GESTÃO E CARREIRA

COMO SE TORNAR UM LIDER ESTRATÉGICO

Um passo a passo para ajudar você a sair da gestão operacional e alcançar uma liderança relevante e inspiradora.

Como se tornar um lider estratégico

Três etapas bem definidas separam um líder comum de um estratégico. O chefe mediano sofre as dores do crescimento de carreira não sabe lidar com as imposições do novo cargo e lamenta pelas tarefas que não deve mais fazer. Há muitos profissionais nessa situação. Poucos são os que aprenderam a manejar os recursos de que dispõem nessa nova fase da vida.

A boa notícia é que há uma trilha pela qual passa toda pessoa que sobe de cargo. A descoberta é de um grupo de pesquisadores brasileiros e pode aprimorar o exercício da liderança. Gabriela Almeandra Dutra, Tatiana Almeandra Dutra e Joel Dutra estudaram 300 executivos do Brasil durante quatro anos e perceberam que existem três estágios até alguém se tornar um gestor estratégico: a consolidação no cargo, a construção da arena política e a ampliação da complexidade. O resultado da análise foi compilado no livro Gestão de Pessoas: Realidade Atual e Desafios Futuros (Atlas, 189 reais).

Apesar dos diferentes estilos de comando e das peculiaridades de cada fase, há um denominador comum. “A fonte de poder do líder é mais sua contribuição com pares subordinados e parceiros e   menos o cargo ou a hierarquia”, diz Joel Dutra, professor livre-docente na Universidade de São Paulo.

Os pesquisadores identificaram outro aspecto: o fato de que as deficiências não estão no conhecimento técnico, mas no comportamento. Segundo o professor Joel os modelos econômicos   do país sempre foram voltados ao mercado interno e não são muito competitivos. “Por isso, valorizamos habilidades técnicas em detrimento das gerenciais”. O cenário começou a mudar na década de 90, com a abertura do País. Contudo, só em 2010 se intensificou a busca por pessoas que atendessem às exigências comportamentais. Hoje, o líder (seja de uma companhia tradicional, seja um empreendedor), tem de encarar o dilema de entregar o resultado imediato, num ambiente instável e com poucos recursos, enquanto pensa na estratégia de longo prazo, num panorama em constante transformação. No meio disso, deve entender de psicologia, se comunicar de forma clara, compreender os mecanismos de motivação e produtividade do time. Como resume Joel: “A liderança se assenta na capacidade de conciliar expectativas divergentes”.

Quem consegue manejar esses elementos com maestria se torna um gestor estratégico, aquele que é sensível ao contexto, atento às mudanças de cenário e disposto a redesenhar o modelo de trabalho quando necessário.

RITUAIS SAGRADOS

Ninguém nasce sabendo chefiar – um líder se torna líder à medida que é apresentado aos desafios do comando. Logo, qualquer um pode aprender a ser um chefe inspirador. Mas é preciso praticar. Uma boa técnica é o que o professor Joel chama de ritual: uma sequência de ações que devem ser executadas repetidamente com a intenção de exercitar alguma habilidade. Por exemplo, alguém que tenha dificuldade em escutar a equipe pode pedir que um subordinado seja seu “gatilho”. Toda vez que esse funcionário se dirigir ao gestor, ele se esforçará para ouvi-lo, sem interrupção, e repassará a conversa assegurando-se de que conseguiu entender o que foi dito.

A ideia por trás do exercício é que os gestores devem continuamente se expor a novas situações para se preparar para os próximos estágios de desenvolvimento. “As características que fazem com que se tenha sucesso em uma fase não vão levá-lo adiante. É preciso continuar crescendo e estar consciente sobre as mudanças de comportamento para dar o próximo passo”, afirma Howard Yu professor de administração e inovação na escola de negócios suíça IMD. Também é sagrado que o chefe se conheça profundamente. Primeiro, você deve se consolidar como líder de si mesmo, desenvolver sua identidade ter consciência de seus valores, de seus princípios, criar uma base de liderança sólida”, diz João Lins, professor diretor do MBA in Company da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Tomados esses cuidados, é hora de iniciar a trilha rumo à liderança estratégica. A seguir, o passo a passo para ajudar quem está nessa jornada.

 

FASE 1 – CONSOLIDAÇÃO

NOVATO NA FUNÇÃO

O primeiro passo na trilha da liderança é se consolidar na nova posição. “Essa é uma das etapas mais difíceis de transpor porque o gestor tem dificuldade em se desvincular das atribuições da posição anterior. Naturalmente ele se sente mais confortável lidando com a complexidade de trabalhos que já domina, afirma Joel. Outros impeditivos são o apego e a arrogância. “O líder não   delega, porque acha que ninguém na equipe tem capacidade de fazer melhor que ele”, completa o professor. Por isso, nessa fase, as competências críticas são: foco no resultado, desenvolvimento da equipe e delegação.

A virada de chave só acontece quando o líder entende que tem de deixar de realizar as tarefas operacionais e passar a entregar resultados por meio do trabalho do time. “Desenvolver os subordinados para ganhar confiança e passar as atividades mais operacionais gradativamente é o primeiro passo para a consolidação. O próximo é utilizar o tempo investindo em relações interpessoais, afirma João, da FGV. E é assim que o gestor vai se sentir mais confortável no cargo e conquistar a equipe. “O foco sai do ‘eu’. E ele cria um ambiente para que os outros o respeitem não só por seu conhecimento técnico, mas por sua habilidade de interagir”, afirma Anderson Sant’Anna professor das áreas de organizações e comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral.

Além do aprendizado ativo, como os rituais que o próprio líder pode estabelecer existem no mercado ferramentas que auxiliam no autoconhecimento e no posterior desenvolvimento de competências críticas. “Assessment e coaching ajudam nessa direção, mas nada substitui a autocrítica. Exponha-se a essas situações e tente refletir sobre elas”, diz João.

Outra dica é o profissional adotar um mentor que podem ser colegas executivos ou líderes seniores que tenham vivenciado uma carreira semelhante. “Num bate-papo, eles trazem à tona questões para você refletir, dão conselhos e trocam figurinhas sobre situações similares pelas quais já tenham passado”, afirma André Freire, sócio-diretor da Exec consultoria especializada em recrutamento de executivos e desenvolvimento de liderança.

 

FASE 2 – CONSTRUÇÃO DA ARENA POLÍTICA

ENCONTRANDO ALIADOS

A segunda etapa é marcada pelo ganho de espaço político entre pares e superiores. É o momento em que o gestor começa a circular em outras esferas e ganha notoriedade pelo trabalho desempenhado. Nessa fase é essencial criar ou aumentar as interfaces. “Para crescer, o líder tem de aprender que existe um campo além de sua área e que é preciso influenciar as pessoas nesses lugares”, afirma Anderson, da Fundação Dom Cabral. As competências importantes são a ampliação sistêmica e a abertura e sustentação de parcerias.

Essa é a hora de ganhar aliados. “Levante a mão para se voluntariar a participar de projetos de grande relevância para a companhia. Dessa forma você cria relacionamentos e passa a ser visto como um indivíduo capaz de construir pontes entre diferentes partes da organização”, diz Howard, do IMD que lembra: “Ninguém sabe cada detalhe, mas é bom conhecer quem sabe o quem sabe o quê”.

Participar de projetos multidisciplinares é complexo pois em geral o líder já tem um volume significativo de atividades para executar. “No curto prazo, isso implica mais trabalho para o gestor e sua equipe. Por isso essa etapa só é iniciada após a consolidação da posição, quando o profissional já aprendeu a delegar e está pronto para assumir novos desafios, afirma Joel.

Mesmo assim, em alguns casos o volume de tarefas faz com que os chefes fujam de situações desse tipo, o que é péssimo. Para André, da Exec, muitas vezes o profissional fica escondido na área dele, pensando: “Já tenho muita coisa para fazer. Tomara que ninguém pense em mim para essa missão. Mas agir assim é errado. “O líder tem de se envolver com outros departamentos e ajudar outras pessoas para ser visto”, afirma o especialista. Às vezes dá para fazer isso em momentos de descontração. “As oportunidades podem surgir num almoço ou café, num bate-papo para ouvir onde dói nas outras áreas”.

Relacionar-se bem com os colegas, além de ajudar em uma visão geral do negócio, também é essencial para futuras promoções. “Nas organizações, a capacidade de articulação e o reconhecimento por parte dos pares são valorizados durante os processos sucessórios”, afirma Joel.

 

FASE 3 – AUMENTO DA COMPLEXIDADE

MAIS EXIGÊNCIAS

Uma vez que tenha se desapegado das tarefas as quais estava acostumado, desenvolvido a equipe e formado seus aliados políticos, o líder chega à fase mais complexa. Ele passa a receber ordens de seus superiores e assume projetos ou processos que o levam a interagir com agentes mais exigentes – como o C-level ou o conselho de administração da companhia. A terceira etapa é caracterizada por uma verticalização. Aqui as competências importantes são a ampliação da visão estratégica e o desenvolvimento de sucessores para ocupar os espaços que o gestor deixará ao assumir novas atribuições e responsabilidades.

Esse período ocorre se o líder tiver ampliado seu espaço político. “Dificilmente o gestor receberá delegação se não tiver conseguido construir legitimidade, reconhecimento e trânsito entre seus pares”, diz Joel. À medida que o profissional vai ganhando visibilidade, os demais líderes enxergam nele a pessoa certa para resolver um desafio. Contudo para que assuma as missões e possa se sentar numa cadeira estratégica tão logo a oportunidade apareça, é imprescindível que o executivo tenha formado alguém para sua atual posição.

O principal desafio nesse momento é o chefe ampliar a visão estratégica, aquela para além dos muros da organização. “Os líderes de maior sucesso são curiosos sobre o que está acontecendo fora da empresa. Dessa forma, ele pode se preparar e antever uma mudança”, diz Howard. A dica é observar diversos setores, uma vez que você pode encontrar soluções diferentes em outras indústrias e inovar.

Aqui, a autoridade se legitima por uma visão de futuro e pela preocupação com a sustentabilidade do negócio. “Esse olhar pode ser treinado com viagens, conhecendo modelos de gestão inspiradores, frequentando fóruns e eventos, a fim de conhecer como determinado tema está sendo tratado e como pode repercutir dentro da organização”, diz Anderson.

