PSICOLOGIA ANALÍTICA

POR TRÁS DA DECISÃO DE COMPRAR

Como e por que resolvemos adquiri rum produto? Seguimos um impulso ou ponderamos a situação racionalmente? Estudos mostram que sentimentos e mecanismos inconscientes interferem fortemente quando abrimos a carteira.

Por trás do vício de comprar

O coração tem razões que a própria razão desconhece”, acreditava o matemático e filósofo francês Blaise Pascal (1623-1662). Já seu compatriota e contemporâneo René Descartes (1596-1650), fundador do racionalismo moderno, afirmava: “Penso, logo existo”. Dois pensadores, duas visões extremas acerca do homem. O curioso é que séculos depois essas citações ainda delineiam o limiar tênue entre sentimento e razão no qual a ciência moderna se norteia. Durante muito tempo economistas reforçaram o valor da racionalidade e negligenciaram a influência das emoções no que diz respeito às decisões que envolvem finanças. Viam no consumidor um ser absolutamente racional, que ponderava egoisticamente os custos e benefícios de suas opções para sempre aumentar o próprio lucro. Essa imagem, porém, tem algumas limitações, pois fatores emocionais como confiança e justiça influenciam nossas escolhas, no mínimo, com a mesma intensidade e importância.

Porém, como é possível compreender conceitos abstratos como a confiança de forma puramente científica? Aparentemente, os economistas precisam incluir em suas pesquisas o órgão que faz opções: o cérebro. É exatamente isso que procura fazer a nova linha de pesquisa da neurociência. Neuroeconomistas têm estudado mais detalhadamente o conceito de Homo oeconomicus. O rápido progresso da tecnologia, principalmente na área dos procedimentos por imagem, fez com que esses estudos fossem impulsionados nos últimos anos.

Entre os pioneiros estão os neurologistas Antoine Bechara e Antonio Damasio, da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, que estudaram pacientes com lesões cerebrais. Eles observaram que pessoas com o córtex pré-frontal lesionado apresentam comportamento social extremamente incomum: ponderam racionalmente vantagens e desvantagens das várias possibilidades, mas não parece m capazes de perceber e expressar seus próprios sentimentos ou de reconhecer os de seus semelhantes.

Com isso, mesmo decisões simples, como a compra de um xampu, tomam­ se um problema: em vez de confiar em suas “sensações”, esses pacientes tentam analisar todos os prós e contras do pro­ duto – um processo extremamente de­ morado. Bechara e Damasio concluíram então que os sentimentos não apenas influenciam nossas decisões, substancialmente, mas que, na verdade, não conseguimos resolver absolutamente nada sem a ajuda das emoções. Segundo a teoria de Damasio, das marcas somáticas (soma, do grego, corpo), os sinais corporais emocionais influenciam a escolha entre duas alternativas, principalmente em situações complexas.

Mas, afinal, como sentimentos controlam nossas decisões econômicas? Para examinar essa questão, Alan Sanfey e outros pesquisadores da Universidade de Princeton, nos Estados Unidos, convidaram em 2003 voluntários para um ‘Jogo do ultimato”: dois sujeitos sempre jogavam juntos, sendo que um recebia determinada soma em dinheiro, da qual podia escolher e doar uma parte para seu parceiro de jogo. O ponto chave: os dois só podiam ficar com o dinheiro se o receptor aceitasse a oferta. Se ele a recusasse, por considerá-la injusta, ambos ficariam sem nada. Coloque-se no lugar do receptor. Com um montante total de, por exemplo, R$ 100,00, você aceitaria a metade?  Provavelmente, sim. Mas como seria se a doação fosse de apenas RS 1,00 e o outro jogador quisesse ficar com os R$ 99,00 restantes. Se você fosse um Homo oeconomicus racional deveria aceitar qualquer oferta – um ganho mesmo que minúsculo, afinal, é melhor do que nada.

Realmente, os voluntários aprovaram principalmente a proposta em que o valor foi dividido de forma mais ou menos justa. Se a oferta, porém, estivesse drasticamente abaixo da linha dos 50%, a maioria recusava, indignada. Os participantes preferiam lidar com uma perda financeira a proporcionar aos seus parceiros um ganho muito mais alto que o seu. Mas quando os pesquisadores coordenados por Sanfey disseram que eles jogariam contra um computador, o quadro transformou-se: mesmo ofertas “desonestas” foram aceitas. Ao que tudo indica, o fato de termos uma máquina como opositor afeta menos nosso senso de justiça.

Enquanto os jogadores negociavam entre si, os cientistas acompanhavam sua atividade cerebral por tomografia por ressonância magnética funcional (TRM f). Durante as medições, agitavam-se nos casos de ofertas especialmente injustas principalmente três regiões que participam da regulação de sentimentos: a área anterior da ínsula, o córtex cingular anterior, assim como uma parte do lobo frontal, e o córtex pré-frontal dorsolateral (CPFDL). Os participantes encontravam-se evidentemente em um conflito emocional que se refletia em diversas atividades cerebrais. Sanfey e seus colegas interpretaram a descoberta como uma tentativa do cérebro de superar o sentimento negativo e aceitar a oferta injusta para aumentar o ganho.

Em outro estudo, realizado em 2006, um grupo coordenado pela neurocientista Daria Knoch e pelo economista Ernst Fehr, da Universidade de Zurique, Suíça, no entanto, chegou a um resultado um pouco diferente. Nesse caso, os voluntários testaram o jogo do ultimato enquanto cientistas desligaram eletivamente áreas do CPFDL direito ou esquerdo por meio de estimulação transcraniana que influencia áreas cerebrais específicas por meio de impulsos eletromagnéticos. Os participantes apenas aceitaram com mais frequência ofertas injustas quando o seu córtex direito estava bloqueado – o mesmo efeito não se dava do lado esquerdo. Porém, os jogadores continuaram considerando as propostas mesmo gritantemente injustas, apesar de aceitá-las.

