PSICOLOGIA ANALÍTICA

AFINAL, EXISTE UMA SEXUALIDADE INFANTIL?

Durante longo tempo, ela foi calada. Preconceitos de uma longa história no Ocidente tentaram preservar esse silêncio afirmando o mito da “inocência da criança”.

Afinal, existe uma sexualidade infantil

É intrínseco ao ser humano nascer prematuro. A prematuração lhe é própria, dado o estado de dependência que exige por um longo tempo a presença de um outro que possa lhe oferecer a garantia, tanto de vida biológica como de vida psíquica. É este corpo prematuro que irá carregar as marcas dos seus começos, as marcas do movimento que surge desde o nascimento, passando pelo controle da motricidade, até a aquisição da linguagem. Portanto, é esse corpo que, mesmo nascendo na sua naturalidade, irá inevitável e lentamente imergir na cultura, realizando um percurso que será o palmilhar de sua história – de suas vivências psíquicas.

Na sua impotência, o corpo do recém-nascido recebe as marcas dos estímulos internos e externos que o assaltam e é o lugar onde vêm se inscrever a harmonia e a desarmonia dos ritmos entre o infans e sua mãe, as frustrações e as satisfações das necessidades fundamentais.

Desta maneira, a história singular de cada homem dependerá da existência de um outro humano, ao qual Freud nomeia de “semelhante”, ou seja, um outro humano já submetido à cultura, às leis da interdição do incesto. Portanto, referir-se a um humano é admiti-lo como efeito da relação com um “semelhante”.

Durante longo tempo, a sexualidade infantil foi calada. Preconceitos de uma longa história no Ocidente tentaram preservar esse silêncio afirmando o mito da “inocência da criança”. O não reconhecimento dessa sexualidade desconsiderou que comportamentos que ocorriam na vida adulta encontravam sua real justificativa na sexualidade infantil.

Freud, em 1905, ao estabelecer um elo de semelhança entre as práticas perversas no adulto e os comportamentos na criança, reconheceu haver uma ligação entre esses comportamentos e a existência de uma sexualidade infantil. É inegável que algumas alusões sobre a “vida amorosa da criança” já houvessem sido feitas antes de Freud. No entanto, coube ao criador da psicanálise ter estabelecido o papel que a sexualidade infantil desempenha no desenvolvimento psíquico do ser humano, tornando-se esta uma das primeiras grandes descobertas de Freud.

São as dificuldades ocorridas na infância que irão provocar impedimentos, inibições e sintomas diversos na vida adulta. A reconstituição da sexualidade infantil e de seus traumas poderá ser realizada através do tratamento psicanalítico, podendo promover elaboração, mudança psíquica e ressignificações.

A expressão “sexualidade infantil” passou a ser empregada por Freud em 1917, para designar as atividades ocorridas na primeira infância, na qual a criança busca prazeres no seu próprio corpo. Em sua obra, Três ensaios sobre a teoria da sexualidade, Freud formulou a existência de fases vivenciadas pela criança: a oral, a anal, a genital e a fálica. Entendemos essas fases mais como expressões vivenciais do que acontecimentos ocorridos no interior de uma rígida cronologia que as demarque.

A CRIANÇA E A LIBIDO

Na chamada fase oral é inaugurado o momento em que a criança, sendo separada da mãe pelo corte do cordão umbilical, passa a viver uma relação simbiótica por meio do seio materno. A ligação da criança ao seio materno, ocorrendo em torno da função alimentar, é responsável pelo primeiro estádio da vida afetiva, em que a satisfação deriva de uma atividade que é originalmente ligada à alimentação, mas dela se desliga muito rapidamente, para tornar-se a busca de um prazer independente da função alimentar. Na fase oral, uma das manifestações mais evidentes do componente puramente libidinal se exprime na sucção do polegar da criança, fora das mamadas. Essa fase corresponde, aproximadamente, ao primeiro ano da criança e termina habitualmente com o desmame.

Já a fase anal se instala a partir do controle esfincteriano no ato da defecação. Nesse momento surge na criança o controle que lhe possibilita o prazer de expulsar ou de reter. Esse controle esfincteriano que está sob a dependência da maturação neuromuscular, surge na criança em torno do fim do primeiro ano, ao mesmo tempo em que se esboçam os primeiros passos, portanto, quando o controle esfincteriano e a aquisição da marcha vêm ser investidos de uma significação análoga a de uma independência nascente. Sede de todas as sensações do erotismo anal, a mucosa anorretal representa, nessa fase, a zona erógena provocada pela passagem fecal, encontrando na excreção um estimulante.

Em 1905, Freud, chocando a sociedade da época, dizia “A criança utiliza esta estabilidade erógena retendo as matérias fecais até que o acúmulo das matérias produza contrações musculares violentas, e que, passando pelo esfíncter Anal, elas provoquem sobre a mucosa uma viva excitação.

