e oitentões trocando remédios e hospitais por diversão e bem-estar, além dos empreendedores, ganham relevância diversos profissionais. Vanessa Cepellos, professora de gestão de pessoas da Fundação Getúlio Vargas, diz que serão altamente valorizados psicólogos, geriatras, gerontólogos, personal trainers para a terceira idade, fisioterapeutas, agentes de turismo e até especialistas em aconselhamento para aposentadoria. “Haverá demanda na área da saúde e em setores como alimentação, estética, finanças, moradia, entretenimento e tecnologia. “Mas, a despeito de todo otimismo, é preciso colocar à mesa alguns problemas incômodos. Dados mostram que idosos brasileiros são, de modo geral, pobres. A parcela de grisalhos que desfruta de uma condição financeira confortável é pequena – a maioria dos aposentados do INSS (72%) recebe apenas um salário mínimo. Ou seja, a renda necessária para que essa população consuma e usufrua de tantos produtos esbarra em duas questões importantes: a atual reforma da Previdência, que corta na carne dos mais desfavorecidos, e o preconceito do mercado de trabalho, que exclui trabalhadores com rugas e cabelos brancos.

Foi pensando em reverter essa situação que o engenheiro de software Mórris Litvak, de 36 anos, criou a Maturi Jobs, plataforma de empregos para pessoas com mais de 50 anos. A ideia dele é justamente conectar essa mão de obra com empresas interessadas. Desde 2017, a startup já publicou cerca de 1.000 vagas em 750 empresas. Ao todo, 40.000 pessoas se candidataram e 850 foram contratadas. “O preconceito etário ainda faz parte do cenário brasileiro, o que é um equívoco. Cerca de 70% de nossos 85.000 inscritos têm nível superior e 20% tem MBA, por exemplo,” afirma o empreendedor.

Na visão dele, empregar essa fatia da população é interessante por vários aspectos: redução de gastos do governo com saúde, incentivo ao consumo, aumento da autoestima dessa população e ganhos macroeconômicos. Para ter noção, um estudo da consultoria PwC em parceria com a FGV mostrou que o Brasil aumentaria seu PIB em 18,2 bilhões de reais por ano se elevasse para cerca de 60% o nível de empregabilidade de pessoas acima de 50 anos (em 2015, esse índice estava em 26%). “Profissionais com bagagem e experiência na tomada de decisões só trazem ganhos para as companhias”, afirma João Lins, professor na FGV. Resta saber se o mercado, além de vender, também está disposto a trazer os idosos para dentro de suas operações.

Alta quilometragem. 3

APOSTA

Oito setores promissores e os profissionais mais cobiçados em cada um deles.

TURISMO

Planejadores voltados para a criação de roteiros de viagens para idosos e guias para acompanhar esse tipo de grupo.

BELEZA

Engenheiros químicos capazes de desenvolver itens especiais que atendam às necessidades de pele de pessoas com mais de 60 anos; vendedores especializados em atender esse público.

ALIMENTAÇÃO

Nutricionistas e engenheiros de alimentos capazes de criar produtos para idosos e dietas adequadas à faixa etária.

SAÚDE

Enfermeiros, cuidadores, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais e médicos que façam diagnóstico, prevenção e acompanhamento de idosos.

MOBILIDADE

Arquitetos, urbanistas e engenheiros que sejam especializados em planejar espaços que facilitem a locomoção e a acessibilidade desse pessoal em ruas, edifícios e espaços públicos.

TECNOLOGIA

Desenvolvedores e programadores, para sustentar soluções inovadoras que minimizem as agruras do envelhecimento.

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Marqueteiros, jornalistas e social media, gente com habilidade para analisar o comportamento e os novos hábitos de consumo dessa população.

EDUCAÇÃO

Professores, sobretudo de idiomas e informática. há mais de 9 milhões de brasileiros acima de 55 anos no Facebook: 50,82% deles têm de 61 a 70 anos. o interesse em aprender e o tempo disponível levam os mais maduros a procurar cursos.

FONTE: Especialistas FGV, PwC e HYPER60+

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A INOVAÇÃO QUE VEM DE PARCEIROS

Em tempos de dificuldade crescente para inovar a portas fechadas, grandes empresas se aproximam de startups para buscar soluções para seus problemas, gerar novos negócios e transformar a cultura interna.

