GESTÃO E CARREIRA

O PODER DO ESQUECIMENTO

O PODER DO ESQUECIMENTO E O PODER DO TREINAMENTO

Você já ouviu falar sobre a ciência do esquecimento? Talvez não, mas com certeza já percebeu como algumas informações que recebemos são esquecidas ou, até mesmo, tiradas da nossa mente em um curto período de tempo. Existem explicações científicas que nos ajudam a entender essa dinâmica do processamento de memórias e do esquecimento. Mas fato é que esquecer é algo muito natural para o nosso cérebro.
A verdade é que nós guardamos uma série de lembranças, acumuladas com as experiências da vida que vão desde as mais profundas, como memórias antigas, até as mais triviais, como um endereço que acabaram de nos passar. De acordo com a psicologia cognitiva, existem dois sistemas de memória primária na mente humana: a memória de curto prazo, que guarda informações temporariamente apenas sobre algumas coisas em que estamos pensando no momento, e a memória de longa duração capaz de armazenar grande quantidade de informações sobre experiências adquiridas durante toda a vida.
De acordo com a Ciência do Aprendizado e do Esquecimento, desenvolvida pelo professor de neurociência cognitiva, Art Kohn, 70% de tudo o que aprendemos em um dia de treinamento, por exemplo, é esquecido em 24 horas. Após uma semana, essa porcentagem aumenta ainda mais: 90% é esquecido. Diante dessas informações, entendemos que a maneira como recebemos a informação e, ainda mais importante, o que fazemos com ela depois de receber é o que determina o que será ou não apagado da nossa mente.
O que não podemos deixar de entender é que, de fato, faz parte de uma memória saudável. O esquecimento é um mecanismo de limpeza que ajuda a otimizar o trabalho do cérebro. Se tudo ficasse para sempre na nossa mente, seríamos incapazes de focar em qualquer coisa. O esquecimento é, nada mais nada menos, que um trunfo da evolução do ser humano. Porém, esquecer demais é desagradável e pode se tornar um grande problema. Por isso, exercitar a memória se tornou tão importante, principalmente nos dias de hoje, onde recebemos e convivemos com um volume tão grande de informações.
A teoria da multimemória explica que possuímos diferentes tipos de memória, que são diferentes em termos de duração e capacidade de armazenamento. O primeiro tipo é a memória sensorial, que funciona como uma ponte entre nós e a realidade. Ela é uma pequena região onde nossos sentidos mantêm um grande volume de informações, antes de filtrá-las para a região de nossa atenção consciente. Já a memória de curto prazo está diretamente relacionada com nossa consciência sobre as coisas e com o nosso foco de atenção.
Uma memória saudável exige prática e atenção. Não devemos exercitar apenas o nosso corpo, o cérebro também precisa ser treinado para funcionar bem e existem técnicas que ajudam a não esquecer e a manter vivo o que se aprendeu. Storytelling, jogos, exercícios, SMS, lembretes, leitura, entre outros. Além disso, a tecnologia já apresenta novidades: existem diversos tipos de aplicativos móveis, que você acessa do próprio smartphone e tem acesso a desafios, exercícios, games e tarefas, que ajudam a exercitar a mente e as funções cognitivas.
Não existe mais desculpa para não colocar o cérebro para funcionar. Até porque, diante da teoria do esquecimento, entendemos que é necessário exercitar sempre a memória, para conseguir realmente assimilar as diversas informações que precisamos. O processo de pós-aprendizado se torna ainda mais importante e fundamental para evitar o esquecimento. A pessoa que possui conhecimento e domínio das técnicas e exercícios para estimular a memória, ganha agilidade no desenvolvimento de tarefas, maior absorção das informações do dia a dia e tem um maior desenvolvimento do raciocínio lógico.

Por Luiz Alexandre Castanha, administrador de Empresas com especialização em Gestão de Conhecimento e Storytelling aplicado a Educação.

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PSICOLOGIA ANALÍTICA

4.1.2

PERCEPÇÃO E INTUIÇÃO

Jung compara os pressentimentos a uma bússola interior – uma função psíquica que utiliza os cinco sentidos para produzir novas conclusões que não dependem da realidade concreta