Podemos supor que a esta sensação dolorosa se acrescente um sentimento de volúpia” (Freud, 1905). Este controle que é aquele que a criança exerce ao mesmo tempo sobre seu próprio corpo e sobre o mundo exterior, se duplica de uma satisfação no plano da sexualidade infantil.

Nesse período, a relação da criança com o objeto é constituída em termos da posse: todo objeto de seu desejo é alguma coisa em relação ao qual ela exerce direitos e todo objeto é assimilável à posse, a mais primitiva: suas matérias fecais. Essa ligação que estrutura sua relação ao objeto, carrega, assim, a marca da ambivalência: a criança pode de um lado, tentar ganhar este objeto para si, dele apropriar-se, ou, para se falar numa linguagem “anal”, retê-lo; ou ela pode, ao contrário, recusar este objeto rejeitando-o, expulsando-o.

Encontramos na componente sádica, cal como ela existe na libido infantil, duas tendências opostas, ambas gratificantes: uma dessas tendências seria destruir o objeto externo; a outra, conservá-lo e exercer sobre ele um controle. Assim, os componentes anais eróticos e sádicos, combinam nas duas fases: a primeira onde o sujeito retém e controla o objeto, a segunda onde ele o expulsa e o destrói.

Já na fase fálica a criança abandona o investimento libidinal da zona anal, em benefício de um novo domínio erógeno que aparece. O abandono ou a solução dos conflitos afetivos centrados sobre a analidade – que na evolução normal, surge em torno de dois anos – é substituído pelas novas preocupações que afirmam o interesse da criança pela zona genital e todas as funções que a ela se ligam. Uma observação sem preconceito permite encontrar essas manifestações em todas as crianças nessa fase.

É também quando a criança entra na fase fálica que a mãe é capaz de nomear para ela a figura do pai, que a criança vai poder viver a dor dessa separação e o reconhecimento da figura paterna. Em Organização genital infantil da libido (1923), Freud lembra que “a característica principal desta organização infantil é o que a diferenciada organização genital definitiva do adulto. Não existe um primado do genital, mas um primado do falo”.

“No decorrer dessas buscas”, nos diz Freud, “a criança chega à descoberta de que o pênis não é um bem comum a todos os seres que se lhe assemelham […]. Sabemos como as crianças reagem às primeiras impressões provocadas pela ausência do pênis. Negam a ausência e, creem ver, apesar de tudo, um membro: lançam um véu sobre a contradição entre observação e preconceito. Achando que ele ainda está pequeno e que crescerá dentro em pouco, chegam lentamente a esta certeza, tendo em seguida sido retirado. A ausência de pênis é concebida como o resultado de uma castração e a criança encontra-se agora no dever de enfrentar a relação da castração com sua própria pessoa (Freud, Organização genital infantil, 1923).

Segundo Freud, o menino, apesar de perceber desde o início as diferenças entre homens e mulheres, não tem a possibilidade de englobar nessa diferença a diversidade relativa aos órgãos genitais, como por exemplo, os testículos.

A ANGÚSTIA DE CASTRAÇÃO

Assim, o menino atribuiria a todos os seres vivos, homens e animais, órgãos genitais iguais aos seus, pondo-se a procurar, mesmo nos objetos inanimados, um membro igual ao seu. Por admitir a existência de um único órgão sexual, o masculino, para ambos os sexos, o menino perceberia a falta de pênis na mulher como o resultado de uma mutilação da qual também se veria ameaçado. Segundo Freud, a mutilação é atribuída pela criança ao pai.

Face a esta ameaça, o menino vivencia a angústia de castração, momento no qual à percepção da falta de pênis na região genital da mulher, conjugam-se advertências proferidas pela mãe ou substitutos, onde o pênis da criança era visado em suas atividades ligadas à masturbação ou à excreção. Ou ainda a falas da mãe referentes aos cuidados e preocupações quanto a supostos perigos aos quais a criança poderia estar exposta: “desça daí senão você se machuca”, “cuidado ao atravessar”, “ponha uma camisa para não se resfriar etc.

Esse conjunto de advertências ganharia significado a posteriori diante de uma ameaça afetiva. E a criança pensa: “era então verdade”. Assim, a visão da ausência do pênis na mulher de um lado, e a evocação auditiva de ditos verbais parentais, de outro, definem as duas condições principais do complexo de castração.

O aspecto essencial da experiência do com­ plexo de Édipo e do complexo de castração consiste no fato de que, pela primeira vez, a criança reconhece, ao preço da angústia, a diferença, anatômica entre os sexos. Até então ela vivia na ilusão da onipotência. Com a experiência da diferença a criança terá de aceitar que o mundo seja composto por homens e mulheres e que o corpo tenha limites.