A inovação que vem dos parceiros

A lentidão da justiça brasileira, cujo excesso de burocracia costuma retardar a conclusão dos processos, é uma velha conhecida das empresas. O setor jurídico do banco Itaú, no entanto, está cada vez menos preocupado com esse problema. Isso porque a área ganhou no ano passado um reforço tecnológico: uma parceria com a startup Mediação Online levou as demandas judiciais a um ambiente integralmente digital, facilitando a resolução de casos que envolvam pessoas físicas e empresas. O banco passou a usar uma plataforma da Mediação Online para resolver pendências financeiras dos clientes. Após um período de avaliação de cerca de um ano, com mais de 700 mediações, o Itaú fechou uma parceria com a startup para a gestão de 5.000 casos por mês. O banco avalia que, para cada real investido na parceria, já teve um retorno de 103 reais.

O aumento da eficiência na área jurídica é apenas um dos resultados obtidos pelo banco desde a criação do centro de empreendedorismo tecnológico Cubo Itaú em 2015. Instalado em São Paulo, o prédio abriga mais de 300 pequenas empresas e serve de espaço para coworking e geração de negócios com grandes corporações que buscam inovação. “Não há receita de bolo para a transformação digital. As startups são ferramentas para facilitar esse processo”, diz Renata Zanuto, executiva responsável pelo relacionamento com as startups do Cubo. Em três anos, o Itaú já realizou mais de 70 projetos com startups residentes no cubo. “Grande parte delas não é ligada à área financeira, mas impacta na transformação de processos internos do banco”, afirma Reynaldo Gama, responsável por fomentar os negócios entre grandes empresas e as startups do Cubo.

O que o Itaú está colocando em prática é o que se chama de inovação aberta, um conceito formulado no início dos anos 2000 pelo americano Henry Chesbrough, professor na Universidade da Califórnia. A expressão se refere à disposição de uma empresa em aceitar cooperação externa, seja de startups, seja de instituições de ensino, seja de governos, para desenvolver novas tecnologias em produtos e processos. Foi o caso do revolucionário iPod, lançado pela Apple em 2001, mas com parte de sua tecnologia desenvolvida pela startup americana PortalPlayer. Hoje, a ideia de inovação aberta passa por uma ampliação: engloba o corporate venture capital – prática mais ligada a investimentos de grandes companhias em startups ou de criação de uma startup interna. Mais recentemente, surgiu o conceito de corporate – startup engagement, algo que vai além da criação de novos negócios. “As grandes empresas querem trabalhar em diversas modalidades com as startups, e não necessariamente ser donas delas”, afirma Bruno Rondani, presidente da 100OpenStartups, uma plataforma que conecta grandes organizações às pequenas inovadoras. “A ideia é unir para criar mais valor”.

A contratação de serviços de startups é apenas uma das possibilidades de parcerias com grandes empresas. A indústria química Basf, por exemplo, aposta na estratégia de aceleração. Em uma parceria com a aceleradora ACE, a empresa alemã criou o programa AgroStart e, por meio dele, investiu em mais de dez startups, trazendo a inovação para dentro de casa. “A iniciativa é voltada para melhorar, de uma forma digital, a eficácia da aplicação de agro- defensivos e as tecnologias de análise de solo”, afirma Manfredo Rübens, presidente da Basf para a América do Sul. Hoje, por exemplo, a empresa usa drones para identificar situações de risco em lavouras. Após a análise, o aparelho transmite dados a uma equipe da Basf, que envia recomendações para que o agricultor resolva o problema de forma eficiente.

A Basf está satisfeita com os resultados que vem obtendo com a inovação aberta. E quer mais. Há cerca de duas semanas, inaugurou em São Paulo um centro colaborativo de experiências científicas digitais, batizado de Onono. “É um lugar onde confrontamos clientes e funcionários com as novas tecnologias e a digitalização”. diz Rübens. Ele acredita que o Brasil tenha um ambiente propício para transformações na cultura da empresa. “Já trabalhei na Alemanha, nos Estados Unidos e no Brasil. Por aqui, as mudanças são muito mais reconhecidas como oportunidades e menos como ameaças aos funcionários do que em outras regiões do mundo”.