Às vezes nos perguntamos se vale a pena dar olvidos à voz interior que, como um alarme, pode sugerir algo inusitado ou mudanças de rumo em nossas vidas. Ou podemos acreditar que o apelo – vindo sabe-se lá de onde – não passa de cisma. O fato é que o modo como reagimos a esses “avisos” pode fazer toda a diferença em nosso cotidiano. E não são poucos os relatos a respeito.
Você provavelmente deve se lembrar dos comentários, logo após o terrível acidente que matou Airton Senna (1960-1994), em 12 de maio de 1994, em Ímola, na Itália. Quem compartilhava sua intimidade chegou a dizer que na noite anterior à fatídica corrida o piloto estava inquieto, arredio, como que prevendo algo que não soubesse explicar. O mesmo insight aconteceu com um dos integrantes da banda Mamonas Assassinas, o vocalista Dinho, que num vídeo amador deixou gravado seu mau presságio em relação àquela viagem 2 de março de 1996, sem, entretanto, dar a devida importância à sua percepção. As consequências dessas atitudes todos nós conhecemos.
Também já passei por várias experiências semelhantes e a mais marcante aconteceu anos atrás, numa viagem. Eu e uma amiga havíamos planejado férias de um mês, mas duas semanas depois de nossa partida tive uma noite péssima: sonhos terríveis me acordavam praticamente de hora em hora, como que impondo a decisão de antecipar minha volta para dali a dois dias. Foi o tempo necessário para despedir-me de minha irmã, que morreu exatamente na manhã seguinte ao meu desembarque em São Paulo.
Tanto o senso comum quanto pesquisadores poderiam atribuir à minha percepção o rótulo de premonição, bruxaria. Mas é certo que algum atributo do nosso aparelho psíquico tem essa fantástica habilidade de enviar mensagens, que cada pessoa interpreta à sua maneira. É assim que a intuição age: segundos preciosos carregados de significado, e isso tanto para a vida afetiva quanto nas atividades profissionais. Todos nós temos a capacidade de registrar e compreender ou excluir essa linguagem de nossa vida. Chamada popularmente de sexto sentido, ela não é um predicado restrito às mulheres, embora muitos afirmem que estas são mais intuitivas que os homens. Entretanto, há quem tenha maior ou menor facilidade para lidar com essa habilidade e desenvolvê-la que aparece nas mais variadas manifestações do nosso psiquismo: nos sonhos, nas sensações corporais, nos insights e nos atos criativos. Dizem que os gênios da música Ludwig van Beethoven (1770-1827) e Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791) atribuíram à intuição suas maiores realizações.
A intuição capta fragmentos das experiências de forma simbólica, imaginativa, de maneira que esses pequenos estilhaços possam ser organizados para compor uma espécie de vitral ou caleidoscópio, cuja combinação faz surgir um todo inovador. Mas para que essa nova informação aconteça deve-se abrir mão do raciocínio e da lógica, pois apesar de ela não se opor à razão, situa-se fora dos seus domínios. Enquanto uma procura organizar os fragmentos de forma coerente, a outra busca uma combinação harmoniosa, obtida pela via da imaginação, do relaxamento e da quietude.
O psiquiatra Carl Gustav Jung (1875-1961) criador da psicologia analítica, chamou a prontidão para compor esse vitral, tirando o máximo proveito do jogo que se forma entre luzes e sombras, de intuição, no qual flashes criativos desvendam possibilidades. A intuição é nossa habilidade de perceber o que pode vir a acontecer e pressentir o que ainda não está visível e reconhecer potencialidades ainda não realizadas. Essa característica é muito comum em empresários audaciosos, que têm a ousadia de projetar e comercializar projetos inovadores; em jornalistas e editores que “farejam” no mercado qual título será bem aceito no ano que vem; nos corretores da bolsa de valores, cuja destreza em prever a alta de determinado papel no mercado financeiro pode tornar seus clientes milionários; nos marchands, cuja capacidade de avaliar o potencial criativo de um pintor ou escultor surge antes mesmo que eles se deem conta da real qualidade de suas obras; em videntes, cartomantes, tarólogos e outros profissionais que trabalham com terapias alternativas, cuja extrema sensibilidade à atmosfera do lugar e às características das pessoas que os procuram, são capazes de revelar inúmeras coisas a seu respeito.
Fruto de seu próprio processo individual e de um período que Jung chamou de “doença curativa”, descrito em sua autobiografia Memórias, sonhos e reflexões (1961) o capitulo “Confronto com o inconsciente”, no volume VI de suas obras completas no qual expõe a teoria dos tipos psicológicos, ajuda-nos a compreender o que, na época, o autor sistematizou sobre o psiquismo. Aliás, nunca mais se viu uma obra sua com tal característica, tão cientificista. Publicado em 1921, o texto é o resultado de quase 20 anos de trabalho na prática clínica e a primeira produção intelectual depois do seu rompimento com Freud. Nele, o psiquiatra suíço constata que além das muitas diferenças individuais na psicologia das pessoas, existem também diferentes maneiras de nos relacionarmos com os fatos cotidianos.
No lugar de dividi-las em categorias, Jung tentou diferenciar os indivíduos por meio de suas singularidades, propondo duas atitudes e quatro movimentos psíquicos como os modos pelos quais a alma registra e reage às experiências da vida. Jung percebeu que o destino de uns é fortemente determinado pelos objetos de seu interesse, enquanto o de outros é regido pelo seu mundo interior, pela subjetividade. Isso faz com que as pessoas se inclinem naturalmente a lidar com a realidade sob a influência desses fatores. Ou seja, de um modo bem genérico, há quem tenha mais interesse pelo mundo dos objetos, dando a eles um valor preponderante que os atrai como um ímã (os extrovertidos) e aqueles cujo movimento psíquico não vai para o objeto, mas se volta para o sujeito e para seus próprios processos psicológicos (os introvertidos).
Ao lado das duas atitudes predominantes (a extrovertida e a introvertida), Jung também constatou a preponderância de quatro movimentos psíquicos básicos: pensamento, sentimento, sensação e intuição, funções da consciência que se inter-relacionam com certo grau de mobilidade e fluidez, permitindo à pessoa experimentar todas as funções sem fixar-se naquela com a qual tenha mais familiaridade. Essa relativização das funções significa que não há um tipo puro, pois todas as atividades psíquicas são importantes para a vida saudável do indivíduo. Para tirar o máximo proveito da função intuitiva, ela precisa estar conectada com as outras funções, porque o pensamento é indispensável para organizá-la e só por meio da sensação somos capazes de realizá-la.
Jung comparou a intuição a uma bússola interior – uma função psíquica na qual a percepção dos fatos se dá por meio do inconsciente, utilizando os cinco sentidos (visão, pala dar, audição, olfato e tato) para chegar a uma nova conclusão, que não depende da realidade concreta. Para ele, a intuição é uma espécie de apreensão instintiva seu conhecimento é dotado de certeza e convicção intrínsecas. A atividade imaginativa da intuição descortina novos horizontes e perspectiva indispensáveis ao nosso tempo, sendo o desenvolvimento dessa função uma das mais importantes tarefas da psicoterapia contemporânea.

OLHAR DE LONGE
Do verbo intuire, que significa olhar para dentro, a intuição não é uma sensação dos sentidos apesar de se utilizar deles, nem um sentimento ou uma conclusão intelectual, ainda que também possa aparecer sob essas formas. Nele, qualquer conteúdo se apresenta como um todo acabado, sem que saibamos explicar ou descobrir como esse conteúdo chegou a existir. Jung menciona que o filósofo Bento de Spinoza (1632-1677) considerou a cientia intuitiva como a forma mais elevada de conhecimento, sendo sua exatidão atribuída a algum conteúdo que repousa no inconsciente.
As pessoas que orientam sua atitude geral pelo princípio da intuição e, portanto, pela percepção por meio do inconsciente pertencem ao tipo intuitivo. E, assim como as demais funções, a intuição pode ser extrovertida ou introvertida, conforme seja a sua utilização: para o conhecimento ou contemplação interior ou para fora, para as realizações e o desempenho.
Segundo a psicóloga Marie-Louize von Franz (1915-1998), no livro A tipologia de Jung (1967), para a intuição “funcionar as coisas precisam ser olhadas de longe, ou de modo vago. Só assim é possível captar esse pressentimento, vindo d o inconsciente, porque quando o foco está voltado para os fatos da realidade exterior essa quase mágica não tem espaço para se manifestar.
É por isso que os intuitivos quase sempre são imprecisos e vagos… Pessoas “visionárias”, no bom sentido, cujas habilidades ganham um papel indispensável no mundo competitivo. Tanto que, atualmente, as empresas valorizam um novo perfil de profissional: indivíduos com aptidão para identificar tendências sem precedentes e com boa noção intuitiva para extrair tendências coerentes de dados conflitantes; que tenham capacidade para pensar além dos limites convencionais; dotadas de habilidade para influenciar atitudes e opiniões, além de disponibilidade para abraçar as incertezas. É o que Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers – criadoras do Myers Briggs Type Indicator (indicador de tipos Myers Briggs), com base na tipologia junguiana, propõem como solução para o sucesso empresarial: a busca de profissionais capazes de descobrir novas formas de fazer as coisas, equilibrando um planejamento calculado com ações intuitivas.
Ao emprestar do matemático Arquimedes de Siracusa (287-212 a.C.), a expressão “Eureca”, o jornalista Nelson Blecher definiu com precisão o que a intuição significa para o mundo dos negócios. Em um artigo publicado em outubro de 1997, na revista Exame, ele apresenta inúmeros motivos para sua crescente valorização, entre eles a imprevisibilidade dos consumidores, a aceleração das mudanças econômicas e tecnológicas, que tornara m as coisas extremamente complexas, a exigência de soluções adequadas aos novos esquemas de produção e fontes de suprimentos. E se para essa habilidade inata do ser humano só existe um freio – aquele que nós mesmos colocamos, a atitude fielmente junguiana para deixá-la seguir seu curso ou facilitar sua emersão da profundidade do inconsciente é um mergulho no autoconhecimento: um processo capaz de tirar da escuridão essa habilidade, ainda hoje, e frequentemente menosprezada.

