PSICOLOGIA ANALÍTICA

CONSELHO OU CARATER

CONSELHO OU CARÁTER – A QUEM QUESTIONAMOS?

Quando alguém é criticado, muitas vezes levam-se em conta suas crenças, traços físicos e modos de pensar, negligenciando o que está em discussão

Uma médica recomenda à paciente que perca peso. A moça pensa: “Se ela realmente acreditasse que emagrecer faz bem, ela não seria tão gorda”. Um aficionado por cinema critica de forma severa um filme de Tom Cruise porque discorda das declarações sobre política que o ator deu em uma entrevista recente. Um gerente de banco evangélico ignora o conselho do vizinho no cuidado do seu jardim, porque o homem que mora na casa ao lado é um ateu convicto. Esses exemplos ilustram usos clássicos de ataques ad hominem, nos quais um argumento é rejeitado ou promovido com base numa característica pessoal de um indivíduo, em vez de razões a favor ou contra a própria afirmação.
Colocar o foco no argumentador ou na pessoa que está sendo tema da discussão pode nos distrair das questões que de fato importam. Em vez de nos concentrarmos no caráter de um indivíduo, devemos, nesses casos, propor a nós mesmos perguntas do tipo: O conselho da especialista é correto e pode favorecer a saúde da paciente? O filme de Cruise é divertido? O gramado do vizinho parece saudável? Não se pode negar que ataques ad hominem também podem desacreditar um indivíduo de maneira injusta, especialmente porque tais críticas com frequência são aceitas como eficientes, principalmente se a conduta do outro esbarra em nossas crenças mais arraigadas ou em mecanismos de defesa contra o que nos angustia.
Embora argumentos contra a pessoa há muito venham sendo considerados erros de raciocínio, uma análise recente sugere que nem sempre foi assim. Em seu novo livro, Media argumentation: dialectic, persuasion, and rhetoric, o filósofo Douglas Walton, da Universidade de Winnipeg, propõe que falácias tais como os ad hominem são mais bem entendidas como perversões ou corrupções de argumentos plenamente satisfatórios. Em relação ao ad hominem, Walton defende que embora tais ataques sejam normalmente falaciosos, eles podem ser legítimos quando uma crítica do caráter está direta ou indiretamente relacionada à ideia que está sendo articulada.

Se Walton estiver certo, distinguir de forma clara entre esses casos é importante para avaliar a validade de declarações que as pessoas fazem para nós sobre outros. Usos bons ou justos de críticas ad hominem devem, na verdade, nos persuadir, enquanto usos indevidos não devem.
Quais seriam então os argumentos a serem ignorados? No chamado ataque ad hominem abusivo, alguém defende que pelo fato de a pessoa ter um caráter duvidoso, não devemos aceitar as afirmações que venham dela. Por exemplo, durante a campanha presidencial de 1800, nos Estados Unidos, John Adams foi chamado de “tolo, hipócrita descarado e opressor sem princípios”. Seu concorrente, Thomas Jefferson, por outro lado, foi considerado “um ateísta incivilizado, antiamericano, uma ferramenta para os franceses hereges”. Acusações como essas podem facilmente impedir um discurso político inteligente sobre o que pode fazer de qualquer um dos candidatos um bom presidente.
Outra forma ilegítima de ad hominem é a versão tu quoque, ou “você, também”, que é uma tentativa de desacreditar as afirmações de uma pessoa porque ela não foi capaz de seguir seu próprio conselho. O exemplo da médica acima do peso que prescreve o emagrecimento incide nessa categoria. Seu uso é injusto porque, afinal, há boas razões para perder peso – e o fato de a médica não ter atendido seu próprio conselho não deve dissuadir os outros de tentar segui-lo. O mesmo poderia se aplicar, por exemplo, a psicoterapeutas que podem oferecer acompanhamento de qualidade às pessoas de quem cuidam sem precisar, necessariamente, ser exemplos de sucesso durante todo o tempo, em todas as áreas da vida.
O ataque a Cruise, por outro lado, é um exemplo de “envenenamento do poço”, outra forma de ataque ad hominem na qual a investida ao caráter é lançada antes de o ouvinte ter chance de formar sua opinião sobre um assunto – nesse caso, o filme de Cruise. A lembrança de que Cruise tem opiniões diversas das do crítico de cinema, poderá predispor esse último contra o filme. Isso é parcialmente injustificado, porque as opiniões pessoais do ator não influem de maneira relevante em sua capacidade de atuação ou no valor de entretenimento do filme.

Que tipos de ad hominem podem ser justificados então? Walton defende que essa postura é válida quando as afirmações feitas sobre o caráter ou as ações de uma pessoa são relevantes para as conclusões a que se chega. Vejamos, por exemplo, o ex-governador do estado de Nova York Eliot Spitzer, que foi pego numa escuta telefônica contratando uma prostituta por US$ 4.300. Como esse comportamento ia contra a plataforma anticorrupção de Spitzer, sua revelação iria impedi-lo de governar com sucesso; portanto, a crítica desse aspecto do seu caráter era relevante e justa. Num escândalo anterior, em 1987, o tele evangelista Jimmy Swaggart foi visto num motel com uma prostituta. Como seu comportamento minava sua pregação e seu status como um modelo cristão exemplar, um ataque a seu caráter com base nesse incidente seria completamente certo.
Em outro caso, quando o presidente Bill Clinton mentiu em cadeia nacional sobre seu caso com a estagiária da Casa Branca Monica Lewinsky, acusações de que ele era um mentiroso não eram completamente injustas. Embora alguém que o apoie pudesse argumentar que a vida sexual de Clinton não era diretamente relevante para sua capacidade de governar, sua capacidade de manter-se fiel à verdade com certeza o era, e sua disposição para mentir nessa ocasião colocava em dúvida a veracidade de seus comentários sobre outros assuntos.
É claro, nós não devemos ignorar tudo que uma pessoa diz, ainda que ela tenha sido incrivelmente desacreditada. O fato de uma pessoa mentir ou se comportar de maneira inapropriada em uma ocasião não significa que ela minta ou se comporte de maneira inapropriada o tempo todo. Novamente, uma crítica do caráter de uma pessoa não deve impedir um exame mais aprofundado dos argumentos disponíveis. Afinal, definir que posição é a certa, em geral independe do caráter ou da conduta da pessoa.
Estar ciente de como o ataque ad hominem funciona pode nos ajudar a avaliar quais ocorrências do seu uso deveríamos ignorar e quais deveríamos levar em conta. Pergunte a si mesmo: quão relevante é o caráter ou a ação de um candidato político para sua capacidade de desempenhar seu cargo? Quão pertinente é o passado de uma pessoa ou sua afiliação a grupos para sua qualificação num campo específico? Se os ataques com base no caráter não são relevantes para essas questões maiores, então é melhor ignorá-los. Em vez disso, devemos atentar para o que é realmente importante: o que a pessoa está afirmando? Por que ela oferece um ponto de vista em particular? Esse ponto de vista é defensável?

Fonte: Yvonne Raley – Revista Mente e Cérebro

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GESTÃO E CARREIRA

Teste sua liderança

TESTE SUA LIDERANÇA

COMO A ARTE DE LIDERAR PODE DEFINIR O FUTURO DE UMA EMPRESA?