Essas transformações, claro, acabam afetando os clientes finais em sua relação com a tecnologia. De olho na evolução das formas de pagamento, a empresa de serviços financeiros Visa fechou uma parceria, no início de abril, com a empresa de entregas Rappi na terra natal da startup: a Colômbia. Juntas, elas vão lançar um cartão de débito. A ideia é substituir o dinheiro vivo em transações pequenas. A Visa também tem centros de inovação espalhados pelo mundo – um deles em São Paulo -, além de um programa de aceleração de startups desde 2017. De lá para cá, mais de 50 empresas de inovação receberam investimentos. “As parcerias quebram o mito de que os bancos são rivais das fintechs”, diz Percival Jatobá, vice-presidente de produtos da Visa. “O envolvimento com startups nos permite também estabelecer nossa marca no ecossistema, além de sermos instigados por seus modelos de pensamento”.

Não são apenas as startups que enriquecem o ecossistema da inovação. Na indústria de alimentos BRF, a experiência positiva com pequenas empresas levou a corporação a ficar ainda mais receptiva às ideias externas. Depois de criar o programa b.Connect em 2016, para se aproximar das startups, a BRF aprimorou a iniciativa e lançou, em fevereiro deste ano, o brfHU, que reúne novos parceiros. “Entendemos que havíamos deixado de fora uma parte relevante do modelo de conexão: instituições de ensino superior, de ensino técnico e empresas de tecnologia em geral”, diz Sérgio Pinto, gerente executivo de inovação da BRF. “Colocando todos os parceiros em uma única avenida, o diálogo fica mais fácil”. No novo programa, a BRF lançou um site onde publica desafios em áreas diversas, como pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e vendas. “Há muitas ações bacanas na academia e no mercado. O que faltava era conexão”, diz Pinto. Para a BRF e outras empresas que perceberam os benefícios da inovação aberta, não falta mais.

A inovação que vem dos parceiros. 2

ABERTAS PARA APRENDER – E FAZER NEGÓCIOS

Algumas formas de cooperação entre grandes empresas e startups

 RECONHECIMENTO

Para construir uma reputação de marca inovadora, a empresa pode promover competições de inovação, oferecer mentorias para startups ou compartilhar espaços de trabalho.

QUEM FAZ: O Itaú mantém o Cubo, espaço que abriga startups. Elas têm acesso livre para eventos promovidos no local, e o banco pode fazer parcerias com fornecedoras mais inovadoras.

COCRIAÇÃO

Para resolver problemas de clientes ou ter parceiros inovadores, as empresas podem atrair startups e manter rotinas de exposição a alguns de seus desafios.

QUEM FAZ: a Visa passou a receber startups e clientes para discutir inovação. Assim ajudou por exemplo, o Bradesco a criar um atendimento automático em rede social.

ACELERAÇÃO

Em parceria com aceleradoras de startups, a empresa pode lançar seu próprio programa para ajudar as novatas a crescer, com foco em temas que considera estratégicos.

QUEM FAZ: a empresa química Basf lançou em 2018, o programa AgroStart e, desde então, acelerou dez startups. Os novos serviços ajudam os produtores rurais a detectar problemas nas lavouras.

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VOCÊ SABE O QUE É RESILIÊNCIA?

Businessman in crisis

Do universo da física, o conceito de resiliência migrou para o cotidiano das empresas e tornou-se uma competência cada vez mais valorizada e requerida pelas empresas, que buscam profissionais com capacidade de resolver problemas e suportar reveses.

Segundo Emerson Weslei Dias, coach e consultor de carreira, ser resiliente significa que, mesmo diante de adversidades, é possível lidar com os próprios problemas, encontrar alternativas e enxergar oportunidades para alcançar o seu propósito. As empresas buscam profissionais com essa característica porque acreditam que eles vão conseguir, mesmo passando por dificuldades, superá-las com alguma facilidade. Além disso, pessoas resilientes não vão transpor pro ambiente o que sentiram de negativo, porque já absorveram e já trabalharam internamente os problemas, solucionando-os.

