PSICOLOGIA ANALÍTICA

Psicologia de Elevador

PSICOLOGIA DE ELEVADOR

O meio de transporte, tão comum nas grandes cidades, nos obriga a dividir nosso espaço vital com estranhos e coloca à prova a capacidade de comunicação

O elevador é o meio de transporte mais usado nas grandes cidades. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 270 mil unidades. E cerca de 8 mil novos são instalados a cada ano no Brasil. A caixa metálica iluminada, com painel de botões e, em alguns casos, um espelho, proporciona o deslocamento vertical de forma muito simples e eficaz – e também explicita modos de interagir. Há os que se sentem donos da situação, justamente porque se encontram em uma área restrita. Outros experimentam o desconforto de compartilhar o espaço vital, tão exíguo, com desconhecidos e, intimidados, torcem para chegar logo ao andar de destino. Existem ainda aqueles que usam o local para jogos sexuais O fato é que cada um de nós tem uma forma de enfrentar o elevador. Com exceção, obviamente, dos que sofrem de claustrofobia e preferem a escada.

Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em 2001, foram usadas câmeras de vigilância em 15 edifícios públicos. A ideia era identificar e quantificar comportamentos típicos adotados no meio de transporte, a começar pela posição escolhida no interior da cabine. A posição preferida por 47% das pessoas, quase dois terços das quais do sexo masculino, é aquela próxima à parede oposta à porta, ou no máximo ao centro. Não por acaso, é uma localização que permite manter sob controle todo o espaço visual. Na prática, uma posição de poder. Isso é confirmado pelo fato de que oito em cada dez pessoas das que ficam diante da parede posterior assumem duas posturas típicas de comando: braços cruzados, sinalizando a interdição à aproximação alheia, ou com as mãos apoiadas na cintura.

Cerca de 30% dos passageiros solitários, com predomínio do sexo masculino, se colocam diante da porta. Manifestam certa impaciência e parecem não ver a hora de sair. Os ingleses os chamam de front runners: muitas dessas pessoas mantêm o nariz a menos de 20 cm da porta, de forma que possam sair assim que ela começa a se abrir. Os 24% restantes se posicionam mais ou menos igualmente à esquerda ou à direita da porta, com ligeira preferência pelo lado em que se encontra o painel.

As coisas mudam quando se trata de elevador já ocupado por um ou mais passageiros. Se a pessoa que já está dentro se posicionou no fundo, os recém-chegados se colocam no lado da porta, à direita ou à esquerda. Também se comportam dessa forma aqueles predispostos a ocupar a posição do fundo quando estão sozinhos. Apenas 2% forçam a situação, ocupando a parede do fundo e obrigando o outro a se espremer em um dos dois ângulos, simulando uma espécie de guerra territorial.

DISPUTA TERRITORIAL
Os front runners, que estão com o nariz perto da porta, não mudam muito seu comportamento quando encontram alguém no fundo: colocam-se sempre na proximidade da saída, mas ligeiramente de lado, de modo a deixar espaço para quem está atrás sair rapidamente, possivelmente como eles mesmos fariam. Se, no entanto, a pessoa que já está dentro escolheu um dos ângulos, a que entra tende a manter a mesma atitude, ocupando o espaço que lhe é mais adequado.

A coisa se complica um pouco se o elevador está cheio. Em geral, pode-se afirmar que o indivíduo que entra ocupará o espaço livre disponível, dando preferência à sua própria inclinação quando está “solitário”. Se no elevador estiverem quatro pessoas, nenhuma delas diante da porta, em 90% dos casos o quinto será o front runner, abrindo mão do que teria feito se estivesse sozinho. Apenas uma minoria dos que entram em um elevador lotado tentará se posicionar em um espaço estreito, constrangendo os outros a se deslocar e causando certo aborrecimento aos demais.

Para tentar explicar esses comportamentos, é preciso recorrer aos nossos ancestrais, do Homo erectus ao Neanderthal e aos primeiros Homo sapiens. Eles necessitavam de um vasto território para assegurar a subsistência do grupo. Na ausência da agricultura, da criação intensiva de animais e de armas adequadas, para matar a fome precisavam de extensas áreas para caçar e colher frutos silvestres.

“Essa exigência é observada também em muitas espécies animais que marcam os limites com a própria urina”, diz o sociólogo italiano Roberto Tassan, especialista em comunicação e comportamento humano. Ainda que o homem moderno seja, pelo menos na aparência, um pouco mais evoluído e não marque o território com as próprias secreções, ele usa sinais comportamentais de natureza subliminar que têm o mesmo significado. “Parece que o indivíduo que entra primeiro em um local fechado, como o elevador, considera inconscientemente que conquistou uma espécie de direito de precedência, enquanto o recém-chegado assume um comportamento de ligeira subordinação psicológica em relação aos que já conquistaram o terreno”, observa Tassan.
Segundo esse ponto de vista, faz sentido que o indivíduo que entra primeiro no elevador em geral se posicione ao fundo, dando as costas à parede, como se usasse a linguagem corporal para expressar, até inconscientemente, uma mensagem do tipo: “Este território é meu e você é um intruso”. “As paredes oferecem sensação de segurança. Por isso, sem se dar conta, a pessoa se posiciona com as costas protegidas”, esclarece Tassan. O discurso, obviamente, não vale para os front runners, que não querem se comunicar e tendem a dar as costas até aos que entram depois.

DIZER SEM PALAVRAS
Estar no elevador junto a outras pessoas significa compartilhar um espaço restrito, no sentido de que estamos constrangidos a nos relacionarmos com outros indivíduos, em geral desconhecidos, a uma distância física que normalmente não seria tão curta. Entra em jogo, portanto, a prossêmica, isto é, o estudo a organização do espaço durante as relações interpessoais e a sua relevância para a comunicação.

A prossêmica fixa regras precisas que estabelecem o espaço de proximidade com o outro. Há variações entre indivíduos e de uma cultura para outra. Naturalmente, a distância é menor no caso das relações íntimas e maior nos relacionamentos sociais. É como se cada ser humano fosse circundado por uma bolha virtual, que só pode ser invadida nas relações íntimas, nos rituais rápidos de saudação (como o beijo na face de um amigo ou apenas conhecido), ou em circunstâncias caracterizadas por manifestações agressivas. “São regras não escritas, que não têm validade em espaços fechados e restritos como o elevador, no qual somos obrigados a infringi-las. A ruptura de tais regras pode provocar em certas pessoas intenso desconforto e sensações aversivas.

Para tentar esconder o desconforto quando está no elevador com estranhos, é comum a pessoa se concentrar na inscrição sobre o peso máximo permitido, lendo-a e relendo-a várias vezes, como se fosse um mantra mental, ou observar ansiosamente as luzes do painel. Na prática, o sujeito tenta enfrentar a invasão da bolha. “Em geral, as que mais sofrem são as pessoas cuja educação foi marcada por certa rigidez e escasso contato físico”, diz Tassan. O elevador tem, portanto, outras regras, que ultrapassam as da prossêmica e dizem respeito à comunicação – em particular a não-verbal.
É preciso, porém, distinguir dois contextos, cada um com características específicas: o de elevadores “conhecidos” da empresa onde trabalhamos ou do condomínio onde moramos, dos elevadores públicos (como os de hospitais, centros comerciais ou aeroportos). O primeiro transporta pessoas que mais ou menos se conhecem, ao passo que o público é frequentado por indivíduos que em geral nunca se viram.

É este o contexto mais interessante no que diz respeito à comunicação. Segundo o teórico e pesquisador austríaco Paul Watzlawick, um dos fundadores do Instituto de Pesquisa Mental em Palo Alto, Califórnia, morto em março de 2007, a comunicação é um comportamento e, como não existe um não-comportamento, é impossível não se comunicar de alguma maneira – com ou sem palavras. Assim, quando compartilhamos com outros um espaço físico estamos, paradoxalmente, obrigados a nos comunicar. Não há escapatória. Pode-se comunicar disponibilidade e a atitude amigável com o sorriso ou dar indícios de desejo de não interagir por meio da postura corporal fechada. Dar as costas a quem se encontra no elevador conosco, por exemplo, significa negar-se a qualquer forma de aproximação além da inevitável.

Este último é um dos chamados gestos de barreira. O mais comum deles, no elevador, é cruzar os braços. A posição diagonal do braço diante do tórax, que adotamos para acertar o relógio, também pode ser considerada um gesto instintivo de defesa. Outro modo de negar a comunicação aos companheiros de viagem é o “olhar velado”, que ignora o outro voltando-se para um detalhe da própria roupa, para algum acessório ou objeto que se tem nas mãos. Tais dinâmicas ganham ênfase na situação em que as pessoas transportadas se conhecem. Quando damos as costas a um colega ou vizinho, o gesto assume um significado muito mais enfático do que quando estamos em companhia de desconhecidos.

Certas pessoas sentem, no elevador, um irresistível impulso de falar, ao passo que outras evitam até dizer um rápido “bom dia”. Desse ponto de vista, é possível distinguir – ainda que de forma muito superficial – três tipos gerais: o extrovertido, o introvertido e o que, na análise transacional, é definido como “ok-não ok”. O primeiro seria uma pessoa voltada para os outros, que tem necessidade de comunicar para se sentir psiquicamente viva, enquanto o introvertido é reservado e dificilmente toma a iniciativa de romper o silêncio, ainda que aceite que outros o façam e até participe de uma conversa com estranhos. É improvável, porém, que o introvertido, em geral dotado de uma rica vida interior que o leva a se perder nos próprios pensamentos, distanciando-se com a mente do ambiente em que se encontra, inicie um diálogo. O terceiro tipo, o ok-não ok, seria o indivíduo que costuma comparar-se constantemente com os demais, desprezando-os ou sentindo-se inferior, com base em informações subjetivas e, em geral, preconceituosas. Com frequência, desloca-se para duas posições, ambas desconfortáveis: sente-se constrangido e afasta-se, na tentativa de se proteger do desconforto, ou julga que as pessoas não são dignas de sua atenção e, portanto, não tem interesse em estabelecer contato.

EM CASO DE PÂNICO

A sensação claustrofóbica evocada pelo elevador pode atingir pessoas de qualquer idade e sexo. Mesmo os que frequentam elevadores há anos podem, inesperadamente, desenvolver um terror descontrolado e irracional, manifestando sintomas de ansiedade e angústia, sensação de sufocamento, sudorese, náusea, falta de salivação, tremores, palpitações, incapacidade de pensar racionalmente e perda de controle.

“A gênese da claustrofobia remonta ao processo evolutivo: no longo percurso que transformou os primatas em seres humanos, nossos ancestrais pré-históricos muitas vezes se encontravam em situações de perigo, privados de qualquer possibilidade de fuga”, diz Tassan. Segundo ele, a reiteração dessa situação parece ser a matriz da fobia. Além disso, há o agravante de um dado da realidade: o elevador é um meio mecânico que pode quebrar ou –- em casos raríssimos – despencar.

O claustrofóbico teme não apenas a queda, mas a parada entre dois andares e o aprisionamento forçado durante a interminável espera por socorro, enquanto o oxigênio se reduz. É provável que, menos frequentemente, o transtorno esteja ligado a fatores de natureza anatômica. No ouvido interno, o labirinto, que assegura a sensação de equilíbrio, pode provocar vertigens, tonturas e náuseas em caso de alterações – algo similar ao mal-estar que certas pessoas experimentam viajando de navio ou andando de carro em estrada sinuosa.

CONCEITOS-CHAVE
Comportamentos de nossos ancestrais podem ajudar a compreender as atitudes adotadas hoje nos elevadores. Os primitivos necessitavam de um vasto território para assegurar a subsistência do grupo. Ainda que o homem moderno seja, pelo menos na aparência, mais evoluído e não marque o território com as próprias secreções, ele usa sinais subliminares, dos quais nem sequer se dá conta, para delimitar seu território.