1 – Em sua opinião, o sucesso de uma liderança está totalmente envolvido com:

a) Competitividade

b) Cooperação

c) Flexibilidade

2 – Em se tratando de uma visão transformadora, a verdadeira liderança deve:

a) Envolver as pessoas para um único objetivo

b) Centralizar as principais atividades nas pessoas que transmitem confiança

c) Inspirar pessoas para que tenham oportunidade de desenvolver suas competências

3 – A globalização mudou a mentalidade social em relação à liderança. Antes, tínhamos uma política rígida baseada em “comando e regras”. Na sua realidade, o mercado sugere quais tipos de gestão?

a) Liderança que minimiza os erros por meio do acompanhamento das mudanças

b) Liderança que além de bem informada, minimiza erros e encoraja os liderados para importantes desafios

c) Liderança que envolve pessoas, transforma liderados em seguidores e minimiza erros por meio da informação compartilhada

4. – O que você acredita que limita o sucesso de uma empresa?

a) Colaboradores desmotivados

b) Liderança sem conhecimentos técnicos e/ou sem experiência complementar

c) Salários in compatíveis

5 –  Para você, qual a verdadeira arte de liderar?

a) Apresentar a visão futura dos acontecimentos, sem medo de correr riscos, motivando pessoas para que trabalhem com prazer sem perder a qualidade prezada pela empresa

b) Centralizar autonomia, traçando regras e passos claros para atingir os objetivos da   empresa

c) Romper com o passado e buscar novos desafios, fazendo com que os liderados atuem de forma espontânea na realização das suas atividades

6 – Em sua opinião, quais as qualidades que mais se adéquam a um verdadeiro líder?

a) Integridade, sensibilidade, entusiasmo e humildade

b)  Iniciativa, persuasão, rigidez e imparcialidade

c)   Criatividade, alegria, coragem e flexibilidade

7 – Por meio da sua experiência profissional, cite uma das opções abaixo que é imprescindível na realidade de um líder.

a) Capacidade de lidar com problemas

b) A importante missão de saber lidar com pessoas

c) Apenas designar tarefas importantes para os colaboradores de sua confiança

8 –  Das frases de liderança citadas abaixo, qual você escolheria?

a) “Um dos testes de liderança é a habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergência” (Arnold Glasgow)

b) “Fácil é ditar regras. Difícil é segui-las” (Carlos Drummond de Andrade)

c) “A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz ‘Vá’! um líder diz, Vamos!”‘ (E. M. Kelly)

9 – Como a liderança pode superar situações desestimulantes?

a) Fazendo da empresa um “laboratório”, analisando os aspectos negativos e propondo soluções eficazes para novos ânimos

b) Analisando o comportamento da equipe e propondo diferentes estímulos

c) Na verdade, você acredita que uma boa liderança jamais passaria por essas situações

10 –  Qual fundamento básico para uma liderança eficaz?

a) Não acredita que exista uma fórmula

b) Traçar metas de forma planejada, conduzindo as pessoas para o êxito organizacional e profissional

c) Depende dos fatores internos e suas possibilidades

 

 

 

                   PONTUAÇÃO
Questão a  b  c
   1 1  3  2
   2 2  1  3
   3 1  2  3
   4 2  3  1
   5 3  1  2
   6 3  1  2
   7 2  3  1
   8 2  1  3
   9 3  2  1
 10 1  3  2

 

RESULTADO

Acima de 20

Parabéns, a cooperação está totalmente ligada ao sucesso de uma empresa, a verdadeira liderança inspira pessoas e fazem com que elas tenham oportunidade de desenvolver suas habilidades e competências de forma integrada. Você está correto(a), a liderança de sucesso inspira e transforma os liderados em verdadeiros seguidores.

Com a acirrada competitividade é importante destacar que o bom líder está sempre preparado para as mudanças, buscando a todo o momento o aperfeiçoamento técnico e interpessoal.

A verdadeira arte de liderar para você é a liderança com olhos no futuro, uma gestão motivadora e engajada na colaboração mútua. Sua visão está totalmente correta, é necessário que exista sensibilidade, entusiasmo e outros fatores importantes que agreguem qualidades a uma equipe e valores sustentáveis para o sucesso de qualquer organização. Como diz E. M. Kelly: “A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz ‘Vá’! Um líder diz ‘Vamos!”‘

Entre 16 e 20

Considero que está próximo a fazer parte dos “artistas da arte de liderar”, realmente é necessário muito talento. A liderança é mais profunda do que se imagina, alguns detalhes são essenciais para conduzir as pessoas e organizações ao sucesso.

Nem sempre flexibilidade é a alma do negócio, pois encontrar o equilíbrio é fundamental. A cooperação é uma característica que deveria ser “nata” para qualquer líder, ainda mais em um mercado tão transformador desta nova era.

A verdadeira liderança motiva, instiga e investe em seus profissionais. Também maximiza confiança, oportunidades e entusiasmo.

Um líder precisa estar sempre atento às mudanças. Nem sempre basta resolver os problemas, é necessário uma visão holística da sua equipe e do seu negócio. Nem sempre a empresa é a responsável pelos resultados negativos de uma equipe, mas sim como a liderança traça e conduz suas metas e seus liderados. Como diz Arnold Glasgow: “Um dos testes de liderança é a habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergência.”

Abaixo de 16

Infelizmente, seu resultado não foi satisfatório, mas não desista. Diferente do que muitos imaginam, o sucesso de uma empresa não está na competitividade ou na flexibilidade. É essencial que a organização tenha o ponto de equilíbrio, hoje a cooperação é essencial entre os líderes, colaboradores e departamentos. A política centralizadora é totalmente arcaica, o momento é de transformação e colaboração. Mais que minimizar erros, uma liderança precisa de outros atributos para garantir o sucesso de sua equipe, precisa ter uma visão abrangente em relação ao futuro, informando-se e buscando novas formas de acompanhar a transformação intensa do mercado.

Não podemos pensar que uma equipe desmotivada ou uma lide rança desestimulante são frutos de uma empresa injusta, que não oferece salários com­ patíveis com o mercado, é função desta mesma liderança buscar estímulos e soluções que façam emergir os negócios da sua organização.

Podemos também destacar a importância do eleito a um cargo de liderança, é essencial que ele contribua mais com bom humor, entusiasmo e criatividade. O importante são as atribuições necessárias para conduzir pessoas e uma empresa ao sucesso. Como diz Carlos Drummond de Andrade: “Fácil é ditar regras. Difícil é segui-las”.

 

 

Aline Santos: consultora de Marketing e Vendas, proprietária e diretora de Novos Negócios da empresa Marka Criativa Marketing e Novos Negócios – w.ww.markacriativa.eom.br / e-mail: contato@markacriativa.com.br. Graduada em Propaganda e Marketing com especialização em Psicologia do Consumidor. Palestrante em administração e marketing.

GESTÃO E CARREIRA

LIDERANÇA AMADORA

FORMAÇÃO DE LIDERANÇA – POR QUE AINDA SOMOS TÃO AMADORES?

Ao longo dos últimos anos o tema da formação de Liderança alcançou o primeiro lugar disparado nas preocupações de treinamento na maior parte das empresas. Poderíamos dizer que o tema desceu na pirâmide de Maslow logo para cima do primeiro degrau, onde estão os treinamentos obrigatórios de procedimentos técnicos, qualidade e segurança. Na última pesquisa da ABTD 80% das empresas pesquisadas declaram que o tema é sua primeira prioridade no ano. A mesma pesquisa afirma que a verba alocada para treinamento não está tão longe da média americana (0,8% do faturamento aqui contra 1,1% do faturamento lá). Bom, não? Deveríamos estar bem felizes! Certo? Não. Não deveríamos. Longe disto!

O investimento em formação de liderança no Brasil ainda é mínimo e errático. O discurso é bom. Todo mundo reconhece a necessidade, diz que é importante… Mas, na prática, não é essencial. O orçamento existe, mas flutua com a maré. Este ano, por exemplo, que teve a conjuntura um pouco mais desafiadora e as expectativas um pouco mais desinfladas (embora estruturalmente o quadro seja o mesmo), os orçamentos de treinamento foram reduzidos imediatamente. A dedicação é secundária às emergências mais prosaicas… Qualquer reunião para resolver questões banais de curto prazo (sempre advogadas como urgências urgentíssimas) tira executivos da sala de aula de programas caros e torturantemente difíceis de serem agendados. E todo mundo acha isto normal. E isto é um grave problema.

Formação de Liderança é essencial. Liderança tem valor econômico comprovado. A Gallup no seu célebre estudo “The Gallup Way” provou, muitos anos atrás, a correlação direta entre líderes eficazes, funcionários engajados, clientes fiéis, lucro sustentável e valor econômico da organização. Os guias do tipo “Melhores para se trabalhar” demonstram a mesma coisa, ano após ano… Duvida? Cheque a flutuação no valor da ação das empresas que pontuam melhor. Flutua menos. Líderes eficazes geram menor rotatividade e menor absenteísmo. Os índices de qualidade de suas áreas são melhores e mais previsíveis. O que significa maior produtividade. Isto é fácil de medir e fácil de comprovar.