Silvia Graubart é jornalista, terapeuta sexual, analista junguiana, membro da Associação Junguiana do Brasil (AJB), do Instituto Junguiano de São Paulo (ljusp) e da lnternational Association for Analytical Psychology, Zurique (IAAP).

GESTÃO E CARREIRA

Como-Lidar-com-Pessoas-Difíceis

NEGOCIAÇÃO COM PESSOAS DIFÍCEIS

A melhor alternativa para negociações é a resolução conjunta de problemas, que deve ser centrada em interesses em vez de posicionamentos.

 

Negociamos todos os dias. Muito do nosso tempo é usado para tentar chegar a um acordo com os outros. Tentamos negociar com cordialidade, mas frequentemente acabamos nos frustrando. Queremos chegar ao SIM, mas na maioria das vezes a resposta é NÃO.
O dia a dia é cheio de negociações. No café da manhã você entra em uma discussão com seu cônjuge a respeito da compra de um novo carro. Você acha que já está na hora de trocar o carro, mas seu cônjuge diz:
Não seja ridículo! Você sabe que agora não temos dinheiro para isso.
Chegando ao trabalho, você tem uma reunião com o chefe. Você apresenta uma proposta muito bem planejada de um novo projeto, mas ele o interrompe após um minuto, dizendo: Nós já tentamos isso e não deu certo.

Próximo item.
Na hora do almoço, você tenta devolver um forninho elétrico que veio com defeito, mas o vendedor se recusa a lhe devolver o dinheiro sem a apresentação da nota fiscal: “É norma da loja”.
À tarde, você leva um contrato já combinado para um cliente assinar. Você já se vangloriou do contrato com seus colegas e tomou as providências necessárias junto à produção. Mas o cliente lhe diz: “Sinto muito. Meu chefe se recusa a autorizar a compra, a menos que vocês nos deem um desconto de 15%”.
A caminho de casa você liga o rádio e fica sabendo que mais um avião foi sequestrado por terroristas que ameaçam matar todos os passageiros caso o governo se recuse a cumprir suas exigências. Você sente pena das famílias dos reféns, mas se pergunta em voz alta como é que alguém pode negociar com loucos.
À noite você precisa fazer algumas ligações, mas sua filha de 13 anos não sai do telefone. Muito nervoso, você pede a ela para largar o telefone, e ela grita: “Por que você não compra uma linha só para mim? Todas as minhas amigas têm sua própria linha”. Você tenta argumentar, mas ela bate a porta.
Todos já tivemos de enfrentar negociações difíceis com um cônjuge irritado, um chefe intratável, um vendedor inflexível, um freguês astucioso ou um adolescente insuportável. Mesmo pessoas simpáticas e sensatas podem transformar-se em oponentes irritados e intratáveis sob pressão. As negociações podem ficar empacadas ou não dar em nada, consumindo ¬nosso tempo, tirando-nos o sono e causando-nos úlcera.
Definida de forma ampla, a negociação é o processo de comunicação bilateral com o objetivo de chegar a um acordo com outros quando alguns de seus interesses são compartilhados e outros são opostos. A negociação não está limitada à atividade de sentar em uma mesa para discutir temas contenciosos; ela é uma atividade informal empreendida sempre que você tenta obter algo que deseja de outra pessoa.
Pense por um momento em como você toma decisões importantes na sua vida — as decisões que têm os maiores impactos no seu desempenho no trabalho e na sua satisfação em casa. Quantas dessas decisões você pode tomar unilateralmente e quantas delas você precisa tomar de forma conjunta com outros — por meio da negociação? A maior parte das pessoas a quem faço essa pergunta responde: “Preciso negociar quase todas elas”. A negociação é a principal forma de tomada de decisão, tanto na vida pessoal como na profissional.
A negociação é o meio mais importante de tomada de decisão na vida pública. Ainda que não estejamos presentes na mesa de negociações, o resultado delas afeta nossas vidas. Quando alguma conversa entre a diretoria de ensino e o sindicato dos professores sai de controle e professores entram em greve, nossas crianças acabam ficando fora da escola. quando as negociações entre nossa empresa e potenciais compradores fracassam e o negócio vai à falência, podemos perder nossos empregos. Quando discussões entre nosso governo e seus adversários não chegam a nenhum consenso, o resultado pode ser uma guerra. Resumindo, as negociações moldam nossas vidas.