O contato no elevador pode romper as regras da prossêmica – a organização do espaço durante as relações interpessoais e a sua relevância para a comunicação, considerando variações entre indivíduos e de uma cultura para outra. A distância é menor entre pessoas com quem temos relações mais íntimas e maior nos casos de relacionamentos sociais. É como se cada ser humano fosse circundado por uma bolha virtual, que só pode ser invadida nas relações íntimas, nos rituais rápidos de saudação, nas manifestações agressivas.

É possível distinguir, embora de maneira superficial, três tipos básicos de usuários de elevador: o extrovertido (que em geral inicia conversas), o introvertido (que habitualmente fala somente quando lhe é solicitado) e o autossuficiente (que, com gestos de restrição, explicita insegurança ou desprezo em relação a si e aos demais).
SOBE-E-DESCE
Algumas pessoas têm preferência por locais pouco convencionais para as práticas sexuais. A fantasia dos amantes não tem limites, mas o sexo no elevador (como, não raro, as filmadoras registram) tem algo específico. “Em banheiros de restaurantes ou aviões, no escritório ou no carro, por exemplo, é possível fechar a porta a chave e não ser descoberto; já no elevador há sempre o risco de a porta se abrir e aparecer um estranho”, comenta Ciro Basile Fasolo, antropólogo da Universidade de Pisa. Há ainda a possibilidade de que exista uma câmera escondida e de que alguém assista a tudo do início ao fim. “Tais comportamentos podem ser considerados extravagantes, algo que os ingleses definem como crazy. Mas o termo tem também um significado libertário, pode ser compreendido como uma forma de fugir da pressão do trabalho, da ansiedade social e da monotonia da relação conjugal”, diz Fasolo.

ENTRA-E-SAI
Para fugir do desconforto da convivência forçada, é comum que as pessoas adotem diferentes posturas, nem sempre condizentes com seu comportamento usual. Veja alguns desses tipos que surgem entre um andar e outro:

Intrometido – Falador e, em geral, indiscreto, sente-se no dever de conversar com todos, falando interminavelmente até o elevador se esvaziar.

Observador – Perscruta os outros da cabeça aos pés, observando detalhes da roupa ou características físicas; não fala, parece não exprimir nenhuma emoção e fica atento mesmo que o elevador esteja vazio.

Arrogante – Na maioria das vezes vestido de forma impecável, olha os outros com desprezo ou autossuficiência e, em geral, é um front runner. Não raro, assume tal atitude por puro mal-estar causado pela proximidade alheia. Costuma sacar o celular assim que a porta abre.

Intratável – Faz de tudo para evitar qualquer contato, físico ou verbal. Se o elevador está ocupado, hesita entre entrar, usar a escada ou esperar a próxima viagem. Se alguém tenta romper o silêncio, fica quieto, olhando para frente.

Vaidoso – Busca imediatamente um espelho e, na falta deste, usa a superfície metálica que reflete sua imagem para ajeitar roupas, cabelos e sobrancelhas.

Inseguro – Mostra-se hesitante, atrapalha-se com o andar. Solicita as mais diversas informações.

 

Fonte: Massimo Barberi – Revista Mente e Cérebro

Anúncios

GESTÃO E CARREIRA

MBG

MODELO BRASILEIRO DE GESTÃO

Tenho um amigo que fala: “MBA é a sigla para “Modelo Brasileiro de Administração”. É o que os brasileiros que fazem seu “MBA” nos Estados Unidos realmente fazem, na prática, ao trabalhar no Brasil. Não tem nada a ver com o que ensinam em Harvard!”
Segundo ele, os gestores brasileiros são autoritários, evitam confrontação e conflitos, são preguiçosos, emotivos e sem disciplina. Tivemos longas discussões, que levaram a este texto.

ÓCULOS COLORIDOS
Todo mundo tem uma opinião sobre cultura. Para levar nossa discussão a uma conclusão, eu e meu amigo fomos “buscar a ajuda dos universitários”: consultamos os estudiosos de cultura que trabalham com o Prof. Geert Hofstede, um holandês que foi o grande pioneiro do estudo científico da cultura e que pesquisa o assunto desde 1970.
Segundo Hofstede, todos nós percebemos o mundo com “óculos coloridos”, uma espécie de filtro cuja cor é determinada pelos valores de cada cultura. Todos vemos a realidade de forma “tingida” por nossa própria cultura. Tudo aquilo que nos parece similar a nossa cultura é “bom”, tudo o que parece diferente é “mau”, ou “errado”. Na verdade, nenhuma cultura é melhor do que a outra, no mundo inteiro.
A nossa cultura influencia tudo o que fazemos, inclusive nossa maneira de administrar. Cada cultura tem seu próprio “modelo de gestão”, considerado “melhor”, embora na verdade seja apenas “diferente” dos outros. No Brasil, temos uma complicação adicional: muita gente idealiza o modelo americano de gestão e considera que aquele, sim, é “o melhor do mundo.” Essas pessoas não percebem que o modelo americano é apenas mais um modelo, que funciona muito bem nos Estados Unidos e não funciona tão bem fora de lá.
Como não existe uma cultura “certa”, (nem um modelo de gestão “certo”) todos os estudos de cultura são, por definição, comparativos. Sendo assim, podemos comparar o modelo brasileiro com os de outros países, sem nunca poder afirmar quem um seja melhor do que o outro.
Hofstede (e seus seguidores) pesquisou culturas e práticas de gestão em mais de cem países. As pesquisas continuam até hoje, conduzidas por diferentes estudiosos. Essas pesquisas sempre comparam as práticas encontradas num país com as práticas encontradas em outros. O que dizem as pesquisas sobre o Brasil?

O BRASIL VISTO POR NÃO BRASILEIROS
O meu amigo mencionado no começo é um inglês. Ele adora o Brasil e os brasileiros, mas tem uma visão crítica sobre a maneira como os gerentes brasileiros administram suas equipes e negócios. É claro que meu amigo está olhando para o Brasil com seus “óculos ingleses”, coloridos pela maneira como ele foi educado na Inglaterra.
Ao comparar os modelos de gestão dos dois países, usando a metodologia de Hofstede, se verifica que a Inglaterra adota um modelo do tipo “Competição” enquanto que no Brasil o que se vê mais é um modelo do tipo “Pirâmide Social”.
O modelo “Competição” é o ensinado em Harvard e em todas as “Business Schools” de cultura anglo-saxônica: EUA, Inglaterra, Austrália Canadá e Nova Zelândia. Esse modelo valoriza os resultados acima de tudo, a competição, o estabelecimento de metas claras, estruturas enxutas e igualitárias (quanto menos níveis hierárquicos, melhor). A responsabilidade individual é um dos seus valores centrais. O modelo também valoriza a racionalidade, a tomada de decisão pelo líder competente, a supressão das emoções e algo que Hofstede chama de “normatividade”: o que é, é; o que não é, não é.
Parece relativamente simples, não é mesmo? Esses princípios nos soam familiares, pois certamente já os vimos antes, nas faculdades que cursamos ou em qualquer “best-seller” de gestão empresarial. Michael Porter se tornou um “guru” de gestão ao escrever “Vantagem Competitiva” e suas ideias estão todas baseadas no modelo de gestão do tipo “Competição”.
Acontece que esse modelo é totalmente calcado nos valores da cultura anglo saxônica. Ele é sem dúvida bem-sucedido naquelas culturas. O erro é pensar que ele é um modelo “universal”, que será igualmente bem-sucedido em qualquer cultura. O erro cometido no Brasil com enorme e triste frequência é o de achar que aquilo que se ensina em Harvard é a verdade absoluta e se aplica com igual validade nas terras tupiniquins. Harvard é ótima para as culturas anglo-saxônicas, mas 96% da população do mundo vive em outras culturas, com outros valores. Aplicar o modelo de Harvard em Tijuana já não funciona tão bem; aplica-lo na Tijuca ou em Tiananmen pode ser pior ainda.

NA PRÁTICA, A TEORIA É OUTRA
Se você for verificar como as empresas brasileiras, na sua grande maioria, são gerenciadas no dia-a-dia, vai constatar uma realidade diferente do que consta nos manuais que vêm das matrizes americanas e inglesas.
O Modelo Brasileiro de Gestão é calcado, principalmente, na hierarquia. O chefe é chefe, o resto é detalhe. Manda quem pode, obedece quem tem juízo. O cliente é o rei, mas o chefe é Deus. O chefe pode trabalhar de porta aberta, mas poucos são os que se atrevem “a incomodar o chefe” … Esse respeito pela hierarquia, típico das culturas do tipo “Pirâmide Social”, não é apenas decorrente do comportamento do chefe. Acontece também por uma determinação até inconsciente dos subordinados, que aprenderam desde cedo que, no mundo, algumas pessoas (os chefes) têm mais poder do que outras (os subordinados). É um dado de realidade (nessas sociedades).
Nas empresas brasileiras se evita a confrontação e o conflito. Mais importante, nas culturas coletivistas como o Brasil, é manter a harmonia do grupo. Por causa disso, e também pelo respeito à hierarquia, se evitam as discussões (principalmente com o chefe). Os conflitos são tratados com “panos quentes”. As pessoas que discordam umas das outras, logo se sentem ofendidas e levam as coisas para o lado pessoal. Por isso, também, se evitam as discussões e os conflitos.
Em termos de foco nos resultados, a situação também é diferente no Brasil. A cultura brasileira tem um certo equilíbrio entre a valorização do desempenho e a valorização da qualidade de vida. Nas culturas anglo-saxônicas, o desempenho é mais valorizado do que a qualidade de vida. No Brasil, ouvimos sempre o mantra de que o foco nos resultados é fundamental para a boa gestão; no entanto, esse mantra vem dos Estados Unidos e da Inglaterra, que publicam dois terços dos livros de administração no mundo. Existem empresas multinacionais de sucesso mundial que vêm de outras culturas, nas quais a valorização da qualidade de vida predomina. Isso não impede que essas organizações tenham sucesso global; ocorre que seu sucesso está calcado em outros valores.

PLANEJAMENTO OU MANDINGA?
O Brasil tem reputação internacional pela deficiência em planejamento. O Modelo Brasileiro de Gestão é forte em flexibilidade e improvisação, mas tem no planejamento e na disciplina os seus pontos fracos. O importante aqui é encarar esse aspecto com a devida perspectiva. É óbvio que meu amigo inglês, com seus óculos da cultura inglesa, considera que o planejamento e a disciplina são mais importantes. Para ele, esses aspectos são “universais”; na verdade, não são.
As empresas brasileiras podem ser bem-sucedidas apesar do planejamento deficiente e da pouca disciplina; isso acontece em outras culturas também. Não somos os únicos que não têm no planejamento o seu ponto forte. Nosso problema é comparar nossas características com os americanos e ingleses e achar que estamos nos comparando com “a verdade”. “A verdade” não é americana nem inglesa; em termos culturais, não existe verdade absoluta, apenas diferenças. Outros modelos de gestão são bem-sucedidos também e o modelo brasileiro é um deles. Devemos ter autocrítica, sem dúvida, sempre é possível melhorar. Todavia, o caminho para o sucesso envolve reconhecer que a simples adoção de um modelo estrangeiro, sem adaptação, vai trazer resultados piores ainda e não melhores. Usar práticas mais coerentes com nossos valores culturais pode ser muito mais efetivo.
A improvisação e a flexibilidade podem e devem ser encaradas como pontos fortes que são e não como defeitos. Ficar brigando contra os valores da própria cultura acaba desviando muita energia. Melhor é dirigir toda a energia para reforçar os valores culturais e tirar o máximo proveito destes. Um exemplo nesse sentido é oferecido pela Odebrecht: na sua cultura organizacional se valoriza a rápida correção de erros de planejamento. Desta forma, a flexibilidade e a improvisação podem compensar um plano mal feito. Empresas de outras culturas muitas vezes têm dificuldade para corrigir o planejamento, pois tendem a valorizar a disciplina em seguir o plano traçado; existe uma tendência a não perceber que o plano contém um erro e precisa ser flexibilizado.