Líderes eficazes geram desempenho superior. As pessoas sob sua supervisão batem suas metas mais consistentemente, principalmente quando o cenário fica desafiador. Cheque em sua própria empresa. Líderes eficazes gerenciam mudança melhor. Os projetos em suas áreas têm maior taxa de sucesso e menos atrasos. Lidam melhor com os jovens, lidam melhor com a tecnologia, lidam melhor com a diversidade, tem quantidade menor de ações trabalhistas…

Mesmo com um mar de evidências estatísticas e econômicas, mesmo com centenas de casos de sucesso, mesmo com excelente literatura disponível, mesmo com métodos comprovados… Mesmo assim, no Brasil do século XXI, ainda é uma tortura tentar alocar dinheiro e tempo para programas de formação de liderança. Sabem por quê? Por puro amadorismo.

A imensa maior parte de nossos líderes empresariais são líderes amadores bem sucedidos. Eu não quero ser injusto ou cruel. A maior parte deles é formada por excelentes engenheiros, fantásticos financistas, deslumbrantes negociadores. São incríveis empreendedores, grandes políticos. Dominam métodos estatísticos e sistemas de informação inimagináveis para a maioria dos mortais. Assistiram (e foram aprovados) em MBAs dificílimos. Sabem gerir Inovação, Fusões e Aquisições…Mas, falham na hora de dar um prosaico feedback. São péssimos em estabelecer diálogo. Conduzem reuniões pavorosamente. Não sabem avaliar ou desenvolver pessoas. São duros, personalistas, egocêntricos. Criam mitos e lendas sobre si mesmo. São apaixonados pelo som da própria voz mesmo quando estão emitindo as bobagens mais óbvias. E, acima de tudo, são péssimos exemplos.

Mas, como apesar disto tudo, são muito bem sucedidos, geram dois problemas: o primeiro é que geram uma falsa impressão de que formação em liderança não é essencial, afinal se eles não precisaram… O segundo é que como são eles que aprovam os orçamentos e definem as prioridades, este tema nunca é realmente visto como prioridade (apesar do discurso) o que causa um contingenciamento crônico do investimento, que muitas vezes se move de um ano para o outro, e para o outro, para desespero dos gestores de RH que não tem força suficiente para superar as objeções.

Formar liderança é complicado. Demora tempo. Anos. Requer dedicação e consistência. Mês passado assisti a uma apresentação magistral da Professora Marisa Eboli em que ela relatava uma viagem que fez aos EUA e à Europa para visitar grandes Universidades Corporativas. As fotos e os relatos tinham um clima de sonho, de tão diferente da nossa realidade aqui. Perguntei o que ela tinha visto que não existia no Brasil. E ela me respondeu, com simplicidade, “comprometimento”. No Brasil não temos comprometimento. Não temos nada nem remotamente parecido com a Crotonville, a célebre universidade da GE, fundada em 1956. (Não, você não leu errado).

Nossa abordagem por aqui normalmente é errática e imediatista, sem nenhum comprometimento.  E isto já seria ruim o suficiente. Mas, se o comprometimento é baixo, o lado técnico é ainda pior. Pra começar, normalmente não existe nenhuma conexão entre a estratégia e a metodologia de formação de liderança. É como se treinar liderança em um startup ou numa indústria consolidada fosse a mesma coisa. Quase nunca os objetivos do programa estão conectados aos objetivos estratégicos da organização. Quase nunca. E depois ficamos discutindo bobagens do tipo “como provar o ROI do treinamento”… Nonsense!

Todos nós já lemos o “Pipeline de Liderança” do Ram Charan. Todos nós admiramos o livro. Nunca encontrei ninguém que não o considere essencial e estruturante. Quantos programas de formação de liderança incorporam de fato o aumento de complexidade de cada degrau da liderança? Quantos programas são customizados para a forma específica como o Pipeline se desenvolve na organização? Quantos programas são complementados por acompanhamento no dia a dia para checar se os participantes estão conseguindo incorporar adequadamente os conceitos à sua realidade específica? Quase nenhum.

A maior parte dos programas de formação de liderança que eu já vi são (1) exclusivamente focados em comportamento, como se formar um líder empresarial fosse igual a formar líderes comunitários ou políticos, (2) ancorados em programas genéricos e superficiais de competências que não estruturam a subida pela organização de jeito nenhum e (3) completamente desconectados do modelo organizacional e da realidade operacional da organização.

Vamos ser sinceros…Desta forma não funciona. É puro amadorismo.

Autor: Daniel Castello

 

PSICOLOGIA ANALÍTICA

ANSIEDADE

ANALISANDO A ANSIEDADE

 Não é preciso ter depressão para acordarmos numa manhã qualquer e, sem motivo específico, nos sentirmos sem esperança no futuro e incapazes de lembrar eventos gratificantes. Uma simples falta de ânimo já é o suficiente para acionar uma espécie de filtro que faz nossa mente captar e recordar apenas informações negativas. É dessa forma que a ansiedade atua: direcionando a atenção para estímulos específicos (em geral negativos).
Para compreender se ela é um problema, é preciso observar como se manifesta. Há diferença entre ficar ansioso diante de uma situação que representa ameaça real e ter esse sentimento como um traço de personalidade. No primeiro caso, ela é normal e saudável, pois cumpre uma função adaptativa essencial para a existência. A ansiedade nos incita a focar toda atenção naquilo que nos preocupa em um momento específico, mantendo-nos alertas para que possamos nos prevenir de consequências que podem ser prejudiciais.
Pessoas com transtorno de ansiedade, no entanto, tendem a se fixar com frequência em informações irrelevantes. Chegam, por exemplo, a observar um mesmo ambiente repetidas vezes, à procura de estímulos ameaçadores que, uma vez localizados, são evitados e controlados com dificuldade. Elas interpretam informações de maneira desfavorável e são mais suscetíveis a pensamentos negativos. Esse comportamento interfere em praticamente todas as áreas de seu cotidiano.

 Emoções e respostas

A ansiedade determina o tipo de informações que priorizamos e a forma como as interpretamos. Quando nos sentimos pressionados por alguma situação, a maioria de nós não é capaz de considerar mais de uma opção nem de acreditar que existem alternativas viáveis. No entanto, nos dias em que estamos felizes e otimistas, confiamos mais em nossas capacidades e a mente fica mais aberta para enxergar diferentes pontos de vista sobre o que nos preocupa. O problema pode ser o mesmo e talvez as opções sempre estejam ao alcance, mas a forma de processar as informações recebidas é sensivelmente diferente.
Essas diferentes maneiras de perceber o mundo são determinadas pelas emoções. De fato, alguns estados afetivos parecem moldar o funcionamento da mente para responder de maneira eficaz às demandas de uma situação. A ansiedade restringe o campo de visão da realidade e nos faz ver o mundo em “modo de ameaça”.
O modo como diferentes emoções acionam maneiras opostas de se processar uma mesma tarefa foi o tema de um de nossos experimentos. Selecionamos três grupos de estudantes para assistir a um vídeo que mostra um homem armado assaltando um banco. Em seguida, cada grupo visualizou, em separado, imagens com conteúdos emocionais diferentes: positivo (esportistas recebendo troféus, paisagens, famílias), negativo (acidentes, pessoas doentes, guerras) ou neutro (móveis, utensílios de cozinha). Após serem expostos a esses estímulos, os estudantes foram convidados a tentar reconhecer, entre fotos de vários homens, o rosto criminoso do vídeo.

Desempenhos diferentes
Os resultados mostraram que o grupo que havia visualizado as imagens com conteúdo positivo realizou o teste de forma mais eficiente. Todos os participantes do estudo haviam assistido ao vídeo do assalto e nenhum fora previamente avisado do que teria de fazer, mas os estímulos recebidos por cada grupo favoreceram ou complicaram a forma como a tarefa foi realizada.
A explicação dos resultados obtidos é simples, se considerarmos que o reconhecimento de um rosto requer um estilo de processamento global: nossa atenção apreende desde aspectos gerais, como tamanho ou formato da cabeça, o tipo do cabelo ou a cor dos olhos até algum detalhe que pareça tornar aquele rosto inconfundível, mas que de forma isolada não seria determinante. Os estímulos positivos parecem favorecer esse estilo de processamento, que é o mais adequado para realizar tarefas que exigem a observação de aspectos gerais – dessa forma, esse grupo obteve “vantagem” sobre os que receberam estímulos neutros ou apreensivos.
Após esse experimento, os mesmos voluntários foram convidados a participar de mais um teste. Dessa vez, a tarefa exigia a atenção em detalhes. Orientamos os participantes a encontrar diferenças em jogos do tipo “sete erros”. Os três grupos tiveram a mesma quantidade de tempo para localizar diferenças entre pares de imagens aparentemente iguais. Como a ansiedade incita a observar detalhes e informações aparentemente irrelevantes (que podem converter-se em ameaça), as pessoas do grupo em estado de ansiedade foram mais eficazes nessa tarefa, achando um maior número de diferenças em menos tempo que os outros grupos.
Essa pesquisa mostra como a ansiedade age sobre nossa capacidade de atenção: ela pode nos ajudar a localizar até a mais insignificante ameaça, mas também pode contribuir para que vivamos continuamente apreensivos.