A CRIANÇA E O MUNDO

Na vida concreta de uma criança, a angústia de castração não se expressa necessariamente tal qual o modelo teórico. Embora a teoria se revele válida, são múltiplas as maneiras como esse processo pode se expressar. É, justamente, em cada situação específica, que a angustia de castração, ao se singularizar, testemunha o complexo de Édipo.

Neste caso, é importante compreendermos que o termo falo não é o análogo do pênis enquanto realidade corporal referida ao sexo masculino. O termo falo representa valores, atributos, cuja característica é a de não pertencerem a um único indivíduo. O falo, no caso, adquire uma significação remetida a uma representação de uma perda narcísica fundamental para ingressar no mundo da Cultura. Enquanto imagem, falo estaria destituído de referência única a um objeto, podendo assim prestar-se a ser uma imagem vazia, susceptível aos vários simbolismos. Falo é um símbolo que traz para a presença valores que substituem o órgão pênis. Simbolizado de diferences representações, falo é, como todo valor, circulável, destacável de cada pessoa. Tal constatação permitiu a Freud conferir ao termo falo o estatuto de um simbolismo universal, simbolismo este garantido pela amplitude da ressignificação. Por possuir essas características, falo é um símbolo que expressa uma forma de interdição.

Justamente, devido a esse mundo de representações, dinamizado pelas significações e ressignificações, foi possível a Freud explicar as dissonâncias existentes entre a anatomia e o mundo das imagens. Portanto, seria um equívoco confundir sexo com sexualidade, pois enquanto aquele (o sexo) está ligado à anatomia, esta (a sexualidade) ocorre basicamente no interstício entre a anatomia e as representações.

Essa simbolização permite ao homem ingressar num universo de imagens. Incansável, Freud revela a importância desse universo imagético na constituição da sexualidade humana, diferenciando-a do que até então era conhecido como sexo.

Dizer, portanto, que uma criança ingressou no mundo da Cultura é ter que se considerar, a partir de uma abordagem psicanalítica, a qualidade e o modo como a criança vivenciou suas relações parentais. São os vestígios deixados por essa relação que irão aparecer na adolescência, determinando na vida adulta as relações com o Outro e, especialmente, com as imagens de autoridade ou as imagens de amor. Da maneira como foi vivido o conflito edipiano, dependerão as possibilidades de o adulto interagir com as imagens que ele forma do mundo.

Valorizado por Freud, esse universo de imagens nos lança, hoje, a novos desafios. Desafios que vêm sendo ressaltados pelo filósofo Jean Baudrillard (1990) quando este estabelece a diferença entre a imagem e o visual. Para Baudrillard, enquanto a imagem se refere a um “existo, estou aqui”, exigindo, portanto, na mesma percepção, um outro, que por sua vez demarca a existência de uma relação estruturante do narcisismo, o visual é definido como uma espécie de “imagem minimal, de definição menor, como a imagem vídeo, imagem tátil”. Acrescenta o autor que o visual distancia-se “da lógica da distinção”, nele inexistindo o “jogo de diferenças”, que segundo Baudrillard (1990) “recorre à diferença sem nela acreditar”. Trata-se, portanto, da indiferença, em que “ser, torna-se uma performance efêmera sem futuro, um maneirismo desencantado num mundo sem maneiras […]”.

Já no terceiro milênio, cabe não perder de vista a dimensão cultural garantidora da vida, sem contudo, negligenciar ou minimizar o que de novo irrompe neste novo século. É inegável o desvanecimento das imagens num mundo onde o excesso de visual, confundindo-se com as imagens, relativiza ou nega a imagem do outro, essencial para a formação e constituição do sujeito. Em face dessa tendência, a psicanálise revela-se, mais uma vez, possuidora de um importante papel social: lançar, não só Freud, mas o mico de Édipo para o terceiro milênio.

OUTROS OLHARES

ORKUT VOLTA COM HELLO

Já disponível no Brasil, nova rede social do pioneiro Orkut Büyükkõkten é lançada na Índia com a ambição de ser uma alternativa à hegemonia do Facebook.

Orkut volta com hello

Com 1,35 bilhão de habitantes, a Índia é um dos mercados mais atraentes para redes sociais. É também o novo alvo do engenheiro de software turco Orkut Büyükkõkten, conhecido como o criador da hoje nostálgica rede que levava seu nome. Há duas semanas, ele inaugurou no país asiático o serviço Hello, sua mais recente criação. Já disponível no Brasil, é uma espécie de herdeira do antigo Orkut.com, responsável por apresentar o potencial das redes sociais para muita gente. especialmente brasileiros e indianos. Enquanto esteve online. entre 2004 e 2014. a rede social chegou a 300 milhões de usuários. Começou como um projeto paralelo de Orkut quando o engenheiro trabalhava no Google – e logo se tomou sua principal ocupação. Para entrar era preciso receber um convite de outro usuário mais antigo, o que só aumentava seu apelo. Sua principal característica era reunir pessoas em comunidades nas quais podiam compartilhar gostos semelhantes. Havia milhares de grupos, para tudo: amantes de chocolate, de música alta, acordar tarde…Era uma experiência voltada para os computadores que ficou perdida com a popularização dos smartphones.