ESTAMOS CERTOS NO BRASIL OU ESTAMOS ERRADOS?
Como vimos antes, em termos de cultura, não existe “certo” nem “errado” em termos universais e absolutos. Cada cultura tem seus valores e acha que tudo o que é congruente com esses valores está “certo”; tudo o que é diferente dos seus valores é considerado “errado”.
O modelo brasileiro de gestão é hierárquico, coletivista, tem equilíbrio entre a valorização do desempenho e da qualidade de vida, lida bem com a expressão de emoções, é burocrático em termos de excesso de regras, mas flexível na aplicação dessas regras e otimista no longo prazo.
Cada uma dessas características pode ser vista pelo seu lado positivo ou pelo seu lado negativo. A classificação como “positiva” ou “negativa” depende dos valores culturais de quem está avaliando.
Meu amigo inglês acha que a hierarquia é negativa, pois ele vem de uma cultura mais igualitária do que a brasileira. Ele considera também que o coletivismo é negativo, pois vem de uma cultura individualista, onde a expressão de opiniões dissidentes e a responsabilidade individual são mais valorizadas. Para ele, o brasileiro deveria valorizar o desempenho ainda mais (como acontece na Inglaterra). Os ingleses acham que o Brasil é “emocional demais, isso denota baixo profissionalismo”, consideram que a burocracia é exagerada e desnecessária e que no Brasil falta disciplina. O otimismo brasileiro é visto de forma crítica: “os brasileiros sempre acham que tudo vai dar certo, mas precisam ser mais realistas e trabalhar mais para garantir que o sucesso futuro realmente aconteça!”
As mesmas características podem ser vistas como “positivas” por alguém que comungue dos mesmos valores subjacentes. A hierarquia denota respeito por quem tem a responsabilidade maior; a estrutura de comando é mais clara e as coisas fluem com mais eficiência quando o chefe decide e a equipe executa as decisões, ao invés de ficarem todos presos a discussões intermináveis. O coletivismo favorece o trabalho em equipe, o esforço conjunto e o “mutirão” é um belo exemplo disso. Todos trabalhando juntos e se sentindo satisfeitos em integrar uma equipe na qual todo mundo tem prazer em fazer junto e realizar coisas de valor.
O equilíbrio entre a valorização do desempenho e da qualidade de vida é o melhor dos mundos, pois permite que a gente trabalhe e também que a gente se divirta, já que ninguém é de ferro…
A expressão das emoções é um sinal de autenticidade; a gente sabe o que as pessoas estão sentindo e pode lidar com isso abertamente. As emoções fazem parte da vida e devem ser aceitas como tal. Já as regras são necessárias e precisam ser, antes de tudo, claras. Assim se evitam incertezas e mal-entendidos. É claro que, na prática, é preciso que haja bom-senso para aplicar as regras com flexibilidade. O mundo é complexo e cheio de mudanças frequentes; sem flexibilidade não se consegue fazer nada, hoje em dia.
O otimismo é fundamental para que as pessoas mantenham a esperança e não desistam dos seus objetivos últimos, de longo prazo. É preciso ter fé no futuro, para suportar os reveses imediatos e prosseguir no caminho que nos levará ao sucesso, mais tarde.
Como se vê, as mesmas características têm sempre dois lados distintos, dependendo do viés do observador. Como devemos proceder então, diante de tudo isso?

SEM MEDO DE SER FELIZ
Para começo de conversa, os gestores brasileiros precisam entender os valores da cultura brasileira, para que possam utilizar esses valores “sem medo de serem felizes”. Conhecendo e valorizando a própria cultura fica mais fácil administrar usando os valores característicos como pontos fortes. Chega de ter vergonha dos nossos valores.
Em segundo lugar é preciso conhecer os valores culturais dos outros países para colocar os outros modelos de gestão em perspectiva. O modelo americano não é o melhor modelo do mundo; é apenas um modelo tão bom quanto outros. Os elogios ao modelo americano partem de quem comunga dos mesmos valores, mas a realidade mundial é muito mais diversa do que isso. Se conhecermos os valores de outras culturas, poderemos entender melhor a razão de elogios e críticas no cruzamento de culturas.
Por fim, precisamos entender que não existe verdade absoluta em termos culturais e nem tampouco em termos de modelos de gestão. O mais importante de tudo é manter a coerência entre o modelo de gestão adotado e a cultura onde esse modelo está sendo aplicado. Isso vale também para as empresas brasileiras que atuam em outros países. É ótimo desenvolver e fortalecer um modelo brasileiro de gestão. Entretanto, esse modelo servirá para ser usado com eficácia no Brasil. Em outros países, nosso modelo também necessitará de adaptação à cultura local. Caso contrário, vamos cometer os mesmos erros que empresas de outras nacionalidades cometeram ao tentar implantar seus modelos no Brasil, sem a devida “tropicalização.” Ao atuar em outros países, precisamos “destropicalizar” nosso modelo.
Tudo isso não é tão difícil de fazer. Exige, contudo, reconhecer que os valores culturais existem e influenciam tudo o que fazemos, inclusive nosso modo de gerenciar negócios e pessoas. Requer, também, o entendimento de que esses valores podem ser medidos, analisados e utilizados para definir um estilo de gestão congruente para cada cultura em que a empresa atua (inclusive sua própria cultura de origem). As organizações que reconhecem a importância desses aspectos estão dominando seus mercados e estão se posicionando para terem sucesso sustentável no século XXI.

Autor: Fernando Lanzer Pereira de Souza

GESTÃO E CARREIRA

OS RISCOS DE TROCAR O DIA PELA NOITE

Enquanto a maioria dorme, outros permanecem acordados para manter a produção e os serviços operando. Além de prejudicar a saúde física e mental de quem trabalha à noite, a inversão de horários expõe todos a um risco maior de acidentes.

Trocando o dia pela noite

“A claridade do dia me incomoda, o barulho me impede de ter um sono tranquilo e o tempo de descanso é muito curto.” A frase é de uma mulher de 45 anos que passa muitas noites em claro, não por insônia nem por diversão, mas porque é auxiliar de enfermagem de um hospital. Seu depoimento ilustra as dificuldades de quem trabalha à noite, em turnos regulares ou não. A maioria da população não tem ideia do que é isso, e não se lembra de que, todas as noites, um grande número de pessoas trabalha para manter funcionando o atendimento de saúde, o tratamento de água e esgoto, a produção de energia, as telecomunicações, a segurança pública, o recolhimento do lixo, o transporte de cargas, a extração de petróleo, a produção de alimentos, as lojas de conveniência, as portarias dos edifícios – a lista é enorme.

Poderíamos prescindir da produção e das atividades ininterruptas disponíveis 24 horas por dia? Apesar de ser uma tendência relativamente recente, surgida nos últimos dez anos, dificilmente abriríamos mão dessas conveniências. Importante ressaltar, porém, que a despeito dos lucros, o custo da sociedade 24 horas é alto − e não apenas o custo econômico. O trabalho noturno afeta a saúde física e mental dos indivíduos e suas consequências podem ser sentidas pela sociedade toda. Alguns exemplos: o acidente nuclear de Chernobyl e a explosão da Challenger, ambos em 1986, e um dos piores vazamentos de petróleo da história, no Alasca em 1989; todos desastres relacionados à privação de sono.

O ser humano dorme à noite não por convenção social, mas porque seu organismo expressa ritmos que são resultado de um longo processo de adaptação de nossa espécie ao ciclo ambiental claro-escuro do planeta Terra. A inversão dos horários de atividade e de repouso que o trabalho noturno impõe nunca é bem-sucedida do ponto de vista fisiológico e está relacionada a uma ampla gama de problemas de saúde: transtornos digestivos, cardiovasculares, reprodutivos, além dos mais óbvios, que são os distúrbios de sono.

RITMOS DESAJUSTADOS
A síndrome metabólica (caracterizada por obesidade abdominal, resistência à insulina e um conjunto de fatores de risco cardiovascular) é mais comum nas pessoas que, por causa do trabalho, trocam o dia pela noite. Uma revisão recente feita pelo pesquisador Anders Knutsson, da Universidade de Umea, Suécia, sugere que o risco de câncer de mama é maior em mulheres que trabalham no turno da noite.

No entanto, como não poderia deixar de ser, as queixas mais comuns dessas pessoas são os distúrbios do sono. Afinal, dormir de dia − enquanto o mundo está acordado e fazendo barulho − não é a mesma coisa. Diversos estudos mostram que além de a duração do sono dos trabalhadores noturnos ser menor, sua qualidade é pior. De forma geral, eles sofrem de privação crônica de sono e as consequências são déficit cognitivo e motor, alterações de humor que podem levar a depressão, fadiga crônica, baixos níveis de alerta e aumento do risco de acidentes. Agora pense nas possíveis consequências da combinação de todos esses fatores em um motorista de caminhão que dirige na mesma estrada que você ou em um médico que pode atendê-lo em um pronto-socorro.

Além de ter a saúde afetada, quem trabalha à noite está mais exposto a problemas de ordem psicossocial, já que seu cotidiano é muito diferente do de sua família e da comunidade em que está inserido. O desencontro de horários tende a restringir as oportunidades de interação social. As dificuldades se agravam no caso dos turnos irregulares, como são os de motoristas de caminhão que fazem viagens interestaduais. Como dependem da oferta de carga e das demandas de entrega, eles costumam trabalhar sem escalas predeterminadas e com jornadas extenuantes. Nos longos trajetos, passam muito tempo longe da família e dos amigos. Efeitos negativos nas relações sócio familiares também são muito comuns em pilotos, comissários de bordo e controladores de voos.

Segundo dois dos maiores especialistas no assunto, o americano Timothy Monk, da Universidade de Pittsburgh, e o britânico Simon Folkard, da Universidade de Swansea, Reino Unido, o trabalho noturno interfere em três aspectos da vida familiar: no cuidado doméstico − que afeta principalmente as mulheres, pois a sociedade espera mais delas esse tipo de responsabilidade; na interação social − que por razões culturais tende a acontecer à noite e nos fins de semana; e nas relações sexuais − porque durante o dia dificilmente o cônjuge está disponível, além de as crianças estarem acordadas. A mulher sofre mais com o trabalho noturno, já que a dupla jornada dificulta a reorganização de sua rotina diurna, especialmente se ela tem filhos. As atividades domésticas e o cuidado com as crianças quase sempre têm prioridade em relação às necessidades de sono.
É possível adaptar-se ao trabalho noturno? Embora algumas pessoas digam que sim, na verdade não se trata exatamente de uma adaptação, mas de diferentes percepções das consequências desse “estilo de vida”, o que resulta numa tolerância extremamente variável entre os indivíduos. Estudos mostram que a tolerância é influenciada por fatores intrínsecos (idade, sexo, estado de saúde, traços de personalidade, características relacionadas aos ritmos biológicos, como matutinidade e vespertinidade, entre outras) e extrínsecos (condições de moradia, satisfação com o trabalho, características do sistema de turnos, conciliação da vida pessoal com horários de folga etc.).

Dado o número de variáveis que interferem na tolerância ao trabalho noturno, não há como prever quais pessoas serão mais ou menos tolerantes e que estratégias serão mais eficientes para combater os prejuízos à saúde e à vida social. O que se nota, entretanto, é que geralmente os problemas tendem a se agravar com o envelhecimento devido a uma desregulação crônica dos ritmos biológicos, o que, além de piorar ainda mais a qualidade do sono, propicia o desenvolvimento de doenças. É por isso que a avaliação médica periódica é especialmente importante nessa população, de modo a detectar precocemente os sintomas de intolerância, como problemas digestivos e reprodutivos, consumo elevado de medicamentos (especialmente estimulantes), depressão, distúrbios de sono e acidentes.