Fonte: Antonia P. Pacheco Unguetti – Revista Mente e Cérebro

PSICOLOGIA ANALÍTICA

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EXPLOSÕES DE PRAZER: EFEITOS DO ORGASMO

Estudos mostram o que acontece no cérebro durante o orgasmo; diversas áreas são desativadas, tal como disjuntores que se desacoplam devido à sobrecarga elétrica

 

Ela sabia que o local era pouco apropriado. Além disso, não costumava ter emoções que a deixassem fora de controle. Mas não havia como evitar a paixão à primeira vista, a vontade de transgredir, de se atirar nos braços do primo que, como ela, viera se despedir do tio falecido. “Isso só pode ter sido coisa daquele adesivo”, disse Marianne ao entrevistador, que pacientemente preenchia um questionário.
Marianne é uma das participantes de um estudo realizado em 52 centros de pesquisa nos Estados Unidos, Canadá e Austrália. Todas elas manifestavam a síndrome do desejo hipoativo, condição em que a libido simplesmente desaparece da vida da mulher. Essas mulheres haviam sido submetidas à cirurgia que remove ovários e trompas. Outra condição para que elas participassem do estudo era a de que o desejo sexual estivesse presente antes da cirurgia. Na tentativa de restaurá-lo, elas foram tratadas com um adesivo à base de testosterona. Como em todo estudo científico, metade do grupo recebeu um adesivo sem valor terapêutico, o conhecido placebo.
Depois de 12 semanas, Marianne se sentia outra mulher. O desejo sexual voltou na forma de discretas fantasias, depois na descoberta das sensações eróticas por meio do próprio toque, até que ela pôde entregar-se ao marido novamente e, pela primeira vez depois de quase três anos, desfrutar um orgasmo.

A pontuação que comparava sua condição antes e depois do uso do adesivo mostrava 100% de melhora. O que é mais estranho, paradoxal e inexplicável é o fato de Marianne ter sido incluída no grupo de mulheres que recebeu placebo, não testosterona. Vale ressaltar que a pontuação daquelas do grupo tratado com o hormônio masculino mostrou melhora de 250%. Para Marianne, o importante era ter sua vida sexual de volta; estatística à parte, era isso que bastava.

O médico James Simon, professor de ginecologia e obstetrícia da Universidade George Washington em Washington, foi quem coordenou a pesquisa, financiada pela empresa Procter and Gamble, à época fabricante do adesivo com 300 microgramas de testosterona para aplicação no abdome. Na avaliação de Simon a melhora obtida nas pacientes que receberam placebo era consistente com a observada em outros estudos similares e poderia ser explicada pelo fato de as participantes provavelmente terem trocado experiências entre si ao longo do experimento. A resposta do grupo testosterona, no entanto, foi significativamente maior que no grupo placebo, garante o pesquisador.

PRÉ-EXCITAÇÃO
Seja como for, como explicar a recomposição da vida sexual de uma mulher cujo desejo desaparecera após a remoção dos seus ovários e que apenas se julgava tratada com um medicamento? “Está tudo na cabeça” foi o que se leu em muitos blogs que comentaram o resultado dessa pesquisa. E, no fundo, é verdade. Excitação e orgasmo são manifestações elaboradas na intimidade do sistema nervoso, que está estrategicamente conectado às glândulas sexuais e à genitália através de nervos, hormônios, neuropeptídios e neurotransmissores. A função do cérebro é interagir com o ambiente, receber e modular informações provenientes do interior do organismo e ajustar os desejos da mente (onde há tesouros inimagináveis) com os recursos fisiológicos disponíveis.
Embora saibamos pouco sobre como o orgasmo realmente funciona, o conhecimento nessa área cresceu muito desde os anos 20 e 30, quando hormônios sexuais como o estrogênio e a testosterona foram identificados pela primeira vez; e desde os anos 40, quando o biólogo americano Alfred Kinsey realizou os primeiros estudos sobre a sexualidade humana, que foram seguidos, na década de 60, pelos do ginecologista William Masters e da psicóloga Virginia Johnson. Esses pioneiros são responsáveis por uma nova compreensão do orgasmo, entendido como a progressão linear de diversos estágios de reações mentais e corporais. Tudo começa pela excitação que, no homem corresponde ao maior influxo de sangue no pênis e, na mulher, ao aumento do volume do clitóris, o ingurgitamento e umidificação da vulva e da vagina, progredindo até o orgasmo e culminando com a fase de resolução, em que os tecidos retornam ao estado de pré-excitação.

PROGRESSÃO CIRCULAR
Nos anos 70, a psiquiatra Helen Singer Kaplan, do Programa de Sexualidade Humana do New York Weill Medical Center, defendeu algo que hoje parece óbvio: a excitação sexual deve ser precedida de desejo. No final dos anos 80, a ginecologista Rosemary Basson, da Universidade da Colúmbia Britânica, questionou o modelo de progressão linear defendido por Masters e Johnson. Para ela, o ciclo sexual é circular, e o desejo pode tanto preceder a estimulação genital como ser desencadeado por ela. Da mesma forma, a satisfação poderia ocorrer em qualquer um desses estágios e o orgasmo não seria um objetivo em si.

Afinal, o que é o orgasmo? Para Kinsey, trata-se de uma descarga explosiva de tensões neuromusculares no ápice da experiência sexual. Para o psicólogo Barry Komisaruk, o endocrinologista Carlos Beyer-Flores e a sexóloga Beverly Whipple, autores de The science of orgasm (The Johns Hopkins University Press, 2006), ainda não traduzido no Brasil, o orgasmo é a excitação em sua manifestação máxima, gerada pela soma gradual de estímulos provenientes dos receptores somáticos e viscerais, alimentada por complexos processos cognitivos e emocionais.
Para o psicólogo Kent Berridge, da Universidade de Michigan, o prazer sexual pode ser descrito como uma camada de “brilho” aplicada sobre a sensação, assim como o brilho aplicado sobre o batom nos lábios. Do ponto de vista neural, o prazer seria representado por circuitos cerebrais do sistema límbico que se somam ao processamento das sensações básicas. Assim, o ponto de partida para o orgasmo é o estímulo; o resto é brilho. Brilho esse que é processado de maneira distinta entre homens e mulheres.
O homem tem clara preferência pelos estímulos visual e tátil. Daí o sucesso de revistas como Playboy, a bilionária indústria pornográfica, a masturbação frequente, a facilidade e a rapidez para chegar ao clímax e, pasmem, a capacidade de chegar ao orgasmo dentro de um equipamento de tomografia por emissão de pósitrons (PET), como o do neurocientista Gert Holstege, da Universidade de Gröningen, Holanda.
Holstege conseguiu imagens impressionantes do que acontece dentro do cérebro masculino no momento da ejaculação e do orgasmo. Primeiramente, uma extraordinária ativação da zona de junção entre mesencéfalo e diencéfalo, onde fica a área tegmental ventral. A intensidade dessa ativação é comparável à da causada pela heroína.