CONFIANÇA PREMIADA

Knoch e Fehr supõem que a área cerebral direita suprima sinais egoístas, possibilitando que a pessoa coloque em prática suas próprias regras de justiça. O lobo frontal desempenha um papel importante em tais decisões, tão fortemente influenciadas pelas emoções. E a confiança? Um Homo oeconomicus não lhe dá grande valor- pois quem se baseia na integridade de seu parceiro de negócio invariavelmente arrisca-se a ser passado para trás. A experiência mostra, porém, que sem confiança mútua várias relações comerciais fracassam. Quem compra um carro usado está sempre correndo um risco. Não lhe resta quase nenhuma opção a não ser confiar nas declarações do vendedor. Cientistas coordenados por Kevin McCabe, da Universidade do Arizona, em Tucson, colocaram voluntários numa cilada em um ‘Jogo de cooperação recíproca”: o jogador 1 tinha de escolher entre dividir justamente um montante de US$ 90,00 ou aumentar o valor total para US$ 405,00. Se escolhia a segunda alternativa, se colocava-se nas mãos do jogador 2, que, desse valor total, podia devolver 180 dólares para seu companheiro e ficar com os 225 restantes como recompensa – ou pegar tudo para si. O primeiro participante, portanto, arriscava-se a ser enganado pelo seu parceiro se quisesse aumentar seu próprio ganho em quatro vezes, de US$ 45,00 para US$ 180,00. Mais uma vez, os pesquisadores observaram o cérebro de seus sujeitos durante o processo. E revelaram-se diferenças significativas: em jogadores que entregavam a seus companheiros o capital inicial, ou, inversamente, premiavam a confiança de seus parceiros com um comportamento cooperativo, o córtex pré-frontal medial apresentou taxas metabólicas mais altas do que as dos que foram relutantes em cooperar. Essa região cerebral é associada à capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros. O grupo de pesquisadores coordenados por Jordan Grafman, do Instituto Nacional de Distúrbios Neurológicos e Derrames, em Bethesda, descobriu em 2007 que, em um jogo de confiança semelhante, outra região cerebral também era estimulada. Entre os voluntários que desde o princípio confiaram em seus parceiros, o córtex pré-cingular agitava-se- uma área que analisa o próprio comportamento e as ações presumíveis do outro. Além disso, nessas pessoas, uma estrutura do sistema límbico revelou uma atividade aumentada no septo, onde é controlada a liberação dos hormônios vasopressina e oxitocina, que regula o comportamento social. Uma pequena pitada de oxitocina, administrada por um spray nasal, já basta para elevar a confiança do jogador. Isso foi o que descobriram os cientistas de Zurique coordenados por Michael Kosfeld em 2005, em um experimento pioneiro.

Mas de volta ao dia a dia o que acontece com a nossa cabeça quando estamos diante da prateleira do supermercado? Em 2005 Michael Deppe, da Universidade de Minster, na Alemanha, mostrou junto com um de nós, Peter Kenning, a 22 pessoas que estavam dentro de um tomógrafo, sempre imagens de dois produtos que – com exceção da marca – não se diferenciavam em nada. Os voluntários deviam escolher um dos artigos apresentados, sendo que mulheres precisavam decidir entre 15 tipos de café, enquanto homens optavam entre 20 cervejas. De forma aleatória, a marca preferida dos sujeitos sempre voltava a surgir entre os pares apresentados – a escolha então se tornava fácil.

Durante essas decisões simples, a atividade do CPFDL se reduzia. Em compensação, a do córtex pré-frontal ventromedial se mostrava mais intensa. Isso leva a crer que o centro de controle racional do CPFDL é exigido quando o ato de escolher não provoca grandes emoções. Mas, se avistamos nossa marca de café ou de cerveja preferidas, as regiões cerebrais do controle cognitivo são desativadas e aliviadas. Assim, sentimentos positivos facilitam nossas decisões.

O grupo de trabalho de Read Montague, da Escola de Medicina Baylor, em Houston, avaliou, em 2004, o quanto o marketing pode interferir em nossos processos mentais. Os pesquisadores texanos analisaram um fenômeno interessante: a Coca-Cola é considerada a bebida gasosa com cafeína mais vendida do mundo. No entanto, em degustações de olhos vendados, sua maior concorrente, a Pepsi, quase sempre obtém melhores resultados. Ambas as bebidas desencadeiam – enquanto sua marca é desconhecida – atividades cerebrais semelhantes. Assim que o degustador pode ver o logotipo da marca, seu CPFVM já se agita. Michael Koenigs e Daniel Tranel, da Universidade de Iowa, descobriram em 2008 que em pacientes com lesões no CPFVM a preferência pela Coca-Cola inexiste. Os voluntários gostavam mais da Pepsi, mesmo sabendo que não estavam experimentando Coca-Cola. Portanto, aparentemente algumas empresas conseguiram marcar­ se a ferro no cérebro do consumidor.

Um argumento econômico decisivo continua sendo o preço. Você por acaso gastaria R$ 30,00 em um tablete de seu chocolate preferido? Dificilmente. Mas talvez arrematasse um vinho caro para impressionar seus amigos. Os preços, então, têm dois lados: por um, doem no bolso, por outro, são considerados indício de qualidade, elevando assim o valor ideal do produto. Em 2007, sob coordenação de Brian Knutson, da Universidade de Stanford, pesquisadores examinaram o que acontece no cérebro durante essas ponderações. Foram oferecidos bombons para ser comprados pelos participantes; se eles o faziam, agitava-se, principalmente, o centro de recompensa no núcleo acúmbens. Mas, se a iguaria lhes parecia cara demais, a ínsula impunha seu veto.