MAIS FOLGAS
Infelizmente não há solução para os problemas causados pelo trabalho noturno e em turnos, apenas recomendações que podem reduzir seus efeitos nocivos na saúde física e psíquica. Entretanto, cada tipo de turno apresenta vantagens e desvantagens, de forma que cada situação específica merece uma análise detalhada; isto é, não há receitas prontas. Aumentar o número de folgas, regulamentar a aposentadoria precoce ou a transferência para turnos diurnos, por exemplo, são algumas formas de amenizar os problemas. Pesquisas mostram que o número de noites consecutivas trabalhadas deve ser o menor possível. A cada sequência de jornadas noturnas, são necessários ao menos dois dias de folga, já que as primeiras 24 horas após a última noite de trabalho geralmente são usadas para o descanso em vez do lazer. O ideal é que as folgas sejam aos finais de semana e não inferiores a 11 horas. Uma tendência crescente nas empresas é a adoção de esquemas mais flexíveis, com jornadas diárias de duração variável, horários personalizados, alternância entre meio-período e período integral e transferência temporária para o turno diurno. Além dos benefícios para o trabalhador, tais medidas também são vantajosas para as empresas, que acabam registrando número menor de acidentes e de ausências por motivo de saúde; logo, a produtividade aumenta.

MELATONINA E FOTOTERAPIA
Dois tipos de intervenção vêm sendo investigados para promover o ajuste dos ritmos biológicos ao trabalho noturno na tentativa de minimizar suas consequências para a saúde pública. Um deles é a administração oral de melatonina, hormônio produzido pela glândula pineal, localizada entre os dois hemisférios cerebrais. A melatonina está diretamente ligada à regulação do ciclo vigília-sono, e a luz que incide na retina inibe sua secreção. Diversas pesquisas indicam que, se administrado em determinados horários, esse hormônio pode melhorar a qualidade do sono diurno e diminuir a sonolência durante a vigília, facilitando a adaptação das pessoas ao trabalho noturno.

Outra possibilidade em estudo é fototerapia, isto é, a exposição a fontes de luz de alta intensidade, a chamada luz intensa ou bright light. De forma bem resumida, funciona assim: a exposição à luz forte em certos horários modifica a resposta do organismo ao ciclo claro-escuro, encurtando ou prolongando o dia ou a noite “internos”. Os cientistas estão tentando descobrir quais intensidades de luz, comprimentos de onda, duração e horários são mais adequados para produzir efeitos positivos na qualidade do sono dos trabalhadores. Algumas pesquisas indicam que a exposição à luz intensa durante o horário de trabalho aumenta os níveis de alerta durante a madrugada. É possível que a fototerapia seja adotada por grandes empresas num futuro não muito distante.

A atividade física parece ser também uma boa estratégia para melhorar a tolerância ao trabalho noturno, como indicam as pesquisas realizadas por Mikko Härma, do Instituto de Saúde Ocupacional de Helsinque, Finlândia. Em um dos estudos, 150 enfermeiras participaram de um programa de condicionamento físico moderado, com duração de quatro meses, que incluiu corrida, natação, ginástica e caminhada, de duas a seis vezes por semana. Quando comparadas ao grupo controle, elas se sentiram menos cansadas e sonolentas, sem contar os benefícios musculares e cardiorrespiratórios.

Resultado semelhante foi obtido por uma de nós (Claudia Roberta de Castro Moreno) num estudo com mais de 10 mil motoristas de caminhão. O exercício físico, regular ou ocasional, foi um fator de proteção contra a apneia obstrutiva do sono, um dos distúrbios do sono mais comuns nessa população.

A remuneração extra é o principal atrativo do trabalho noturno, mas vale lembrar que ela reflete o reconhecimento dos efeitos nocivos do trabalho nesse horário. Nem uma coisa nem outra ajudam as pessoas a dormir melhor e a lidar com os desafios psicossociais a que estão expostas, nem diminuem os riscos de acidentes que muitas vezes ameaçam toda a sociedade. Por isso há um consenso entre os pesquisadores da área de que as ações relacionadas ao trabalho em turno não podem se restringir a uma simples questão monetária. A privação de sono decorrente da sociedade 24 horas tem um preço ainda mais alto do ponto de vista social e da saúde pública.

TRAGÉDIA NUM PISCAR DE OLHOS
Pouco antes da 1 hora da madrugada de 25 de março de 1989, o petroleiro Exxon Valdez, da empresa americana Exxon, bateu num recife da costa do Alasca e derramou no oceano mais de 200 milhões de litros de petróleo. As investigações de um dos mais trágicos acidentes ecológicos de todos os tempos revelaram que a tripulação estava submetida a jornadas diárias de trabalho de 12 a 14 horas e turnos inadequados. As queixas de fadiga e sonolência eram comuns. No dia do acidente, o terceiro oficial, que estava no comando do navio, cochilou em serviço. O valor astronômico da multa paga na época pela empresa jamais compensará os prejuízos ambientais ainda observados na região 17 anos depois, como mostra estudo publicado em 2006 na revista da Sociedade Americana de Química.

No desastre nuclear de Chernobyl, Ucrânia, ocorrido em abril de 1986, os mesmos fatores estavam em jogo: longas jornadas de trabalho em turnos, privação de sono, sonolência excessiva; mas foram agravados pela pressão do governo para completar uma série de testes dentro de determinados prazos. Para “ganhar tempo”, os procedimentos foram programados para a madrugada e, curiosamente, ninguém questionou o desligamento de vários sistemas de segurança. O superaquecimento do reator foi constatado por volta da 1h30. Na tentativa de religar os sistemas de segurança, os sonolentos operadores cometeram um erro fatal: desligaram o resfriamento de emergência. A explosão espalhou lixo radioativo por mais de 3 mil km2. Cinco anos depois do acidente, a expectativa de vida dos ucranianos despencou de 74,5 anos para 63,3 anos.

Três meses antes de Chernobyl, o ônibus espacial Challenger explodiu menos de dois minutos depois de deixar o solo, matando toda a tripulação. A causa do acidente foi amplamente noticiada: um defeito numa peça do tanque de combustível − problema que, aliás, havia sido detectado e aparentemente reparado antes do lançamento. Menos divulgado, porém, foi o fato de não só a equipe de manutenção ter virado a noite para solucionar o problema, como os diretores que autorizaram a partida, a despeito das advertências dos engenheiros da Nasa, terem dormido muito pouco na noite anterior ao desastre.

PERCURSO DE UMA CAUSA JUSTA
O primeiro registro conhecido sobre as dificuldades do trabalho noturno está no livro do cientista alemão Georg Bauer (1494-1555) De remettalica, de 1556, sobre atividades de mineração. O médico italiano Bernardino Ramazzini (1633-1714) descreveu em De morbis artificum, de 1700, a situação dos padeiros: “Quando outros artesãos terminam a tarefa diária e se entregam a um sono reparador de suas fatigadas forças, eles trabalham de noite e dormem quase todo o dia”.

O grande impulso das atividades industriais e comerciais no final do século XVIII e início do século XIX, acompanhado da transição da sociedade agrária para a industrial, levou milhares de pessoas, de todas as idades, para as cidades. A jornada de trabalho se tornou cada vez mais longa e extenuante. Os limites entre o dia e a noite e, consequentemente, o descanso dos trabalhadores deixaram de ser respeitados. Mas até o final do século XIX o trabalho noturno representava um percentual mínimo da produção econômica mundial. Esse cenário mudou radicalmente com a invenção da lâmpada elétrica por Thomas Edison em 1880.

Atualmente, em grandes empresas do setor químico, petroquímico e siderúrgico, os funcionários recebem escalas de trabalho e folgas com até um ano de antecedência. Muitas empresas implantaram a “semana comprimida de trabalho”, na qual a jornada geralmente é de 12 horas, em turnos fixos ou rodiziantes, por três ou quatro dias consecutivos, seguidos de período igual de descanso. A vantagem é o maior número de folgas consecutivas em comparação ao turno de oito horas. A principal desvantagem é a duração da jornada, que pode ser muito fatigante.

Apesar dos avanços das últimas décadas, ainda há muito a ser modificado na legislação que regulamenta os horários de trabalho no Brasil. Segundo a Constituição Federal, o trabalho noturno (realizado entre as 22 h de um dia até as 5 h do dia seguinte) é proibido aos menores de 18 anos. De acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), a hora do trabalhador noturno é reduzida para 52 minutos e 30 segundos e remunerada 20% acima da diurna. Nos turnos em revezamento, os funcionários devem trabalhar no máximo seis horas diárias, exceto quando houver negociação coletiva. Muitas empresas pagam horas extras ou fazem acordos sindicais para aumentar essa jornada, que na prática fica entre oito e 12 horas por dia.

A décima revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-10) inclui o trabalho noturno e em turnos como agente etiológico ou fator de risco de natureza ocupacional no capítulo destinado às doenças relacionadas ao trabalho. Essa relação tem sido cada vez mais reconhecida por autoridades de saúde e pela justiça do trabalho, a ponto de já existirem pelo menos dois casos, ambos de 2006, de parecer favorável para trabalhadores noturnos, demitidos por justa causa, por terem cochilado em serviço. Nos dois processos, a ementa publicada pelo Tribunal Regional do Trabalho de São Paulo diz que o sono faz parte da natureza humana. Trata-se de uma necessidade biológica complexa e não de uma faculdade. O fato de o empregado cochilar ou apresentar dificuldades cognitivas durante a jornada pode indicar afecções graves que devem ser tratadas e não simplesmente punidas.

PERIGO NOS PLANTÕES MÉDICOS
Longas horas de plantão médico afetam o raciocínio lógico e deterioram o desempenho. Um estudo sobre o tema foi realizado na Universidade de Tübingen, Alemanha, onde uma equipe supervisionada pelo médico Thomas Lingenfelser observou 40 médicos jovens e comparou seu desempenho após uma noite de folga com o que apresentavam depois de 24 horas de plantão. Os testes mediram rapidez de raciocínio e de resposta a determinados estímulos, poder de concentração e de processamento de informações em situações de distração. Em todos eles os médicos que haviam feito plantões e estavam privados de sono tiveram resultados 5% inferiores.

Quando a equipe de Lingenfelser examinou as respostas dos médicos nas tarefas hospitalares, o efeito foi mais grave. Uma delas envolvia memorização. Ao examinar um paciente, o médico estabelece uma lista mental de coisas que precisa fazer. Assim, quando está diante de uma contusão na cabeça, checa de imediato as reações da pupila e mais três ou quatro reflexos simples. Verifica o raciocínio e pede uma radiografia do crânio para ver se há fratura. Poderia completar com um eletroencefalograma (EEG), caso houvesse suspeita de dano cerebral. Note que a lista de providências é grande e precisa ser guardada na memória de curto prazo. Se algum dos itens for esquecido, uma parte importante da informação clínica será perdida. Quando os médicos foram testados quanto a essas tarefas rotineiras, observou-se um resultado 8% pior daqueles com débito de sono. Isso significa que, em uma lista de checagem de 12 itens, um poderá ser esquecido.

É interessante comparar tal resultado com um estudo do psicólogo Ian Deary, da Universidade de Edimburgo, Escócia. Depois de uma noite de plantão, a capacidade do médico de lembrar uma série de fatos − resultados de exames, por exemplo − diminui cerca de 18%. Quer dizer: de cada cinco, um seria esquecido por causa do sono atrasado.

A segunda habilidade examinada pelos pesquisadores alemães foi a interpretação de eletrocardiogramas (ECG). Os médicos deveriam apontar, com base em um vídeo com traçados típicos de ECG, aqueles que apresentavam anormalidades. Esse é um dos procedimentos mais comuns nos hospitais, pois os problemas cardíacos são causa frequente de emergências e também aparecem como complicadores associados a várias doenças ou ferimentos. O estudo demonstrou que os profissionais descansados tinham probabilidade 14% maior de detectar falhas no ritmo cardíaco que os médicos com débito de sono devido a um plantão. Ou seja, em cada sete problemas cardíacos, um não seria notado.

Outro estudo foi feito na Universidade Temple, na Filadélfia. Por meio de registro de EEG, a equipe do médico Leonard Goldman monitorou o ritmo cardíaco de cirurgiões enquanto operavam, a fim de detectar sinais de stress que prejudicam eficiência e coordenação. Para observar os médicos em ação, 33 cirurgias foram filmadas por um sistema de circuito interno de TV. Entre os voluntários testados, alguns tinham feito plantão e dormido menos de duas horas na noite anterior. Os pesquisadores compararam seus resultados com o desempenho de profissionais sem déficit de sono e verificaram detalhes assustadores. Os médicos com sono atrasado comportaram-se de modo indeciso e impreciso, utilizaram manobras cirúrgicas mal planejadas e desnecessárias durante quase um terço da operação, e 80% deles apresentaram ritmo cardíaco elevado, indicando severas condições de stress.