À medida que o orgasmo se aproxima, observam-se graus variados de desativação de várias zonas cerebrais, mas especialmente na amígdala, estrutura reconhecida pela eterna vigilância dos estímulos que chegam do ambiente. Outras áreas como córtex, regiões diencefálicas e núcleos da base vão sendo desativadas tal como disjuntores que se desacoplam em situações de sobrecarga elétrica. Outro aspecto surpreendente é a ativação da porção anterior do cerebelo, fenômeno que está longe de ser compreendido (ver quadro na pág. ao lado). Mais recentemente vem se atribuindo aos circuitos cerebelares um papel proeminente no processamento das emoções.
O neurologista Jeremy Schmahmann, da Universidade Harvard, avalia que as emoções ativam subcircuitos cerebelares que memorizam o “timing” para a execução de determinado programa cerebral. Assim como o cerebelo acompanha o andamento dos movimentos esperados numa ação, acredita-se que ele também possa avaliar, prevenir e corrigir a interação emocional com o exterior de acordo com o que foi planejado.

AMÍGDALA SILENCIADA
O orgasmo masculino depende essencialmente do pênis. As informações neurais originadas nessa parte do corpo, enviadas ao sistema nervoso central e processadas nos núcleos e conexões apropriadas formam a base do orgasmo masculino. Com a vigilância da amígdala suprimida, o cerebelo cuida do andamento dos movimentos corporais e das emoções experimentadas. Um orgasmo de grande intensidade pode ser obtido pelo homem em cerca de dois minutos após o início da penetração. Já na mulher, um orgasmo de intensidade comparável só é atingido depois de 12 minutos, em média. Os estudos sobre o orgasmo feminino que usaram técnicas de imageamento cerebral ainda são poucos, mas já evidenciaram algumas semelhanças e divergências em relação ao homem. Ao que parece, na mulher o estímulo inicial pode assumir várias formas. A urologista Jennifer Bermnan, do Centro de Medicina Sexual Feminina da Universidade da Califórnia em Los Angeles diz que “as mulheres experimentam o desejo como resultado do contexto em que estão inseridas – se estão confortáveis em relação a si mesmas e em relação ao parceiro, se estão seguras e se percebem uma ligação verdadeira com o parceiro”.
No entanto, estudo coordenado pela psicóloga Meredith Chivers, da Universidade de Toronto, concluiu que as mulheres também respondem com excitação aos estímulos visuais. Em conferência apresentada ao Instituto Kinsey, na Universidade de Indiana, em Bloomignton, Chivers demonstrou que homens heterossexuais respondem com excitação (medida subjetivamente por meio de questionário e objetivamente com o rigiscan, que mede a rigidez do pênis) a cenas onde aparecem mulheres. Homens homossexuais ficam excitados quando há cenas com outros homens. Nesse estudo, entretanto, as mulheres se excitaram (com maior ou menor percepção consciente) em resposta a uma ampla variedade de estímulos visuais que incluíam imagens de homens, mulheres e até mesmo chimpanzés bonobos, conhecidos pela forma afetiva com que se relacionam.

“No momento do orgasmo, a mulher não percebe sentimentos”, disse Gert Holstege para uma atônita plateia do congresso da Sociedade Europeia para Reprodução e Desenvolvimento Humano, em 2006. O neurocientista se referia a um estudo em que 12 mulheres concordaram em participar de uma sessão de PET enquanto seus parceiros as conduziam até o orgasmo por meio da estimulação do clitóris. Os resultados não foram muito diferentes dos observados nos homens. O início da excitação é marcado por uma intensa atividade no córtex sensorial primário de ambos os hemisférios. O fenômeno sinaliza a chegada de sinais somáticos originados no clitóris. Depois a atividade elétrica do córtex, das zonas subcorticais e do hipocampo começa a diminuir. O mesmo ocorre na amígdala, área raramente silenciada, bem como na zona orbito frontal esquerda. Essas desativações permitem que a mulher entre num estado de desinibição que não tem paralelo com nenhum outro estado biológico.
No momento do orgasmo, a atividade neural praticamente silencia em todas as outras áreas do cérebro, incluindo o córtex pré-frontal, sede do planejamento e, principalmente, da sequência das ações. Como no homem, persistem as ativações do cerebelo e da área tegmental ventral. Trata-se de uma conspiração neuronal voltada ao prazer. “Medo e ansiedade precisam ser evitados a todo custo se a mulher deseja ter orgasmo; sabíamos disso, mas agora podemos vê-lo acontecendo nas profundezas do cérebro”, disse Holstege.
Acionamento da região da recompensa do prazer, silenciamento do intelecto e das emoções e supressão do medo para que o indivíduo possa ser remetido a um estado dissociado da condição cognitivo-afetiva típica. Se o orgasmo parecia algo simples para os dois sexos, o assunto tornou-se polêmico porque algo parece acontecer de maneira diferente nesse momento dentro do cérebro da mulher.
Barry Komisurak e Beverly Whipple demonstraram que mulheres com tetraplegia resultante de lesão medular são capazes de ter orgasmo, embora não tenham sensibilidade somática alguma no tórax, abdômen, membros inferiores e genitais. Nelas o orgasmo foi causado pela estimulação da vagina e do cérvix uterino. A sensação orgásmica foi avaliada tanto subjetivamente pelas pacientes como por marcadores corporais e por ressonância magnética funcional cerebral.


PONTO G

Trata-se do orgasmo que as mulheres chamam de “profundo” e os pesquisadores, de não-clitoridiano. Observações mais antigas, na época em que não havia imageamento cerebral, indicavam que o orgasmo vaginal era resultado da estimulação do chamado ponto G pelo pênis. A sensação é descrita como um profundo êxtase, diferente do clitoridiano, e que gera sensação de intenso bem-estar e de permanecer ligada ao parceiro. Segundo Komisurak e Whipple, o orgasmo vaginal ativa duas áreas específicas: a região ventral do córtex singular anterior e o córtex insular. Ora, o que fazem essas regiões ativadas quando a regra é a desativação?
A antropóloga Helen Fisher, da Universidade Rutgers em Nova Jersey, tem investigado há alguns anos o lugar que o amor romântico ocupa dentro do cérebro. Sua principal conclusão é a de que os córtices insular e singular anterior são ativados em fases avançadas da relação amorosa. Outros pesquisadores encontraram evidência de que a região central do córtex singular anterior tem papel fundamental na transformação de emoções em memórias afetivas duradouras.
Assim, é possível que esse mecanismo esteja por trás da entrega ao parceiro que a conduz ao orgasmo integral. Muitas mulheres se queixam da ausência de sentimentos nos homens. Além de o excesso do hormônio prolactina pós-orgasmo os deixar sonolentos, é possível que eles tenham uma dificuldade inata de se entregar à parceira nesse momento porque, para eles, sexo é uma extraordinária e intensa viagem de prazer na direção do orgasmo, para si e para a parceira. A mulher, por outro lado, valoriza a ligação durante a relação; nelas as sensações de prazer são estabilizadas no cíngulo e na ínsula como elos de um vínculo duradouro com aquele que é capaz de conduzi-la a orgasmos de grande intensidade.
A ativação dos córtices insular e singular anterior e do núcleo para ventricular foi observada como precursora da produção de oxitocina no hipotálamo e sua consequente liberação pela hipófise posterior. Esse hormônio é responsável pela sensação de prazer quando a mãe tem o seu bebê, mas também quando o pai segura o seu filho nos braços. Vários especialistas o denominam hormônio do amor. Assim como a prolactina, a concentração de oxitocina aumenta 400% depois do orgasmo.