Resolvendo Problemas em Conjunto
Talvez todos sejamos negociadores, ainda assim, muitos não gostam de negociar. Enxergamos a negociação como uma confrontação estressante. Defrontamo-nos com uma escolha desagradável. Se somos “delicados” para preservar o relacionamento, acabamos por abrir mão de nossa posição. Se somos “firmes” para prevalecer em nosso posicionamento, abalamos o relacionamento ou o perdemos completamente.
Há uma alternativa: a resolução conjunta de problemas. Essa não é nem exclusivamente delicada nem firme, mas uma combinação de ambos. É delicada com as pessoas, e firme com o problema. Em vez de atacarmos uns aos outros, atacamos conjuntamente o problema. Em vez de fulminarmos um ao outro na mesa de negociação, sentamo-nos lado a lado, enfrentando um problema comum. Em resumo, transformamos o confronto lado a lado, enfrentando um problema comum. Em resumo, transformamos o confronto face a face na solução conjunta de problemas. Esse é o tipo de negociação que Roger Fisher e eu descrevemos há mais de uma década no livro Como Chegar ao Sim.
A solução conjunta de problemas é centrada em interesses em vez de posicionamentos. Começa-se identificando os interesses de cada lado — as preocupações, necessidades, medos e desejos que permeiam e motivam suas posições contrárias. Explora-se, então, diferentes opções para atender esses interesses. O objetivo é atingir um acordo mutuamente satisfatório de um modo eficiente e amigável.
Se você busca uma promoção e um aumento, por exemplo, e seu chefe afirma não haver orçamento, a negociação não para por aí. Ela se torna um exercício de solução conjunta de problemas. Seu chefe pergunta sobre seus interesses, que podem ser pagar a mensalidade da escola dos seus filhos e crescer no seu emprego. Juntos, vocês fazem um brainstorm sobre como satisfazer esses interesses sem sair do orçamento. Você pode concordar em assumir novas responsabilidades, a receber um empréstimo da empresa para custear a mensalidade e a promessa de um aumento no ano seguinte para pagar o empréstimo. Seus interesses básicos são atendidos; e também são atendidos os de seu empregador.
A solução conjunta de problemas pode gerar melhores resultados para ambos os lados, além de economizar tempo e energia ao eliminar os embates, normalmente levando a melhores relacionamentos de trabalho e a ganho mútuo futuro.

Cinco Barreiras à Cooperação
Os céticos são rápidos em apontar que isso é fácil falar, mas difícil de fazer. Dizem que os princípios da solução conjunta de problemas são como os votos matrimoniais de apoio mútuo e fidelidade: indubitavelmente, eles produzem relacionamentos mais satisfatórios, mas são de aplicação difícil em um mundo real de estresse e tensão, de tentações e tempestades.
Inicialmente, você pode tentar fazer com que seu oponente enfrente o problema conjuntamente e, ao invés disso, você acabe se vendo em um confronto face a face. É bastante fácil se ver envolvido em uma feroz batalha emocional, retrocedendo à rotina familiar de adotar posições rígidas, ou de permitir que o oponente se aproveite de você.
Existem barreiras do mundo real no caminho da cooperação. As cinco mais comuns são:
Sua reação. A primeira barreira está em você mesmo. Seres humanos são programados para reagir. Quando você está sob estresse, quando se depara com um NÃO, ou quando se -sente atacado, a reação natural é contra-atacar. Comumente, isso apenas perpetua o ciclo de ação-reação, resultando em perda para os dois lados. Alternativamente, pode-se reagir impulsivamente e ceder na negociação meramente para por fim a ela e preservar o relacionamento. Você perde e, demonstrando sua fraqueza, expõe-se à exploração. O problema que enfrenta então nas negociações não é apenas o comportamento difícil do oponente, mas sua própria reação, que facilmente pode perpetuar aquele comportamento.
As emoções dos outros. A barreira seguinte são as emoções negativas do oponente. Por trás dos ataques deles pode haver raiva e hostilidade. Medo e desconfiança podem estar por trás das posições rígidas. Convencidos de que estão certos e de que você está errado, podem se recusar a escutar. Enxergando um mundo de “comer ou ser comido”, podem se sentir justificados na utilização de táticas desagradáveis.
A posição dos outros. Na solução conjunta de problemas, esses são enfrentados e atacados em conjunto. A barreira no caminho é o comportamento do oponente em relação à posição: o hábito de fincar o pé em uma posição e de tentar fazer com que você ceda. Frequentemente, eles não conhecem outro modo de negociar, e estão simplesmente usando as táticas de negociação convencionais aprendidas ainda no berço. Do ponto de vista deles, a única alternativa é que eles cedam — e eles certamente não querem fazer isso.
A insatisfação dos outros. Seu objetivo pode ser o de alcançar um acordo mutuamente satisfatório, mas você pode descobrir que o oponente não está tão interessado assim nesse desfecho. Eles podem não enxergar como isso seria benéfico para eles. Ainda que consiga satisfazer os interesses deles, podem temer ser humilhados caso tenham que recuar. E se o acordo for sua ideia, podem rejeitá-lo por essa simples razão.
O poder dos outros. Finalmente, se o oponente enxerga a negociação como uma proposta ganho-perda, ficarão determinados a derrotá-lo. Podem ser guiados pelo preceito “O que é meu é meu. O que é seu é negociável.” Se eles podem conseguir o que querem por meio de jogos de poder, por que deveriam cooperar com você?

O Objetivo:
SOLUÇÃO CONJUNTA DE PROBLEMAS BARREIRAS À COOPERAÇÃO

Estratégia:
NEGOCIAÇÃO BREAKTHROUGH
Sentar Lado a Lado Sua Reação
As Emoções dos Oponentes Saia de Cena
Passe para o Lado Dele
Enfrentar o Problema A Posição dos Oponentes Reformule
Atingir um Acordo Mutuamente Satisfatório A Insatisfação dos Outros
O Poder dos Oponentes Construa uma Ponte Dourada Para seu Oponente
Faça-o Cair em Si, Não de Joelhos
A superação do não requer a ruptura de cada uma dessas cinco barreiras à cooperação: sua reação, a emoção, a posição, a insatisfação e o poder dos outros. É fácil acreditar que protelação, ataques e truques são meramente parte da natureza básica do lado oposto, e que há pouco a fazer para modificar esses comportamentos difíceis. Mas você pode afetar esses comportamentos se lidar de forma bem sucedida com as motivações a eles subjacentes.