Em 2008, pesquisadores coordenados por Antonio Rangel, também de Stanford, demonstraram que o preço pode enganar nossa percepção sensorial. Os voluntários foram colocados dentro do TRMf para uma degustação de vinhos. Durante o processo, porém, foram apresentadas algumas bebidas baratas como se fossem um Cabemet Sauvignon. A valiosa bebida teve excelente aceitação. O córtex orbitofrontal medial, que memoriza boas experiências relacionadas a sabores, cheiros ou músicas, trabalhou de forma intensa. As áreas sensoriais do cérebro, por outro lado, não apresentaram atividade aumentada –  não se deixaram enganar

CONCEITOS-CHAVE

1.Neuroeconomistas têm estudado mais detalhadamente o conceito de Homo economicus, verificando e desenvolvendo teorias econômicas para compreender o que acontece no cérebro humano. O rápido progresso da tecnologia, principalmente na área dos procedimentos por imagem, fez com que essa linha de estudos fosse impulsionada nos últimos anos.

2.Entre os pioneiros da pesquisa cerebral voltada ao comportamento econômico estão os neurologistas Antoine Bechara e Antônio Damásio, da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, que acompanham pacientes com lesões cerebrais. Eles perceberam que essas pessoas, com capacidade reduzida de perceber e interpretar emoções, de si e dos outros, também têm enorme dificuldade para escolher entre prós e contras de um produto.

3.Confiar nas pessoas com quem fazemos negócios provoca intensas reações cerebrais. Nos que acreditam em seus parceiros, o córtex pré-cingular, uma área que analisa o próprio comportamento e as ações presumíveis do outro, mostra-se mais ativo. O sistema límbico também apresenta atividade aumentada no septo, onde é controlada a liberação dos hormônios vasopressina e oxitocina, que regula o comportamento social.

OS MÉTODOS DA NEUROECONOMIA

Já há bastante tempo economistas utilizam métodos fisiológicos em suas pesquisas. Medições de resistência cutânea ou de reações da pupila têm fornecido dados objetivos sobre o comportamento decisório de consumidores. Essas técnicas, no entanto, levam a afirmações generalizadas apenas em termos, já que simplesmente captam um único sinal físico que, por sua vez, deve ser contrabalançado com as declarações dos voluntários. Isso seria, por exemplo, semelhante a uma tentativa de avaliar a qualidade musical de uma orquestra sinfônica apenas com base na intensidade do som. Além disso, subsídios fornecidos pelos próprios sujeitos revelam-se problemáticos, Já que, por um lado, são distorcidos por expectativas sociais e, por outro, refletem apenas impressões subjetivas. Por exemplo, o nosso corpo pode sentir frio quando tem febre, apesar de o termômetro mostrar uma temperatura elevada.

As atividades cerebrais revelaram-se um critério melhor. Procedimentos de medição emprestados da neurobiologia contribuíram de forma relevante para a estabilização tia neuroeconomia: métodos não invasivos permitem, hoje, visões profundas do cérebro em atividade. Com eles, os pesquisadores detectam atividades eletromagnéticas das células neurais – como na eletro­encefalografia(EEG) e na magnetoencefalografia (MEG) – ou utilizam procedimentos por imagens, como a tomografia por emissão de pósitrons (PET) e a tomografia por ressonância magnética funcional (TRMf), que se baseiam em características metabólicas cerebrais. Enquanto os métodos eletromagnéticos oferecem grande exatidão temporal, possibilitando acompanhamento direto da atividade neuronal, os pontos fortes dos procedimentos por imagem estão na localização espacial precisa das áreas do cérebro ativadas. A eles acrescentou-se mais recentemente a estimulação magnética transcraniana (EMT), na qual determinadas regiões podem ser objetivamente inibidas ou estimuladas por meio de um impulso eletromagnético. Neuroeconomistas têm utilizado a EMT para verificar resultados de estudos já existentes.

ASSUNTO DE PSICOTERAPIA

A maioria das pessoas que se submete a um processo psicoterápico, em especial de base psicanalítica, provavelmente terá de se haver, em algum momento, com a questão do dinheiro. Não por acaso: de uma forma ou outra, todos nós temos inquietações –   e sofrimento – em nossas relações com o vil metal. Na clínica, ele não é apenas tema de análise, mas também um elemento da sustentação do setting. A maneira como o paciente lida com o pagamento das sessões, o quanto e o como dispõe de seus recursos costuma oferecer material de trabalho ao analista e ao analisando, dando margem a reflexões, interpretações, elaborações e insights. ” Há uma diferença fundamental em relação à maneira como o dinheiro circula no mercado e na clínica, onde está associado à economia inconsciente”, ressalta o psicanalista Mauro Mendes Dias, membro-fundador da Sociedade de Psicanálise de Campinas. “Na neurose obsessiva, por exemplo, o traço de avareza corresponde ao sentido miserável que o sujeito atribui a seu próprio desejo. O pagamento introduz uma questão decisiva destacada por Freud, que remete às primeiras trocas da criança com a mãe”, observa. Dias ressalta que, para o profissional, também há algo a ser pago para que possa oferecer um tipo específico de escuta terapêutica. Ele lembra que no texto “A direção do tratamento e os princípios de seu poder “, de 1958, Jacques Lacan fala de “três preços”. O primeiro está vinculado à palavra do analista, que sempre deve ter efeito de interpretação – e, portanto, não pode ser banal; o segundo tem a ver com o esvaziamento do próprio ego. Para dispor dessas duas condições o psicanalista precisa ter se submetido à própria análise e à formação – o que costuma ser dispendioso. O terceiro preço está relacionado à necessidade de sustentar sua função por meio um processo continuado de aprendizagem, leitura, atualizações, troca com pares, participação em grupos de discussão e eventos – e isso requer investimento permanente, não só de dinheiro, mas também de tempo e desejo.

Vício de comprar

MIRJA HUBERT é doutora em administração e assistente científica de Peter Kenning, titular da cadeia de Marketing na Universidade Zeppelin em Friedrichshafen.

GESTÃO E CARREIRA

PATOLOGIAS DO PODER

Ocupar papéis de liderança pode revelar facetas esperadas da personalidade e conflitos antigos; a ação que estabelecemos com figuras de autoridade também reproduz modelos familiares arcaicos

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Por que assumir papéis de liderança é tão sedutor para algumas pessoas e tão assustador para outras? Pesquisas e teorias sobre motivações para o exercício da liderança, desenvolvidas sobretudo nas últimas décadas, mostram que vivências infantis, carência ou excessos vividos nos primeiros anos podem ser fundamentais na composição do perfil do líder. Em muitos casos, tanto a ânsia por exercer papéis de comando quanto a sistemática evitação desse lugar estão ligadas a quadros patológicos.