PRISÃO DOMÉSTICA
Em homens e mulheres, sexo e orgasmo parecem ser, afinal, uma aventura química do cérebro na qual a testosterona é a substância básica; se ela vai embora, a libido vai junto. No livro Sexo no cativeiro (Objetiva, 2007), a psicóloga Esther Perel analisa como a vida sexual do casal pode desmoronar quando a ligação amorosa se torna politicamente correta, porém demasiadamente domesticada. A autora observa que a propensão cultural à igualdade, à camaradagem e à franqueza pode ser a negação do desejo erótico em ambos os sexos, transformando muitas vezes o reino doméstico numa prisão. Será essa condição decorrente da diminuição de hormônios sexuais sinalizadores do desejo ou vice-versa?
No extremo oposto, há os que discordam que o orgasmo seja um instrumento para a saúde mental do indivíduo ou para a harmonia do casal. No livro Peace between the sheets (Frog,2003), sem tradução para o português, a terapeuta de casais Marnia Robinson defende que a jornada rumo ao orgasmo nos faz prisioneiros da dopamina, o neurotransmissor responsável pelos centros neurais de recompensa e prazer. De fato, imediatamente depois do orgasmo temos a imediata supressão da liberação de dopamina. O responsável por esse efeito é a prolactina, um hormônio que inibe a transmissão dopaminérgica e cuja secreção máxima acontece após o clímax. A dopamina está por trás da dependência do jogo, do álcool e de outras drogas. Na visão de Robinson, os parceiros devem se unir mutuamente no prazer, sem que a relação sexual seja necessariamente coroada com o orgasmo. Ainda assim, o êxtase é a sensação buscada por milhões de homens e mulheres de todas as culturas. E não seria exagerado dizer que a íntima cooperação entre neurônios e glândulas sexuais não tenha outro objetivo que não o orgasmo e a procriação.
Segundo o psicólogo Jim Pfaus, da Universidade Concórdia, em Montreal, há uma complexa relação entre testosterona e estrogênio. “Dê estrógeno a uma mulher com pouco desejo e ele não será restaurado. Dê a ela testosterona, e o desejo voltará parcialmente. Dê a ela estrógeno e testosterona, e o desejo voltará com força vulcânica.” Uma teoria em voga é a do chamado mecanismo diversionista. A testosterona se liga a proteínas circulantes que via de regra atraem moléculas de estrogênio; dessa forma, a testosterona é levada ao fígado para ser convertida em outros produtos e o estrógeno fica livre para interagir com receptores cerebrais.

NOVO VIAGRA?
Pfaus tem estado sob a luz dos holofotes da ciência por ser o responsável pela descoberta de uma substância que promete ser a maior potencializadora da vida sexual de todos os tempos − o bremelanotide. Nos homens, esse peptídeo provocou ereções espontâneas e, nas mulheres, promoveu desejo e excitação sexual. Em ratos, a droga alterou o padrão de receptividade das fêmeas, que geralmente é a posição de lordose, para a busca ativa do macho, e a movimentação intensa das orelhas. Além disso, elas davam pequenos saltos e esfregavam seu focinho no do macho, demonstrando grande interesse sexual.
Assim como nas ratas, as reações de Marianne são coerentes com o efeito esperado; a diferença é que ela o fez antecipadamente, respondendo ao placebo. Não obstante, o efeito persistiu quando, mais tarde, ela ingressou no grupo que usou os adesivos de testosterona. Como diz o psicólogo Denis Waitley, “ver é acreditar, mas acreditar também é ver”. É possível, de fato, que Marianne não estivesse desprovida de testosterona e que a simples disposição de se abrir ao mundo da fantasia fosse suficiente para pôr em curso, de forma sincronizada, a máquina cerebral do desejo e da excitação.
Orgasmo ainda é um mistério para mulheres e homens, mas seja como for e com todas as diferenças entre os sexos, é uma dádiva entre os prazeres. Talvez devamos ser agradecidos por ainda não termos desvendado todos os seus mistérios. Quando o fizermos, é possível que o “brilho” jamais seja o mesmo.

Fonte: Martin Portner – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

StoryTelling - T&D

STORYTELLING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

Toda organização, à medida que evolui, acumula uma série de experiências, casos e aprendizados associados à experiência adquirida pelas equipes e líderes enquanto em ação nas operações e projetos

A humanidade vem contando histórias de forma ininterrupta desde que adquiriu a fala ou mesmo antes disso, desde que aprendeu a gesticular e se comunicar. De fato, muitos antropólogos dizem que é a nossa capacidade de contar histórias que nos separou de outros primatas ao longo da evolução. Mais ainda, parece haver uma correlação entre a capacidade de contar histórias e o grau de coesão que se consegue em grupos. Quanto mais evoluídas as subespécies de primatas em termos de mecanismos de comunicação, maior o tamanho médio dos grupos e maior o grau de sofisticação das interações sociais.

A semiótica, ciência que estuda as estruturas linguísticas e as formas de comunicação, nos conta, por sua vez, que o ser humano transmite, sem se dar conta, quase 700 mil sinais físicos distintos, incluindo cerca de 1.000 posturas corporais, 5.000 tipos de gestos e 250.000 expressões faciais! Enfim, o ser humano tem uma enorme capacidade natural de transmitir sinais, informações e conhecimento.

E, de fato, tem feito isto com maior ou menor efetividade há muito tempo na sociedade e nas organizações. Desde o advento da linguagem e depois da escrita, as histórias passaram a viajar muito mais rapidamente no espaço e no tempo. Com a explosão da Internet e outros meios de comunicação, histórias podem viajar pelo mundo quase que instantaneamente, afetando tanto relacionamentos pessoais, cultura e sentimentos, quanto ao papel da localização física e geográfica dos indivíduos.

É evidente que histórias são importantes para a humanidade. Mas uma boa questão que se apresenta é saber se também o são para as organizações. Qual o seu papel? E como isto está relacionado ao tema Gestão do Conhecimento? Estes são os temas que iremos abordar neste pequeno artigo. Aqui nos interessa, em particular, o ato de contar histórias de forma deliberada e sistemática como forma de transferir conhecimentos, cultura e valores. E também inspirar, gerar coesão social e conectividade emotiva entre indivíduos.

HISTÓRIAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Toda organização, à medida que evolui, acumula uma série de experiências, casos e aprendizados associados à experiência adquirida pelas equipes e líderes enquanto em ação nas operações e projetos. Desafios técnicos, de mercado e de gestão são superados e, muitas vezes, acabam embutidos nos processos operacionais, documentos, softwares e patentes da organização. Este tipo de conhecimento explícito, no entanto, não traz consigo os contextos, os valores e as histórias pessoais que ajudaram na evolução da organização.

Histórias, por sua vez, são ricas em todos estes elementos. Os valores de uma organização vivem, em grande medida, nas histórias que são contadas, revividas e relembradas a cada momento e têm permeado a vida das organizações de forma espontânea ou deliberada para enfatizar algum tipo de comportamento ou ação que se deseja ver perpetuado. Toda organização tem suas histórias de guerra, seus heróis e visões de mundo construídas a partir de pequenas ou grandes anedotas que se transmitem diariamente e perpetuam o ethos da organização.

A maioria das histórias em uma organização é baseada em casos reais, que podem ser ligeiramente modificadas para dar ênfase em um ponto específico ou para direcionar a narrativa. Alguns exemplos de tipos de histórias no contexto organizacional são: Histórias Inspiradoras, usadas para estimular a imaginação e gerar energia e cooperação; Histórias de Ação Preventiva, usadas para ensinar lições sobre o perigo proveniente de certas emoções negativas ou insegurança; e Histórias que refletem um valor organizacional específico, tais como, lealdade, confiança, priorizar sempre o cliente, sustentabilidade, entre outros.

HISTÓRIAS QUE MERECEM ATENÇÃO E TÊM IMPACTO

Logicamente nem todas as histórias merecem atenção, se perpetuam ou carregam qualquer tipo de peso na transferência de conhecimento, valores e emoções. No contexto organizacional, é importante saber quem está contando as histórias (são pessoas de influência na organização?) e a capacidade destas histórias para atravessar hierarquias, geografias e tempo.

Para começar, histórias importantes têm algumas características que as distinguem. Elas marcam eventos importantes ou que foram destacados como importantes pelos líderes da organização. Incluem tramas, desafios ou mesmo pequenos incidentes carregados de significado; fazem sentido em qualquer época; e têm pontos altos e desfechos marcantes ou mesmo inesperados. São, finalmente, frequentemente curtas, mas com propósito e carregadas de analogias, metáforas e visões de futuro. Histórias de impacto são ainda contadas e “ouvidas” tanto pelo lado esquerdo, como pelo lado direito do cérebro.

Histórias de impacto contam invariavelmente com personagens que carregam em suas ações muito simbolismo. Alguns destes personagens viram mitos e, ao longo do tempo, suas ações, ao serem recontadas, vão se distanciando da realidade efetiva, pois o que perdura são as lições, valores, dilemas e posicionamentos morais ou éticos destes personagens. No contexto empresarial, isso é visto com frequência à medida que as organizações homenageiam seus fundadores e pioneiros. Estes, em alguns casos, viram “super-homens”. De fato, não importa mais quem de fato foram estes personagens, mas sim o que eles representam para o inconsciente coletivo da organização.