Fonte:
Claudia Roberta de Castro Moreno, Frida Marina Fischer e Lúcia Rotenberg
Revista Mente e Cérebro

PSICOLOGIA ANALÍTICA

Timidez

AS MÁSCARAS DA TIMIDEZ

Ao contrário do que normalmente se pensa, os tímidos se esforçam para resolver o que consideram ser um problema. Ainda assim, nem sempre conseguem vencer a dificuldade de manter relações sociais e criar vínculos.

 

Todas as vezes que tenho de me relacionar com estranhos, ainda mais se forem pessoas de condição socioeconômica superior à minha, sinto-me bloqueado: tenho medo de fazer feio, de não exprimir os conceitos corretamente, de parecer pouco culto e inteligente, revelando minha falta de cultura universitária.” Assim se explica André, um bancário de 27 anos.
Em tais contextos, o rapaz fala de forma atrapalhada, por mais ainda nos primeiros minutos da conversa. Para quem o observa, ele parece alguém que se esforça para animar a conversa, mas que, em contrapartida, se mostra rígido, fechado e inibido.
“Sinto-me confuso, e nesses momentos sempre me pergunto o que devo dizer, o que devo responder para que não pensem que sou um idiota. Além de não ser nada agradável, isso faz com que eu perca o fio da conversa. O resultado é que, como não acompanho alguns trechos do que está sendo dito, minhas respostas não são de fato muito inteligentes e originais…”
Nada disso, porém, ocorre diante das pessoas que André considera mais semelhantes a ele ou com as quais, apesar da diferença de condição e de educação, adquiriu com o tempo uma certa familiaridade. Em tais casos, ele se exprime com facilidade e consegue elaborar discursos articulados sobre vários temas. Por isso, podemos definir sua timidez como “situacional”, para diferenciá-la de um tipo mais profundo e generalizado.
Definida como sentimento de embaraço ou de inibição em situações sociais, a timidez faz o sujeito focar a atenção quase exclusivamente em si mesmo e ficar preocupado com o que o interlocutor poderá pensar sobre aquilo que diz ou sobre o que está sentindo (por exemplo, ansiedade e embaraço revelados pelo rubor). Em geral a timidez e a introversão são consideradas sinônimas, mas não é exatamente assim: o introvertido procura a solidão, mas, ao contrário do tímido, não teme o contato social.
O tímido deseja a companhia de outros, porém considera-se incapaz de manter uma relação.
Alguns componentes podem ser reconhecidos na timidez. O afetivo refere-se às emoções típicas experimentadas pelos tímidos nas situações sociais: ansiedade, confusão, embaraço e vergonha, acompanhadas por sensações psicofisiológicas como tensão muscular, batimento cardíaco acelerado e um “aperto” no estômago. O cognitivo refere-se à excessiva atenção dada aos julgamentos dos outros (“Todos estão me olhando e me avaliando”), à avaliação negativa de si mesmo (“Só disse bobagens”) e a um sistema irracional de convicções (“Esta noite, na festa, ninguém me notará ou me achará interessante”): estes são os modos típicos de raciocinar das pessoas tímidas.
O resultado é uma acentuada inibição do comportamento, que consiste em evitar ativamente os contextos sociais e se manifesta no olhar que se desvia, na sistemática recusa a encontros sociais e no isolamento em geral. Tudo isso pode, evidentemente, prejudicar a formação de relacionamentos e a obtenção de objetivos acadêmicos e profissionais.
Mas o que os próprios tímidos pensam de sua timidez? Uma pesquisa realizada por Bernardo J. Carducci, pelo Shyness Research Institute da Universidade de Indiana, nos Estados Unidos, avaliou 240 explicações dadas por pessoas tímidas sobre quais seriam as causas de seu modo de ser.

ONDE ESTÃO AS CAUSAS
Quase metade indicou como causa “fatores familiares”, que incluem, por um lado, o divórcio dos pais, violências familiares e adoção por uma nova família e, por outro, aspectos ligados à relação entre pais e filhos, como uma atitude superprotetora ou excessivamente severa por parte dos pais (ou de um dos pais) ou a ausência destes.

Um quarto dos participantes apontou “fatores psicofísicos, raciais e culturais”. Exemplos seriam a inexorabilidade da própria timidez (“Sou assim mesmo, sempre fui tímido”), a falta de uma cultura adequada, o pertencimento a uma etnia minoritária, problemas físicos reais ou imaginários (como acne ou obesidade), uma suposta carência de dotes atléticos ou sexuais, ou ainda o fato de haver sido vítima de sistemáticas violências verbais, psicológicas, físicas ou sexuais.

Cerca de 20% assinalaram “fatores intrapessoais ou interpessoais”. Os primeiros se referem aos estilos de pensamento que tendem a fazer com que a pessoa crie uma imagem negativa de si: ela se culpa por tudo que não dá certo, ou se sente “estúpida”, nervosa ou deprimida quando em companhia, ainda que sem motivos. Os “fatores interpessoais” dizem respeito à dificuldade de interagir ou manter conversas com outros: a pessoa fica embaraçada e envergonhada em situações sociais e acaba por evitá-las totalmente.

Carducci observa que “a tendência é indicar as experiências precoces vividas em família ou com os coetâneos como explicativas do modo de ser. Os fatores externos são mais enfatizados (cerca de 64% dos participantes da pesquisa) do que o reconhecimento de uma cota de responsabilidade própria (somente 20%)”.
No caso de André, como ele mesmo diz, sua timidez se deve a um sentimento de insegurança e inadequação no plano sociocultural. Isso gera, segundo ele, sua atitude atrapalhada nas circunstâncias descritas. “Certamente tento remediar minha timidez. No ano passado frequentei um curso de teatro para adquirir mais desembaraço ao me apresentar e exprimir emoções, aprender a improvisar e enfrentar situações sociais difíceis, que exigem tomadas de posição. A estratégia que uso nas conversas, por outro lado, é a de evitar assuntos nos quais não me sinto seguro (política, história, literatura) e deslocar a discussão para temas que me são mais familiares, como economia, finanças e informática.”

Mas quais procedimentos são normalmente empregados pelos tímidos para enfrentar a timidez? O que a pesquisa revela, observa Carducci, “é que cerca de 87% dos tímidos estão efetivamente empenhados em superar a timidez. A estratégia mais utilizada é a extroversão forçada” (escolhida por dois entre três tímidos), que consiste em obrigar-se a frequentar locais públicos e procurar a presença de outros. Um a cada quatro tenta superar o problema minimizando a suposta periculosidade das situações sociais e procurando tornar mais positiva a visão dos outros (extroversão cognitiva auto induzida). Uma terceira alternativa é buscar informações sobre o embaraço que sentem, lendo manuais de autoajuda ou frequentando seminários sobre o tema. A procura de ajuda profissional assemelha-se, conceitualmente, a essa estratégia: terapia individual, de grupo ou seminários sobre como reforçar a auto estima.

Menos saudável e mais perigosa é a chamada \\`extroversão líquida\\`, obtida mediante o consumo de remédios não receitados, drogas ou álcool para reduzir a tensão nas situações sociais e tornar a pessoa mais desenvolta.

Os 50% restantes dos indivíduos pesquisados se subdividem entre os que declaram praticar exercício físico para sentir-se melhor e, assim, aprimorar a relação com os outros; os que tentam emagrecer, influir na própria aparência física e se tornar mais atraentes; e os que nada fazem para aumentar sua sociabilidade”.

ESFORÇO PARA MUDAR
Tais estatísticas revelam que, contrariamente ao que se pensa, os tímidos não são passivos e indolentes, mas se esforçam para resolver o que consideram ser um problema, ainda que nem sempre os resultados sejam os esperados. Carducci lembra que essas estatísticas não são um fim em si mesmas. “Esses dados podem ter implicações teóricas e práticas para os profissionais da área da saúde mental. Será possível utilizá-los para antecipar e compreender melhor a natureza da dificuldade experimentada pelos tímidos e para desenvolver programas de apoio.”

Mateus é um menino de 7 anos que prefere brincar sozinho em seu quarto a ir para a praça com a mãe, onde pode encontrar dezenas de pessoas desconhecidas. Lucas, seu colega de classe, é exatamente o oposto: fala e ri com crianças e adultos que não conhece e poderia passar todo o tempo fora de casa, em meio às pessoas.

DESDE A INFÂNCIA
Qual seria a razão de tais diferenças? Segundo estudo recente, realizado por um grupo da Harvard Medical School, o fato de uma pessoa evitar coisas, pessoas ou situações novas pode depender, ao menos em parte, de diferenças cerebrais existentes desde a infância.

De fato, quando imagens de rostos desconhecidos são apresentadas a tímidos, é possível observar neles um nível de ativação mais elevado na amígdala, uma pequena formação que regula alguns dos processos emotivos mais importantes e integra o sistema límbico.

Nas pessoas extrovertidas, ao contrário, a ativação da amígdala é menos acentuada. “Nossos dados mostram como as diferenças em aspectos particulares do temperamento – os que levam alguém a evitar estímulos desconhecidos em vez de procurá-los espontaneamente – estão correlacionados a diferenças no funcionamento da amígdala”, explica Carl Schwartz, responsável pela pesquisa. “Graças a novos recursos tecnológicos, como a ressonância magnética funcional (fMRI), pudemos observar que as mesmas diferenças de temperamento e os mesmos padrões de ativação neurofisiológica observados em um indivíduo muito jovem estarão presentes nele anos mais tarde.”
A psicologia entende por temperamento um perfil afetivo e comportamental estável, que caracteriza um indivíduo desde a infância e que é controlado, ao menos em parte, por fatores genéticos. Um dos critérios mais utilizados para caracterizar o temperamento é justamente a reação da criança diante de pessoas, objetos ou situações não familiares. Dependendo da reação, fala-se de crianças “tímidas” ou “sociáveis”.

A pesquisa longitudinal realizada por Schwartz e seus colaboradores pode ser assim resumida. Um primeiro experimento subdividiu em duas categorias uma mesma amostra de crianças, todas com 2 anos, conforme seu grau de inibição ou desinibição diante de estímulos desconhecidos.

Dezesseis anos mais tarde essa mesma amostra, agora adolescente, foi submetida a uma ressonância magnética que “registrou” imagens das áreas cerebrais ativadas durante a visão de seis fotografias de rostos desconhecidos (com expressão neutra) apresentadas várias vezes. Na fase de controle experimental, os jovens observavam, sucessivamente, um número maior de imagens, algumas novas e outras que faziam parte do grupo de fotos vistas antes. Se um aumento da atividade da amígdala em resposta a rostos novos é de fato natural, as pessoas classificadas como “inibidas” revelaram uma reação significativamente mais intensa que a do resto da amostra.

“Somos levados a pensar”, conclui Schwartz, “Que frequentemente alguns traços de personalidade permanecem quase imutáveis ao longo da vida, a despeito do contexto de desenvolvimento e da experiência acumulada. Constatamos, além disso, a existência de uma relação entre a timidez precoce e o desenvolvimento sucessivo de fobia social (como ocorreu em dois casos de nossa amostra), ainda que o elo não seja automático: Ser tímido não deve ser considerado, por si só, patológico.”

Rossana Pecorara

PSICOLOGIA ANALÍTICA

ossentidos

O CARROSSEL DOS SENTIDOS

Para que possamos perceber o mundo como um todo, os cinco sentidos precisam cooperar entre si de forma inteligente e, muitas vezes, praticamente fundir-se uns nos outros

 

Da esquerda soa, no último volume, uma música antiga e famosa. “Vamos entrando!”, grita alguém do outro lado. Atrás, um grupo de jovens dá risada e, em algum lugar, uma criança berra. Simultaneamente, brilham e reluzem por toda parte luzes coloridas, enquanto nossos olhos tentam acompanhar os loopings da montanha-russa. O tumulto de um parque de diversões inunda nossos sentidos. E talvez o programa não fosse tão bom sem essa multiplicidade de estímulos, sem a concentração de pessoas, o empurra-empurra e o acotovelamento, sem o sorvete na mão ou o cheiro de algodão-doce e pipoca.