E, por fim, para dar o último passo rumo ao topo; o profissional deve ter serenidade emocional (estômago) e ambição – para si e para o negócio. “Ele precisa ter o desejo de levar o negócio para o próximo nível, e não apenas o de sustentar a companhia onde ela está”, diz Howard.

Como se tornar um lider estratégico. 2

CHEFES DO FUTURO

Dez conselhos para quem está aprendendo a liderar.

1 – Desenvolva uma percepção fina sobre o tipo de líder que deseja ser. Lembre-se de que tudo começa com o autoconhecimento.

2 – Trabalhe seus pontos fracos e potencialize e evidencie os fortes.

3 – Busque um mentor. Bata um papo com aquele chefe que o inspira.

4 – Participe de projetos com profissionais de senioridades diferentes para ampliar sua habilidade de articulação.

5 – Compartilhe conhecimentos e troque favores. Quanto mais redes construir, mais sustentável será sua carreira.

6 – Desenvolva seu poder de comunicação. Voluntarie-se para falar ou apresentar algum indicador em determinadas reuniões e fóruns.

7 – Coloque em prática a gestão de pessoas, nem que seja de maneira informal, treinando um estagiário, por exemplo.

8 – Demonstre energia e proatividade. Deixe transparecer sua sede de mudança. Não tema tentar de novo, mesmo que cometa erros.

9 – Esteja sedento por mais responsabilidades e as assuma sempre que houver oportunidade.

10 – Tenha visão do todo e aprenda a trabalhar em equipe. Ninguém constrói o resultado da empresa sozinho. E seja resiliente. Mesmo que seja difícil, não desista.

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PSICOLOGIA ANALÍTICA

CHAPEUZINHO VERMELHO ALÉM DA FLORESTA

Rico em significados e possibilidades de simbolizações, conto ajuda crianças a desenvolver capacidade de fazer representações dos estados mentais das outras pessoas.

Chapeuzinho vermelho além da floresta

 

Apesar da trama simples, da protagonista com traços de personalidade pouco desenvolvidos e do texto enxuto, Chapeuzinho Vermelho é uma das histórias infantis mais populares no mundo. O curioso é que não apenas fascina crianças, também motiva pesquisadores a fazer análises, comentários e interpretações. À primeira vista, o conto do escritor francês Charles Perrault passa uma mensagem clara: meninas devem ser obedientes, não conversar com estranhos, desconfiar dos meninos muito atrevidos e não se distrair com futilidades. Do contrário, estarão correndo perigo. Por causa desse teor “educativo”, o autor, político erudito e literato benquisto na corte de Luís XIV foi recriminado por ter desfigurado uma obra da cultura popular a ponto de torná-la praticamente irreconhecível.

Com exceção de alguns versos publicados em 1022 por um certo Egbert de Liege, que mencionam uma criança usando um a túnica vermelha que enfrentava filhotes de lobo, não chegou até nós nenhum vestígio desses originais. No entanto, Perrault menciona explicitamente em seus escritos que não inventou completamente a história, que faria parte desses “contos que nossos antepassados criaram para seus filhos”. Trata-se possivelmente de uma história inventada e transmitida pelas “famílias simples dos povoados e do campo”. Especialistas entendem que, apesar da ausência de versões originais, é possível entender e interpretar Chapeuzinho recorrendo ao método comparativo de padrões. Como se fossem biólogos, os pesquisadores procuraram deduzir qual seria o “antepassado comum” de cada personagem com base na análise de várias versões mais recentes.

Foi assim que Paul Delarue (1889-1956), pioneiro francês dessa abordagem, conseguiu reunir 35 versões de Chapeuzinho Vermelho, essencialmente das regiões do vale do Loire, do norte dos Alpes e da Itália, além do Tirol. Ele se interessou particularmente por aquelas que lhe pareciam completamente independentes da versão de Perrault. Se a trama geral é praticamente a mesma, nem sempre a menina usa uma capa vermelha com capuz; ou então o lobo é um bzu (espécie de lobisomem) que serve à garotinha os restos do corpo da avó como refeição; ou, ainda, antes de se enfiar na cama da avó, ele se despe. Mas o final da história é feliz, pois a menina consegue fugir, alegando uma “necessidade natural urgente”.

Segundo Delarue, todos esses elementos, ausentes no texto de Perrault, não são modificações posteriores, mas sim omissões, uma censura feita pelo autor de traços do suposto conto original. Outros pesquisadores também destacaram elementos semelhantes em contos asiáticos e africanos, mas todos são posteriores ao de Perrault. A versão dos irmãos Grimm, publicada em 1812, ou seja, mais de um século depois da de PerrauJt, é sem dúvida a outra mais conhecida. Ela também tem um final “feliz”, no qual um caçador abre a barriga do lobo e solta a menina e a avó. Todavia, sabe-se que os irmãos Grimm trabalharam com base no texto de Perrault, mas mesclaram o final do conto Os sete cabritinhos. A presença de uma cena de canibalismo em algumas versões faladas do conto, na qual o lobo oferece os restos da avó à menina, em especial chamou a atenção dos etnólogos. Não que a antropofagia fosse comum nos povoados franceses da época, mas o episódio tem certa relação com a percepção das relações familiares de então. Ao fazer uma leitura detalhada dos diferentes contos reunidos por Delarue nos anos 50, conclui-se que a protagonista se refere, na versão original, à “necessidade de transformações biológicas femininas, que levam à eliminação das mais velhas pelas mais jovens”. A tríade “menina-mãe-avó” representaria o ciclo de gerações que substituem umas às outras, em uma mescla de benevolência, transmissão de ensinamentos e rivalidade – que transcorre fora da esfera do masculino. A menina escolhe sozinha o seu caminho, mas ao fazer isso corre o risco de ser devorada pelo lobo, ou seja, para se transformar em mulher, deve compartilhar a cama de um pretendente e, dessa forma, incorporar o estatuto das gerações seguintes. O conto seria uma alegoria da sociedade matrilinear das aldeias.

Sigmund Freud destaca, em 1908, a versão dos irmãos Grimm para tratar do desenvolvimento da sexualidade infantil. Ele observa que, espontaneamente, as crianças imaginam que bebês nascem pelo umbigo ou que o ventre da mãe se abre “como o que acontece com o lobo, no conto do Chapeuzinho Vermelho”.

Em 1913, um analisando que se tornou conhecido como “o homem dos lobos” contou um sonho no qual figuravam animais que lembravam uma ilustração de Chapeuzinho Vermelho. Freud deduziu que o animal seria uma representação do pai do paciente e se perguntou se o conteúdo latente do próprio conto não seria simplesmente o medo infantil da figura paterna.

Em 1951, o psicanalista Erich Fromm afirmou que o conto tratava dos questionamentos sobre a sexualidade e que o famoso gorro vermelho simbolizava a primeira menstruação. E sugere algo questionável, talvez mais adequado ao momento histórico de sua época: “O conto seria um triunfo de mulheres que detestam os homens”. Ele ressalta que na versão dos irmãos Grimm o masculino não só é figurado como cruel, manipulador e ridicularizado por uma paródia de gravidez. O lobo “carrega” a avó em seu ventre e “dará à luz” à força, antes de ser morto. Moral da história para Fromm: o lobo é que deve ficar longe de menininhas inocentes…

COMPLEXO DE ÉDIPO

A análise psicanalítica mais conhecida desse conto é de Bruno Bettelheim, feita em seu livro Psicanálise dos contos de fada. “Chapeuzinho Vermelho de Perrault perde muito de seu encanto porque é evidente demais que o lobo da história não é um animal selvagem. Esse excesso de simplificação, somado a uma moralidade expressa sem meias palavras, enunciando tudo previamente. Assim, a imaginação do ouvinte não consegue conferir ao conto um sentido pessoal”, escreve. E faz uma leitura bastante peculiar a respeito da protagonista: “Como a garotinha, em resposta à tentativa direta e evidente de sedução (por parte do lobo), não esboça o menor movimento de fuga ou resistência, pode-se deduzir que ela quer ser seduzida. Ela não é, seguramente, uma personagem com a qual teríamos vontade de nos identificar”. Ele insinua ainda que, de certa forma, ela seria cúmplice do assassinato da avó. Temos aqui o complexo de Édipo em todo o seu esplendor: a criança quer seduzir o progenitor do sexo oposto e ser seduzida por ele, mas para isso é preciso se livrar da figura parental do mesmo sexo.

Mesmo que esse tipo de interpretação possa ser considerado excessivo ou descabido, ainda assim é difícil negar que o conto apresenta certa carga de subversão. Como, por exemplo, não perceber uma sinalização feita ao público adulto quando Perrault escreve: “Chapeuzinho Vermelho se despe e vai para a cama, onde fica bastante surpresa ao ver o corpo nu de sua vovozinha”?

Na verdade, parece ser a simplicidade do conto, e não sua profundidade, que faz de Chapeuzinho Vermelho um conto inesquecível. É perfeitamente possível compreendê-lo sem procurar nenhum “sentido oculto”, examinando de modo pragmático sua construção, o que ele diz e o que a criança vê na história. Perrault tinha especial cuidado em apresentar os contos como “narrativas agradáveis e equilibradas, bem dosadas para a delicadeza da idade do público infantil”. Por isso ele utiliza uma série de diminutivos – como “vovozinha” ou a senha para a porta da casa da avó, como um refrão com as palavras “tramelinha”, “ferrolhinho”, termos em desuso na época em que o autor escreve e que ele integra em inúmeras repetições, conferindo ritmo particular à narrativa e facilitando a memorização.

A história ganha corpo em um contexto privilegiado: é contada em voz alta por um adulto a uma criança em um momento íntimo, geralmente na hora de dormir. Nessa situação, a criança está relaxada, próxima ao adulto, aberta ao que é estranho e às surpresas, disposta a conferir plenos poderes à imaginação. Nesse contexto fica mais fácil compreender o final do conto na versão de Perrault, quando o lobo exclama “É para melhor comer você!”- e devora Chapeuzinho, num final muitas vezes considerado trágico e cruel e por isso mesmo censurado.

No manuscrito da antologia de 1695, só descoberto em 1953 em uma coleção particular, Perrault fez uma anotação na margem do texto: “Essas palavras devem ser ditas em um tom de voz forte para assustar a criança, como se o lobo fosse comê-la viva”. O final do conto se alia subitamente à realidade, em uma reviravolta inesperada, na qual a criança se transforma em personagem principal, o que em geral ela adora. Como a criança não é de fato devorada, Chapeuzinho também não é.