A Estratégia Breakthrough
Este livro apresenta uma estratégia de cinco passos para romper cada uma dessas cinco barreiras — a estratégia da negociação breakthrough.
Uma analogia náutica vai ajudar a explicar essa estratégia. Na navegação, raramente se atinge o destino por meio de uma trajetória direta. Entre você e seu objetivo estão fortes ventos e marés, recifes e cardumes, além de tempestades e -vendavais repentinos. Para chegar aonde deseja ir, é necessário virar de bordo — ziguezagueando até atingir seu destino final.
O mesmo vale no mundo da negociação, e sua destinação desejada é um acordo mutuamente satisfatório. A rota direta — focando primeiramente nos interesses e então desenvolvendo opções que possam satisfazê-los — parece simples e fácil. Mas no mundo real de reações e emoções intensas, de posicionamentos rígidos, de insatisfações poderosas e de agressão, é frequente não ser possível atingir um acordo mutuamente satisfatório por meio de uma rota direta. Ao ¬invés disso, é necessário navegar e contornar o não — traçando uma rota indireta.
A essência da estratégia breakthrough é a ação indireta. Isso requer que você faça o oposto do que naturalmente deseja fazer em situações difíceis. Quando o lado oposto protela ou ataca, você pode sentir vontade de devolver na mesma moeda. Confrontado com hostilidade, você pode querer discutir. Posicionamentos irracionais podem provocar rejeição. Intransigência pode gerar insistência. Confrontado com agressão, pode querer intensificar o confronto. Mas isso apenas faz com que fique frustrado, entrando no jogo do oponente e obedecendo às regras deles.
Sua maior e melhor oportunidade como negociador ¬ decorre de mudar o jogo. Em vez de jogar pelas regras deles, faça com que joguem pelas suas regras — pelas regras da solução conjunta de problemas. O grande rebatedor Sadahara Oh, o equivalente japonês de Babe Ruth, uma vez explicou o segredo de suas rebatidas. Oh afirmou que encarava o lançador adversário como seu parceiro, o qual, a cada lançamento, apresentava a ele uma oportunidade de fazer um home run. Os negociadores breakthrough fazem o mesmo: eles tratam seus oponentes como parceiros de negociação que apresentam oportunidades para um acordo mutuamente satisfatório.
Como nas artes marciais japonesas do judô, jiu-jítsu, e aiquidô, você precisa evitar aplicar suas forças em direta oposição a seus oponentes. Uma vez que os esforços para derrubar a resistência do lado oposto normalmente resultam em seu reforço, você tenta contornar a resistência deles. Esse é o modo de romper com ela.
A negociação breakthrough é oposta à imposição de uma posição sobre o lado oposto. Em vez de impor uma nova ideia do exterior, encoraja-se que ela surja do interior. Em vez de dizer a eles o que fazer, você permite que eles cheguem a essa conclusão por conta própria. No lugar de pressioná-los a mudar de ideia, cria-se um ambiente em que eles possam aprender. Somente eles podem romper sua própria resistência; seu trabalho é ajudá-los.
A resistência à solução conjunta de problemas deriva das cinco barreiras descritas acima. O seu trabalho como um negociador breakthrough é ultrapassar as barreiras interpostas entre o NÃO e o SIM de um acordo mutuamente satisfatório. Para cada uma das cinco barreiras, existe um passo correspondente na estratégia:

Passo Um. Uma vez que a primeira barreira é sua reação natural, o primeiro passo envolve a suspensão dessa reação. Para se envolver na solução conjunta de problemas, é necessário retomar o equilíbrio mental e concentrar-se para atingir o que você quer. Uma imagem útil que permite adquirir perspectiva da situação é imaginar-se numa varanda, com uma visão superior da sua negociação. O primeiro passo da estratégia breakthrough requer que se Saia de Cena.

Passo Dois. A próxima barreira a ser superada são as emoções negativas do lado oposto — a resistência, o medo, a suspeita e a hostilidade. É muito fácil ser arrastado para uma discussão, mas você precisa resistir à tentação. À medida que recuperar seu equilíbrio mental, precisa ajudar os oponentes a recuperar o deles. Para criar um clima propício à solução conjunta de problemas, é necessário neutralizar as emoções negativas. Para conseguir isso, é necessário fazer o oposto do esperado. Espera-se que você se comporte como um adversário. No lugar disso, você deve se colocar no lugar deles e escutá-los, reconhecendo seus pontos de vista e sentimentos, concordando com eles e mostrando-lhes respeito. Se espera sentar-se lado a lado com eles, enfrentando o problema, é preciso que Passe para o Lado Dele.

Passo Três. Agora vocês querem enfrentar o problema ¬juntos. Isso é difícil de ser feito, sobretudo quando o oponente fica firme em sua posição e tenta fazer com que você ceda. É natural o impulso de rejeitar a posição deles, mas isso somente fará com que fiquem mais firmes. Então faça o oposto. Aceite o que eles disserem e reformule como uma tentativa de lidar com o problema. Por exemplo, assuma a posição deles, questionando-a de dentro: “Fale mais sobre isso. Ajude-me a entender porque você quer isso.” Aja como se eles fossem parceiros com interesse genuíno na solução do problema. Em terceiro, como passo na estratégia breakthrough, Reformule.

Passo Quatro. Enquanto você pode ter conseguido envolver o oponente na solução conjunta de problemas, você pode ainda estar distante de um acordo mutuamente satisfatório. Seu oponente pode estar insatisfeito, pode faltar convencimento ¬quanto aos benefícios do acordo. Ainda que o impulso seja o de pressioná-los, saiba que isso simplesmente vai ¬torná-los mais resistentes. Por isso, faça o contrário. Nas palavras da sabedoria chinesa, “construa uma ponte dourada” desde a posição deles até a solução mutuamente satisfatória. É necessário ¬percorrer a distância entre os interesses deles e os seus. É necessário preservá-los de qualquer constrangimento, fazendo-os parecer vitoriosos com o desfecho. O quarto passo é: Construa uma  Ponte Dourada para Seu Oponente.

Passo Cinco. Apesar de seus melhores esforços, seu oponente ainda assim pode se recusar a cooperar, acreditando que ¬podem derrotá-lo no jogo de poder. A este ponto, você pode ficar ¬tentado a escalar. Ameaças e coerção frequentemente têm o efeito oposto do desejado, no entanto, e levam a batalhas custosas e infrutíferas. A alternativa é não usar o poder para escalar, mas para educar. Aumente seu poder de negociação e use isso para fazer com que voltem à mesa de negociações. Mostre a eles que não podem vencer sozinhos, mas somente em conjunto. O quinto passo é Faça-o Cair em Si, Não de Joelhos.
A sequência dos passos é importante. Você não pode neutralizar as emoções negativas de seu oponente a menos que tenha controlado as suas próprias emoções. É difícil construir uma ponte dourada a menos que tenha alterado o jogo para a solução conjunta de problemas. Isso não significa que uma vez que tome o primeiro passo, tudo esteja concluído. Ao contrário, você precisa continuar saindo de cena ao longo de todo o processo de negociação. À medida que a raiva e a frustração do oponente ressurgem, é necessário continuar conectado a eles. O processo é como uma sinfonia em que os diferentes instrumentos se unem em sequência, cada um desempenhando seu papel.
A negociação breakthrough pode ser usada com qualquer um — um chefe irascível, um adolescente temperamental, um colega de trabalho hostil, ou um cliente impossível. Pode ser usada ainda por diplomatas tentando impedir uma ¬guerra, advogados tentando evitar uma batalha judicial custosa, ou ¬esposas tentando manter um casamento.
Cada pessoa e cada situação são diferentes, por isso você vai precisar combinar os cinco princípios de breakthrough com seu próprio conhecimento dos detalhes para criar a estratégia que melhor atende suas necessidades. Não há receita mágica que garanta o sucesso em cada negociação. Mas com paciência, persistência, e a estratégia breakthrough, você pode maximizar suas chances de conseguir o que quer até mesmo nas negociações mais difíceis.