Como desenvolver essa habilidade? O primeiro passo é tentar se conhecer melhor. Não existe a possibilidade de mudarmos como a gente reage perante determinada situação se, em primeiro lugar, não soubermos como reagimos. Portanto, a sugestão para o desenvolvimento dessa habilidade é passar por um processo de autoconhecimento.

Para atingir esse objetivo, vale a pena investir em um programa de coaching. Quem passa por essa experiência ganha vantagens em situações como dinâmicas de grupo e painéis de negócios da seleção. O candidato adquire maior capacidade de adaptação, consegue identificar suas debilidades e tem a possibilidade de tentar se fortalecer nesses pontos.

A seguir, o especialista lista algumas atitudes que podem ser praticadas no dia a dia.

ENCARE MUDANÇAS COMO OPORTUNIDADES
Aceite que a mudança é uma oportunidade de crescimento e de melhoria. Não se faça de vítima. Ainda que a situação seja complicada, é possível aproveitar o momento para amadurecer de maneira muito mais rápida.

TENHA AUTOCONFIANÇA
Esse comportamento está relacionado à segurança para enfrentar diversas situações. Acredite que você é capaz de superar os desafios.

SAIA DA ZONA DE CONFORTO
Evite o comodismo intencionalmente através de experiências que promovam novas possibilidades em sua vida. Desafie a si mesmo. Essa prática permitirá que você pense diferente e tenha novas crenças a respeito daquilo que se deseja.

OUÇA A OPINIÃO DOS OUTROS
Saber ouvir opiniões diferentes e aceitar críticas é outro ponto que ajuda a fortalecer sua resiliência.

SEJA FLEXÍVEL
Ter flexibilidade é a ser capaz de se adaptar. Quando não conseguir, tente identificar quais são seus limites e o que pode fazer para ultrapassá-los.

LISTE AS COISAS QUE LHE DÃO ÂNIMO
Pense em todas as coisas que mais gosta de fazer, como assistir um filme, praticar um esporte ou frequentar determinado lugar. Tenha essa lista sempre à mão e assim será mais fácil saber o que fazer quando se sentir desmotivado.

CULTIVE BOAS RELAÇÕES
Mantenha relacionamentos com familiares, amigos e colegas de trabalho que sejam significativos pra você. Conversar com pessoas que gosta e que se sente à vontade para falar sobre suas dificuldades promove bem-estar e saúde psicofísica.

OUTROS OLHARES

DEPENDÊNCIA TECNOLÓGICA

Expansão indiscriminada da Internet, em graus mais contundentes, pode provocar uma espécie de vício aos usuários, desde em jogos eletrônicos em rede até em sexo virtual.



A expansão em larga escala da Internet, no Brasil, é uma faceta relativamente recente. Apenas em 1995 esse modelo tecnológico tornou-se uma realidade nos domicílios brasileiros (ainda que circunscrito, inicialmente, em lares de famílias com maior poder aquisitivo), tendo em vista que, anteriormente, o seu acesso era restrito a centros acadêmicos.

Indiscutivelmente, o usufruto da Internet, dos jogos eletrônicos e do celular, traduzidos pela popularização da cibernética, modificou substancialmente o processo de comunicação, diversão e trabalho. Tornou-se comum, exemplificando de forma breve, a utilização desses recursos de forma simultânea, ou seja, independentemente da necessidade de se ter um periférico eletrônico específico. É possível, enquanto se navega na Internet, jogar com os amigos e conversar com outras pessoas por programas de chat (Skype, que é equivalente ao uso do celular, um recurso de comunicação, porém, sendo possível ver a outra pessoa, caso ela tenha uma webcam). Esta é apenas uma das facilidades que os recursos cibernéticos propiciaram à população, que acabaram por revolucionar a maneira de experienciar o mundo.

As modificações descritas anteriormente não ficaram circunscritas apenas às residências, elas foram disseminadas a outros ambientes, sendo inseridas também no âmbito organizacional. Carlotto (2011) comenta que é visível que as organizações têm incorporado os modelos de interações virtuais, o que pode ser traduzido por novos processos de comunicação intermediados por vídeo ­ conferência, telefone ou e-mail. Desta forma, é possível questionar: a tecnologia interfere na vida dos sujeitos? Apesar da possível obviedade da resposta, Carlotto opta por afirmar que o mais relevante, antes de buscarmos este posicionamento, é apontá-la como sendo neutra. O que se deve levar em consideração é o modo como o sujeito interpreta (aspecto cognitivo) e usa (aspecto comportamental) esta tecnologia.