Da mesma forma, quando o lobo e a menina pegam caminhos diferentes para ir à casa da avó, a criança que ouve a narrativa precisa fazer um corte na história, dividindo em dois o curso dos acontecimentos. Essa capacidade pode parecer evidente para adultos, mas não é inata. A maturação neurológica e a possibilidade psíquica de transformar a realidade em histórias e a ficção em realidade, mantendo ao mesmo tempo esses domínios em universos distintos, são adquiridas gradualmente, ao longo do desenvolvimento. Dessa forma, a estrutura do conto maneja de maneira habilidosa diferentes níveis de ficção, moldando e preparando o espírito da criança para um mundo complexo.

O conto exige certa competência cognitiva. Trata-se daquilo que os pesquisadores chamam de teoria da mente, um conceito criado por primatologistas que se perguntavam se os chimpanzés tinham compreensão do que acontece na cabeça de outros da sua espécie e mesmo do que pensam os humanos. Será que eles conseguem fazer a diferença, por exemplo, entre alguém que sabe que uma caixa contém uma banana e alguém que ignora? Ou, de modo mais sutil, eles compreendem que alguém pode ter uma falsa crença ou convicção, imaginando, por exemplo, que uma caixa contém uma fruta quando na realidade o recipiente está vazio? Também tem sido questionado a partir de que idade a criança desenvolve uma teoria da mente, passando a entender que as outras pessoas têm desejos, convicções e intenções diferentes dos dela.

Um teste simples é utilizado para verificar essa aquisição. A versão mais conhecida dessa ferramenta é uma pesquisa publicada em 1983 por Heinz Wimmer e Josef Perner. No teste da transferência inesperada (unexpected transfer, em inglês), a criança deve prever que uma pessoa que ignora que determinado objeto foi mudado de lugar vai procurá-lo onde acha que ele está – e não onde ele está realmente. É apresentada à criança uma situação em que dois personagens estão em um aposento diante de duas caixas, uma verde e uma azul. Um dos protagonistas, Maxi, põe a barra de chocolate dentro da caixa verde. Ele é então orientado a sair do aposento, e em sua ausência seu irmão muda a barra de chocolate de lugar, colocando-a na caixa azul. Em seguida, Maxi volta. Pede-se então à criança, que assiste a todos esses movimentos, que diga em qual caixa Maxi vai espontaneamente procurar o chocolate. Para responder corretamente à pergunta, é preciso que a criança entenda que ela sabe de coisas que Maxi ignora. As crianças com menos de 4 anos se enganam sistematicamente e respondem em função de seu próprio conhecimento da situação: pensam que Maxi sabe, como elas, que o chocolate mudou de lugar e que o menino vai abrir a caixa azul.

A teoria da mente pode ser aplicada também ao conto Chapeuzinho Vermelho: a criança que escuta a história deve fazer constantemente a distinção entre o que sabe e o que os personagens da narrativa têm conhecimento. Ao mesmo tempo, o pequeno ouvinte deve determinar o que os personagens sabem uns dos outros. Há um jogo complexo que requer não só trabalho de memória, mas ainda capacidade de se colocar no lugar dos outros. Vejamos, por exemplo, o momento no qual o lobo chega à casa da avó. Como ele age para conseguir entrar? Eis a cena: Toc, toc. “Quem é?”, pergunta a avó. “É sua netinha, Chapeuzinho Vermelho, trazendo manteiga e biscoitos que a mamãe mandou”, diz o lobo imitando a voz da menina. Note aí a astúcia do lobo, que repete as mesmas palavras que ouviu da menina de modo a instilar uma falsa convicção na mente da avó.

A criança que ouve a história deve perceber que a avó tem uma representação errada da realidade e que o lobo continua sendo o lobo, apesar de se fazer passar por outra pessoa. O engodo é um processo complexo: para realizá-lo, constatá-lo ou frustrá-lo, é preciso saber o que passa na cabeça do outro, saber o que os outros sabem de nossas próprias convicções, guardar todas essas informações na memória e ser capaz de compará-las, além de eventualmente revisá-las em tempo real.

A protagonista cai na armadilha do lobo pois ignora o que ele já sabe; já o vilão conhece o que ela ignora. A questão que se impõe é determinar até que ponto uma criança pequena entende exatamente da história, não em termos de sexualidade emergente, de sociedade matrilinear ou do que for, mas simplesmente em relação à própria trama.

Foi isso o que procuraram entender os psicólogos Joel Bradmetz e Roland Schneider, da Universidade de Besançon. Eles narraram aversão de Perrault, assim como diversas adaptações, a crianças com idade entre 3 e 8 anos e fizeram perguntas bem simples: antes de entrar na casa da avó, quem Chapeuzinho Vermelho espera encontrar, a avó ou o lobo? Naquela hora, a menina sente medo ou não? Como previsto, a maioria das crianças com menos de 4 anos pensava que, como elas mesmas, a protagonista deveria saber que o lobo estava na cama da avó. Mas o que surpreendeu foi a evidência atestada pelos pesquisadores deque mesmo as crianças que davam a resposta correta (a avó está na cama) pensavam que Chapeuzinho Vermelho estava com medo. E essa convicção persistia mesmo em crianças com 7 ou 8 anos. O inverso não é verdadeiro: nenhuma das crianças que estavam convencidas de que Chapeuzinho não sentia medo respondia que ela acreditava que ia encontrar o lobo na cama da avó. Isso demonstra que existe uma distância entre a mentalização das convicções e a das emoções e que estas últimas exigem um período de desenvolvimento bem mais longo. Conhecendo esses resultados, fica mais fácil entender a atração psicológica que o conto de Perrault pode ter para as crianças, dependendo da idade. Longe de captar tudo de uma só vez, elas veem nessa história aparentemente tão simples uma sucessão complexa e divertida de interações mentais e afetivas entre personagens que, como elas, não têm um conhecimento perfeito das convicções e intenções de uns e de outros. O conto, admiravelmente construído e calibrado por Perrault, funciona para a mente infantil como uma intriga policial, um drama psicológico com múltiplos quiproquós.

Chapeuzinho Vermelho prepara os pequenos para o mundo da ficção e das interações, adaptando-se às capacidades cognitivas dos pequenos. Muitas vezes, os pais se surpreendem com o pedido dos filhos de contar novamente uma história que eles já ouviram dezenas de vezes. O que permite deduzir que as crianças só entendem o comportamento e as emoções de cada personagem progressivamente e, portanto, que a cada vez elas escutam uma história ligeiramente diferente. Colocar-se no lugar alheio, mentir, conceber que os outros possam mentir, imaginar alternativas, comparar pontos de vista, ser irônico e fazer “de conta” são facetas das interações sociais em ação nesse conto tão rico.

“POR QUE ESSES OLHOS TÃO GRANDES, VOVÓ?”

A mais antiga referência explícita a Chapeuzinho Vermelho está em um manuscrito de Charles Perrault sobre os Contos da Mamãe Gansa, datado de 1695. No texto, Chapeuzinho Vermelho é uma linda menininha vestida de vermelho, o que lhe vale seu codinome. Ela é encarregada pela mãe de levar um pote de manteiga e biscoitos para a avó. No caminho, cruza com um lobo na floresta. Ele não a devora na mesma hora, mas lhe pergunta para onde ela está indo e “a pobre menina, que não sabia ser perigoso parar e conversar com um lobo”, conta sobre a tarefa qual tinha sido encarregada e diz onde fica a casa da avó. Por um atalho, o vilão chega lá antes dela e devora a idosa. Enquanto isso, a garota se distrai colhendo avelãs, correndo atrás de borboletas e fazendo pequenos ramalhetes de flores e chega mais tarde à casa da avó. O lobo veste uma camisola e se deita na cama da avó, fingindo ser ela. Segue-se então o famoso diálogo, que começa com “Vovó, que olhos grandes você tem!”.

O lobo responde: “É para melhor ver você, minha querida”. E termina com ”Vovó, como são grandes seus dentes! É para melhor comer você!”.

SENTIDOS OCULTOS

As interpretações de Chapeuzinho Vermelho são múltiplas.

O próprio caráter estranho do conto – um lobo que fala, o ambiente opressivo da floresta – presta-se à evocação do mundo dos sonhos ou da loucura e ao comentário de que o conto seria simplesmente absurdo. Outras leituras focaram os aspectos históricos. A versão dos irmãos Grimm, por exemplo, chegou a ser descrita como uma representação do sentimento antifrancês do povo alemão. Um olhar feminista viu na narrativa um monumento de machismo no qual as mulheres são descritas como intrinsecamente ingênuas, manipuladoras e más, e por isso devem ser punidas. Outras análises, ainda, destacaram que naquelas épocas mais antigas os lobos constituíam uma ameaça para os humanos, e por isso o conto poderia ter meramente a função educativa de alertar as crianças. Mas foram as leituras etnológicas e principalmente psicanalíticas que abriram a possibilidade de compreensão de sentidos menos óbvios, trazendo a discussão de temas como a encenação do complexo de Édipo e o conflito de gerações, questionando o lugar das mulheres na economia familiar dos povoados e o desenvolvimento da sexualidade.

Contos de Fadas - Chapeuzinho Vermelho

 

 

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GESTÃO E CARREIRA

ESSA TAL DE BLOCKCHAIN

O que é exatamente essa tecnologia e por que ela virou lugar-comum no mundo dos negócios

Essa tal de blockchain

O nome blockchain veio a público pela primeira vez em 2008, quando Satoshi Nakamoto, o criador do Bitcoin, publicou um artigo sobre o funcionamento da criptomoeda e da tecnologia que daria suporte a ela, a blockchain. Até hoje, ninguém sabe a real identidade de Satoshi: o programador desapareceu da internet em 2012, sem rastros. Embora seu paradeiro seja uma incógnita, ele deixou um legado e tanto.

Se ainda existem incertezas sobre o destino das moedas digitais, não falta esperança para a blockchain. Segundo estudo da consultoria americana Gartner, a tecnologia movimentará 3 trilhões de dólares pelo mundo, até 2030. Isso pressupõe imaginar que, em pouco mais de uma década, até 20% da infraestrutura necessária para o funcionamento da economia mundial estará suportada por essa plataforma.

Outra pesquisa, da consultoria PwC, feita no ano passado com 600 executivos de 15 países, mostrou que 84% das organizações já têm ao menos algum tipo de envolvimento com o assunto. “Ninguém quer ficar para trás. É fácil entender o porquê. “A prova de falsificação, um sistema de blockchain bem projetado não só elimina intermediários, reduz custos e aumenta a velocidade de muitos processos de negócio como oferece maior transparência e rastreabilidade”, aponta o relatório da PwC.