O exemplo mostra quantos sinais vindos do mundo exterior nos atingem ao mesmo tempo. Somente pela combinação deles surge a complexa impressão geral, típica de situações como essa. Nessas circunstâncias, o cérebro é exigido ao máximo – o que evidentemente atrai a curiosidade de neurocientistas.

A inundação de estímulos no parque, no entanto, não se ajusta ao exame mais detalhado da maravilhosa mistura de variadas impressões de sentidos – a integração sensorial. Os pesquisadores preferem condições claras e controláveis. Têm interesse especial por situações em que nosso cérebro se ludibria quase sozinho e produz falsas imagens do ambiente. Um exemplo conhecido desses enganos é o efeito de ventríloquo. Embora a voz que se ouve não seja originada pela boca em movimento do boneco, a impressão que temos é exatamente essa. Também no cinema nos entregamos à ilusão de que os heróis na tela falam, embora na realidade suas vozes ecoem dos alto-falantes espalhados pela sala de espetáculos. Nosso cérebro parte imperturbavelmente da premissa de que a fonte do que é dito se encontra onde os lábios se movem no ritmo adequado – ele combina, portanto, de forma significativa e entre si, a impressão de audição e de visão.

É fácil nos enganarmos não apenas com a origem de um estímulo sensorial, mas também com sua qualidade. Em meados dos anos 70, os psicólogos Harry McGurk e John MacDonald, da Universidade de Surrey, na Grã-Bretanha, descobriram um fenômeno interessante: apresentavam a voluntários uma seqüência de filme, na qual um ator articulava a sílaba “ga”, e sincronizavam a cena com o som “ba”; as pessoas informavam posteriormente que não percebiam nem uma nem outra, mas a sílaba “da”! Ambas as informações sensoriais se dissolviam, portanto, em um terceiro som, totalmente novo.

VÁRIAS PEÇAS

Os sentidos de audição e tato também se prestam, por vezes, a alianças enganosas: normalmente, quando esfregamos as palmas de nossas mãos uma na outra, conseguimos avaliar bem a umidade da pele. Mas se, ao fazer isso, ouvimos um forte rumor, a pele parece repentinamente seca; se o ruído perde sua intensidade ou a sonoridade sobe a uma escala mais alta, então as palmas das mãos nos parecem outra vez úmidas.

Tais ilusões mostram que nosso cérebro combina constantemente as informações dos diversos órgãos do sentido, a fim de delinear uma imagem mais ou menos correta do ambiente. Para os pesquisadores da percepção colocam-se duas questões: como os sentidos se fundem no cérebro e onde ocorre esse processo?
Em princípio, várias possibilidades são presumíveis.
Número 1: cada sistema neurossensorial analisa seus estímulos, inicialmente sozinho, e produz uma “imagem” pronta do ambiente. O sistema responsável pela visão, por exemplo, fornece o aspecto de um cão pastor alemão que late atrás de uma cerca branca, ao passo que o aparato auditivo informa simultaneamente o latido e o som de um carro que passa na rua. Somente depois disso as várias impressões sensoriais são integradas e formam uma imagem completa: um cão latindo no jardim em frente à casa.

Número 2: o sistema visual descobre, de início, uma superfície manchada, de tamanho médio, em meio a muito verde. Simultaneamente, o sistema auditivo percebe um ruído alto que se repete ritmicamente, proveniente daquela área. Em seguida, o sistema visual registra que a superfície se modifica sempre que o sistema auditivo informa o ruído. Dessa maneira os diversos sentidos se complementam em frações de segundo, até que seja formada a impressão total do pastor alemão latindo. Nesse caso, a integração sensorial já ocorre em uma fase bastante precoce do processo.
O primeiro modelo concebe os diversos sistemas sensoriais como departamentos isolados, unidos apenas ao final do processo. Já o segundo considera que cada sentido consegue co-interpretar precocemente os objetos percebidos com base em outras informações sensoriais. Entre tais variantes extremas podem-se considerar, naturalmente, tantas etapas intermediárias quantas se queira. O caminho pelo qual o cérebro envereda encontra-se provavelmente em meio a essas duas abordagens. A questão é: onde?

MAIS OXIGÊNIO

Pesquisadores buscam a resposta com o auxílio de procedimentos que mostram imagens, como, por exemplo, a tomografia de ressonância magnética ou a tomografia de spin nuclear. Neste caso, os cientistas se valem do fato de que, carregada de oxigênio, a molécula de hemoglobina tem um comportamento diferente em um forte campo magnético. Trabalhando de maneira bastante intensa, uma região cerebral gasta mais oxigênio do que regiões vizinhas e, por essa razão, tem um suprimento sanguíneo mais forte. A tomografia de ressonância magnética capta esse suprimento diverso, podendo fornecer uma imagem momentânea do cérebro em atividade.

Se as informações sensoriais fossem, de fato, analisadas até o mínimo detalhe, separadamente, por variados sistemas e fossem combinadas somente ao final, deveria haver diversas áreas cerebrais sensoriais que se ocupariam exclusivamente com um único sentido. No outro caso, no qual a combinação ocorre bem cedo, poucas dessas regiões especializadas deveriam bastar. Ambos seriam passíveis de reconhecimento no tomógrafo de spin nuclear.

De fato, nos últimos anos, uma série de estudos com imagens revelou complexa rede de áreas cerebrais que se tornam extremamente ativas especialmente quando dados sensoriais diferentes convergem. Já se sabia que as assim denominadas áreas de associação nos lobos parietal e frontal do córtex cerebral trabalham informações de canais sensoriais diferentes; mas também áreas até então tidas como responsáveis por um único sentido mostraram, nesse ínterim, seus talentos variados: como descrito por Jon Driver, do University College London em 2005, a atividade do córtex visual de pessoas em teste aumenta ao enxergarem um flash bem próximo de sua mão quando os dedos percebem estímulos tácteis adicionais. Esta atividade cerebral elevada só se manifesta, todavia, quando o estímulo visual e o tátil ocorrem simultaneamente e do mesmo lado do corpo.
Da mesma forma, percebemos cada vez menos um ponto de luz a piscar quando a intensidade diminui paulatinamente. Se, porém, ouvirmos um som breve durante o piscar, ainda reconheceremos mesmo o mais fraco luzir. Isso tudo só funciona, entretanto, quando luz e som ocorrem no mesmo momento.

Um caso especialmente interessante ocorre com a percepção da fala: o som das palavras não é transmitido apenas acusticamente, também os movimentos dos lábios guardam informações valiosas. Em 2001, a pesquisadora Gemma Calvert, da Universidade de Oxford, observou que, na percepção dos fonemas, tanto a atividade do sistema auditivo quanto do visual é reforçada quando estímulos acústicos e imagens chegam juntos ao cérebro. A visão dos lábios em movimento influencia precocemente o processamento dos sinais sonoros e também as palavras ouvidas agem sobre a análise visual do movimento da boca. O efeito sinérgico de ouvir e ver surge em regiões cerebrais que até então eram consideradas áreas sensoriais isoladas.

TRABALHO DE EQUIPE

Já a observação da imagem muda de uma pessoa enquanto fala é suficiente para ativar de forma mensurável o córtex auditivo – mesmo quando ela apenas articula palavras sem sentido. Caretas, contudo, não têm efeito sobre essa região cerebral. Isso deixa claro que o córtex auditivo reage de modo bem específico: a integração sensorial de estímulos acústicos e visuais colabora para o processamento da fala.

O segundo modelo, que parte de uma fusão sensorial bastante precoce, parece ser o válido. Medidas de ressonância magnética de alta resolução, que executamos em 2005 no Instituto Max Planck de Cibernética Biológica, em diversas áreas do córtex auditivo de macacos resos, também apontam para esta direção. Esse córtex subdivide-se em diversas unidades (ver quadro nesta página): os impulsos elétricos que produzem ondas sonoras que entram no ouvido interno alcançam o córtex auditivo primário por meio de uma estação intermediária no tálamo. Somente a partir dessa área os estímulos chegam às regiões superiores, que se cingem o córtex auditivo primário como um cinto de poucos milímetros.
Durante nossas experiências, quando fazíamos os animais escutarem ruídos com um fone de ouvido e, simultaneamente, estimulávamos superfícies de suas patas usando uma escova, podíamos mensurar a atividade cerebral crescente – a parte posterior do córtex auditivo secundário apresentava movimento. Aqui parece encontrar-se, portanto, o local da integração sensorial.

Exatamente por que razão essas regiões fundem as informações dos sentidos não sabemos ainda. Mas já se afigura a possibilidade de a parte posterior do córtex auditivo ser especializada em captar informações espaciais – quer dizer, reconhecer de onde um ruído vem. Assim, essa fusão sensorial poderia colaborar com a ordenação de diferentes impressões de sentido para a mesma origem espacial.

Uma conclusão parece admissível: a integração sensorial se dá em áreas auditivas superiores. Dessa forma, ocorre de modo bastante precoce, mas não tanto quanto teoricamente seria possível. O primeiro modelo, que partia de um processamento separado das impressões sensoriais, simplesmente mostra-se falso. O segundo, com sua suposição de uma fusão de sentidos, pode sugerir certo exagero, mas parece corresponder melhor à realidade.

Ao que tudo indica, pelo menos uma grande parte de nosso cérebro está ocupada em combinar entre si informações de diversos sentidos. Comparativamente, uma área cerebral quase ínfima se ocupa exclusivamente de um único sentido.

Fonte: Christoph Kayser – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

Inteligencia relacional

INTELIGÊNCIA RELACIONAL

A habilidade de mobilizar pessoas e recursos em prol de um objetivo comum potencializa a criatividade, a inovação e a geração de resultados acima da média. Conheça a competência mais revolucionária desde a descoberta da inteligência emocional
Um segundo parece pouco tempo, mas, na internet, nesse intervalo quase 67.000 pesquisas são feitas no Google, mais de 7.000 tuites são postados, 69.000 vídeos são vistos no Youtube e 2,5 milhões de e-mails são enviados, segundo informações da Live Stats, empresa que monitora o uso da web em todo o mundo. Os números são impressionantes e exemplificam um marco histórico do mundo contemporâneo: pela primeira vez, bilhões de pessoas, de todos os países e classes sociais, estão conectadas. Mas esses dados grandiosos podem deixar uma falsa impressão – a de que a maior parte da população mundial domina, com maestria, a arte de construir relacionamentos consistentes, de mobilizar parceiros e recursos e, consequentemente, realizar grandes projetos. Não é bem assim.
Na vida real, as pessoas ainda sofrem para criar laços que realmente valham a pena – a chamada “inteligência relacional”. O termo foi cunhado pelas pesquisadoras Erica Dhawan e Saj-Nicole Joni, especialistas em liderança e carreira, que escreveram juntas o livro Get Big Things Done: the Power of Connectional Intelligence (“Faça grandes coisas: o poder da inteligência relacional”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil) e acreditam que, nos próximos anos, a habilidade será tão importante e revolucionária quanto foi a inteligência emocional no passado. Essa nova inteligência é uma espécie de “networking objetivo”, que se vale dos relacionamentos para gerar inovação, aprender e alcançar resultados com mais rapidez e qualidade. “É uma das habilidades mais importantes do século 21, pois une sabedoria, informação e dados para resolver problemas em todas as áreas”, diz Homero Reis, coach e autor de Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Um bom exemplo vem dos desportistas de alto nível, como os medalhistas olímpicos Michael Phelps, da natação, ou Usain Bolt, do atletismo, que se cercam de uma cadeia de profissionais, como técnicos, consultores e médicos, que os ajudam a desenvolver ao máximo suas competências. Ter um staff desse tipo foi crucial para que eles alcançassem seus recordes. “O sucesso requer trabalho em equipe, influência e compartilhamento de uma visão comum”, afirma Homero. O importante é cultivar bem sua rede e entender que quantidade não é qualidade. “Vale mais ter, na sua rede, uma pessoa influente da área em que você trabalha a centenas de pessoas de outros setores que não têm esse poder”, diz Erica Dhawan.