Highlights do livro Negocie para vencer: instrumentos práticos e criativos para chegar ao sim, de William L. Ury.

GESTÃO E CARREIRA

MENTOREAMENTO E COACHING NA LIDERANÇA

Coaching Carreira

6 AÇÕES ESSENCIAIS PARA O EXERCÍCIO DE LIDERAR EM ÉPOCA DE INCERTEZAS ECONÔMICAS E/OU POLITICAS

Em nossos processos de coaching e mentoring para gestores, desenvolvemos alguns conceitos e práticas essenciais de gestão para enfrentar adversidades de qualquer natureza, a exemplo do que foi a crise econômica de 2008. Embora o momento da economia brasileira seja virtuoso, não podemos ignorar a influência do ingrediente político da atual eleição presidencial.

 Assim, seja para manter o que já está ou para remendar o que se torne inevitável, será oportuno rever práticas já universalmente consagradas, capazes de ajustar as competências de qualquer nível de gestor ao novo momento. São seis ações essenciais:

ATITUDE HONESTA E HUMILDADE INTELECTUAL

A ação correta será a honestidade intelectual e a humildade pessoal. A autoridade não se origina da onipotência e sim da habilidade de proporcionar o entendimento e a solução da nova situação. O melhor é se nivelar com as pessoas, dizer a elas como você entende o novo contexto e perguntar sobre as visões que elas tenham frente à situação. Agir assim exigirá coragem, mas combinando percepções, será mais provável que se alcance um posicionamento mais inteligente e que beneficie a todos. No mundo real, a sabedoria que todos respeitam é aquela que produz resultados.

HABILIDADE PARA INSPIRAR OUTROS

Sempre importante é a crítica em um novo contexto. A maior parte das pessoas está ansiosa. A receita é começar com a sua própria equipe ou com seus parceiros mais próximos. Eles serão os influencia­ dores de outras pessoas na organização. Trabalhe para que unidos busquem por soluções simples e imediatas, capazes de, minimamente, interromper os efeitos psicológicos ou reais da crise. Ajude-os a criar um cenário positivo de retomada e de recuperação. Isso será vital.

CONECTANDO-SE COM A REALIDADE EM TEMPO REAL

Coloque todas as informações externas na mesa, sejam boas ou más, e as discuta com o grupo, obtendo essas informações até mesmo de fontes incomuns. Não se restrinja a um único ponto de vista. Permita que haja mudança de visão, na medida em que obtenha uma nova informação.

TEMPERE REALISMO COM OTIMISMO

Pessimismo renitente não é mais realista do que um otimismo sem rédeas. A primeira regra de uma avaliação realista é entender e aceitar a magnitude de um problema; o fato é que poucos problemas são insolúveis. Leve seus parceiros a focar em uma visão do que é tangível e viável para, a seguir, buscaras ações que viabilizem a visão. Essa é a situação quando a liderança se transforma em performance, acrescentando o otimismo que estimula a reserva psicológica em cada um de nós, para lidar com adversidades e transformar temor em ação construtiva.

GERENCIAMENTO COM INTENSIDADE

Em épocas de turbulência, a gestão do tipo “mão na massa” e participativa se faz essencial. Você terá que garimpar alguns dados com maior intensidade do que costuma fazer. Apenas por meio do envolvimento pessoal profundo você conseguirá absorver a inteligência operacional para discuti-la e compartilhar com seus parceiros, agindo na velocidade que se exige frente ao ambiente volátil.

APTIDÃO PARA MOLDAR O FUTURO

Ao enfrentar a necessidade para preservar o caixa e sobreviver no curto prazo, você se sentirá pressionado para relegar o futuro. Resista a tal tentação. Essa situação exigirá imaginação e tenacidade para se fazer apostas estratégicas com baixa garantia de “payback”, quando se enfrenta pequena disponibilidade de caixa e, do outro lado, tanta incerteza nas premissas básicas do plano.

L. A. Staut é sócio-fundador da STAUTRH. Headunter ativo, consultor organizacional, coach/mentor com credenciamento internacional pelo ICI – lntegrated Coaching lnstitute

PSICOLOGIA ANALÍTICA

Desafios da Tecnologia

DESAFIOS DA TECNOLOGIA

Laptops, internet e telefones celulares oferecem possibilidades há poucos anos inexistentes, tornam o trabalho mais rápido e, em muitos casos, mais fácil. Mas também apresentam desafios para o psiquismo.

 

Quem tem menos de 30 anos mal consegue imaginar um tempo sem computador, internet ou celular. E não é raro que se questione como há poucas décadas inúmeras atividades eram desempenhadas sem o auxílio da tecnologia disponível atualmente. Pesquisas escolares, por exemplo, eram muito mais demoradas e trabalhosas, já que não havia a enorme quantidade de informações disponíveis hoje na rede. No tempo do papel e da máquina de escrever qualquer equívoco, que já pode ser apagado com o simples toque numa tecla, significava rasuras e exigia o uso dos corretores líquidos – o que, invariavelmente, comprometia a apresentação do trabalho.
Mais que facilitar a elaboração de textos, atualmente é possível controlar estoques, movimentação comercial e, em poucos segundos, rastrear bancos de dados on-line, sites e armazenar uma infinidade de dados em sistemas que, se estivessem no papel, certamente ocupariam inúmeras salas. Se antes um jornalista levava vários dias para encontrar os mais conceituados especialistas em determinada área para uma entrevista, hoje uma breve pesquisa virtual oferece dicas bastante úteis de como fazer contato.
Na Alemanha, uma pesquisa realizada com 34 mil trabalhadores pelo Instituto de Pesquisas Profissionais e de Mercado, em 1999, mostrou que 62% dos assalariados daquele país – o que equivale a mais de 20 milhões de pessoas – faziam uso pelo menos eventual de máquinas ou equipamentos informatizados em sua atividade profissional. Dentre eles, mais de 11 milhões, inseridos nas mais diversas funções, eram categóricos: acreditavam não ter nenhuma condição de trabalhar sem computadores.
É indiscutível que de diversas maneiras a “colega” tecnologia tornou o trabalho bem mais rápido – e, em alguns casos, bastante flexível. Mas tanto para a psique humana quanto para as organizações essa nova realidade representa um enorme desafio. Afinal, as aquisições de qualquer ordem têm um preço. Nesse caso, podemos citar os inconvenientes da torrente de informações que chega até nós quase em tempo integral, o isolamento social e a confusão entre vida privada e trabalho. “Os desafios impostos à competência técnica de profissionais tiveram um aumento estratosférico nos últimos anos; tecnologias disponíveis tornam-se cada vez mais variadas, complexas e interligadas. E espera-se que profissionais aprendam rapidamente a lidar com essa nova realidade”, comenta o professor de sociologia da tecnologia e da indústria Günter Voss, da Universidade de Chemnitz.