Mas, afinal, o que é essa inovação? E por que ela se tornou praticamente onipresente nas discussões sobre negócios? Para entender melhor, é preciso se voltar ao sistema financeiro, onde reside a origem das criptomoedas e do sistema por trás delas. Hoje, o banco intermedeia as transações que você faz, cobrando taxas pelo serviço em troca de segurança. Já no mundo do Bitcoin não há mediador. Toda a transação, de ponta a ponta, ocorre dentro do sistema blockchain: os dados da movimentação ficam gravados em blocos sequenciais de informações – daí o nome, em inglês: block (“bloco”) e chain (“cadeia”) -, e quem legitima as operações não é mais uma única companhia (ou pessoa), e sim uma rede de usuários com acesso aos códigos. Mal comparando, os registros na rede blockchain funcionam corno no Google Docs. Eles podem ser visualizados nos computadores de vários usuários simultaneamente. “No modelo tradicional, alguém confiável precisa assegurar a conclusão dos registros. Numa rede blockchain, isso é feito de forma colaborativa, compartilhada e descentralizada”, diz Marcos Kalinowsky, professor do departamento de informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

De acordo com o pesquisador, há ainda outra vantagem significativa: os blocos de informações são criptografados e é praticamente impossível adulterá-los. Retornando à comparação do Google Docs, as pessoas possuem uma cópia do documento, mas não conseguem editá-lo.

E isso é ouro para instituições que trabalham com operações que envolvem risco de fraude. Um atestado disso é que os maiores bancos do mundo, como JP Morgan e Goldman Sachs, já têm projetos em andamento para implantar processos de blockchain.

DESTINO PROMISSOR

Com tantos predicados, há motivos de sobra para acreditar que a inovação se alastrará para áreas além da financeira. Seus princípios são aplicáveis a qualquer tipo de negócio e podem ser usados para atestar desde a origem de uma pedra preciosa até a proteção da internet das coisas (IoT). Com bilhões de dispositivos conectados, especialistas em segurança cibernética acreditam que a blockchain será essencial para ajudar a manter a integridade desse enorme fluxo de informações.

A startup GOBlockchain, que oferece treinamento, consultoria e soluções no tema, é um exemplo de como os usos da ferramenta são versáteis. Entre os produtos que ela já desenvolveu está uma rede para ratificar certificados de cursos. “No sistema, eles são validados tanto por quem estudou quanto pela instituição de ensino, o que evita fraudes. Profissionais de RH também conseguem verificar as informações do currículo de um usuário antes de ele ser contratado”, diz Henrique Leite, fundador da companhia. Segundo ele, a demanda surge de várias áreas de negócios. “Recentemente, fizemos um estudo para uma imobiliária e apontamos soluções como depósito-caução em criptomoedas com a possibilidade de financiamento coletivo. Também estamos implementando soluções para o agronegócio.”

Na visão otimista, não são apenas as empresas que ganham com esse tipo de inovação, mas os consumidores. O raciocínio é o seguinte: se somente uma instituição detém a validação de um dado, isso é facilmente manipulável. “Essa tecnologia consegue envolver todos os atores de uma cadeia para validar informações contidas e interligadas pela rede. A rastreabilidade é maior, assim como a transparência”, diz Maurício Magaldi, líder de serviços em blockchain para a América Latina da IBM.

Importante dizer que são as companhias que desenham e desenvolvem as próprias redes, baseadas nos procedimentos inaugurados por Satoshi. “Blockchain é a tecnologia. O conjunto de regras da rede é o protocolo, criado com base em um consenso entre participantes”, esclarece Maurício; Isso possibilita, inclusive, que o cliente final tenha acesso à rede. Basta que a organização em questão tenha interesse nisso. Nesses casos, quem está na ponta deixa de ser um agente passivo e passa a ter um conhecimento relevante na hora de decidir por uma marca ou empresa, por exemplo.

Um modelo de empresa que já usa esse tipo de tecnologia é a Blockforce. A startup, fundada no início de 2018, funciona como uma plataforma de financiamento para projetos com impacto social. “Uma pessoa que quer produzir cerveja artesanal pode ter dificuldade de obter empréstimo. Na rede que desenhamos, se o projeto movimenta a economia social e é lucrativo, ela consegue captar investidores. A vantagem para quem investe é ter as informações rastreáveis e auditáveis no mesmo lugar”, diz o fundador André Salem, de 29 anos, que antes de empreender atuou em grandes companhias de tecnologia. Os aportes são feitos em criptomoedas e podem ser convertidos em real por meio de casas de câmbio especializadas. Hoje, a rede tem 1.000 usuários, entre empreendedores e investidores, que realizam transações (como aportes e participação nos lucros) via rede blockchain – sem intermediação.

NEM TUDO SÃO FLORES

Embora a expectativa seja de que a blockchain mude radicalmente a forma como os negócios atuam, no fundo é incipiente. Hoje, as redes não abarcam um número relevante de atores, e a troca de informações ainda não acontece de forma efetiva – o que atrapalha análises mais objetivas sobre seu potencial e impacto.

Outro desafio, segundo Maurício, da IBM, é estabelecer as regras dentro de cada rede. “Estamos falando se ela vai, por exemplo, colocar determinadas informações como públicas ou privadas. Para os participantes chegarem a um consenso, é preciso criar uma governança compartilhada, o que não é simples”.

Existe também a questão da vulnerabilidade do sistema, que depende de software e, como qualquer programa de computador, pode falhar.

Martha Bennett, analista especializada em tecnologia na empresa global de pesquisas Forrester Research, diz que os estudos apontam que a ausência de “milagres”, ou seja, resultados revolucionários no curto prazo, levará muitos tomadores de decisão do mundo corporativo a “jogar fora a água do banho junto com o bebê, bloqueando investimentos em blockchain”. “Os visionários seguirão em frente. Já aqueles que esperavam uma resposta imediata desistirão”, afirma. Outro ponto sensível é a falta de regulamentação. Ainda não existem medidas antitruste que impeçam que um pool de companhias negocie dentro de uma rede blockchain e controle mercados, por exemplo.

PROCURAM-SE PROFISSIONAIS

Mesmo com pontos obscuros, a tecnologia tem feito subir a demanda por especialistas na área. No LinkedIn há, mundialmente, mais de 12.000 vagas que requerem conhecimento no tema. A busca é tanto por programadores, gente capaz de desenhar sistemas de blockchain inteligentes e eficazes, quanto por executivos, pessoas que entendam de negócios e consigam vislumbrar usos interessantes para a ferramenta em seu segmento de atuação. Em casos assim, estratégicos, não é preciso nem entender de códigos. Basta ter conhecimento sobre o conceito e suas aplicabilidades.

Carlos Rischioto, de 40 anos, líder da plataforma de blockchain da IBM, reúne os dois perfis. Há 15 anos atuando no segmento de tecnologia, passou a trabalhar com blockchain dois anos atrás. De lá para cá, ele, que é formado em ciência da computação, conta que passou a chamar mais a atenção do mercado.

“Tive ofertas recentes de emprego em concorrentes e empresas interessadas em aplicar a tecnologia em seus negócios. Fiquei na IBM porque sinto que ainda posso crescer aqui”, diz. O profissional acredita que, para ser bem-sucedido, é preciso estar antenado na evolução da tecnologia. “Curiosidade e autodidatismo são essenciais, pois os cursos que existem hoje e estão disponíveis não ensinam tudo. Uma boa dica é participar de redes que utilizem blockchain para entender como funciona. “Quem fizer isso terá grandes chances de encontrar emprego nos próximos anos.

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COMO FUNCIONA?

Entenda de que maneira acontece a transferência de dados na tecnologia blockchain:

O PASSO A PASSO

As transações são verificadas por meio de consenso entre os participantes, que podem visualizar e confirmar códigos. Como o sistema é criptografado, há segurança dos dados e não é preciso um intermediário para regular.

1 – Uma pessoa pede para fazer uma transação

2 – Essa transação é transmitida por meio de rede de computadores descentralizada, que a valida de acordo com o status do usuário e em algoritmos.

3 – Para que uma transação seja verificada, pode ser preciso usar criptomoedas, tokens ou outro tipo de dado digital.

4 – Uma vez verificado, o registro em questão é combinado com outros registros, formando um novo bloco de dados.

5 – Esse novo bloco é adicionado à cadeia de informações existente e não pode ser alterado nem excluído.

6 – A transação chega ao fim.

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10 USOS DA BLOCKCHAIN QUE VOCÊ NEM IMAGINA

A inovação pode ser aplicada em diferentes indústrias. Veja algumas delas:

1 – CONTRATOS INTELIGENTES

Como a blockchain automatiza transações com base em condições ou eventos predeterminados, pode ser aplicada em contratos de compra e locação de bens e até em testamentos. A documentação ficaria na rede, sem ser adulterada, podendo ser verificada de maneira segura.

2 – LOGÍSTICA

Os blocos de dados permitem o acompanhamento de mercadorias e peças ao longo de toda a cadeia de abastecimento e o monitoramento do ciclo de vida de um produto. Isso ajuda na gestão do estoque em diferentes indústrias, do agronegócio às joalherias.

3 – ÁREA FISCAL

Os processos fiscais e contábeis podem se tornar mais confiáveis e rápidos por meio das checagens automatizadas de segurança do sistema.

4 – ROYALTIES E LICENÇAS

A blockchain traz agilidade nos pagamentos de royalties e na execução de licenças, além de aumentar a confiança de quem vende direitos autorais – pois os dados são registrados nos diversos computadores da rede e não podem ser alterados.

5 – CONTROLE DE IDENTIDADE

Com essa tecnologia, é possível atestar a identidade na criação de documentos, no gerenciamento de credenciais e no cadastro de pessoas em programas de recompensa de marcas, por exemplo.

6 – VOTAÇÕES

Como os dados de uma cadeia blockchain são imutáveis e verificados pelos próprios usuários, a tecnologia traria segurança para eleições eletrônicas.

7 – DIREITOS TRABALHISTAS

As informações em blockchain podem aumentar a transparência dos contratos de prestação de serviço em toda a cadeia de produção, o que ajudaria a evitar explorações como trabalho escravo ou infantil. A coca­ cola, ao lado do governo americano, está desenvolvendo um sistema desse tipo.