Quando a rede social encerrou suas atividades, o público acabou migrando para outras opções. principalmente o Facebook. Demorou até que o antes visionário Orkut conseguisse encontrar seu espaço. Com o Hello, ele finalmente pretende retomar a graça das comunidades. Feita especificamente para aparelhos portáteis, a rede resgata os grupos de interesse e introduz uma nova modalidade, chamada Persona, que é utilizada para definir os principais gostos de uma pessoa, do amor por gatos e cachorros até seu esporte preferido. Esses interesses, declarados pelos usuários, serão utilizados na oferta de publicidade. “As comunidades ofereciam às pessoas um espaço seguro para que elas se reunissem e dividissem seus interesses, sentimentos e paixões genuínas. Criamos toda a experiência de Hello em torno das comunidades”, disse Orkut. Com interface de apelo visual, favorece a divulgação de fotos e remete ao Instagram e ao Pinterest. Há cerca de um ano e meio no Brasil. já tem mais de um milhão de usuários. Para a campanha de lançamento na índia, Orkut se fantasiou de Super-homem e vestiu parte da equipe com trajes de super-heróis. A mensagem é clara: recuperar o lado “cult” de sua antiga rede social.

 AMBIENTE SEGURO

Um dos motivos que faz com que a maioria dos antigos usuários do Orkut lembrem dele com carinho é que a rede oferecia um ambiente praticamente livre de mensagens de ódio, ao mesmo tempo em que tinha um clima divertido de descoberta de pessoas com gostos parecidos. Ela enfrentou alguns problemas legais ao longo dos anos, mas a situação não chega nem perto do que é visto hoje no Facebook. “As companhias que cuidam das redes sociais priorizam os anunciantes, as marcas e os acionistas. Elas possuem algoritmos muito sofisticados que incorporam inteligência artificial para otimizar o tempo gasto, os cliques em anúncios e o retomo financeiro. A felicidade do usuário e as conexões entre as pessoas não são a prioridade”, afirma Orkut. Segundo ele, o resultado disso é uma falta de intimidade e espontaneidade. “Vemos nossos feeds e encontramos momentos perfeitamente coreografados, aparências e situações falsas. As redes estão nos trazendo ansiedade e depressão”.

O recente escândalo envolvendo a utilização de dados de usuários do Facebook pela Cambridge Analytica só piorou a situação da rede que dominou o mundo. Informações retiradas ilegalmente de milhões de contas foram utilizadas para influenciar eleições nos Estados Unidos e na Inglaterra. A Cambridge anunciou o fim de suas atividades, mas o estrago já estava feito. Mark Zuckerberg, criador do Facebook, foi obrigado a dar satisfações ao Congresso Americano. E sua rede social está sofrendo com um êxodo inédito. “As redes sociais deveriam ser transparentes sobre o que fazem com os dados dos usuários e com quem eles compartilham essas informações. Muitos se escondem atrás de termos de serviço. Sabemos que nem todos leem esses termos. É moralmente errado enganar usuários ao esconder suas intenções em letras miúdas”, afirma Orkut.

É nesse vácuo que o Hello pode encontrar terreno para crescer. “Acredito de todo coração que a tecnologia deveria nos conectar. Não entrar no caminho. Redes sociais devem ser criadas sobre valores como gentileza, amor, empatia e união”. A mensagem otimista de Orkut pode parecer até ingênua, mas oferece justamente uma esperança para quem se interessou pelas redes sociais nos anos 2000 e desde então não encontrou o mesmo ambiente divertido em outras plataformas. Ainda está longe de ser uma ameaça para o Facebook, mas mostra que há vida fora da rede social de Zuckerberg.

 Orkut volta com Hello2

 

Orkut volta com Hello3

GESTÃO E CARREIRA

COMO SE TORNAR UM LÍDER DO SÉCULO 21

Talento para lidar com pessoas, disposição para encarar a complexidade, espírito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Como se tornar um líder do século 21

A julgar pelo que diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho. “Deem ordens ao seu chefe o quanto antes: experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. “Todo falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando a estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares. “Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”. disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegi (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do açoda virada do século19 para o 20 o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, 1892, o mesmo Carnegie que conclama a funcionário a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados. O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas. mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. “Em grande parte uma empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão “moderna” nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração. “Contudo, a diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem pre­determinadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programada para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes – esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos”, escreveu Hamel.