O pesquisador Manfred Ketz de Vries, diretor do Centro de Liderança da Escola de Negócios lnsead, em Fontainebleau, França, distingue nos líderes diferentes graus do narcisismo. Em casos extremos, o quadro é considerado patológico e classificado pelo Manual diagnóstico e estatístico de transtornos mentais (DSM, na sigla em inglês). O termo foi utilizado pela primeira vez por Havelock Ellis, em 1898, e, posteriormente, investigado clinicamente por Sigmund Freud. O professor Laurent Lapierre, da École des Hautes Études Commerciales de Montreal, simplifica a compreensão do conceito freudiano: para ele, narcisismo é uma idealização – de si, dos outros e do mundo, construída para que não vejamos a realidade que, invariavelmente, nos decepciona. Ketz de Vries classifica três categorias de líderes: o reativo, o auto ilusório e o construtivo.

Descreve o primeiro (o reativo) como o mais nefasto para os grupos, caracterizado pela frieza e pelo desejo de dominação. No afã de avançar, esse tipo de líder não hesita em ferir, explorar e buscar “culpados” para os próprios erros. Desprovido de empatia, desconhece as necessidades de seus pares e subordinados, o que acaba por ameaçar o trabalho em grupo. Muitas vezes é seduzido por projetos faraônicos, frequentemente destinados ao fracasso, que refletem seu exibicionismo.

O segundo tipo descrito por Ketz de Vries, auto ilusório apresenta traços em comum com o reativo, embora seja mais acessível. Obcecado pelas próprias necessidades, investe tanto tempo em análises e avaliações na tentativa de ter tudo sob controle que chega a paralisar as ações da equipe. Em razão da intensa necessidade de ser aceito mostra preocupação com os subordinados e é capaz da reagir com alguma simpatia, mesmo quando são expressas opiniões contrárias às suas. Entretanto, tende a promover seus subalternos mais fracos em detrimento daqueles que mais se destacam, a idealizar um membro da equipe, estabelecendo vínculo mais estreito com ele. Mas se essa pessoa expressar opiniões divergentes será vista como traidora.

Já o líder construtivo é capaz de bom relacionamento com seus subalternos, apesar de atos ocasionais de oportunismo e manipulação. Possui elevada confiança em sua capacidade e envolve-se efetivamente com as atividades que se propõe a realizar. Ketz de Vries aponta que às vezes também se percebe nessas pessoas falta de consideração com os colegas e “inclinação para utilizar os outros como simples instrumentos para atingir seus próprios objetivos”. Isso ocorre especialmente quando estão em jogo conceitos como “o bem da empresa”.  Em geral, o líder construtivo tem uma visão mais realista de seus limites e qualidades, rara­ mente se deixa leva r por caprichos e consegue reconhecer a competência alheia, mas costuma assumir sozinho a responsabilidade pelas ações coletivas. De forma geral, sua flexibilidade, criatividade e senso de humor contribuem para que a equipe atinja os melhores resultados. Esses líderes atuam dentro do que Ketz de Vries denomina “registro médio”: evitam extremos de audácia ou de conservadorismo – mesmo que sejam mbiciosos e suscetíveis à crítica.

MITO DO HERÓI

A disposição narcísica daqueles que ocupam cargos de liderança costuma suscitar emoções primitivas em seus seguidores. Segundo Ketz de Vries, em razão de características pessoais, muitas vezes inconscientes, algumas pessoas tendem a idealizar aqueles que ocupam postos hierarquicamente superiores e a vê-los como onipotentes, como se pudessem suprir suas necessidades de reconhecimento e valorização.

Essa demanda pode explicar o fato de que, historicamente, a figura do líder aparece ligada ao mito do herói, do guerreiro solitário, que conduz os demais, aponta o pesquisador Ronald Heifetz, especialista em liderança e professor da Universidade Harvard. Efetivamente, desde os primeiros estudos sistematizados sobre o tema, iniciados pelo historiador inglês Thomas Carlyle, autor de On heroes and heroes workship, de 1841, e por Francis Galton, em 1869, com O gênio hereditário, a liderança tem sido tratada como dom especial, carisma ou herança genética que pode sobrepor um homem aos demais.

Segundo o pesquisador Gary A. Yukl, nos anos 80, “face à crescente competitividade econômica de empresas estrangeiras”, houve o ressurgimento do interesse pela teoria carismástica da liderança. A diferença entre o atual conceito de carisma daquele preconizado por Carlyle e Yukl está no fato de que enquanto eles em pregavam o termo em seu sentido original, do grego, significando “dom de inspiração divina”, habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos, a atual concepção entende o carisma como atribuição de qualidades heroicas, feita pelos seguidores. Em ambos os casos, são características consideradas excepcionais, que reforçam o mito d o herói ou do guerreiro solitário, capaz de antever as mudanças necessárias ao presente.

Assim como outros autores, Heifetz e Yukl concordam que o surgimento do líder carismático frequentemente coincide com momentos em que a situ ação é ameaçadora e exige mudanças. Heifetz, entretanto, adverte que atribuímos carisma às pessoas com as quais nos identificamos por acreditar que expressam nossas dores e prometem recompensas – e que talvez façamos isso quando não nos dedicamos a reflexões críticas sobre a situação. Para Freud, a busca pelo “grande homem”, que hipoteticamente seria capaz de nos proteger das atribulações do mundo externo, é sustentada por reminiscências de um modelo infantil, que pode ser desvendado com bases em nossas histórias individuais.