8 – SAÚDE

Pacientes, médicos, farmácias e hospitais conectados à uma rede blockchain teriam acesso a informações mais seguras sobre tratamentos e histórico de pacientes.

9 – INTERNET DAS COISAS

A cisco, líder mundial em ti e redes, está desenvolvendo um aplicativo que monitora redes de internet das coisas (IoT) por meio de blockchain. O objetivo é aumentar a segurança da tecnologia, já que no futuro praticamente tudo estará conectado, do chuveiro à cafeteira.

10 – PRESTACÃO DE SERVIÇOS

As chaves de segurança usadas na rede blockchain podem ser aplicadas para dar mais confiabilidade em serviços de reparos domésticos ou de automóveis. Um cliente pode liberar o acesso de um prestador à distância e determinar que tipo de equipamento ele pode acessar ou não.

NEGÓCIOS EM TRANSFORMAÇÃO

No ano passado, a PwC realizou uma pesquisa com 600 executivos globalmente para verificar como anda a aplicação da tecnologia nas empresas. Confira os resultados:

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PSICOLOGIA ANALÍTICA

O PODER DA REFLEXÃO

A metacognição, capacidade de mergulhar nos próprios pensamentos e acompanhá-los, pode ser muito útil na hora de resgatar uma memória ou aprender um idioma com mais facilidade.

O poder da reflexão

A britânica Judith Keppel estava a uma única resposta de distância para embolsar 1 milhão de libras. Na fase final de um programa de TV muito popular na Inglaterra, faltava enfrentar o último desafio para se tornar a primeira vencedora do jogo. Precisava responder à pergunta: “Que rei foi casado com Leonor de Aquitânia?”. Após uma breve conversa com o apresentador, Chris Tarrant, ela afirma: “Henrique II”. Ele retruca: ” É sua resposta final?”. Sem titubear, ela confirma. A plateia irrompe em aplausos. Judith acertou.

Naquela noite, ela recorreu a um recurso valioso para não vacilar: sua capacidade metacognitiva. O termo cunhado pelo psicólogo John Flavell na década de 70 refere-se à nossa habilidade de avaliar os próprios pensamentos. Essa prática pode ser muito útil na hora de nos lembrar prontamente de uma senha, resgatar uma memória infantil ou aprender outro idioma com mais facilidade. Trata-se de um tribunal interno que controla a solidez de nossas representações mentais, como a memória e o discernimento. A metacognição permitiu a Judith responder com impressionante segurança.

A capacidade de refletir sobre nossos pensamentos é uma característica fundamental, já que por meio dela identificamos nossas limitações e as compensamos. Um estudante despreparado para uma prova de química, por exemplo, pode dedicar horas extras para revisar orbitais atômicos. A metacognição também entra em cena quando ajustamos um alarme para nos lembrar de algo que podemos esquecer ou fazemos uma lista de afazeres para dar conta das demandas do dia.

Mas essa capacidade não existe só para detectar dificuldades. Também nos ajuda a avaliar nossos pontos fortes, como quando abandonamos as boias de braço depois que aprendermos a nadar ou deixamos as rodinhas de apoio assim que nos sentimos seguros para andar de bicicleta. A metacognição reforça a sensação de que podemos passar para o próximo desafio quando estamos prontos, sem perder tempo para chegar aonde queremos.

Em última análise, serve como base para a aprendizagem e o sucesso. Quando prejudicada, no entanto, costuma afetar o desempenho escolar ou profissional. Podemos ter mais dificuldade para reconhecer uma má decisão e o melhor caminho a seguir. Alguns distúrbios psiquiátricos podem interferir na metacognição, impedindo a pessoa de identificar seus próprios problemas. No entanto, novas técnicas que ajudam a medir essa habilidade em laboratório e relacioná-la com funções cerebrais ajudam pesquisadores a compreender seus mecanismos e por que correm o risco de falhar. Algumas ferramentas podem ajudar a seguir o conselho de Sócrates aos atenienses, “conhece­te a ti mesmo”, com o treino da metacognição e a aperfeiçoar nossas capacidades.

A OPÇÃO PELO ATALHO

Especialista em desenvolvimento infantil, Flavell propõe que a metacognição seja compreendida como um aspecto da introspecção, indispensável à aprendizagem. Em um teste de memória, por exemplo, ele observou que “adultos que haviam estudado por um tempo e afirmavam estar preparados, de fato estavam, enquanto crianças pequenas nas mesmas condições frequentemente se enganavam em relação ao próprio desempenho”.

Os dados sugerem que durante o desenvolvimento cerebral certas áreas ou redes neurais vão se tornando mais sólidas, o que gradualmente nos torna aptos para julgar a própria capacidade de aprendizagem com maior precisão. No entanto, os pesquisadores enfrentaram um dilema para estudar essa hipótese em laboratório: como testar a maneira como enxergamos nossos próprios pensamentos?

Não há marcadores claros da metacognição, por isso meus colegas e eu decidimos usar um atalho: medimos o grau de confiança de algumas pessoas para defender suas ideias e verificamos se a certeza se justificava. O cotidiano está repleto de cenas sobre as quais nos equivocamos. Um cozinheiro inexperiente que acredita que um jantar com vários amigos no qual deixa queimar o salmão e se esquece de arrumar a salada pode não ter boa metacognição. Em meus estudos, a tarefa proposta é muito mais simples do que preparar refeições. Os participantes se sentam na frente de uma tela de computador e observam dois grandes círculos, cheios de pontos, piscar brevemente: o objetivo é decidir qual figura geométrica está mais preenchida. A maioria dos voluntários não acha essa atividade tão fácil. O meu interesse, porém, não é ter a resposta correta, mas saber o grau de segurança que os participantes têm para sustentar sua opinião. Repetimos o experimento várias vezes, até que observamos um padrão. Ter alta confiança somente quando acertamos, e vice-versa, significa que nossa metacognição está apurada. Testes similares podem medir essa habilidade relacionada a outros aspectos do comportamento, como memória e aprendizagem.

Os resultados sugerem que a precisão metacognitiva varia amplamente entre a população. Alguns parecem conhecer pouco sobre os próprios pensamentos, enquanto outros demonstram excelente capacidade de autoavaliação mental. No entanto, é importante notar que isso não prediz o desempenho. Podemos ter pouca noção das próprias habilidades, mas fazermos excelente uso delas.

Nos últimos anos, pesquisadores têm trabalhado na identificação de mecanismos neurais que regulam a metacognição. As primeiras pistas vieram de um paciente com um dano neurológico bastante específico. Em meados da década de 80, o neurocientista Art Shimamura fazia seu pós-doutorado com a orientação do psicólogo Larry R. Squire, da Universidade da Califórnia em San Diego. Os dois investigavam pacientes com amnésia que haviam sofrido lesões no hipocampo (região importante para a memória), quando observaram um padrão curioso nos dados. A maioria apresentava problemas de memória, mas apenas alguns estavam cientes disso. Aqueles que não se davam conta da dificuldade que enfrentavam (baixa metacognição) sofriam da síndrome de Korsakoff, um distúrbio da memória frequentemente associado ao alcoolismo. Os pacientes não só desenvolveram amnésia por danos causados no hipocampo, mas também pelas lesões no lobo frontal, o que levou os pesquisadores a suspeitar que essa região estivesse envolvida na regulação da metacognição. Para confirmar a hipótese, junto com a neurocientista Jeri Janowsky, Shimamura e Squire examinaram sete pessoas com lesões nos lobos frontais, mas com as regiões associadas à memória preservadas. Eles observaram que de fato a metacognição estava prejudicada nesses pacientes. Os cientistas mostraram a eles uma lista de frases e lhes perguntaram a probabilidade de reconhecê-las depois, ao que responderam com imprecisão. No entanto, se lembravam claramente do que estava escrito. Esses foram os primeiros estudos a mostrar a metacognição como uma função cerebral independente e não apenas em parte integrante de habilidades cotidianas.

O lobo frontal abrange uma vasta área neural. Meus colegas e eu procuramos identificar mais precisamente as regiões associadas à metacognição. Em 2010, publicamos uma pesquisa em que propusemos essa ideia. Em outro estudo, em parceria com os neurocientistas Geraint Rees,

Rimona S. Weil e outros colegas da Universidade College London, mostramos brevemente duas imagens para alguns voluntários e perguntamos qual parecia ser mais brilhante. Na sequência, eles relataram o grau de confiança na própria resposta. Após diversos testes, calculamos um escore metacognitivo para cada participante.

Para afastar qualquer interferência que pudesse ser causada por alguma alteração na percepção visual, cuidamos para que nossos pacientes fossem igualmente capazes de identificar a figura mais reluzente. Eles forneceram a resposta correta em aproximadamente 70% das vezes. Depois de pontuarmos erros e acertos, submetemos os voluntários a exames de neuroimagem e observamos, naqueles com metacognição mais apurada, maior concentração de matéria cinzenta no córtex pré-frontal anterior, uma região cerebral desproporcionalmente maior em seres humanos do que em outros primatas. A massa cinzenta consiste principalmente em células neurais, diferentemente da substância branca, com axônios delgados que se estendem do corpo celular e transmitem impulsos elétricos para outros neurônios. Pessoas com maior capacidade metacognitiva também tinham áreas de matéria branca mais densa conectando o córtex pré-frontal anterior ao restante do cérebro.

Outros estudos com neuroimagem sugerem que a atividade neural no córtex pré-frontal anterior é mais fortemente correlacionada com a confiança em pessoas com melhor metacognição. Além disso, estimular essa área com pulsos magnéticos interfere temporariamente no funcionamento dos neurônios, o que pode prejudicar essa habilidade sem afetar outros aspectos da percepção ou da tomada de decisão.

Estávamos curiosos, porém, para determinar se as áreas que identificamos estavam associadas a julgamentos simples também desempenhariam algum papel em decisões complexas. Com os neurocientistas Benedetto De Martino, Ray Dolan e Neil Garrett, então da Universidade College London, elaboramos um experimento mais próximo de uma situação real, ainda que dentro de um escâner cerebral. Pedimos aos participantes que escolhesse entre dois petiscos: batata frita ou chocolate. Em seguida, eles relataram o grau de segurança de ter tomado a melhor decisão. Depois que saíram do aparelho, disseram o quanto estariam dispostos a pagar para cada uma das guloseimas e, novamente, classificaram a autoconfiança em relação à escolha, dessa vez, considerando a quantia mencionada.

VOCÊ SABE QUE SABE?