Estes dois fatores, em sintonia, podem levar o indivíduo ao estado patológico ou saudável, neste íntimo relacionamento com os jogos eletrônicos, a Internet e o celular.

USOS PROBLEMÁTICOS

O uso problemático da Internet, que pode, em nível mais grave, desenvolver-se para uma dependência tecnológica, possui disseminações relevantes, desde o uso de jogos eletrônicos em rede até a dependência de sexo virtual e a pornografia.

Apesar de a pornografia ser antiga na história da civilização, apenas nas duas últimas décadas estudos foram desenvolvidos sobre o acontecimento restrito ao ciberespaço. Desta forma, contemporaneamente, considera-se, pela literatura científica, a existência de um novo tipo de interação sexual, agora, em caráter virtual.

Este novo comportamento on­line obteve amplo êxito na avaliação dos seus usuários, devido às inúmeras vantagens do seu usufruto: não há a necessidade da presença física do parceiro ou da parceira para haver interação sexual; o anonimato (o que pode se tornar uma fonte de problemas judiciais, tendo em vista a possibilidade de fuga de crimes cibernéticos, como a pedofilia); a busca imediata pelo prazer, sem a necessidade do deslocamento do internauta para um local de estrutura física real (motel, apartamento, boate etc); a existência de um mercado ilimitado para essa prática; prevenção do medo da rejeição (podendo ser considerado, em alguns casos, uma estratégia compensatória do usuário, como os pacientes com transtorno de ansiedade social); e, por fim, um espaço seguro para a experimentação entre a fantasia e o mundo off-line (termo em inglês que equivale a “estar desconectado da Internet”).

Ressalta-se que há diferenças entre a dependência de sexo virtual (tendo como seus principais sintomas a obsessão e a compulsão pelo uso da pornografia na Internet, agressividade e isolamento social) em detrimento de um viés caracterizado pelo uso recreativo de tal artefato tecnológico, que não é considerado patológico (nesse sentido o usuário tem total controle do seu comportamento e cognições, assim como não há o envolvimento com atividades ilegais na rede).

Delmonico e Griffin (2011) sugerem que este último grupo (usuários com uso saudável), que não revela problemas em seu comportamento on-line, perfaz 80% dos internautas que utilizam recursos pornográficos na Internet, sendo um número visivelmente superior aos 20% dos sujeitos que possam estar inclusos no grupo de uso desadaptativo desse recurso virtual. Um estudo conduzido por Grov et ai. (2011) revela vantagens comportamentais dos internautas de uso saudável, sendo uma delas a melhoria na comunicação sexual em seus relacionamentos.

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SOLIDÃO PROFISSIONAL

A solidão profissional é o preço que se paga pelo desenvolvimento da carreira, mas também o resultado pela forma como nos relacionamos com as pessoas no ambiente corporativo e pode ser um desastre na trajetória profissional.

Solidão profissional

Para o professor Luciano Salamacha, da Fundação Getúlio Vargas, “a relação dentro de uma empresa faz com que a troca de experiências com vários profissionais, da mesma área ou setores coligados, ajude no crescimento profissional e pessoal e nas tomadas de decisões mas, principalmente no aumento de conhecimento na própria área de atuação. É o principal pilar do crescimento numa empresa”.

Pessoas do mesmo nível hierárquico dividem dúvidas, angústias e insatisfações, além de receber ou dar conselhos sobre o trabalho mas, à medida que um profissional alcança postos de chefia ou liderança, o seu círculo de relacionamento muda.

O número de pessoas com quem se pode ter o feedback é menor. Quanto mais promoções o profissional recebe menor é o número de pessoas que estarão no mesmo nível na empresa e como gestor não pode dividir certas decisões ou acontecimentos com todos.