IMAGEM IDEALIZADA

Não é novidade que a espécie humana é aquela que, dentre os animais, mais exige cuidados imediatos após o nascimento e depende, nos anos iniciais, de uma figura cuidadora. Essa vivência, experimentada por todos nós, é instalada como modelo mental e, na vida adulta, quando enfrentamos situações adversas, se reproduz: buscamos, mesmo que inconscientemente, alguém que “cuide” de nós. Porém, o retorno à imagem idealizada de autoridade da infância – associada às figuras parentais – costuma suscitar sentimentos ambíguos, já que aquele que protege é também quem vigia e pune.

Se observada sob a óptica das teorias desenvolvidas sobre liderança, a busca desse “grande homem”, capaz de nos livrar de sofrimentos e solucionar problemas, coincide exatamente com dois momentos da história moderna nos quais o sistema de produção se modificou radicalmente: a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, e a atual revolução da informação e comunicação, que possibilita a diluição das fronteiras geográficas e a comunicação em tempo real.

Mudança e mente humana tornaram-se conceitos centrais para compreendermos as modificações do mercado. Heifetz afirma que quando as transformações provenientes do meio exterior são subestimadas ou entendidas de um só ponto de vista, o resultado é a ausência de resposta adaptativa e a extinção de um grupo, sociedade ou organização. O autor salienta que uma mesma realidade é interpretada de variadas formas com base em diferentes valores. Assim, para que seja possível uma apreensão da realidade adequada à compreensão de determinados problemas, é necessário ao líder ouvir as diferentes vozes que veiculam múltiplas experiências – já que sobre a ocorrência de um mesmo fato há diversas teorias e atravessamentos subjetivos. A dificuldade para que isso ocorra parece estar associada ao entendimento da ideia de liderança.

NOVOS VALORES

No início do século passado as empresas costumavam exigir um estilo de liderança centralizador e esperavam dos trabalhadores uma produção linear, fragmentada, padronizada e rotineira – era preciso apenas força física e disciplina para executar as tarefas. Atualmente, outras características costumam ser esperadas dos profissionais: participação, compromisso com a organização, criatividade, empenho em se colocar em contínuo processo de aprendizagem e desenvolvimento cie habilidades cognitivas, capacidade de trabalhar em equipe. Esse novo perfil de profissionais necessita de um novo líder capaz de lidar com imprevistos. ambiguidades e multiplicidade de opiniões.

Entretanto, embora sejam propaladas as necessidades de líderes que privilegiem a descentralização e incentivem a participação de indivíduos que ocupam diferentes posições na hierarquia organizacional, o modelo de gestão taylorista/fordista ainda prevalece, apesar das mudanças tecnológicas e organizacionais. Um dos fatores que possibilitam a manutenção deste modelo se situa na instabilidade dos vínculos empregatícios e no enfraquecimento dos sindicatos, como consequência de desemprego estrutural.

Encontra-se aqui um paradoxo: de um lado, a ausência de pensamento crítico faz com que os destinos de uma organização sejam entregues a indivíduos que se afiguram como superiores aos demais e, frequentemente, segundo Ketz de Vries, são portadores de patologias narcísicas; de outro, as atuais organizações necessitam de indivíduos criativos e capazes de exercer o pensamento crítico – o que nem sempre é incentivado nas instituições.

Hoje se sabe que o líder eficaz emerge não de uma imagem idealizada de si mesmo, alimentada pela estima e admiração alheias. Ao contrário, surge primeiro internamente, da consciência de que é possível contar com os outros. Se a pessoa tem essa concepção internalizada, pode-se dizer que é um líder com identidade potente. Em outras palavras: quando as pessoas reconhecem que têm deficiências em alguns campos, sem que isso seja visto como uma ameaça, podem contar com a competência de outros indivíduos- o que as toma mais fortalecidas.

A construção de uma identidade firmada em avaliações mais realistas de si mesmo toma o indivíduo menos sensível aos próprios erros e fracassos. Adotar essa postura, entretanto, nem sempre é fácil, pois implica contato coma frustração: já de início é necessário admitir que não somos tão potentes e magníficos quanto gostaríamos- mas, por outro lado, de nada adianta nos refugiarmos na ideia, também equivocada, de que somos fracassos absolutos – normalmente, avaliações extremadas, sejam positivas ou negativas, não correspondem ao que temos de fato e, em geral, nos afastam de posturas mais lúcidas e comprometidas. Em outras palavras: uma identidade potente é o inverso da patologia narcísica, que nos torna incapaz es de tolerar a frustração e, em decorrência disso, constante­ mente ameaçados e suscetíveis a falsear todo processo de análise da realidade.

O psiquiatra Oswaldo Di Loreto, criador do conceito de identidade potente, critica o uso psicanalítico dos termos onipotência e impotência como se ambos se referissem a qualidades autônomas. Para ele, o único recurso da mente é a potência. Neste sentido, o termo onipotência deveria significar o fato de que “a mente se atribui recursos e capacidades ilusórias”, características que desejaria ter ou que não suporta não possuir. Em sua opinião, o termo impotência deve, igualmente, traduzir a dimensão de um engano do indivíduo sobre si mesmo, pois “a mente pode bloquear capacidades reais e efetivas e a torná-las não disponíveis”. Di Loreto ressalta, porém, que a mente não contém apenas enganos, mas pode e deve produzir registros corretos de capacidades que real e efetivamente possuímos – e são mantidos disponíveis: o que não é engano é potência.

Assim, líderes narcísicos vivem enganados a respeito de si próprios, tanto quanto indivíduos que atribuem aos outros a responsabilidade de análise de fatos e decisão por se julgarem incapazes. Uma ideia simples – porém fundamental – parece ser muitas vezes deixada de lado: de acordo com o próprio momento evolutivo as pessoas têm determinadas capacidades e habilidades, podem fazer algumas coisas – e não podem outras. Mas jamais poderão tudo. Óbvio? Nem tanto. Embora a maioria de nós saiba disso conscientemente, por vezes agimos como se pudéssemos tudo (ou não pudéssemos nada).