O procedimento que elaboramos nos ajudou a distinguir a atividade cerebral que sustenta nossas ações da que regula nossos pensamentos sobre como agimos. Nem todos disseram que pagariam mais para o item preferido (a resposta aparentemente lógica}. No entanto, para alguns, seu comportamento inconsciente era mais claro do que para outros. Como constatamos em 2013, essas pessoas demonstravam conectividade mais forte entre o córtex pré-frontal anterior e uma região do cérebro associada a cálculos. Apesar de não fazerem necessariamente as melhores escolhas, pelo menos tinham maior clareza sobre isso.

No entanto, não sabemos ainda como o córtex pré-frontal anterior contribui com a metacognição nem por que maior volume cerebral nessa região interfere na capacidade de observar os próprios pensamentos. No entanto, os resultados são o primeiro passo para identificar como aprimorar essa habilidade imprescindível. Médico s usam o termo anosognosia (em grego, sem conhecimento da doença} para descrever a pessoa com um distúrbio neurológico que a impede de saber sobre seu problema de saúde. Isso pode se dar em vários níveis. Por exemplo: um pai que não percebe sua própria doença ou a de um filho pode afetar significativamente as relações familiares, interferindo na realidade compartilhada em que as trocas sociais são construídas. Pacientes com demência não se dão conta de que perdem a memória progressivamente. Isso dificulta procurar ajuda, lembrar-se de tomar os medicamentos ou reconhecer que talvez não dirijam mais com a mesma segurança. Esquizofrenia, dependência química e acidente vascular cerebral também interferem na metacognição.

Não se pode deixar de lado, porém, a visão psicanalítica de que há pessoas que, defensivamente, desenvolvem mecanismos de negação. Nessa perspectiva, até poderiam reconhecer suas dificuldades, mas seriam relutantes em admiti-las a profissionais da área da saúde ou mesmo a pessoas da família. É tênue o limite entre essa defesa e a baixa metacognição que pode ser consequência de algumas doenças. Muitos dependentes de álcool, por exemplo, não consideram a bebida um problema, mesmo que compreendam que o excesso é prejudicial. Há consenso entre médicos e psicólogos que tratam de toxicodependência de que um dos maiores desafios no tratamento é lidar com a resistência de pessoas que precisam de ajuda mas não reconhecem a necessidade de intervenção terapêutica.

Ainda não está claro se metacognição e anosognosia são dois lados da mesma moeda, mas sabemos que estão intimamente relacionadas. Pacientes com esquizofrenia sem consciência da própria doença, por exemplo, tendem a ter o lobo frontal menor do que aqueles que reconhecem ter o distúrbio – o mesmo padrão observado nos indivíduos saudáveis com metacognição prejudicada. Considerando que doenças psiquiátricas podem provocar múltiplos efeitos no cérebro, é provável que a anosognosia esteja relacionada a alterações em redes neurais.

Talvez cheguemos à conclusão de que esse problema neurológico seja simplesmente um tipo de dificuldade metacognitiva. Estudos recentes sugerem que a capacidade de introspecção pode variar e a anosognosia pode ser uma de suas facetas. Pesquisas recentes reforçam a hipótese de diferenças na atividade cerebral associadas com a metacognição da memória e com a metacognição da percepção. Meus colegas da Universidade de Nova York e eu também observamos que pessoas com danos no córtex pré-frontal anterior apresentam dificuldade com a metacognição perceptual, mas parecem não ter problemas para julgar suas memórias com precisão.

UM MINUTO PARA ENTENDER

Em 1990, os cientistas começaram a desenvolver pesquisas para descobrir como aprimorar essa habilidade. Um estudo em pequena escala sobre os efeitos da clozapina (droga antipsicótica) em pessoas com esquizofrenia apontou que a medicação ajudou a melhorar a compreensão dos pacientes sobre seus sintomas clínicos após seis meses de tratamento. O remédio também interrompeu manifestações esquizofrênicas, por isso os pesquisadores não conseguiram determinar em quais aspectos a metacognição interferiu positivamente.

Mais recentemente, o psicólogo Robert Hester e seus colegas da Universidade de Melbourne, na Austrália, descobriram que o metilfenidato poderia aumentar essa capacidade em voluntários sadios. Nesses experimentos, os participantes realizaram uma tarefa em que deveriam detectar, sob pressão de tempo, uma cor difícil de ser percebida e detectar quando acreditavam ter cometido um equívoco – um julgamento metacognitivo. Aqueles que tomaram o medicamento reconheceram mais seus próprios erros de forma consciente do que participantes que ingeriram outras drogas, como antidepressivos comuns. O problema do uso desses produtos, entretanto, não se reduz a sua eficácia, já que ainda não estão claros seus efeitos colaterais.

A estimulação elétrica cerebral também pode ajudar a melhorar a metacognição. Utilizando a mesma tarefa do experimento anterior, uma equipe da Universidade Trinity College, em Dublin, constatou que disparar uma corrente elétrica fraca pelo córtex frontal de voluntários idosos aumenta a consciência dos próprios erros. O estímulo excita temporariamente os neurônios, o que pode colocar o lobo frontal em estado de alerta, aumentando a capacidade metacognitiva. No entanto, ainda há um longo caminho a percorrer para compreendermos melhor como as drogas ou a estimulação cerebral pode melhorar nossa capacidade de raciocinar sobre nossos próprios pensamentos.

Já a meditação é um excelente método disponível para aprimorar a habilidade de julgar as próprias ideias. Um estudo deste ano, conduzi­ do pelos psicólogos Benjamin Baird e Jonathan W. Schooler, da Universidade da Califórnia em Santa Barbara mostrou que duas semanas de prática meditativa aumentaram a metacognição de voluntários durante um teste de memória (mas não em uma tarefa que envolvia discriminação visual). A técnica milenar pressupõe o desenvolvimento da capacidade de manter o foco ao se concentrar nos próprios estados mentais o que tende a aprimorar a habilidade de avaliar a si mesmo. De fato, diversos estudos apontam que a meditação pode provocar mudanças na estrutura, nas funções e na conectividade do córtex pré-frontal anterior. Isso sugere que a técnica pode induzir a neuroplasticidade em circuitos cerebrais estimulados por ela e envolvidos na metacognição. A hipótese, porém, é especulativa: por enquanto, não há provas concretas de alterações neurais que persistem após melhora na metacognição.

Estratégias psicológicas simples ajudam a fortalecer essa habilidade na sala de aula. No início dos anos 90, o falecido psicólogo Thomas Nelson e seu aluno John Dunlosky, então da Universidade de Washington, relataram um efeito intrigante. Voluntários que foram convidados a refletir, depois de uma pequena pausa, sobre o próprio desempenho em uma tarefa em que deveriam aprender uma lista de palavras, demonstraram maior noção sobre suas ideias do que aqueles que deveriam responder imediatamente. Desde então, muitos estudos replicaram esses resultados. Ou seja: incentivar os alunos a ponderar por algum tempo antes de decidir se estudaram o suficiente para um teste que está por vir pode colaborar com a aprendizagem de uma forma simples e eficaz

Eles também podem ter melhor discernimento se puderem criar palavras-chaves sobre os temas explorados. O psicólogo Keith Thiede, especialista em educação, pesquisador da Universidade Estadual de Boise, observou que solicitar aos alunos que escolhessem termos que resumissem determinado tópico os ajudou a desenvolver melhor precisão metacognitiva. Isso também os auxiliou a dividir melhor o tempo de estudo e a se concentrar mais nos conteúdos menos compreendidos.

No entanto, o insight sobre a própria condição nem sempre é bem-vindo na opinião do psicólogo. Em alguns cenários, seria até inapropriado. Um paciente com Alzheimer, por exemplo, poderia se angustiar ainda mais se tivesse consciência da deterioração progressiva de sua memória. Essa e outras questões éticas devem ser consideradas na medida em que a neurociência metacognitiva amadurece. E nesse processo dois pontos se destacam:

1. muitas vezes experimentamos nossos sentimentos e pensamentos de forma bastante frágil;

2. alterações na habilidade metacognitiva interferem no autoconhecimento e nas tomadas de decisão. Em casos extremos, como nos transtornos psiquiátricos, a pessoa costuma ter dificuldade de se conectar com a realidade social compartilhada. Ajustar o “foco da lente” – com a ajuda da neurociência cognitiva, da psicologia e de modelos computacionais- pode ser crucial para diminuir o sofrimento de muitas pessoas.

GESTÃO E CARREIRA

SAI O DATA VENIA, ENTRA O BIG DATA

A tecnologia e seus impactos na sociedade chegaram até o mercado de direito. Veja o que muda para profissionais e escritórios.

Sai o data venia, entra o big data

O Brasil é um dos países com o maior número de advogados no mundo. De acordo com levantamento da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) em 2016 eram 1 milhão de profissionais. Por aqui, a alta complexidade jurídica e o excesso de burocracia fazem do direito um terreno fértil. Por ano, o mercado jurídico privado fatura cerca de 50 bilhões de reais. Engana-se, porém, quem acredita que o setor tradicional esteja blindado das transformações que sacodem outros segmentos. O surgimento de novas carreiras, o uso de tecnologias para acelerar tarefas que levavam horas e até mesmo novos modelos de cobrança são alterações já perceptíveis no dia a dia das firmas e dos departamentos jurídicos. “Embora demorada, já conseguimos perceber que o universo da advocacia tem sido alterado em busca de se tornar mais célere e se alinhar com o mundo lá fora. Não podemos usar abotoaduras e falar latim quando todos usam emoji”, afirma Bruno Feigelson cofundador do Future Law centro de inovação voltado para o direito.

TEMPOS MODERNOS

Uma das mudanças perceptíveis no dia a dia dos escritórios de direito é a adoção de novas ferramentas para dar agilidade aos trabalhos repetitivos que antes demandavam muito tempo dos profissionais. Pesquisas de jurisprudência gestão dos processos em andamento, elaboração de peças generalistas são algumas das tarefas que, aos poucos, estão sendo executadas por robôs. Até o Supremo Tribunal Federal tem o seu. Batizado de Vitor, a ferramenta criada em parceria com a Universidade de Brasília (UnB), começou a ser utilizada em agosto de 2018 para identificar e categorizar os temas que sobem para o STF.