NA CONVERSA
A inteligência relacional pode ser usada das formais mais diversas – e mais simples. Em uma multinacional de auditoria, por exemplo, a consultoria de Erica Dhawan propôs uma mudança fácil de ser implantada e muito eficaz para melhorar os processos: uma plataforma em que os funcionários pudessem classificar os colegas indicando em que eles eram bons – mesmo que aquilo não fizesse parte de seu escopo de trabalho. Um analista de marketing, por exemplo, poderia ter em suas tags o domínio da língua espanhola. Assim, um funcionário que tivesse dificuldade de se comunicar com profissionais do escritório da Espanha saberia exatamente a quem recorrer sem precisar mandar uma dúzia de e-mails. “Transformamos uma plataforma que já existia numa versão mais inteligente para conectar pessoas”, diz Erica.
A comunicação é o primeiro ponto a que você deve se dedicar para desenvolver a competência. “Tudo o que você faz em sua vida é conversa. Primeiro você conversa e contratos são firmados, decisões são tomadas. Portanto, saber procurar e estabelecer padrões de relacionamento com base em nossas conversas é essencial”, diz Homero.

PODER DEC CONEXÃO
Segundo a pesquisadora Erica Dhawan, a inteligência relacional é composta de cinco atitudes básicas. A seguir, como descobrir se você já tem essa competência.

Atitude 1 – CURIOSIDADE
Eu procuro explorar diversos ângulos de um problema em busca de novas perspectivas?

Atitude 2 – COMBINAÇÃO
Eu costumo reunir diferentes ideias, recursos e produtos e combiná-los para criar novos conceitos?

Atitude 3 – COMUNIDADE
Como é minha relação com a minha comunidade? Eu poderia me conectar com mais e diferentes pessoas para desenvolver novas ideias?

Atitude 4 – CORAGEM
Eu fujo de conversas difíceis ou procuro encorajar esse comportamento em minha equipe?

Atitude 5 -COMBUSTÃO
Eu tenho mobilizado e encorajado minhas redes a pensar diferente também?

LAZER E NEGÓCIOS
A base da inteligência relacional é o networking, palavra que incomoda muita gente, principalmente os mais introvertidos. Mas construir uma rede sólida de relacionamentos não precisa ser algo forçado – você pode criar laços produtivos para o negócio por meio de afinidades pessoais. Identificar as oportunidades futuras é o pulo do gato de quem tem inteligência relacional. Esse foi o caso do britânico Greg Kelly, de 31 anos, no Brasil desde 2014, e do americano Brian Begnoche, de 33 anos, que se mudou para o Rio de Janeiro em 2008. A dupla se conheceu há três anos. O contexto não tinha a ver com negócios: os dois jogavam rúgbi e acabaram praticando o esporte juntos em uma praia no Rio. “Entre jogadas e conversas, tivemos a ideia de fundar a EqSeed, uma plataforma de financiamento colaborativo que conecta startups a investidores, porque nós dois queríamos contribuir com o ecossistema de startups do país”, diz Brian. No esporte, a dupla encontrou o valor da companhia: a ética. “Já analisamos mais de 900 empresas e selecionamos cinco. A régua é alta porque queremos pessoas que tenham a cultura daquilo que o esporte tem de melhor: o trabalho em equipe, a ética e o respeito”, diz Greg.
Quando há pontos em comum, como foi o caso de Greg e Brian, o relacionamento pode fluir mais facilmente, pois já existe um alinhamento natural. O segredo é compreender que as possibilidades de negócios estão em todos os lugares. “Sua chance de ter sucesso com um novo contato é maior se você procurar assuntos em comum”, diz Patricia Epperlein, da STATO, consultoria de recrutamento de executivo, de São Paulo.

NÃO EXAGERE NA DOSE
Os cuidados que você deve tomar para ter relacionamentos mais inteligentes

ATENÇÃO COM O QUE É DITO
Inteligência relacional não é sobre ser introvertido ou extrovertido, mas sobre a qualidade da relação.

QUESTIONE NA MEDIDA
Pensar em formas diferentes de fazer as coisas é bom, mas buscar disrupção pela antagonização pode prejudicar o clima de trabalho

ADAPTE-SE SEMPRE
Estudar o ambiente, a cultura e saber se comportar dentro desse meio é essencial para não acabar “expelido”

RETRIBUA
Não use sua rede de relacionamentos só para pedir, pedir, pedir. É importante contribuir de alguma forma

NÃO FIQUE SÓ NO VIRTUAL
As redes sociais e a internet facilitaram as conexões, mas conhecer uma pessoa ao vivo e apertar sua mão aumenta a chance de ela se lembrar de você

FONTE: PATRICIA EPPERLEIN, DA CONSULTORIA DE CARREIRA E RECOLOCAÇÃO STATO

GESTÃO E CARREIRA

PROCRASTINAÇÃO: VOU DEIXAR PARA AMANHÃ…

 A tendência à procrastinação tem comprometido a carreira, a saúde e a vida financeira de muita gente; embora a biologia possa ser responsabilizada –  pelo menos em parte – por esse hábito, é possível se livrar dele.

Procrastinação

Um jovem advogado denominado aqui pela inicial de seu primeiro nome, R. era conhecido no escritório por adiar o retomo de importantes ligações de negócios e a assinatura de súmulas legais. O comportamento que a princípio parecia inofensivo passou aos poucos a ameaçar seriamente sua carreira o que o fez buscar a ajuda do psicólogo clínico William Knaus, de Longmeadow, Massachusetts. Ele entregou a R. uma sinopse de duas páginas sobre procrastinação, pediu-lhe que a lesse e “verificasse se a descrição se aplicava”. R. concordou em fazê-lo durante um voo para a Europa. Em vez disto assistiu a um filme. A seguir prometeu que leria na primeira noite no hotel, mas caiu no sono cedo. Depois disto, a cada novo dia surgia algo mais urgente a ser feito. No fim segundo o cálculo de Knaus, o advogado gastou 40 horas adiando uma tarefa que ele completaria em no máximo 15 minutos.

O fato é que quase todo mundo ocasionalmente adia decisões e tarefas. É o que o economista Piers Steel professor da Universidade de Calgary, no Canadá, define como procrastinar voluntariamente uma ação pretendida, apesar de saber que essa atitude lhe trará consequências negativas – que poderia facilmente evitar. Mas é preocupante que, assim como R., cerca de 20% dos adultos adiem rotineiramente atividades que melhor seria se fossem realizadas imediatamente. De acordo com uma pesquisa de 2007, coordenada por Steel, o problema aflige colossais 90% dos universitários, cujos horários acadêmicos lotados e distrações como “festa na república” os colocam em situações de desconforto.

Procrastinar não significa programar deliberadamente tarefas menos cruciais para momentos futuros. O termo é mais adequado para situações em que uma pessoa deixa de seguir essa lógica e acaba adiando as tarefas de maior urgência. Ou seja, se o simples pensamento sobre o trabalho de amanhã provoca um arrepio no pescoço ou a compulsão de fazer algo mais trivial, a pessoa provavelmente estará procrastinando.

O pendor para adiamento cobra seu preço. A procrastinação acarreta perdas financeiras, coloca em risco a saúde, prejudica relacionamentos e põe fim a carreiras. “A procrastinação mina o bem-estar, mas pode haver ganhos secundários recorrentes do mau hábito: os perpetuamente vagarosos parecem obter benefícios emocionais da tática que é sua marca registrada, que sustenta a inclinação humana de evitar o desagradável”, observa o psicólogo Timothy A. Pychyl, diretor do Grupo de Pesquisa de Procrastinação da Universidade Carleton, em Ottawa.

Ao longo da vida, aprendemos a adiar atividades, mas certos traços estruturais da personalidade aumentam a probabilidade de uma pessoa adquirir o hábito. “Procrastinação é uma dança entre o cérebro e a situação”, diz Pychyl. A concepção “natureza versus criação” faz parte de uma nova linha de pesquisa sobre o processo e a prevenção da procrastinação.

 FALTA DE FOCO

Sucumbir às seduções do adiamento pode ser custoso. Especialistas estimam que 40% das pessoas tiveram uma perda financeira por causa da procrastinação, grave em alguns casos, por adiar pagamentos, decisões acerca de investimentos, compras ou vendas. Em 2002, os americanos pagaram US$ 473 milhões a mais em impostos como resultado da pressa e dos erros consequentes. A exiguidade dos fundos para a aposentadoria entre os americanos pode ser, em parte, atribuída ao fato de as pessoas adiarem o momento de separar de lado algum dinheiro. E no Brasil a prática de “deixar para a última hora” é cada vez mais comum.

A procrastinação também pode pôr a saúde em risco: depois de realizar uma triagem para colesterol alto em mais de 19.800 pessoas, a epidemiologista Cynthia Morris e colegas da Universidade de Saúde e Ciência de Oregon relataram em 1990 que 35% dos que tomaram conhecimento de que tinham colesterol elevado adiaram a consulta com um médico por pelo menos cinco meses. Em 2006, a psicóloga Fuschia Sirois, da Universidade de Windsor, em Ontário, relatou em um estudo com 254 adultos que os procrastinadores tinham níveis mais altos de stress e problemas agudos de saúde, em comparação com indivíduos que concluíam as tarefas no momento oportuno. Os procrastina­ dores também fizeram menos checkups médicos e odontológicos e tiveram mais acidentes domésticos, resultado do adiamento de tarefas monótonas, como a manutenção de utensílios eletroeletrônicos.

A aversão a tarefas é um dos principais gatilhos externos da procrastinação. Quem deixa para fazer depois algo que adora? De acordo com a análise de Steel, metade dos estudantes universitários pesquisados citou a natureza da própria tarefa como o motivo da protelação. Sem dúvida, poucos se entusiasmam com a tarefa de escrever uma dissertação sobre a reprodução dos nematoides ou de limpar o armário. “Procrastinação muitas vezes tem a ver com a falta de projetos em nossa vida que realmente reflitam nossas metas”, diz Pychyl.

Somos mais propensos a nos distrair e a procrastinar quando o prazo parece a entrega de um projeto está distante. O motivo está num fenômeno conhecido como retardo temporal, que significa que quanto mais perto uma pessoa estiver de uma recompensa (ou de uma sensação de realização), mais valiosa parecerá a gratificação e, portanto, menos provável será que ela adie a realização do trabalho necessário para merecê-la. Em outras palavras, gratificação imediata é mais motivadora que os prêmios ou louvo­ res a serem acumulados num futuro distante – o que pode ter forte base evolutiva. O futuro para as pessoas da Idade da Pedra era, na melhor das hipóteses, imprevisível. “Portanto, havia verdade no dito ‘mais vale um pássaro na mão que dois voando’. Em prol da sobrevivência, os seres humanos têm tendência à procrastinação embutida em seu cérebro”, diz Pychyl.

Em 2004, o neurocientista Barry Richmond e colegas do Instituto Nacional de Saúde Mental dos Estados Unidos relataram a descoberta de uma base biológica dessa tendência. Primeiro, a equipe treino u macacos a soltar uma alavanca sempre que um ponto vermelho na tela do computador se tornasse verde. Quando as cobaias continuavam a soltar corretamente a alavanca, o brilho de uma barra cinza aumentava, deixando que os animais soubessem que estavam se aproximando de uma recompensa, uma guloseima. Assim como os procrastinadores humanos, os animais eram relaxados durante as primeiras etapas do experimento, cometendo muitos erros. Mas quando o saboroso prêmio ficou mais próximo, os animais permaneceram na tarefa e cometeram menos equívocos.