Salamacha alerta que quanto mais alto for o cargo exercido na estrutura organizacional maior é chance de se sentir solitário, por isso, esse fator acomete mais profissionais de cargos mais altos como presidência, CEO. A solidão profissional cresce na mesma proporção em que aumenta o poder de decisão na empresa e uma forma de combater esse efeito, existe hoje dentro das corporações o Mentor, uma das atribuições do professor Salamacha. O mentor é um consultor externo que pode com isenção, dar conselhos aos profissionais de cargos mais altos numa companhia.

O professor também afirma que pessoas com dificuldade em se relacionar com os colegas no trabalho também podem sofrer os efeitos da solidão profissional. Pessoas extremamente fechadas, às vezes, são mal compreendidas e até excluídas pelos grupos. Pessoas que trabalham sozinhas em home office também podem sofrer de solidão profissional e acabam se desestimulando, perdem a graça em trabalhar, mesmo com tantas vantagens que pode trazer esse tipo de atividade, cada vez mais comum nas grandes cidades com prestadores de serviços e profissionais autônomos.

Salamacha alerta para esse fenômeno que pode influenciar a performance no trabalho. O professor de gestão de empresas da FGV, especialista em carreira diz que pessoas que se sentem sozinhas passam a ficar inseguras por falta de referência, de informação. A insegurança, por sua vez, afeta muitas vezes o desempenho em tomadas de decisões simples.

O professor, que integra conselhos de administração em grandes empresas diz que já assistiu muitos gestores errar ao terem que decidir pequenas questões, mas diante de um impasse mais polêmico, acabam tomando medidas mais duras.

Salamacha afirma que no mundo corporativo, muitos bons profissionais acabam se perdendo nos melhores momentos de suas carreiras porque não reconheceram que necessitavam de ajuda e aconselha: “reveja suas relações, perceba se sente só e infeliz, tome uma atitude mais saudável para sua vida profissional e tenha certeza que terá mais sucesso”.

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LIDERANÇA MEDIADORA

Liderança mediadora: uma nova filosofia de trabalho

Liderança mediadora

As pessoas passam a maior parte de sua vida produtiva dentro das organizações e durante esse período são estimuladas a buscar altos índices ou padrões de desempenho profissional. Se o entendimento de que a exposição a uma situação-problema é parte fundamental para o desenvolvimento do ser humano, pode-se afirmar que é no ambiente organizacional que acontece o maior salto no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas, pois é nele que elas se submetem, quase que diariamente, a situações que mobilizam conhecimentos e habilidades para atingir objetivos pessoais, coletivos e, principalmente, profissionais. Nesse sentido, a educação corporativa e a formação no ambiente de trabalho aparecem hoje como questões fundamentais para o sucesso de organizações de alto desempenho.

Além dos múltiplos fatores que podem afetar o resultado do processo de aprendizagem nas organizações, tais como, nível de escolaridade, competências e habilidades necessárias para o desempenho da função, potencial de aprendizagem do colaborador ou as condições que tornam o ambiente organizacional favorável à aprendizagem, é importante enfatizar o papel do líder ou gestor que se interpõe entre um conjunto de conhecimentos, habilidades ou um know-how e o colaborador, com o objetivo de promover sua aprendizagem.

De acordo com a Bersin by Deloitte, uma subsidiária da Deloitte que oferece pesquisa e estratégias para desenvolvimento de pessoas destinadas a ajudar os líderes a impulsionar o desempenho de seus negócios, os maiores desafios para o RH das empresas são: Gestão de Talentos (atrair, recrutar, desenvolver e reter); Engajamento da Força de Trabalho e Desenvolvimento da Liderança. Suas pesquisas apontam que mais de 60% dos executivos citam “gaps” de liderança como o principal desafio de negócios:

Desafios comuns se tratando de lideranças

  • 83% das empresas alegam estar preocupadas com seu processo de desenvolvimento de líderes;
  • Até 2020 a geração do milênio deve chegar a 75% da força global de trabalho;
  • Apenas 8% das empresas têm programas consistentes para desenvolver competências de liderança voltadas à geração do milênio.

A multiplicidade de situações que ocorrem simultaneamente nas empresas acaba exigindo do líder um conjunto de competências que necessitam estar afinadas tanto com a identidade da organização, com as exigências do mercado e da sociedade contemporânea, quanto com o relacionamento interpessoal e desenvolvimento profissional de seus colaboradores.