No Tozzini Freire, um dos maiores escritórios do Brasil, que emprega 660 profissionais, há um ano e meio as maquinas começaram a ser usadas, em fase de testes, para gerar relatórios de auditoria legal, atividade realizada no processo de apuração da situação regulatória, fiscal e contábil das empresas. Com base em machine learning, a solução deu tão certo que passou a ser adotada como oficial no final de janeiro. “Esse tipo de função, quando feita por um profissional, demandava muito trabalho. Com o software, esperamos fazer o mesmo em menos tempo e de forma mais eficiente”, afirma Fernando Serec, CEO do Tozzini Freire.

Além do investimento em tecnologia, o escritório também decidiu criar um programa de inovação, o Think Future, que realiza debates mensais sobre temas que estão surgindo na área jurídica, como cidades inteligentes, questões legais dos carros autônomos e privacidade de dados. Os encontros são regados a pizza e refrigerante, lembrando o ambiente de startups. “A ideia é que a gente explore não só a tecnologia, mas tudo o que pode mudar em nossos serviços”, completa Fernando.

UM NOVO PERFIL

O posicionamento do Tozzini Freire revela uma tendência na advocacia, que está às voltas com o surgimento de novos debates e legislações. A natureza jurídica de um robô relações laborais entre motoristas e empresas, como Uber e 99, ou limites éticos da biotecnologia são alguns dos assuntos que os advogados vão precisar saber, por exemplo. “Antigamente, as leis duravam 40, 50 anos, mas os fatos sociais estão exigindo a criação de normas em uma velocidade muito rápida. Para acompanhar o profissional vai precisar de atualização constante”, afirma Bruno, do Future Law.

E foi exatamente para entender o que estava acontecendo no mercado que, no final de 2018 a advogada Camila Sardo, de 29 anos, buscou dois cursos de extensão em temas que até algum   tempo atrás não estariam em seu radar: resolução online de disputas e future thinking. Atuando há dois anos na área de direito empresarial na Raizen, empresa de produção de açúcar etanol e bioeletricidade, a jovem percebeu que poderia utilizar a prática de negociação, regulamentada pela Lei de Mediação, em 2015, para ganhar agilidade em alguns acordos que chegavam a levar meses. “O curso ajudou a entender a capilaridade desse dispositivo e a observar as melhores práticas. Hoje. usamos uma ferramenta chamada Sem Processo e chegamos a fechar disputas em um dia”, afirma Camila, que admite ter ficado receosa no início. “O direito é uma carreira mais conservadora, não temos muita margem para o risco, então no começo bate uma desconfiança”, diz. Atualmente, por causa dos cursos, a profissional está envolvida em um projeto de inovação para outras áreas do departamento jurídico da Raizen. “É importante encarar essas mudanças como oportunidade para não ficar estagnado”, completa.

De acordo com Camila Dable, da Salomon Azzi, consultoria especializada em recrutamento de advogados, além das mudanças geradas por transformações externas, as bancas e as empresas também estão em busca de um perfil de profissional mais colaborativo. que saia do “juridiquês” e consiga traçar estratégias que levem em conta o impacto nos negócios. Em épocas de crise, as companhias ficam mais zelosas com os custos financeiros e não podem mais demorar meses em uma questão ou colocar dez advogados em um projeto. “Hoje, os profissionais de direito precisam ajudar na tomada de decisões importantes, e não atuar apenas como meros conselheiros. Por isso, embora sejam especialistas, eles têm de enxergar áreas sinérgicas. Por exemplo, na aquisição de uma empresa, não basta ser alguém com conhecimento de fusões e aquisições, é preciso observar questões trabalhistas, tributárias, ambientais”, afirma Camila.

MAIS PERTO DAS STARTUPS

Não é de hoje que as grandes corporações de tecnologia têm se tornado clientes e influenciado a dinâmica dos escritórios de direito tradicionais.

O pinheiro Neto, por exemplo, mantém uma equipe interdisciplinar, com cerca de 60 advogados, para atender empresas do setor há oito anos. “Percebemos que tínhamos de atuar de forma diferente com esses clientes. São contratos, linguagem e forma de se vestir próprias”, diz Alexandre Bertoldi, sócio- gestor do escritório Pinheiro Neto. A relevância dessas organizações para os negócios do escritório, que hoje representam de 10 a 15 de seus 5 principais clientes, levou a firma a abrir uma unidade, em julho, no Vale do Silício. “Realizamos viagens e visitas constantes, então reso0lvemos criar um escritório lá”, afirma Alexandre.

Com o protagonismo cada vez maior de startups na economia, os escritórios também começam a olhar para empresas de tecnologia menores, que, mesmo não faturando bilhões, possuem potencial de crescimento. Desde 2014, por exemplo, o Tozzini Freire contratou a aceleradora ACE para se aproximar do ecossistema de startups. Além de utilizar o espaço de coworking WeWork e da incubadora InovaBra, do Bradesco, os advogados passaram a dar palestras e a participar de eventos do setor. Para atender esses clientes – iniciantes e, geralmente, sem muito capital -, o escritório, fundado em 1976, precisou flexibilizar o método de pagamento. As convencionais cobranças por hora, que não caberiam no bolso dos empreendedores, foram substituídas por um modelo em que a startup paga um preço menor no meio (quando ainda estão se consolidando) e o restante é acertado quando recebem um aporte de investimento ou abrem capital na bolsa de valores. Nesses quatro anos, cerca de 100 startups foram atendidas nesse formato pelo Tozzini Freire. “São companhias pojantes e muitas já deixaram de ser startups”, afirma Fernando Serec.

Outro exemplo é o escritório de advocacia Braga, Nascimento e Zílio, que foi além na hora de flexibilizar a cobrança de honorários para as startups. A banca, que tem 28 anos de existência e até 2016 nem sequer possuía uma área de inovação, há dois anos criou um departamento focado apenas em atender empreendedores, aceleradoras e investidoras e lançou uma moeda própria, o BNZ Points. Operando por meio de um atendimento pré-pago, os clientes adquirem pacotes da moeda virtual a partir de 2.000 pontos e sabem de antemão quantos BNZs o serviço custará. “É bem transparente. No modelo por hora os clientes não sabem exatamente quanto será cobrado e sempre sai mais caro.

Além disso, conseguimos atender negócios em fases muito iniciais, que têm bastante demanda, mas não conseguem contratar bancas tradicionais”, afirma Arthur Braga Nascimento, filho de um dos fundadores do BNZ e idealizador da área de inovação. Com mais de 100 clientes, Arthur pretende expandir as operações do braço de empreendedorismo para o exterior, abrindo um escritório em Miami e em Nova York até o final de fevereiro.

DO OUTRO LADO DO BALCÃO

Se o ecossistema de startups pode gerar oportunidades de negócio para os escritórios tradicionais de direito, as legaltech ou lawtechs, startups de tecnologia voltadas para serviços jurídicos também são uma boa opção para advogados que querem empreender. Com 102 milhões de processos em tramitação gastando cerca de 1,3% do PIB com o setor, de acordo com o relatório do Conselho Nacional de Justiça, o mercado é grande o suficiente para quem está dos dois lados do balcão.

Criada em outubro de 2017 a Associação Brasileira de Lawtechs e Legaltechs (Ab2L) já reuniu mais de 100 empresas do ramo. “Muitos profissionais ficam alarmados com a chegada da tecnologia no setor. Realmente, tarefas mais básicas processuais, muitas vezes realizadas por advogados juniores, serão efetuadas por softwares. Entretanto essas mesmas soluções podem gerar novas formas de trabalho”, afirma Emerson Fabiani, coordenador do Programa de Pós­ Graduação em Direito da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. Segundo ele a tendência é que as ferramentas disponíveis hoje focadas em litígios de grandes volumes como questões de direito do consumidor devem se expandir para temas mais estratégicos. “Já existem soluções que ajudam a fazer pesquisas de mercado, o que pode afetar a área de fusões e aquisições por exemplo” diz.

De olho nesse potencial, a empreendedora Michelle Morcos, de 35 anos fundou a startup de negociação de acordos Justto em 2015. Advogada de formação, a paulistana trabalhou durante dez anos em escritórios de advocacia, na área de direito empresarial. “Ouvia bastante reclamação de clientes sobre a lentidão do Judiciário e como era caro realizar ações como arbitragem, que não dependiam do sistema forense. Em 2010, vi uma reportagem que dizia que a General Electric economizava 1 milhão de dólares por ano com arbitragem online. Isso acendeu uma luzinha”, afirma. Michelle reuniu 200.000 reais em economias e, junt o com o marido, o também advogado Alexandre Viola, lançaram, em 2013, o embrião da Justto: a Arbitranet, primeira câmara de arbitragem online. A ideia, embora inovadora, não ganhava escala. “Somos advogados então não entendíamos nada de marketing vendas, não sabíamos como colocar uma empresa para rodar”, diz Michelle.

Ainda conciliando os dois empregos, em 2015 os empreendedores conheceram a aceleradora ACE em um evento. Sem nenhum cliente, resolveram participar do processo de aceleração da organização, que durava seis meses. “Isso foi um divisor de águas, entendemos o que era um modelo de negócio, o mercado e as reais necessidades dos consumidores. Percebemos que, embora a Arbitranet funcionasse para alguns conflitos, os escritórios buscavam ferramentas para outros, como contestação e litígios trabalhistas.” O resultado foi a criação de outra solução, em 2016: uma plataforma de negociação de acordos. Aí nasceu a Justto. Michelle e Alexandre largaram os empregos, se mudaram para São José dos Campos, passaram a se dedicar inteiramente ao projeto. “Em termos de remuneração, o impacto foi bem alto, tivemos de mudar o padrão de vida e nos adaptar”, diz. Depois de duas rodadas de investidores anjos e um aporte de 2,5 milhões de reais em setembro de 2018, por meio de um programa do BNDES, a startup hoje tem 22 funcionários e 70 clientes, como Natura, CVC e Kroton. “Comparando com quando começamos, em 2013, percebemos que as companhias e os escritórios estão muito mais abertos à tecnologia do que antes”, diz Michelle. Abertura e flexibilidade devem ser as palavras de ordem para os profissionais de direito nos próximos anos, seja para quem quer empreender, se especializar ou mudar a forma como trabalha.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

APROXIMAÇÕES ENTRE TEMPO E ESPAÇO

Onde está o passado? pessoas que falam idiomas como o português tendem a pensar que aquilo que passou está à esquerda, e o futuro, à direita. Estudos também mostram que distância física e emocional coincidem no cérebro.