Os pesquisadores levantaram a hipótese de que o neurotransmissor dopamina, um dos responsáveis pela sensação de recompensa, poderia estar na base desse comportamento. Trabalhando com Richmond, o geneticista molecular Edward Ginns utilizou um engodo molecular chamado DNA antissentido para impedir parcialmente a produção de um receptor de dopamina na região do cérebro dos macacos chamada córtex rinal, que associa indícios visuais com recompensa. A intervenção diminuiu os efeitos da dopamina até o ponto em que os animais não conseguiam mais prever em que momento do experimento teriam a guloseima. Assim, eles reforçaram as apostas, trabalhando duramente o tempo todo.

Mas nem todos os macacos com respostas diminuídas de dopamina se comportaram da mesma maneira. Alguns permaneceram sossegados depois do tratamento que reprimia a dopamina, empenhando-se pouco, mesmo quando o tempo até a recompensa diminuiu. Essa observação nos alerta sobre as características individuais da procrastinação: alguns de nós somos mais propensos a ela.

No final do século XX, alguns psicólogos começaram a estudar cinco grandes traços que se combinam para descrever a personalidade: conscienciosidade, afabilidade, neuroticismo, abertura a experiências e extroversão. De acordo com Steel, o grau em que uma pessoa exibe cada um desses traços ajuda a determinar a inclinação desse indivíduo à procrastinação.

A característica mais fortemente ligada à procrastinação é a conscienciosidade – ou a falta dela. Uma pessoa altamente conscienciosa é zelosa, organizada e diligente. Portanto, alguém que não apresente esse traço tem alta probabilidade de procrastinar. “Impulsivos também são proteladores em potencial. Não conseguem proteger uma intenção da outra, portanto, distraem-se à toa com as tentações – digamos, a oferta de uma cerveja – que surgem repentinamente no meio de um projeto, como redigir um trabalho de fim de se mestre”, diz Pychyl.

FÓRMULA DO ADIAMENTO

A procrastinação também se origina da ansiedade, uma ramificação do neuroticismo. Muitas vezes, procrastinadores protelam por medo do fracasso, receio de cometer um erro ou de não lidar bem com o sucesso. Estes traços de personalidade entram em cena em situações particulares, em combinação com o ambiente. Os pesquisadores agora estão tentando capturar a interação natureza-criação para unificar as teorias existentes da procrastinação e predizer quem tem propensão ao adiamento de tarefas importantes e em quais circunstâncias. Steel desenvolveu uma fórmula matemática que define “utilidade 11 ou seja, quão desejável uma tarefa é para um indivíduo. Para determinar a utilidade de uma tarefa e, portanto, a probabilidade de uma pessoa realizá-la imediatamente, Steel reúne quatro fatores básicos, expectativa (E), valor (V), retardo até a recompensa ou punição (D) e sensibilidade pessoal ao retardo (f), na seguinte equação:

  Scan0001                              

Quando uma pessoa espera se sair bem numa atividade ou valoriza essa tarefa, é mais propensa a fazê-la. Logo, um número maior para expectativa ou valor aumentará a utilidade. Por outro lado, se uma recompensa ou punição se situar muito longe no futuro ou se uma pessoa for particularmente “sensível”, implicando distraível, impulsiva ou com falta de autocontrole, ela será bem menos propensa a fazer a tarefa, pelo menos a tempo.

Vários cientistas discordam da ideia de que um comportamento humano complexo possa ser definido por uma fórmula matemática. “Isto nos leva a acreditar que, se eu colocar números ali eu poderia lhe dizer o que você estará fazendo na próxima sexta-feira”, explica Pychyl. Mesmo assim, a equação de Steel é uma tentativa inicial de unificar várias teorias motivacionais e psicológicas da procrastinação e de dar um arca­ bouço para futuras pesquisas.

Em lugar de quantificar os traços de personalidade e resolver fórmulas, alguns pesquisadores preferem “extrair” a psicologia por trás do comportamento. Dois elementos importantes no desejo de deixar que os projetos desmoronem são a sensação de desconforto com uma atividade e o desejo de evitá-lo. “Um procrastinador diz, ‘eu me sinto horrível com uma tarefa’, e, portanto, me afasto para me sentir melhor”, explica Pychyl. O psicólogo Joseph Ferrari, da Universidade De Paul, cunhou a expressão “procrastinador por esquiva” para descrever aquele em quem a evitação é a principal motivadora.

Outro propulsor psicológico da protelação é a indecisão. Digamos que uma mulher pretende visitar uma amiga no hospital. Em lugar de simplesmente apanhar as chaves e sair, a procrastinadora indecisa começa a debater internamente se irá de carro ou pegará o metrô. A dúvida pode continuar até que passe tempo bastante para que o horário de visita se encerre.

Uma terceira explicação muitas vezes citada para um atraso irracional é o estado de excitação. O “procrastinador pela excitação” jura que trabalha melhor sob pressão e precisa da adrenalina do último minuto para dar a partida. Essa pessoa acredita que a protelação propicia uma experiência que o psicólogo Mihaly Csíkszentmihályi, da Escola Orucker de Administração da Universidade de Pós-Graduação de Claremont, define como se perder na atividade. Nesse momento, é como se o tempo desaparecesse e o ego se dissolvesse.

Mas procrastinação não facilita o fluxo, de acordo com o cientista social Eunju Lee, da Universidade Halla, da Coreia do Sul. Em 2005, ele relatou uma pesquisa com 262 estudantes e descobriu que os procrastinadores tendiam a ter menos, e não mais desse tipo de experiência. Afinal, uma pessoa precisa conseguir se libertar de si própria para “se perder” dentro de uma experiência, e os procrastinadores geralmente têm dificuldade em fazê-lo.

Pychyl e seu aluno de pós-graduação Kyle Simpson mediram os traços associados à excitação, entre os quais a busca de emoções e a extroversão, em estudantes que frequentemente procrastinavam. Na tese de doutorado de Simpson, ele e Pychyl mostram que nenhuma dessas qualidades explicava o desperdício de tempo que os estudantes relatavam. Portanto, provavelmente, os procrastinadores não estão realmente precisando de excitação, mas usam a crença de que precisam da pressão do último minuto para justificar o fato de estarem se arrastando vagarosamente, quando, na verdade, tentam contornar o desprazer. Outros, protelam estrategicamente os projetos como desculpa para um eventual mau desempenho. Dizem a si mesmos ou aos outros que poderiam ter se saído melhor se tivessem começado antes. Tal estratégia pode, em alguns casos, servir de escudo para um ego frágil.

 TRUQUES DO OFÍCIO

Procrastinação nem sempre é prejudicial. Em uma pesquisa de 2007 com 67 universitários, que se reconheciam como “adiadores” de tarefas, o psicólogo Gregory Schraw, da Universidade de Nevada, Las Vegas, e colegas aprenderam que esses estudantes tinham encontrado maneiras criativas de usar o mau hábito a seu favor. Muitos deles, por exemplo, só escolhiam cursos nos quais o professor oferecia um sumário detalhado, em lugar de um esboço grosseiro, dos trabalhos a serem entregues. Essa especificidade permitia adiamentos “planejados”: os estudantes poderiam programar como prorrogar a execução da tarefa e, desta forma, se dar ao luxo de ter o máximo de tempo para atividades mais atraentes.

Para lidar com a culpa e a ansiedade acarretadas pela espera até o último minuto, alguns jovens adquiriam logo todos os livros necessários para a realização do trabalho – e os punham numa prateleira. Os estudantes diziam que, quando faziam isso, era como se “colocassem na prateleira” os incômodos pensamentos sobre a tarefa. Também se desviavam da culpa, dizendo a si próprios: pelo menos providenciei os livros. Só 48 horas antes do prazo para a entrega do projeto o procrastinador passava a produzir freneticamente para conseguir terminar a tarefa. Consequentemente, os estudantes faziam o máximo num tempo mínimo – com um mínimo de dor.

Portanto, embora esses alunos estivessem adiando o trabalho por mais tempo do que deveriam, ainda assim conseguiam terminar a tarefa e, ao mesmo tempo, manter a sanidade. Schraw enfatiza que seu estudo não pretende defender a procrastinação, mas destacar que a prática é capaz de engendrar algumas aptidões úteis para a sobrevivência, como planejamento tático, para realizar uma tarefa em tempo limitado e com o mínimo de tensão. “A moral da história é que as pessoas protelam na tentativa de ter uma vida mental melhor”, diz Schraw.

 HORA MARCADA

Mas nem todos os especialistas concordam com ele. De fato, a análise de Steel sugere que 95% dos procrastinadores gostariam de mudar essa característica, mas não conseguem. “Hábitos são processos cerebrais não conscientes. Quando a procrastinação se torna crônica, uma pessoa está essencialmente andando em piloto automático”, diz Pychyl.

Alguns especialistas sugerem substituir o reflexo de protelação pelas prescrições de ação cronologicamente determinadas. O psicólogo Peter Gollwitzer, das Universidades de Nova York e de Konstanz, Alemanha, aconselha a criação de “intenções de implementação”, que especificam onde e quando uma pessoa exibirá determinado comportamento. Então, em vez de colocar uma meta vaga como “vou ficar saudável”, ela define uma estratégia, inclusive cronológica, embutida: digamos, vou encaminhar amanhã, às 7h30″, por exemplo, ou “a partir de hoje deixo de comer carne vermelha”.

 PRAZOS PRÓPRIOS

A definição de prescrições tão específicas parece realmente inibir a tendência de procrastinar. Em 2008, o psicólogo Shane Owens e colegas da Universidade Hofstra demonstraram que procrastinadores que produziam intenções de implementação eram oito vezes mais propensos a cumprir uma intenção do que aqueles que não usavam esse recurso. ‘Você precisa criar, de antemão, um compromisso específico com uma hora e lugar em que você agirá. Isto o tomará mais propenso a ir até o fim”, diz Owens.

Um cronograma inteligente também pode frustrar a procrastinação. Em um experimento de 2002, o economista comportamental da Universidade Duke, Dan Ariely, que na época era do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, e o professor de marketing Klaus Wenenbroch, da lnsead, uma escola de administração com campi na França e Cingapura, pediram a alunos de um curso para executivos que determinassem seus próprios prazos para a entrega de três monografias naquele se mestre. Ariely e Wertenbroch estabeleceram punições, impostas para aqueles que se atrasassem. Entre os estudantes, 70% escolheram datas de entrega espaçadas ao longo do semestre, em vez que agrupá-las no final do curso. O curioso foi que aqueles que definiram prazos menores se saíram melhor, em média, que os frequentadores de um curso similar, no qual Ariely definiu uma única data para os três artigos no final do semestre. Tal planejamento pode neutralizar a inclinação para adiar o trabalho.

Pychyl aconselha os procrastina­ dores a “simplesmente dar a partida”. Frequentemente, a expectativa de realizar a tarefa se revela muito pior do que a realização em si. Para demonstrar este fato, o grupo dele, num trabalho publicado em 2000, deu pagers a 45 estudantes e entrou em contato com os voluntários 40 vezes num intervalo de cinco dias para perguntar sobre o seu humor e com que frequência estavam adiando uma tarefa que tinham prazo para cumprir. “Verificamos que, quando os voluntários realmente fazem a tarefa que estão evitando, as percepções que têm da atividade mudam significativamente. Muitos deles realmente gostaram de fazê-la.”

PARA NÃO PASSAR FOME

Para pessoas que viviam em comunidades agrárias, há vários séculos, o plantio tardio poderia significar inanição. Nossos ancestrais, entre eles o poeta grego Hesíodo, em 800 a.c., equipararam a procrastinação ao pecado e à preguiça. A revolução industrial pode ter facilitado a prática de adiar tarefas importantes. O avanço técnico traz alguma proteção contra as forças das tempestades e a fome, bem como um aumento no tempo de lazer, dos bens de consumo e do número de possíveis alternativas de atividade. A sociedade contemporânea oferece uma fartura de distrações, entre as quais jogos de computador, televisão e mensagens eletrônicas – para não mencionar carros e aviões que nos levam até mais coisas para ver e fazer – atraindo-nos para longe das obrigações.

 

A AUTORA

TRISHA GURA é Ph.D. em biologia molecular, jornalista científica e autora de Lying i weight: the hidden epidemie of eating disorders in adult women (HarperCollins, 2007).