Sacudida de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo comandadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa divulgada no mês passado, a IBM constatou que 79 % de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores – pera aumento da complexidade, mas apenas 49 % sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67 % admitiram, em outro  levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53 % afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação. Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores, desenvolver funcionários nada têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negligenciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

ATIVOS INTANGÍVEIS

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação definidora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fábricas. Já a nova economia, centra-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo do sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos é muitas vezes terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. “Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro” é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos ­ rotinas – de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de “do bem”, o executivo do século 21 é um generalista. As empresas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Décadas em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza­ se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos à presidente. “Não dá para vir pelo marketing ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. “Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resultado. Agora, é preciso saber o que se está fazendo”, diz Fialho. Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visionário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. “Essa é a boa notícia”, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. “A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso.” Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visionário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

 REFLEXÃO EM GRUPO

Mas isso não serve de desculpa. “Lamentamos informar que nenhuma dessas pressões que mantem as pessoas reféns irá cessar”, afirmam Kouzes e Posner. Apesar das pressões diárias que mantêm sua mente aprisionada, você pode ser mais orientado para o futuro.” As dicas da dupla são de uma simplicidade desconcertante. E começam no tempo presente: perceba melhor o que acontece à sua volta e preste atenção aos sinais tênues. Maior consciência da situação atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que estão por vir. Melhor ainda se a reflexão for feita em conjunto. “O que as pessoas querem ouvir não é a visão do líder querem ouvir coisas sobre suas aspirações”, afirmam os autores. “Para ser capaz de descrever uma imagem convincente do futuro, você precisa ser capaz de compreender o que os outros querem.” É como se, para articular sua visão, o líder precisasse tomar emprestados os óculos de sua equipe. O debate sobre a competência no trabalho já enveredou por uma corrente irônica batizada de antiadministração. Uma de suas contribuições é o Princípio de Peter, cunhado em 1968 pelo educador canadense Laurence Peter, que afirma: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até seu níveI de incompetência”. Logo, “com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para cumprir seus deveres”. A conclusão é que o trabalho é realizado pelos colaboradores que ainda não atingiram seu nível de incompetência. Depois de 42 anos, a máxima é aplicável a um universo corporativo cuja característica mais desafiadora – a tendência de aumento da complexidade. Primeiro, pela quantidade avassaladora de dados disponíveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento da globalização. Um vulcão na Islândia impacta uma cadeia de suprimentos que termina na periferia de São Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetência. Muita gente boa já se convenceu de que é diante do desafio de fazer algo que ainda não sabemos que o aprendizado profissional se dá de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry, uma consultoria em recursos humanos chama de agilidade de aprendizagem. Isto é, talento para descobrir algo diferente que possibilite um bom desempenho em circunstâncias desconhecidas. “Lidar bem com mudanças e situações novas é um indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligência”, diz Sérgio Averbach, presidente da Korn/Ferry na América do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio das novas multinacionais brasileiras é formar profissionais com experiência multicultural.

Antes de chegar a uma companhia de capital nacional, Pérsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimento organizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo compressor de internacionalização. “Recebia uma caixinha pronta para aplicar em países que não necessariamente conhecia”, diz Pinheiro. “Aqui, nosso desafio é não repetir essa globalização de manual. “Ser internacional sem ser imperialista é tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a qualquer lugar – e não adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem terá uma oportunidade internacional, vale uma máxima futebolística: quem pede tem preferência; quem se desloca recebe. “O profissional tem de se colocar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral”, diz Pinheiro. Isso quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na África do Sul – uma operação de US$ 50 milhões – o mesmo trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento é de US$ 2 bilhões. “Trata-se de um investimento na carreira.”

Tornar-se cosmopolita é uma competência que se adquire fora da sala de aula, viajando, mesmo que como turista, mas principalmente vivendo no exterior. Dois a cinco anos de experiência internacional são um dos ativos profissionais mais valorizados do momento. São necessárias uma ou duas experiências substanciais (não uma missão curta, de dois ou três meses) para ir além de uma impressão superficial da vida em um determinado país. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.

 FORMAÇÃO HUMANÍSTICA

Adquirir competências fora da sala de aula é um caminho incontornável para os candidatos a líderes da era pós-autoritária. O executivo do século 21 tem de aprender a vida toda. E não pode estar centrado apenas no conhecimento técnico. Valoriza­ se, cada vez mais, uma formação humanística. Além da disposição para acompanhar a evolução da física, da biologia, da neurociência. A universidade de Berkeley, na Califórnia, está buscando esse equilíbrio entre gestão e cultura e já incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas estranhas às escolas de negócios em seu curso de formação de executivos. “Os presidentes de empresa têm de se transformar em contadores de histórias”, diz Moisés Sznifer, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial. “Isso eles vão aprender no teatro e na literatura.”

Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, está concluindo um estudo intitulado A Reinvenção do Profissional. Ele trata do que chama de competências do executivo do futuro – aquele que, supostamente, será disputado pelas organizações, independentemente de sua área de atuação. Prates destaca duas transformações entre aquelas que, nos últimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise global e o crescimento da classe C no Brasil, que forçou empresas, acostumadas até então a interagir com a classe média tradicional, a lidar com um novo consumidor. “As organizações tiveram de se adaptar às mudanças e, com isso, aperfeiçoaram seus processos de gestão, exigindo amadurecimento de seus profissionais”, afirma Prates. “Algumas competências tornaram-se fundamentais para que o profissional possa atender a esta nova demanda do mercado.” Entre elas estão cultura – “mais do que educação, estamos falando de conhecimento profundo, não perecível” – e obsessão por aprender.

A crise por que passam os MBAs está diretamente relacionada às novas competências demandadas pelo mercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o século 20, mas não necessariamente têm a estrutura para dar aos homens e às mulheres de negócio contemporâneos a formação ampla de que necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrás já não vale muita coisa hoje. O executivo é estimulado a buscar permanentemente cursos específicos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nível de suas competências. O termo em voga é AMP, sigla em inglês para Programa de Gestão Avançada, um curso oferecido por várias escolas de negócio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por suas empresas. Em vez de abrir mão de jovens promissores por dois anos, um número crescente de companhias prefere oferecer módulos intermitentes de treinamento interno. Além de manter seus talentos no trabalho por mais tempo. as empresas têm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo considera uma distorção do currículo das escolas de negócio, o excesso de teoria.

Gurus de negócios e suas receitas do tipo tamanho único andam em baixa entre os altos executivos. O CEO de hoje não quer conhecimento pasteurizado, quer conteúdo sob medida. Tornou-se comum a prática de levar consultores renomados à companhia para discutir negócios em profundidade. Ou ir até eles. Em maio, depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reuniões de trabalho no Pão de Açúcar, Abílio Diniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o consultor. Autor de clássicos contemporâneos como Empresas Feitas Para Vencer – que Diniz leu, fascinado, em 2005 -, Collins é possivelmente o pensador de negócios mais influente do momento. “É o sucessor de Peter Drucker”, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles.

Foram duas manhãs de discussões entre Collins e a equipe do Pão de Açúcar, em um hotel da cidade. À tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lição de casa deixada por Collins – que, de professor, no sentido convencional da palavra, não tem nada. Ele é socrático. Faz perguntas que dão origem a dinâmicas. “Quantas pessoas certas vocês têm na sua empresa?” “Quantas estão nos cargos-chave?” “Quantos cargos-chave existem na companhia?” Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de loja nesta última categoria. São quase 1.5 mil. Outros pensaram só na diretoria. Passam a ser menos de 50. A discussão foi longa. Mas resultou em critérios claros sobre o que são pessoas certas e pessoas errada, cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do grupo:1) determinação e coragem:

2) disciplina; 3) humildade: e 4) equilíbrio emocional. No final da última sessão, Collins lançou uma pergunta desafiadora: “Se o Pão de Açúcar desaparecesse, o que o mundo perderia?”. O tópico rendeu uma tarde inteira de debates. O que ficou da viagem, para Enéas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepção de que seu time principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A começar pelo mais conhecido: tenha as pessoas certas no ônibus, coloque-as nos lugares corretos e não se preocupe, elas vão encontrar o melhor caminho. Crespi, o caça-talentos, aprova a metáfora. “O executivo do século 21 é esse com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do ônibus.”

REVISÃO CURRICULAR

Empresas que consideram indispensável o treinamento formal em negócios, mostram-se mais dispostas do que no passado a prover elas próprias a educação necessária. Para isso, no entanto, estão repensando o que precisam ensinar. Desde 1956, quando foi criado, o Instituto de Gestão da General Electric, em Crotonville, uma hora ao norte de Nova York, é sinônimo de excelência na formação de líderes. Mesmo essa instituição, porém, começa a ser questionada. Meses atrás John Sullivan, um professor de administração da Universidade de São Francisco criticou a empresa publicamente por insistir num modelo do século 20 em pleno século 21. O próprio conceito de programas de desenvolvimento que consomem muito do tempo dos executivos – 12 meses, no mínimo, nos primeiros 15 anos de cada líder da GE – levanta algumas questões. Vale a pena tirar altos executivos dos seus postos por semanas para ensinar a eles novas habilidades? Não seria melhor gastar tempo e dinheiro para aprofundar especializações ou, ao contrário, formar gestores mais generalistas? Desde que a crise financeira global atingiu em cheio a GE, derrubando o preço de suas ações de US$ 29 para US$ 6, Jeffrey Immelt, seu CEO, está repensando o modo como a companhia prepara seus executivos para liderar.