Aproximações entre tempo e espaço

A ideia abstrata de tempo costuma ser relacionada, em termos concretos, ao conceito de espaço. Dizemos, por exemplo, que alguns personagens históricos “pensam à frente de sua época” ou que “deixamos o passado para trás”. Esse modo de falar pode ser mais do que apenas metáfora. Um estudo publicado este ano em Psychological Science sugere que é necessário definir, a priori, o espaço para depois entender o tempo. Os pesquisadores descobriram que se alguém não compreende o primeiro conceito com precisão terá dificuldade com o outro. Nesse novo estudo, pesquisadores investigaram a compreensão do tempo de pacientes com uma condição bastante específica. Eles apresentam a síndrome de negligência unilateral: ignoram o lado esquerdo do espaço (não se lembram de uma cena completa ou até mesmo deixam de comer metade da comida do prato) após uma lesão ou acidente vascular cerebral (AVC) no lobo parietal inferior direito. Pessoas que falam idiomas escritos da esquerda para a direita, como o português, o inglês ou o francês, tendem a pensar a linha do tempo com o passado à esquerda e o futuro à direita. Levando em conta essa in formação, a equipe se concentrou em como a negligência unilateral pode alterar o lado esquerdo da cronologia mental, isto é, o pensamento sobre o passado.

Os cientistas selecionaram sete falantes de francês com negligência unilateral, sete pacientes com AVC sem a síndrome e sete pessoas sadias para participar de um estudo simples de memória. Eles aprenderam alguns fatos sobre um personagem fictício – um homem de 40 anos chamado David. Algumas informações sobre ele faziam sentido dez anos no passado e outras só seriam possíveis em dez anos no futuro. Então, os cientistas pediram aos voluntários que se lembrassem de todos os fatos que pudessem a respeito de David. Depois disso, deveriam dizer em que época da vida do personagem as situações aconteceram, aos 30 ou aos 50 anos. Como os pesquisadores suspeitavam, os voluntários com negligência unilateral tiveram maior dificuldade para recordar fatos do passado, mas não do futuro.

Na hora de desenhar um rosto, por exemplo, pacientes com dano cerebral podem representar apenas a sobrancelha e a orelha direita ou agrupar todas as características desse lado, segundo a autora do estudo, a psicóloga Lera Boroditsky, da Universidade da Califórnia em San Diego. “As memórias ficaram confusas; de alguma forma, os participantes tinham muita dificuldade de recordar elementos associados ao passado ou acreditar que fatos antigos aconteceram no futuro”, diz.

A pesquisadora acredita que quando perdemos a compreensão interna de espaço, a capacidade correspondente de percepção do tempo é afetada. Ela agora pretende repetir o estudo com falantes de hebraico e árabe, que leem (e compreendem a linha do tempo) da direita para a esquerda, para verificar se negligenciam o futuro em vez do passado.

MESMA HORA, MESMO LUGAR

Outros estudos também procuram decifrar como conceitos espaciais e temporais se sobrepõem e se complementam, muitas vezes fazendo com que uma percepção seja alterada ou mesmo prejudicada em razão da outra. Na base desses estudos está a hipótese, cada vez mais aceita, de que distância física e emocional coincide no cérebro. Isso equivale a dizer que tempo, espaço e relações sociais partilham um idioma comum. Talvez isso ocorra porque essas concepções dividem padrões comuns de atividade cerebral. É o que mostra um estudo recente, publicado em Journal of Neuroscience.

Interessados em entender porque a metáfora de distância serve para diferentes domínios conceituais, pesquisadores da faculdade de psicologia da Universidade Dartmouth usaram ressonância magnética funcional para analisar o cérebro de 15 pessoas enquanto observavam objetos domésticos (próximos ou distantes), fotografias de amigos ou apenas conhecidos e liam frases como “em poucos segundos” ou “daqui a um ano”.

Os padrões de atividade no lóbulo parietal inferior direito, uma região associada ao processamento de informações de distância, permitiram que os cientistas identificassem quando os participantes do experimento pensavam sobre algo perto ou distante em qualquer categoria, o que indica que certos aspectos relacionados a tempo, espaço e relacionamentos são processados de maneira similar no cérebro. Os resultados sugerem que as funções cerebrais superiores são organizadas mais em torno de cálculos, como perto versus longe, do que domínios conceituais, como tempo ou relações sociais.

Aproximações entre tempo e espaço. 3 

PARA QUE LADO É AMANHÃ?

Pessoas que falam línguas diferentes vislumbram o futuro apontando em diferentes direções.

Aproximações entre tempo e espaço. 2

 

 

PSICOLOGIA ANALÍTICA

COMPORTAMENTO DESMOTIVADOR

Críticas e comparações não indicam novos caminhos, não ajudam a melhorar a performance nem tornam crianças e jovens mais fortes e determinados para enfrentar e superar as próprias frustrações.

Comportamento desmotivador

Comparar é, de modo geral, relacionar sejam coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma natureza ou que apresentem similaridades, para conferir as semelhanças ou diferenças que entre elas existem.

Constitui uma das operações mentais mais importantes, que nos permite desenvolver a aprendizagem e adquirir conhecimentos e comportamentos cada vez mais complexos, fazer escolhas inteligentes e instrumentaliza-nos a sermos capazes de optar por aquilo que nos favorece.

Assim, é desejável que se aprenda a comparar e que se ensine às crianças a usar essa ferramenta mental que pode ser um guia seguro em diversas situações desafiadoras ao longo do desenvolvimento: quem não compara, não classifica, e quem não classifica, não analisa, não sintetiza, não compreende, não transfere saberes e competências a novas situações.

Mas nem sempre a comparação é de ordem objetiva, principalmente se falamos sobre relações humanas, em que a subjetividade é um campo comprometido por experiências passadas e pelo viés da personalidade de cada um.

Nas relações humanas, quando a comparação é realizada sob emoções descontroladas, acaba por servir de estopim para o surgimento de muitos percalços no desenvolvimento de valiosas habilidades latentes, que terminam por se perder. A comparação nesse caso torna-se uma crítica não construtiva e fonte de sofrimento emocional, que se desdobra em baixa autoestima e problemas comportamentais em adultos e principalmente nas crianças.

O ser humano é de natureza física, mental e emocional intricadas, possui características individuais, que constituem seu diferencial no mundo e o distinguem do outro sem que perca, entretanto, a humanidade que o une aos semelhantes, como espécie, esteja em qual cultura estiver.

Pode-se dizer que é nessa complexa inter-relação entre as semelhanças e diferenças das pessoas, adultas e crianças, que se embasa boa parte dos desafios educacionais em todos os aspectos e níveis em que se pratica, desde o familiar ao acadêmico, ao social, ao mundo profissional, entre outros que as pessoas vão estabelecendo durante o desenrolar da vida.

Um cuidado maior se deve ter quando as relações são familiares e se dão entre pais, professores e crianças, pois é a partir dessa fase inicial que se desenvolverão as potencialidades de cada um ou se criarão barreiras ao seu crescimento saudável.

É inevitável nós adultos pensarmos em termos de comparação, até porque muito do que aprendemos foi e é construído mentalmente por comparação e exclusão. Quando se trata de objetos ou situações quantificáveis, objetivas, em geral só obtemos vantagens usando dessa operação mental tão estudada pela Psicologia e pela educação. Mas nos relacionamentos familiares, na educação infantil, a questão passa por importantes crivos como a motivação, a frustração, as expectativas e o potencial de cada um.

A frustração, por exemplo, que advém da diferença entre nossa pretensão e o resultado obtido, deve ser compreendida pelo adulto sob um olhar pessoal e não na relação com o outro, principalmente se tratando de crianças que são seres em desenvolvimento e para quem críticas familiares são parâmetros poderosos. Uma derrota inesperada, notas baixas, uma repetência já anunciada, uma decepção que seja mal trabalhada pela família pode implementar uma imagem negativa que a criança projetará de si mesma, de sua capacidade pessoal para o desempenho escolar, por exemplo.

O papel que os adultos exercem em relação aos filhos não é, de forma alguma, o de aplaudir sempre, elogiar sem motivos, mas o cuidado deve ser semelhante ao fazer críticas e comparações

com outros, especialmente quando as suas próprias aspirações pessoais não forem atingidas pelos filhos.

Não se pode projetar mentalmente e exigir, na prática, que teremos em casa um campeão esportivo ou o aluno com as melhores notas da classe, e cobrar isso de nossos filhos. Devemos incentivá-los a alcançar o seu melhor, através do estímulo ambiental, da oportunização de experiências valiosas, da motivação, da atenção diária, do apoio material e emocional, e depois receber com tranquilidade o resultado de seu esforço, sem elogios vazios, sem frustrá-los ou magoá-los, através de comparações com nossos padrões pessoais ou com a performance de outras crianças. Devemos ter em mente que comparações negativas causam mágoas, ressentimentos, marcas importantes e indeléveis, especialmente quando são oriundas da opinião das pessoas que mais amam e querem agradar nesse mundo: seus pais. A própria desmotivação escolar, muitas vezes, se origina nas comparações entre irmãos ou mesmo coleguinhas, feitas de modo pouco adequado pelos adultos. É necessário haver um referencial positivo, sim, mas guardado o respeito pelo potencial particular e por fatores ligados à individualidade e à história de vida de cada um, sob o risco de gerar um sentimento de inadequação pessoal altamente impactante em novas tentativas de acerto.

A crítica, que é produto da comparação mal dirigida, leva a um movimento de afastamento entre pais e filhos: enquanto os primeiros, decepcionados e frustrados nos seus desejos pessoais se lastimam, os segundos sofrem duplamente a derrota, por si mesmos e pelos seus familiares que frustraram, gerando culpa, medo, desânimo.

A experiência mostra que adultos frustrados que desejam alcançar através dos filhos seus próprios sonhos perdidos criam tuna cadeia infinita de fracassados. Mas também nos ensina que adultos equilibrados fazem críticas positivas e comparações motivadoras aos filhos, estimulam e apoiam as crianças a se empenharem sempre e apontam para a importância de serem bem-sucedidas na medida de suas potencialidades, no que particularmente desejam e têm habilidades pessoais.

 

MARIA IRENE MALUF – é especialista em Psicopedagogia, Educação Especial e Neuroaprendizagem. Foi presidente nacional da Associação Brasileira de Psicopedagogia – ABPp (gestão 2005/07). É autora de artigos em publicações nacionais e internacionais. Coordena curso de especialização em Neuroaprendizagem. irenemaluf@uol.com.br