Para Erickson, os líderes devem ter capacidade de reunir e gerir diversidade, capacidade para promover e gerir um ambiente colaborativo, capacidade de criar condições no ambiente que deem significado ao trabalho (orgulho da empresa) e capacidade de fazer perguntas.

Nesse contexto, a Liderança Mediadora surge como uma importante contribuição ao conceito de liderança, pois, por meio de intervenções intencionais e planejadas, o líder transforma o ambiente de trabalho em uma organização que continuamente aprende e evolui. Estamos, portanto, falando do potencial de mediação do líder e os possíveis efeitos desse potencial sobre processos de aprendizagem dentro da organização.

FUNDAMENTOS PARA A LIDERANÇA MEDIADORA

A Liderança Mediadora traz uma série de benefícios para líderes e suas equipes, pois desperta a motivação intrínseca, eleva a autoestima, o sentimento de competência e a capacidade analítica, estimulando o pensamento reflexivo para a tomada de decisões, resultando em soluções criativas e inovadoras.

Essa abordagem está baseada nos princípios da teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural (MCE) e na Experiência de Aprendizagem Mediada (EAM) de Reuven Feuerstein3, que objetivam ampliar o nível de concentração e abstração, promover a flexibilidade do pensamento, incentivar o controle da impulsividade e desenvolver métodos para busca e resolução de problemas, produzindo mudanças significativas e duradouras nas pessoas e no ambiente organizacional.

A teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural (MCE) contribui para o líder adquirir o preparo necessário para atuar junto a seus funcionários e equipes no aprimoramento dos processos de raciocínio que se constituem no cerne da modificabilidade4 da ação ou prática profissional.

A Experiência da Aprendizagem Mediada (EAM) é um meio de interação em que os estímulos que chegam ao sujeito são transformados por um “agente mediador”. Na empresa, esse agente é o líder. A Liderança Mediadora é o caminho pelo qual os estímulos são transformados pelo líder mediador, guiado por suas experiências profissionais, intuições, emoções e sua cultura. É por meio desse processo de mediação que a estrutura cognitiva do colaborador adquire padrões de comportamento que determinarão sua capacidade de ser modificada. Assim, quanto mais mediação for oferecida, maior será a capacidade de o colaborador ser afetado e se modificar. Portanto, na Liderança Mediadora, o líder se torna responsável por transformar as potencialidades cognitivas de seus colaboradores em habilidades de raciocínio.

Ambas as teorias enfatizam a busca de elevação do potencial de aprendizagem dos liderados, ajudando-os a criar estratégias que favoreçam adaptações às novas e contínuas exigências do mundo do trabalho.

A Liderança Mediadora não pode e nem deve ser confundida ou rotulada como um estilo de liderança. Ela é uma filosofia de vida, de trabalho, baseada na crença de que todo indivíduo pode elevar seu potencial de aprendizagem alcançando níveis cada vez mais altos de eficiência e eficácia.  

Com a Liderança Mediadora, o líder torna-se um profissional com desejo genuíno de promover nos membros de sua equipe a modificabilidade necessária ao contínuo aprendizado, por meio do estabelecimento de rotinas de trabalho que contribuam para o desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. O líder passa a utilizar grande parte do seu tempo e esforço no desenvolvimento de sua equipe, interagindo com a intenção de oferecer orientação, coaching e apoio, compartilhando meios didáticos eficazes e estratégias de mediação para ajudar a materializar, nos colaboradores, o potencial para aprender e pensar de forma autônoma.

O volume de mudanças ou situações-problema ao qual as equipes são expostas, muitas vezes, faz com que as pessoas passem a operar no automático, buscando, na melhor das hipóteses, soluções padronizadas ou cases de “sucesso”, e na pior, soluções por meio do “método” tentativa e erro. Isso, além de elevar o custo das empresas e de atrasar o processo de mudança, eleva o número de retrabalho, gera insegurança e não contribui no desenvolvimento das equipes.