BUSCA DA PERFEIÇÃO

Para o psiquiatra e psicanalista vienense Otto Kenberg, ex-presidente da Associação Psicanalítica Internacional (IPA), o fulcro do aparecimento da personalidade narcísica pode ser encontrado na infância e nas relações de objeto estabelecidas de forma patológica nesse período com pessoas que ocupam posição importante. A convivência com pais emocionalmente distantes e rejeita­ dores pode desenvolver na criança a convicção de que não pode contar com afeto e lealdade. Uma saída possível encontrada por essas pessoas na vida adulta para se defender do desconforto psíquico é a busca de poder, status e prestígio, no intuito, ainda que inconsciente, de compensar a solidão e as privações interiores.

Segundo o neurologista e psiquiatra Heinz Kohut (1913-1981), criador da escola denominada psicologia do self, a patologia narcísica revela a impossibilidade de integração, no curso da infância, de duas importantes esferas egóicas. Em uma linha temporal, verifica-se que a primeira

construção mental – o ego grandioso – origina-se dos sentimentos de onipotência, quando a criança deseja ser admirada pela aquisição de novas habilidades (como aprender a saltar ou chutar uma bola com sucesso, por exemplo). A segunda construção refere-se ao desejo ilusório de fundir-se às figuras parentais às quais são atribuídos poderes idealizados. A criança constrói internamente dois modelos e passa sucessivamente de um ao outro: no primeiro, predomina a seguinte crença: “Sou perfeito e você me admira”; no segundo: “Você é perfeito e eu faço parte de você”. Se, no decurso do desenvolvimento, o comportamento dos pais não se revelar sensível às necessidades da criança, ela pode vir a desenvolver sentimentos de ausência de confiança em si mesma e fragilidade egóica, redundando no sentimento de impotência.

DESEJOS E REALIDADES

Na idade adulta, corno forma compensatória do sentimento sempre presente de não haverem sido suficientemente amados, esses indivíduos costumam apresentar a crença de que são especiais e únicos. Essa grandiosidade ilusória afetará de maneira profunda o estabelecimento de relações com o mundo externo, pois as necessidades infantis persistem, resultando na busca do reconheci­ mento narcísico durante toda a vida. Muitas vezes incapazes de distinguir entre os próprios desejos e a realidade externa, essas pessoas pagam um alto preço para manter essa “especialidade”: a impossibilidade de manter vínculos mais profundos.

Crianças que foram induzidas por um dos pais, ou por ambos, à ideia de que eram perfeitas também podem sofrer as consequências do excesso. A aparente condescendência, neste caso, aquilo que Kohut denominou ego superestimulado e sobrecarregado: em resposta às expectativas externas (reais ou fantasiadas), o sujeito apega-se a essa instância idealizada das figuras parentais e empenha-se em atender os desejos não realizados dos pais. Na maturidade, essa constituição de ego costuma induzir a problemas, pois é difícil a manutenção de uma auto- imagem grandiosa com base nas circunstâncias externas. Para que esta persista o indivíduo terá de negar a realidade externa.

Embora o desenvolvimento saudável seja permeado pelo desejo de reconhecimento e admiração por parte dos adultos afetivamente significativos e pela ilusão de que são onipotentes, há a possibilidade de aceitação gradual das frustrações. Sentindo-se segura, a criança compreende, gradualmente, a diferença entre ser “suficientemente boa” e maravilhosa ou insuficiente. A possibilidade de manter uma imagem interna mais integrada e equilibrada dos pais está baseada no reconhecimento de que eles algumas vezes frustram, outras satisfazem as expectativas infantis, e rompimentos podem ser reparados. Kohut denomina esse processo de transmuting internalization (interiorização transmutadora) e afirma que nisto se encontra a base de uma estrutura psíquica estável. Em outros termos, a construção suficiente mente boa de uma identidade potente ligada à identificação do eu com as imagens parentais, passíveis de causar frustração, mas também de satisfazer, decorre dos ajustes entre nossas idealizações e percepções realísticas do outro e de nós mesmos.

DA DOMINÂNCIA À AUTORIDADE

A presença de líderes nos grupos é um fenômeno universal entre os animais vertebrados – incluindo aí a espécie humana. Porém, a autoridade distingue­ se da mera dominância apesar de, segundo a teoria evolutiva de Charles Darwin, havermos compartilhado o comportamento dominante nos primórdios de nossa espécie. Em Psicologias das massas e análise do ego, de 1912, Freud endossa essa ideia: “Adotei a hipótese segundo a qual a forma primitiva de sociedade humana foi a horda submetida ao domínio absoluto de um poderoso macho”.

Ao considerar as teorias carismáticas veiculadas por Darwin, Galton e Weber, porém, incorre-se no risco de, equivocadamente, confundir o conceito de autoridade com o de dominância. Na verdade, a primeira é exercitada com base em uma identidade construída de forma potente, enquanto a segunda se funda no primado da fantasia.

Embora a dominância seja relacionada à hereditariedade de traços físicos nos vertebrados em geral, entre os humanos a característica parece originar-se dos processos primários de constituição do sujeito. Já a autoridade representa uma forma de concessão voluntária e consciente de poder feita por um grupo a determinado integrante.

Diversas experiências foram realizadas para demonstrar a dominância no reino animal. Estudos realizados em 1948 mostraram alterações em um galinheiro após a introdução de novos indivíduos da mesma espécie.

O pesquisador constatou que até galinhas podem reagir à aceitação ou rejeição das outras, e aves dominantes se inseriam socialmente com maior facilidade: as que exerciam liderança levavam cerca de três dias para ser aceitas pelo grupo. Já aquelas que não apresentavam traços de dominância necessitavam de três a seis semanas para ser incorporadas ao grupo.

 

 CONCEITOS-CHAVE

  • O pesquisador francês Manfred Ketz de Vries distingue nos líderes diferentes graus de acentuação do narcisismo: reativo, auto -ilusório e construtivo
  • Por causa da fragilidade que todos vivemos na infância, tendemos, ao longo da vida, a buscar proteção em momentos de dificuldade e, em alguns casos, nos iludimos com a ideia de que seremos “salvos” por um herói, que personifica a imagem idealizada que tínhamos das pessoas que cuidavam de nós quando éramos bebês
  •  Hoje se sabe que o líder eficaz emerge não de uma imagem idealizada de si mesmo, alimentada pela estima e admiração alheias, mas surge internamente, da consciência de que é possível contar com os outros
  •  Uma identidade potente parte, justamente, da constatação de que temos deficiências em alguns campos e isso não precisa ser encarado como uma ameaça.