Os valores de uma organização, embora possam ser vivenciados a cada instante de forma inconsciente, são particularmente evidenciados em alguns contextos particulares, como experiências novas e inusitadas, vitórias ou derrotas marcantes, gerenciamento de crises e resolução de dilemas éticos e morais. Estes momentos são preciosos para organizações que estão procurando reforçar valores e comportamentos, ou mesmo introduzir novos valores. Neste contexto, o impacto da história é determinado tanto pelo fato em si, como pelo alinhamento da história com objetivos estratégicos bem definidos pela organização.

O MÉTODO DO STORYTELLING NO CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Storytelling ou contar histórias parece ser algo natural, em particular para grandes líderes. Apesar disso, até recentemente, a ciência administrativa deu pouca atenção a este fenômeno. Isto vem mudando tanto no campo teórico, como na prática. No contexto da Gestão do Conhecimento, além de certa frustração com grandes projetos de codificação de conhecimento e transferência de conhecimento por meio de tecnologia da informação, há um reconhecimento da importância crucial das histórias para a transferência de conhecimentos complexos, contextos, “weltanschauung” (visão de mundo) e valores culturais.

Storytelling é uma técnica que reforça múltiplas relações causais. É multifacetária, estimula tanto o lado direito quanto o lado esquerdo do cérebro e permite a quem lê ou ouve a história se envolver fortemente com a mesma, sonhando, atuando e refletindo à medida que a história evolui. Dessa forma, a experiência, as lições aprendidas e o contexto são transmitidos de forma a estabelecer um significado, uma emoção e servir como padrão ou arquétipo para tomada de decisão ou ação futura em situações semelhantes.

O método de storytelling no contexto organizacional e da Gestão do Conhecimento foi introduzido de forma deliberada e sistemática e tem sido efetivamente usado por diversas organizações de ponta como o Banco Mundial, NASA, Johnson & Johnson, Conoco, Boeing, etc. Nestas empresas, contar histórias não é visto apenas como uma distração ou momento de relaxamento (embora também possa causar este efeito): é uma das ferramentas ou métodos institucionais no contexto da Gestão do Conhecimento.

Como o método de storytelling se compara aos demais normalmente associados à Gestão do Conhecimento? Em que medida o método de contar histórias é realmente efetivo quando se trata de transferir conhecimento? Mais do que transferir conhecimentos específicos, histórias transferem valores, atitudes e ajudam na construção de compromissos com visões de futuro. Se o objetivo principal é transferir conhecimentos técnicos específicos, normas e melhores práticas, outros métodos são mais apropriados. Neste sentido, storytelling é mais um dos instrumentos para aqueles envolvidos com a Gestão do Conhecimento.

A novidade é que em tempos mais recentes, storytelling está sendo usado de forma bastante instrumental no contexto de equipes, departamentos e mesmo organizações como um todo, que buscam mudanças profundas e/ou transferência de atitudes, formas de encarar desafios e/ou métodos para lidar com situações complexas.

CONTANDO HISTÓRIAS SOBRE O FUTURO

Storytelling começa, ademais, a ganhar um espaço na agenda de líderes envolvidos também com a Gestão da Inovação. De um lado, histórias servem para refletir o passado; por outro, elas incitam a imaginação, a pensar em contextos amplos e ao desenvolvimento de diálogos multidisciplinares. De fato, o método de cenários, bastante usado em planejamento estratégico e tecnológico, não é nada mais do que uma história do futuro construída a partir da reflexão sobre possíveis caminhos para as demandas da sociedade, clientes, stakeholders e para a evolução de tecnologias críticas.

De maneira correlata, histórias são poderosos instrumentos para gestão da mudança. Ninguém é absolutamente racional. E quando a mudança é profunda e afeta muito a vida das pessoas, argumentos puramente racionais têm baixa efetividade. É preciso mudar os modelos mentais e perspectivas das pessoas a partir de histórias que as ajudem a visualizar futuros possíveis e desejáveis.

O MEIO É A MENSAGEM

Histórias têm sido contadas de muitas maneiras: oralmente, por meio de imagens e textos (por exemplo: casos no contexto do ensino da administração), por vídeo e multimídia e mais recentemente por meio de blogs. Como dizia Marshall McLuhan, o famoso intelectual dos meios de comunicação canadense que ficou célebre com a frase “o meio é a mensagem”, cada um destes meios para se transmitir mensagens e histórias transforma o próprio conteúdo. Em um contexto organizacional isto é mais verdade do que nunca. Organizações que sabem o poder das histórias têm áreas e pessoas que procuram utilizar proativamente de todos os canais formais e informais pelos quais as histórias trafegam para influenciar a visão de mundo, da organização e obter comportamentos desejáveis dos colaboradores.

Historicamente as histórias fluíam de cima para baixo nas organizações e os mecanismos de comunicação em massa estavam restritos a poucas pessoas. Esta realidade mudou completamente nos últimos anos. As empresas são muito mais porosas: histórias entram e saem da organização de maneira muito mais rápida e com abrangência muito maior. Um único indivíduo tem hoje o potencial de anonimamente contar histórias não sancionadas pela empresa para centenas, milhares e mesmo milhões de pessoas. A Internet é uma realidade incontestável. Há algo absolutamente novo na sociedade (e crescentemente nas empresas): milhões de contadores de histórias, que utilizam diferentes ferramentas digitais, como Blogs, Wikis, Grupos de Discussão, etc. Esta capacidade de distribuir histórias digitalmente e o impacto disto tanto no contexto da sociedade e, em particular, no contexto organizacional, ainda precisa ser melhor compreendida.

Neste contexto, podem-se ter algumas atitudes com relação a esta realidade: ignorá-la, combatê-la ou tentar compreendê-la e usá-la como ferramenta de gestão e competição. Parece-nos que é esta última alternativa que algumas organizações líderes como Boeing, Motorola, Microsoft, Sun, Petrobras, entre outras, vêm seguindo. Estas organizações, ao invés de evitar o novo, procuram abraçá-lo e compreendê-lo. Em função do enorme potencial de transferir conhecimento de maneira muito mais ágil, natural e globalmente estas ferramentas estão sendo inseridas no arsenal da Gestão do Conhecimento destas organizações.

EQUIPANDO-SE PARA CONTAR HISTÓRIAS

Vários estudos têm mostrado que organizações longevas têm ideologias fortes e prestam também muita atenção aos seus valores centrais. Neste contexto, a perpetuação de histórias não é algo fortuito e esporádico; é algo gerenciado com muita perspicácia e visão estratégica. Isto significa que histórias que reforçam os valores estratégicos definidos são identificadas, narradas e comunicadas de maneira bastante deliberada no contexto das equipes, projetos, organização e mesmo no ambiente mais amplo da cadeia de valor e sociedade no qual a empresa se insere.

Equipar-se, porém, para contar histórias vai muito além de desenvolver um portal, um blog ou dar uma câmara na mão de cada colaborador. Antes de tudo, é preciso reconhecer no nível mais alto da organização o link estratégico que existe entre modelos mentais, cultura, atitudes e criação, absorção, transferência e produção de conhecimentos críticos. Depois disso, é preciso valorizar e legitimar o tempo investido para se contar e ouvir histórias e implementar métodos, processos, facilitadores e meios físicos e eletrônicos para que histórias importantes possam emergir, serem identificadas, validadas e disseminadas dentro e fora da organização.

Finalmente, mas não menos relevante, é que boas histórias precisam ser contadas por alguém. Logicamente, há indivíduos que são naturalmente excelentes contadores de histórias. Se, no entanto, o storytelling passar a fazer parte do arsenal de ferramentas gerenciais estratégicas, gestores e líderes precisarão ser treinados para incorporar habilidades para contar e/ou escrever boas estórias. A princípio este objetivo pode parecer inalcançável e irrealista. A nosso ver, no entanto, embora difícil, a habilidade de contar histórias pode e precisa ser desenvolvida.

No passado, habilidades como a oratória, o debate e a apresentação pessoal já fizeram inclusive parte do currículo escolar. Por outro lado, outras habilidades tidas como “soft” (por exemplo: dar feedback, liderar reuniões, etc.) também têm sido incorporadas ao repertório de habilidades de bons gestores. Storytelling é, neste sentido, uma das habilidades essenciais para gestores de organizações líderes na Era do Conhecimento.