A GE gasta US$ l bilhão por ano em treinamento e chega a dedicar meses de cada ano para avaliar talentos. Mas parece convencida de que precisa reformar a grade curricular de seus programas de formação de líderes, de modo a incorporar o que sua diretora de aprendizado, Susan Peters, chama de “atributos do século 21”. Na época de Jack Welch, por exemplo, as habilidades valorizadas eram capacidade para cortar custos, eficiência e talento para fechar negócios. Na era Immelt, elas deram lugar a apetite por risco e inovação. Dentro da GE, a conversa boje é sobre os novos traços profissionais de que os líderes precisarão para prosperar, um assunto revisto a cada cinco anos na companhia. “Há cerca de um ano, começamos a refletir novamente sobre liderança, especialmente por causa da crise financeira”. afirmou Susan. “Reconhecemos que havia mais do que uma crise financeira.”

A GE está preocupada com velocidade da informação, interconexões, complexidade crescente. mudanças na tecnologia e nos meios de comunicação. “Reconhecemos que o ambiente de hoje requer ênfases diferentes e decidimos olhar mais uma vez para o modo como pensamos sobre liderança”, afirma Susan. A companhia convidou pensadores de fora para participar dessa revisão. Entre eles, David Bradley, dono da revista americana The Atlantic, e Edie Wejner, futurista e consultor de empresas. Em um esforço paralelo, pôs a principal turma de Crotonville, conhecida como EDC (da sigla em inglês para Classe de Desenvolvimento de Executivos) e formada por 35 participantes, para viajar pelo mundo durante três semanas, em busca de novas ideias. Essa tropa de elite corporativa foi enviada para 100 diferentes instituições – de uma escola do Partido Comunista na China até um time de basquete nos Estados Unidos. Sempre com a intenção de descobrir qual é a atual visão de liderança e como se ensinam as competências necessárias.

 ATRIBUTOS DO SÉCULO 21

Com o resultado desse trabalho em mãos, a GE injetou contemporaneidade em seus valores de liderança, incluindo neles os atributos do século 21. O primeiro, e talvez mais importante, é a habilidade de se adaptar. Ou seja, administrar múltiplos cenários, quer para reagir rapidamente ao derretimento das finanças, como em 2008, ou para enfrentar um desastre ambiental de proporções catastróficas, como no caso da BP. O segundo é o caráter global, a habilidade para desenvolver perspectiva cultural e fortalecer equipes profissionais em diferentes países. Na prática, do ponto de vista da matriz americana da GE, isso significa ter a capacidade de delegar com segurança em países emergentes. Em termos de comunicação, historicamente a ênfase sempre esteve mais na capacidade de expressão. Soma-se a isso, agora, o talento para ouvir e entender o que está acontecendo em todas as partes. Vem daí a demanda pelo que a GE chama de líder colaborador, capaz de ligar os pontos entre diferentes grupos de interesse na companhia. Na brasileira Natura, o programa de formação de lideranças ganhou musculatura nos últimos dois anos e foi desenvolvido a partir de parâmetros não muito diferentes dos da GE. Ele parte da constatação de que as disciplinas tradicionais não dão conta de preparar as pessoas para os desafios atuais. E apela para a chamada transversalidade de disciplinas. “Filosofia, antropologia, nanotecnologia, ciências da natureza… A ordem é ampliar a compreensão do contexto para conseguir uma atuação mais efetiva”, diz Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Natura. Uma parte pequena da formação, cerca de10%, se dá em sala de aula. O desenvolvimento para valer acontece no dia a dia. É assim que deve ser, a julgar por três dos mandamentos da agilidade de aprendizado elaborados pela Korn/Ferry:

>>> Toda e qualquer competência pode ser desenvolvida.

>>> As melhores oportunidades de desenvolvimento estão no próprio trabalho.

>>>Profissionais com potencial têm facilidade para desenvolver novas competências.

Ocorre que, na maioria dos casos, empresas e executivos escolhem os caminhos errados quando decidem correr atrás do prejuízo. Na média, 70% dos esforços típicos para aquisição de competências são centrados em cursos, 20% em programas de coaching e mentoring e apenas 10% dependem de experiências no trabalho. As evidências sugerem, porém, que o ideal é inverter a pirâmide, reduzindo o peso dos cursos a 10% e elevando o papel da experiência a 70%.