 

 ENTENDENDO O TAYLORISMO E O FORDISMO

 PRODUÇÃO EM SÉRIE: MAIS LUCRO, MENOS REFLEXÃO

O termo taylorismo tem origem no nome do engenheiro americano Frederick W. Taylor, que em 1911 publicou Os princípios da administração científica. Ele propunha urna intensificação da divisão do trabalho para que tarefas fossem executadas em prazos mínimos, visando ao maior lucro possível. Para atingir esse objetivo, sugeria o fracionamento das etapas do processo produtivo, de modo que o trabalhador desenvolvesse tarefas extremamente especializadas e repetitivas; a diferenciação clara entre o trabalho intelectual e o manual; o controle sobre o

tempo gasto em cada tarefa e um constante esforço de racionalização. Segundo esses princípios, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo deveria receber prêmios como – incentivo. O americano Henry Ford foi o primeiro a pôr o taylorismo em prática, em sua empresa, a Ford Motor Company. Posteriormente, ele inovou com o fordismo, absorvendo vários aspectos das ideias de

Taylor: organizou a linha de montagem de cada fábrica para produzir mais, passou a controlar as fontes de matérias-primas e energia e apostou na formação da mão­ de-obra. Ele adotou três princípios básicos: intensificação da produção, economia e incentivo à produtividade. Críticos desses modelos de produção, porém, alertam para os prejuízos que os sistemas podem causar para o trabalhador, comprometendo a capacidade criativa, a prática de tomar decisões e alienando-o do próprio trabalho. Cumprindo uma única função mecânica e repetitiva – sempre preocupada com a quantidade produzida- a pessoa tende a não reconhecer o produto final como resultado de seu empenho, o que a médio e longo prazo pode contribuir para a configuração de psicopatologias.

 

LÍLIAN MARIA RIBEIRO CONDE é psicóloga e psicanalista, doutora em engenharia de produção, especializada em gestão de pessoas e professora das Faculdades Cenecis de Varginha e de Administração e Informática de Santa Rita do Sapucaí.

EDIFICANDO A FAMÍLIA CRISTÃ

CONSTRUINDO UMA FAMÍLIA SEGUNDO OS MODELOS E PADRÕES BÍBLICOS – 3

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O CASAMENTO

O CASAMENTO FOI INSTITUÍDO POR DEUS

“Por isso deixará o homem a seu pai e a sua mãe, e se unir-se-á a sua mulher, e serão os dois uma só carne. De modo que já não são mais dois, mas uma só carne. Portanto o que Deus ajuntou não o separe o homem” Marcos 10.7-9.

O casamento não foi estabelecido por uma lei humana, nem inventado por alguma civilização. Ele antecede toda a cultura, tradição, povo ou nação. É uma instituição divina.

O casamento não é uma sociedade entre duas partes, onde cada uma coloca as suas condições. Deus é quem estabelece as condições, não o homem ou a mulher. Nem os dois de comum acordo. Nem as leis do país. Quem se casa deve aceitar as condições estabelecidas por Deus. E não há nada o que temer porque Deus é amor e infinitamente sábio.

O FUNDAMENTO DO CASAMENTO

A Base do Casamento é a vontade comprometida pelo pacto mútuo e não o amor sentimental.

1 – O AMOR

Em nossos dias, existe o conceito generalizado de que o amor sentimental é a base do casamento. Isto por causa do romantismo e do erotismo na literatura, cinema e televisão. Certamente que o amor sentimental é um ingrediente importante do casamento, mas não é a sua base.

Deus não poderia estabelecer algo tão importante sobre uma base tão instável como os sentimentos. Na realidade, muito do que se chama de “amor”, é egoísmo disfarçado. O amor erótico, ou romântico, busca a satisfação própria ou o benefício que pode ter através do outro.

Diversas razões podem modificar os nossos sentimentos: problemas de convivência, maltrato, falhas de caráter do cônjuge, o surgimento de alguém mais interessante, etc. Depois de algum tempo, muitos casamentos chegam a esta triste conclusão: “Não nos amamos mais. Devemos nos separar. ”

2 – A VONTADE COMPROMETIDA

Quando um homem e uma mulher se casam, fazem um pacto, uma aliança. Comprometem a sua vontade para viverem unidos até que a morte os separe. Deus os responsabiliza pela decisão (Eclesiastes 5.4-5; Malaquias 2.14; Mateus 5.37).

Nem sempre podemos controlar os nossos sentimentos, mas a nossa vontade, sim. Quando os sentimentos “balançarem”, o casamento se manterá firme pela fidelidade ao pacto matrimonial. Cristo é o nosso Senhor e nossa vontade está sujeita à dele. Desta maneira, ainda que atravessemos momentos difíceis, a unidade matrimonial não estará em perigo.

3 – O CASAMENTO É O QUE SUSTENTA O AMOR

Há um conceito errado que diz: “acabou o amor, acabou o casamento! ” Mas a verdade de Deus é que todos os casados devem se amar. É um mandamento. Deus não diz que o casamento subsiste enquanto durar o amor. Os cônjuges podem desobedecer a Deus e não se amarem, todavia isto não invalida a união. Deus diz que eles devem amar-se porque estão unidos em casamento (Colossenses 3.19; Tito 2.4).

O verdadeiro amor (ágape) existe quando alguém pensa no bem do outro, quer fazê-lo feliz, nega-se a si mesmo, se dá, suporta, perdoa, etc. Com este entendimento, o verdadeiro amor aflora, cresce e se torna estável. Este tipo de amor não anula o amor romântico, mas santifica, embeleza e o faz durável (Colossenses 4.10).