 

Autor: José Cláudio Terra 

GESTÃO E CARREIRA

Coaching - TORNANDO-SE QUEM É

COACHING – TORNANDO-SE QUEM É

RAZÃO E EMOÇÃO NO COACHING
Desde tempos imemoriais o homem tenta dar conta do binômio razão-emoção, seja valorizando um em detrimento ao outro, seja tentando unificá-los indistintamente, caindo muitas vezes na armadilha reducionista da hipersimplificação. Penso que não se trata de um conflito, mas de uma interação complexa e ampla, que abrange diversas compreensões de razão e emoção, afeto e pensamento. Nesse texto compartilho minha visão sobre o tecido vivo que vejo possível quando pensamos razão-emoção nas práticas de coaching.
Quando se passa por uma formação que, não se limitando a oferecer condições para ampliar a visão de mundo e a capacidade de atuação de outro ser humano, pretende também gerar aprendizagem, torna-se quase inevitável a busca por uma coerência com suas práticas, vivenciando-as e acercando-se de seus resultados. Para mim, o contato com a filosofia, seus conceitos e sua inspiração, é imprescindível para criar um território fértil de elaboração e experiências.
Escolhi abordar o tema razão-emoção usando as lentes da filosofia, consciente de que algumas vezes ela é associada por muitos a algo abstrato, da ordem do conhecimento puramente teórico e sem grandes aplicações na realidade, o que se opõe à visão geral do coaching.
Quero trazer um pequeno recorte do pensamento do filósofo holandês Baruch Spinoza na tentativa de empreender o desafio da articulação razão-emoção na prática profissional do coach. Pensador que me traz muitos tormentos, ele é visto por muitos outros pensadores como uma espécie de “padrinho” com grande influência no pensamento contemporâneo. O grande filósofo Henri Bergson disse que “todo pensador deve ter duas filosofias, a sua própria e a de Spinoza”.
O pensamento de Spinoza aponta uma saída para a vida, abrindo por entre as pedras um caminho que pode nos guiar em parte de nosso fazer profissional. A partir de nosso encontro com sua obra temos a possibilidade de encontrar uma tonalidade afetiva que nos diz que o pensamento é inseparável da experiência afetiva, ou seja, nunca encontraremos nesse pensador a razão subordinando à emoção.
Sendo a vida, portanto, puro afeto, ele nos apresenta a oportunidade de experimentarmos um amor à vida.
Segundo Spinoza, tudo que fazemos está regido e acompanhado pelas paixões. A razão não escapa à influência das emoções, pois estas são seu motor, ou seja, as paixões alavancam a razão no sentido de sua superação, tornando o homem mais potente em sua afirmação da vida.
A afirmação, ou seja, a crença de que não há nada na vida que possa ser negado, como o corpo ou o desejo torna o homem um ser criador, capaz de se expressar pois não valoriza a falta e não tenta reprimir-se ou diminuir-se.
Na contramão de muitas paisagens teóricas até hoje bastante valorizadas, que acreditam que se deixarmos a vida à mercê das emoções esta será uma desordem, uma barbárie, Spinoza postula que o que nos cabe é compreender nossa natureza, construindo assim um bom caminho, o caminho do florescimento do ser humano na alegria.
A ética de Spinoza é a ética da alegria. Para ele, só experimentamos os afetos de tristeza porque não compreendemos a causa do que nos entristece. Ao compreendermos profundamente o que nos entristece podemos transformar os afetos de tristeza em afetos de alegria. Tudo é afeto para Spinoza e ele nos apresenta a possibilidade de converter o nosso pensamento no mais potente dos afetos, naquele capaz de transmutar outros afetos.
Diferentemente da tradição filosófica, que afirma que podemos compreender alguma coisa quando tiramos a emoção “do jogo”, renunciando a dimensão afetiva da experiência, sendo racionais e objetivos, Spinoza entende o pensamento como afeto e que só podemos conhecer alguma coisa a partir desses afetos.
Exemplificando: você sente inveja de um colega que ganhou uma promoção no trabalho e tenta compreender racionalmente por quê está sentindo inveja, essa compreensão racional normalmente não faz com que você sinta menos inveja. Nesse momento existe a tendência de se criarem narrativas, ditas racionais, para explicar o afeto. “Eu sou muito mais competente, mas meu colega sempre bajulou meu chefe”, “essa empresa só valoriza quem vem de fora”, etc. Essa racionalização não ajuda na transformação da tristeza em bem-estar.
A proposta spinozana vem justamente possibilitar que um afeto de tristeza possa ser ultrapassado por um afeto mais forte, como o de alegria, por exemplo. As coisas em si, não teriam nada de bom ou ruim, é nosso ânimo que é afetado por elas e o entendimento afetivo dessas afecções possibilita que tenhamos no conhecimento um caminho para a liberdade.

PRÁTICA NO COACHING
Qual é o caminho traçado por Spinoza que pode nos ajudar a pensar nossa prática de coaching, utilizando a noção do pensamento/conhecimento, razão como afeto?
Tido como “o filósofo dos encontros”, a proposta é fazer de nossa vida o palco de bons encontros. É exatamente no encontro que se dá o processo de coaching, quando um profissional tem a possibilidade de colaborar com seu cliente na compreensão de suas emoções, articulando-as com a razão em sua expressão e na construção de novas possibilidades de ação.
• O que faz, por exemplo, com que uma pessoa busque uma transição de carreira? Quais são os afetos que movem a busca desse indivíduo único?
• O que realmente importa e precisa ser conservado a partir do qual todo o entorno pode ser mudado?
• Que histórias esse indivíduo viveu que fazem com que busque determinado caminho?
• Quais as ações possíveis dada a emocionalidade prevalente?
O homem das paixões tristes é o homem do medo e da falta, aquele que cultua a tristeza e que sempre está projetando em algo distante uma saída para suas dores. Não se vendo como responsável por sua existência, é facilmente tiranizado por aqueles que prometem curas milagrosas, fortunas fáceis, fama, visibilidade e reconhecimento absolutos. Temos a oportunidade, nos processos de coaching, de questionarmos essas “ilusões da consciência”, termo utilizado por Spinoza, abrindo caminho para a construção de nós mesmos.
A expressão “como alguém se torna o que é”, do poeta Píndaro, presente como subtítulo da obra Ecce Homo de Nietzsche, diz dessa atividade de criar a si mesmo, sendo mestre e escultor da própria vida. Nesse lugar nasce a possibilidade do aprendizado de novas formas de pensar, de agir, de viver e de conviver, e essa é a proposta que o coaching ontológico nos apresenta.
Tendo seu início no desejo daquele que se dispõe a percorrer o caminho de aprendizagem de “tornar-se o que se é”, o pensamento como afeto poderá impulsionar o homem na realização desse objetivo, desprezando inclusive todas as considerações teóricas contrárias a ele. Haja vista as grandes personalidades que mudaram o curso da história, contradizendo ideias consolidadas e mudando paradigmas.
Nossas emoções variam constantemente e é importante a aquisição de uma sensibilidade não apenas para perceber nosso estado emocional como também para a percepção de suas variações. Essa sensibilidade pode colaborar para utilizarmos a razão à serviço de nosso desenvolvimento harmonioso, pois o intelecto nos apresenta saídas favoráveis nos colocando numa disposição existencial que tem a ver com a experiência da criação, ou seja, numa postura criativa e criadora como modo de estar no mundo.
É na criação que podemos nos eternizar. A eternidade não como a imortalidade da alma, mas como uma intensidade que se passa no aqui e agora, que depende de nossa capacidade de pensar e perceber nossos afetos. No encontro com outros, passamos a ser capazes de nos apropriar dessa eternidade em vida.

Referências Bibliográficas
Chauí, M. (2011). Convite à Filosofia. São Paulo, Ática.
Echeverría, R. (2008). El Observador Y Su Mundo – Volumen I. Santiago – Chile, J. C. Sáez Editor.
Martins, A. (2009). O Mais Potente dos Afetos: Spinoza e Nietzsche. São Paulo, WMF Martins Fontes.
Martins, A., et al. (2011). As Ilusões do Eu: Spinoza e Nietzsche. Rio de Janeiro, Civilização Brasileira.

Karitas Ribas é mestre em Biologia-Cultural, filósofa, psicanalista, palestrante e coach com Formação Ontológica.