DO DESERTO À SELVA
Segundo Voss, há alguns anos, havia um grande problema comum às mais variadas áreas: reunir dados sobre qualquer assunto. Atualmente, a escassez foi substituída por um asfixiante excesso de ofertas – uma verdadeira selva de informações. Em muitas caixas de e-mail acumulam-se dezenas ou mesmo centenas de mensagens. Ante esse excesso, são postas à prova diariamente as capacidades de seleção e avaliação de qualquer pessoa que trabalhe conectada à rede internacional. O questionamento é inevitável: a que comunicado dou atenção e qual mensagem ignoro? Como posso deixar de receber informações e notícias que não me interessam? O que convém passar adiante? Ao fim de algum tempo, uma conclusão parece inevitável: é impossível absorver todas as que chegam até nós. E, para algumas pessoas, deparar com essa limitação deflagra a sensação (ainda que equivocada) de incapacidade ou ineficiência. É como se sempre estivéssemos em débito com a tecnologia.

QUEDA NA PRODUTIVIDADE
Fazer um PC voltar de alguma pane ou decifrar um programa de texto coalhado de erros criptográficos são desafios do trabalho cotidiano que nossos avós nem imaginavam que alguém pudesse enfrentar. Dados empíricos indicam que funcionários de empresas são obrigados a destinar cerca de um décimo da jornada diária para lidar com esse tipo de adversidade. Além dos custos desse conflito entre homem e máquina para os empresários, há outro inconveniente: o intenso stress vivido pelos profissionais.
O coordenador de psicologia organizacional e do trabalho Dieter Zapf, da Universidade Johann Wolfgang Goethe, em Frankfurt, pesquisou minuciosamente a relação entre panes de computador e stress. Seus estudos mostram que a ocorrência frequente desse tipo de problema afeta a qualidade de vida do trabalhador e, indiretamente, contribui para a apatia, a falta de iniciativa, o desinteresse pela atividade profissional e a queda na produtividade.
Como a correção das falhas costuma levar algum tempo, durante esse período a atenção do profissional se volta para o equipamento, e o trabalho propriamente dito fica em segundo plano. Tentando solucionar o problema, os mais ousados correm o risco de acionar algum dispositivo errado sem saber como voltar à posição anterior e, num piscar de olhos, se ver encalhados nos bancos de areia do mundo digital. “Os erros acontecem em cascata. Uma vez que o usuário sai do ambiente do programa com o qual está habituado, acumulam-se erros sobre erros, porque a pessoa é super exigida pela situação”, diz Zapf.

Em geral, só quando o usuário não consegue continuar sozinho é que pede ajuda a um colega ou algum técnico do departamento de informática. Além do tempo que todo esse processo consome, dependendo das características da pessoa e do grau de auto exigência, há outro agravante: o fato de o funcionário ter de buscar ajuda externa por não conseguir lidar com um problema por si só tende a aumentar seu nível de stress.
Os “mistérios” da máquina também podem acarretar desconfortos psicológicos causados por fantasias irracionais. A alta complexidade e impenetrabilidade dos microcomputadores suscitam em muitos usuários representações mágicas sobre o seu funcionamento, o que pode despertar medos e inseguranças. O tema motivou um estudo do Instituto de Psicologia e Pesquisa Social da Universidade de Bremen. Um grupo coordenado pelo professor Thomas Leithäuser acompanhou durante alguns anos a informatização da administração municipal de Bremen. Ele observou que sobretudo as pessoas inexperientes aventavam com frequência a possibilidade de apertar uma tecla errada e fazer cair o sistema ou causar a perda de todos os dados. E, mesmo após anos de uso, muitos mantêm associações que revelam insegurança – por exemplo, a imagem do interior de um PC como um labirinto de fios entrelaçados, no qual a pessoa poderia facilmente se perder.

MAIS ANSIEDADE?
Mesmo a auto estima muitas vezes sucumbe no trabalho com a “colega” tecnologia. Segundo Leithäuser, as dúvidas a respeito do que de fato acontece dentro de um computador podem causar reações de alienação. E, não raro, a impressão de completa incapacidade para lidar com tecnologia acomete até os mais capazes. Embora com menos frequência, o computador também proporciona momentos de poder e triunfo – quando a instalação de um novo software funciona de primeira ou o trabalho em rede segue sem nenhum percalço, por exemplo.
Segundo a Sociedade Brasileira de Tele trabalho e tele atividades (Sobratt), cerca de 4,5 milhões de brasileiros trabalham em casa. E, por ano, esse número aumenta em torno de 20%. Entre essas pessoas estão prestadores de serviço, empreendedores e até funcionários contratados. Para reduzir custos, cada vez mais empresas preferem que, dependendo da atividade que exercem, os funcionários trabalhem parte do tempo em casa. Entusiasmados com a tranquilidade que isso pode trazer ou na intenção de conciliar melhor a vida familiar e a profissional, muitos aplaudem a ideia.