Com a utilização da EAM, o líder cria o hábito na equipe de certificar-se de que todas as informações acerca do problema foram devidamente observadas, incentiva o processo de elaboração de hipóteses na busca de solução para o problema ou desafio e destaca a importância de planejar mentalmente as ações antes de executá-las, fatores determinantes para elaboração de soluções adequadas e definitivas.

Dessa forma, é possível transformar e desenvolver nas equipes habilidades que estimulem o pensamento estratégico e que despertem a motivação intrínseca dos indivíduos, transformando a atitude do funcionário de passivo receptor de informação em ativo gerador de conhecimento.

No artigo “A liderança necessária”, in Reflexões Amana Key – gestão, estratégia e liderança, agosto/2013, Oscar Motomura afirma:

“Queremos protagonistas em nossas organizações. Pessoas engajadas, comprometidas, automotivadas, com elevado senso de responsabilidade. Com espírito de quem é “dono do negócio”. Na realidade, queremos líderes em todos os lugares. Em todos os cargos. Em todas as funções.”

O líder deve indicar caminhos, proporcionar condições suficientes para que os colaboradores possam convergir para os resultados esperados, ser um norteador, enfim, engajar pessoas. Essa caracterização do líder exige discernimento e muitos saberes que devem ser transformados em competências de liderança. Portanto, entender como os componentes envolvidos na solução de um problema ou tomada de decisão: capacidade, necessidade e orientação atuam no sistema de motivação é imprescindível para tornar as pessoas engajadas.

CAPACIDADE

A capacidade é uma habilidade inata que possibilita às pessoas executarem uma tarefa ou que possam desenvolver algo em um determinado nível de complexidade. Diz respeito à estrutura cognitiva, ou seja, todos nascem dotados de capacidade para aprender.  O que acontece, em alguns casos, por exemplo, é a falta de crença na capacidade de aprender que alguns indivíduos apresentam, ou seja, não se sentem capazes de aprender novos conhecimentos e não se desafiam. Isso explica por que temos pessoas passivas nas equipes.

NECESSIDADE

A necessidade é um aspecto psicológico de energia interiorizada e diz respeito ao fator energético da motivação: é o que nos leva a agir para alcançar os objetivos ou metas. A necessidade estimula ou inibe a ação, de acordo com seu grau de intensidade. A necessidade de uma pessoa para solucionar um problema ou tomar uma decisão está intimamente ou diretamente relacionada com o significado que a tarefa tem para ela. Quando o sistema de necessidade atribui o significado no “querer fazer”, gera uma força energética que torna a pessoa interessada.

ORIENTAÇÃO

A orientação é um componente que dirige a ação do mediado, determinado pelo seu conhecimento sobre o assunto, métodos e estratégias para lidar com o problema. Diz respeito ao “como fazer”, é a dimensão na qual o líder orienta a equipe ou o funcionário a encontrar os caminhos, processos e alternativas que buscam o atingimento dos objetivos e metas. É ser orientado ou possuir conhecimento, habilidades e atitude, necessários para o desempenho da função. Neste sentido, é necessário que o líder desenvolva o olhar da equipe para a complexidade dos projetos, ações, processos, canalizando o potencial dos envolvidos de forma que a inteligência do grupo seja maior que a individual.

Em outras palavras, não basta o funcionário ter capacidade, é preciso fazer com que ele acredite que é capaz. Também ter necessidade ou desejo de fazer parte de algo, mas não ter orientação ou competência é apenas motivação, o que não leva para lugar algum. Por fim, ser orientado ou ter competência, mas não ver sentido no que faz, é apenas comprometimento.

Portanto, é preciso desenvolver nos funcionários o sentimento de capacidade, a necessidade ou desejo de fazer parte e a competência no cumprimento da função, pois só assim teremos a certeza de que o funcionário estará engajado. Percebemos engajamento quando vemos brilho nos olhos da equipe, satisfação em realizar o trabalho.

Assim, um líder entende que uma equipe mediada, engajada e aberta à aprendizagem sabe movimentar-se entre o diálogo e a discussão. Discutir ideias traz a diversidade de propostas, de soluções; traz o pensamento divergente, que instiga o aparecimento de outras possibilidades e, por fim, traz o pensamento convergente, que facilita a tomada de decisão.