4 – O CASAMENTO É SAGRADO E INDISSOLÚVEL

O VÍNCULO MATRIMONIAL

“De modo que já não são mais dois, porém uma só carne. Portanto, o que Deus ajuntou não o separe o homem” Mateus 19.6 11.

“A mulher está ligada ao marido enquanto ele viver, contudo, se vier a falecer o marido, fica livre para casar com quem quiser, mas somente no Senhor” 1 Coríntios 7.39.

Estes textos nos mostram claramente que:

a) O vínculo matrimonial é fortíssimo. São “uma só carne”.

b) O vínculo é realizado pelo próprio Deus. “O que Deus ajuntou”.

c) É um vínculo indissolúvel enquanto os dois cônjuges estão vivos. “A mulher está ligada ao marido enquanto ele viver”. Somente a morte de um dos dois pode dissolvê-lo.

d) Nenhum homem ou lei humana pode dissolver este vínculo Quem o fizer, estará se rebelando diretamente contra Deus.

SEPARAÇÃO, DIVÓRCIO E NOVO CASAMENTO

SEPARAÇÃO

“Ora, aos casados, ordeno, não eu, mas o Senhor, que a mulher não se separe do marido. Se, porém, ela vier a separar-se, que não se case, ou que se reconcilie com seu marido; e que o marido não se aparte de sua mulher” 1Coríntios 7.10-11.

a) Deus claramente diz NÃO para a separação.

b) Se por acaso o cônjuge incrédulo se separa (1Coríntios 7.12-15), a opção do cônjuge crente é ficar só, nunca recasar.

DIVÓRCIO

“Porque o Senhor foi testemunha da aliança entre ti e a mulher da tua mocidade, com a qual tu foste desleal, sendo ela a tua companheira e a mulher da tua aliança. E não fez ele somente um, ainda que lhe sobejava espirito? E porque somente um? Não é que buscava descendência piedosa? Portanto cuidai de vos mesmos, e ninguém seja infiel para com a mulher da sua mocidade. Pois eu detesto o divórcio, diz o Senhor Deus de Israel” Malaquias 2.14-16.

Deus exige lealdade ao pacto matrimonial, pois ele aborrece o divórcio!

NOVO CASAMENTO

“Quem repudiar sua mulher e casar com outra, comete adultério contra aquela. E se ela repudiar seu marido e casar com outro, comete adultério” Marcos 10.11-12.

“De sorte que será considerada adúltera se, vivendo ainda o marido, unir-se com outro homem; porém, se morrer o marido, estará livre da lei, e não será adúltera se contrair novas núpcias” Romanos 7.3.

“Quem repudiar sua mulher e casar com outra, comete adultério; e aquele que casa com a mulher repudiada pelo marido, também comete adultério” Lucas 16.18.

Quando alguém se divorcia e se casa de novo, Deus não considera isto casamento, mas sim Adultério. Se um solteiro se casa com uma mulher repudiada, também está em Adultério, e vice-versa.

EXCESSÃO

“Quem repudiar sua mulher, não sendo por causa de fornicação, e casar com outra, comete adultério, e o que casar com a repudiada comete adultério” Mateus 19.9.

Apesar do texto de Mateus 19.3-12 trazer margem para uma exceção, devemos considerar alguns fatores:

a) Aqui Jesus está respondendo uma questão dos Fariseus que queriam experimentá-lo (v.3);

b) Jesus não respondeu à pergunta que eles fizeram, antes, reafirmou o princípio do casamento: “Uma só carne…” (v.4-6);

c) Indagado sobre a permissão dada por Moisés para o Divórcio, Jesus respondeu:

d) Por causa da dureza do coração dos homens (v.8);

e) E reafirmou que, apesar da dureza de coração, só lhes seria permitido repudiar e dar carta de divórcio se a mulher tivesse tido relações sexuais antes do casamento ou se ela fosse de outro homem (v.9; Deuteronômio 24.1-4).

f) Entretanto, disse aos discípulos: “quem repudiar a sua mulher e casar com outra comete adultério e quem casar com a repudiada, comete adultério contra ela”.

Para os discípulos de Jesus, a primeira coisa que se exige é o perdão, fruto de um coração flexível e amoroso. A segunda é que, se houver separação, ela será sempre provocada pelo cônjuge incrédulo. E terceira, nesse caso, deverá ficar sem casar novamente, ou que se reconcilie com o cônjuge.

Independente do fato que motivou a separação e o divórcio, o segundo casamento é completamente impossível de ocorrer.

O fato das leis do pais permitirem o divórcio e novo casamento, não modifica em nada a situação do casamento. Os discípulos de Jesus estão sob o governo de Deus, e suas leis permanecem para sempre.

Devemos apreciar a firmeza de Deus ao exigir o cumprimento de suas leis com respeito ao casamento. É uma expressão de seu amor para preservar a família e da posteridade de todos.

GESTÃO E CARREIRA

ANÁLISE COMPORTAMENTAL

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O QUE DIZEM SUAS EXPRESSÕES FACIAIS

Expressões Faciais

SORRISO CONTIDO             SORRISO DE MISS          CARA DE INTELIGENTE       EXPRESSÃO ANALÍTICA

SORRISO CONTIDO
É uma expressão difícil de analisar. Se você tiver acabado de contar uma piada, a pessoa deve ter gostado. Se não, provavelmente seu interlocutor está se segurando para não rir de você.

SORRISO DE MISS
Típico sorriso social, comum em eventos e inícios de reuniões. A expressão é artificial e feita para parecer exageradamente agradável. Pode ser vista na boca de quem tenta disfarçar a raiva.

CARA DE INTELIGENTE
Esse é um riso que tenta transmitir calma e inteligência. Se você receber um sorriso assim, saiba que essa pessoa pensa que você é tão inteligente quanto ela.

EXPRESSÃO ANALÍTICA
A boca e as sobrancelhas franzidas indicam que a pessoa está considerando sua proposta. É um momento de análise e ponderação.

 

   MESA DE REUNIÃO

Mesa de Reunião