Mas atenção: aprender com a mão na massa é bem mais do que levantar cedo e ir para o trabalho todas as manhãs. Se você está cumprindo por dois ou três anos tarefas com as quais se acostumou, provavelmente não está aprendendo. Auto aperfeiçoamento profissional é um pouco como musculação. Uma competência só se desenvolve quando é exigida rotineiramente. Dói, causa desconforto, mas, com disciplina, dá resultados. Tanto quanto no passado, executivos contemporâneos valem-se de publicações especializadas – e outras nem tanto – para manter-se atualizados. Luiz Carlos Cabrera, especialista em recrutamento e treinamento de presidentes e diretores, sustenta que boa parte do conhecimento útil hoje está condensado e estruturado em revistas. ”Um bom artigo sobre um tema novo, publicado numa revista séria, muitas vezes é suficiente”, afirma Cabrera. “O importante é ter um elenco de revistas que você leia sistematicamente. Publicações de negócios daqui e de fora, além da The Economist.” Paralelamente, Cabrera sugere um programa misto para leituras mais alentadas. “Escolha dois livros por mês, um romance e um de negócios. Faço isso religiosamente”, diz. As bibliotecas dos executivos de hoje tendem a ser mais variadas que as de seus antecessores. Para cada Michael Porter em exposição há, por exemplo, um Nicholas Taleb, autor de A Lógica do Cisne Negro, um ensaio sobre a complexidade. Ler no papel ou em e-readers é questão de gosto.

O que não pode acontecer é o desperdício das ferramentas de aprendizado à distância. Em dezembro, a iTunes U, seção da loja virtual da Apple dedicada a universidades, bateu a marca de 100 milhões de downloads de conteúdo de dezenas de faculdades do mundo todo. Cases de Harvard, palestras de Stanford, está tudo lá. De graça e legalmente. Mais contemporâneo, impossível.

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ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 19: 1 – 2

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Cristo Deixa a Galileia e Entra na Judéia

 Aqui temos um relato da mudança de Cristo. Observe que:

1. Ele deixou a Galileia. Ali Ele tinha sido criado. Ali, naquela remota e desprezível parte do país, Ele havia passado a maior parte de sua vida; apenas por ocasião das comemorações que Ele ia para Jerusalém, e se manifestava ali; e podemos supor que, não tendo ali residência fixa quando chegou, suas pregações e milagres eram mais perceptíveis e mais aceitos. Mas isso foi um exemplo de sua humilhação, e nisso, como em outras coisas, Ele apareceu em um estado de humildade. Ele viria como um galileu, um homem do norte, a parte menos educada e refinada da nação. Até aqui, a maioria dos sermões de Cristo e a maioria de seus milagres haviam sido realizados na Galileia; mas agora, “concluindo Jesus esses discursos, saiu da Galileia”, e este foi o seu último adeus; porque (a menos que a sua passagem “pelo meio de Samaria e da Galileia”, Lucas 17.11, tenha ocorrido depois disso, o que, contudo, era apenas uma visita. Ele nunca mais veio para a Galileia novamente até depois da sua ressurreição, o que torna essa transição extraordinária. Cristo não partiu da Galileia até que houvesse encerrado o seu trabalho ali. Note que os fiéis ministros de Cristo não são afastados de nenhum lugar, até que tenham terminado o seu testemunho naquela localidade; eles também não são levados deste mundo enquanto não concluem a sua missão (Apocalipse 11.7). É muito confortável para aqueles que seguem não a sua própria vontade, mas a providência de Deus, em suas mudanças, saber que concluirão seus discursos antes de partirem. E quem desejaria continuar em qualquer lugar por mais tempo do que o necessário para realizar ali a obra de Deus?

2. Ele se dirigiu “aos confins da Judeia, além do Jordão”, para que os habitantes dali pudessem ter seu dia de visitação da mesma forma que a Galileia, pois eles também pertenciam às “ovelhas perdidas da casa de Israel”. Mas Cristo ainda se manteve naquelas partes de Canaã que se estende em direção a outras nações: a Galileia é chamada de “Galileia das nações”, e os sírios habitavam além do Jordão. Assim, Cristo insinuava que, embora se mantivesse dentro dos limites da nação judaica, Ele tinha em vista os gentios, e o seu Evangelho estava se encaminhando em direção a eles, pois esse era um de seus objetivos.

3. “Seguiram-no muitas gentes”. Onde estiver Siló, ali se congregarão os povos. Os “remidos do Senhor” são os que “seguem o Cordeiro” para onde quer que vá (Apocalipse 14.4). Quando Cristo parte, é melhor que o sigamos. O fato de Cristo ter sido constantemente seguido por uma multidão, para onde quer que fosse, era uma amostra de respeito a Cristo, embora fosse um problema constante. Mas Ele não procurava a sua própria comodidade, considerando quão má e desprezível essa turba era (como alguns os chamariam), nem fazia muita questão da sua própria glória, aos olhos do mundo. Ele “andou fazendo o bem”; e assim se segue que Ele curou a multidão “ali”. Isso mostra porque eles o seguiam: para ter suas enfermidades curadas; e eles o julgavam tão capaz e pronto para ajudar aqui como havia sido na Galileia. Pois, onde quer que esse “Sol da justiça” surgisse, traria “curas nas suas asas” (Malaquias 4.2, versão TB). Ele os curou ali, para que não o seguissem até Jerusalém, o que causaria escândalo. Ele “não contenderá, nem clamará”.