Trabalhar amparado na tecnologia – mas não atrelado a um espaço físico específico – significa para muitos a possibilidade de rotina mais flexível. Para pesquisadores como o sociólogo Frank Kleemann, da Universidade Técnica de Chemnitz Kleemann, porém, esse modelo não significa, necessariamente, melhor qualidade de vida. Pelo contrário: em alguns casos pode implicar uma série de problemas como isolamento, dificuldade de se organizar e sobrecarga de atividades. Afinal, quando o escritório fica a poucos passos da sala de jantar ou do quarto pode ser difícil para alguns encerrar o expediente e evitar fazer “horas extras” em horários em que, em outras circunstâncias, estariam longe da empresa.
Não raro, a nítida separação entre vida profissional e privada desaparece. Além disso, com o trabalho muitas vezes um elemento estranho adentra o refúgio familiar. Crianças pequenas podem ter dificuldade em compreender que o pai ou a mãe estão em casa, mas não disponíveis. “O trabalho a distância traz consigo uma crescente “empresarização” no modo de conduzir a vida. A lógica da vida profissional, do procedimento e do planejamento auferidos pelo alcance de objetivos é transferida para a esfera privada”, segundo Kleemann.
Para ele, o trabalho a distância é um dos grandes responsáveis pela pouca interação entre colegas, o que dificulta a troca de conhecimentos – até porque as pessoas esperam ter um motivo concreto para fazer uma ligação telefônica ou escrever um e-mail. Com isso, fica limitado o intercâmbio de informações muitas vezes necessárias e o comportamento competitivo aumenta.
Um estudo desenvolvido pela psicóloga social e organizacional Renata Schmook, professora da Universidade de Halle, indica que pessoas que não têm um ambiente profissional específico tendem a se sentir mais inseguras: falta-lhes o feedback imediato, não podem se orientar pelos colegas e a execução de suas tarefas parece apartada do conjunto, o que a longo prazo desperta sensação de não pertencimento ao grupo – enfatizando sentimentos de rejeição e ansiedade.
Estudos desenvolvidos pelo psicólogo organizacional Jürgen Wegge, da Universidade de Dortmund, apoiam o que outras pesquisas, realizadas em várias partes do mundo, têm indicado: a cooperação intensiva entre colegas tende a aumentar o grau de satisfação das pessoas com o próprio trabalho. Isso, porém, não vale para atividades em que o computador desempenha papel central. Segundo Wegge, o funcionário que se encarrega do abastecimento de dados de outros ou precisa de relatórios eletrônicos sobre suas atividades vivencia com frequência irritações, raiva e angústias, o que costuma provocar dores de cabeça e na nuca, além de mal-estar generalizado. O quadro se torna mais agudo quando a função é desempenhada de maneira solitária.

O correio eletrônico também contribuiu para mudar muito a vida profissional nos últimos tempos. As vantagens da correspondência eletrônica estão ao alcance da mão: escrever um e-mail é simples, ele chega rápido ao destinatário e pode ser feito de qualquer PC que estiver conectado. A pessoa que escreve pode formular de maneira precisa o que pretende dizer, sem ter de se prender a formalismos, como no tempo das cartas. Diferentemente dos telefonemas, quem recebe a mensagem não é importunado e pode responder a seu tempo, do modo que lhe convier.
Mas também causam problemas inesperados. Os comunicados eletrônicos têm um efeito desinibidor, são escritos em tom descontraído, o discurso é articulado de maneira menos formal e as emoções, externalizadas. Os erros de escrita acabam aparecendo mais. Outros estudos mostram que informações negativas (como anúncios de medidas impopulares numa empresa, motivadas por maus resultados) são comunicadas de maneira mais direta e menos cuidadosa que em conversas pessoais.

SEM ENTONAÇÃO
O volume de informações que chega aos computadores pessoais é muito maior do que nossa capacidade de absorvê-las. Além disso, os e-mails profissionais podem ser lidos a qualquer momento quando os espaços pessoal e de trabalho estão pouco delimitados – e aí o risco de invasões de privacidade e conflitos aumenta.
Outra característica do correio digital é que, por suas próprias características, faltam a esse tipo de mídia as pequenas indicações não-verbais que facilitam o entendimento. Nas conversas face a face, a mímica e a linguagem corporal, bem como o modo de vestir, a escolha do local de encontro ou o estado de organização de um escritório são informações preciosas sobre a pessoa com quem se trata. Mesmo em um telefonema, sinais como entonação e intensidade da voz, ênfases e pausas no discurso sinalizam procedimentos. Nos e-mails estão simplesmente as palavras nuas e cruas na tela, à disposição. E facilmente suscitam mal-entendidos. “Por que um colega de repente usa o neutro “olá”, se até há pouco iniciava os e-mails com a palavra “caro”?” “As palavras digitadas pelo chefe significam que ele está bravo comigo?” “Por que o parceiro de negócios já há dois dias não me responde?” Essas perguntas podem abrir a porta para interpretações errôneas e irritações.
“Incertezas e dubiedades relacionadas a e-mails induzem a pessoa que escreve a projetar no receptor suas expectativas, desejos e receios”, diz o psicólogo americano John Suler, que pesquisa os aspectos psicológicos do relacionamento virtual na Universidade Rider, Nova Jersey. Segundo ele, quem espera que um chefe desaprove seu projeto toma os e-mails que recebe dele como mais críticos do que de fato são. Nesses casos, o funcionário não ouve a mensagem do outro – mas as vozes em sua própria cabeça. E, assim, corre-se o risco de que a tecnologia, que deveria tornar a vida mais confortável, se transforme em mais um problema a ser resolvido.

DE PAPO COM A MÁQUINA

De modo geral, o ser humano tem grande capacidade de se adaptar às novas tecnologias. O intercâmbio eletrônico de pensamentos por e-mail, por exemplo, desenvolveu um tipo de comunicação exigente e expressiva, assumindo uma forma de escrita própria, entre a linguagem oral e a escrita. Especialistas em estilo chegaram até a cunhar uma nova classificação: o text talk – a fala pelo texto.
Essa capacidade de adaptação se revela também no embate com um aparelho eletrônico em pane, principalmente computadores. Pesquisadores liderados por Holger Luczak, do Instituto de Ciência do Trabalho da Escola Superior Técnica de Aachen, realizaram em 2003 um levantamento detalhado com 100 pessoas e constataram que quando há algum problema a grande maioria dos usuários começa a “conversar” com suas máquinas.
Como se o problema estivesse relacionado a um ser vivo e inteligente, o micro é questionado, xingado ou estimulado. Alguns chegam a pedir que ele “por favor” funcione. “Essa personificação de um aparato tecnológico serve como estratégia psicológica eficaz para diminuir o stress”, ressalta Luczak. E nessas ocasiões nem costuma haver preocupação com o discreto olhar de reprovação e outras reações negativas das pessoas à sua volta: segundo o estudo dos pesquisadores de Aachen, as conversas com a máquina são vistas como um comportamento perfeitamente aceitável.

 

Fonte: Annette Schäfer – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

Liderança Estratégica - 4 caminhos

OS QUATRO CAMINHOS E ARMADILHAS DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Existe uma visão míope de que o planejamento é a parte mais importante da estratégia

 Quando se fala em pessoas estratégicas, a primeira imagem que surge é de um grupo em uma sala de reuniões desenhando cenários, criando gráficos SWOT ou definindo budget. Sim, definir objetivos e metas é parte importante da estratégia. Mas, ser estratégico é muito mais do que isso.

A estratégia é um fluxo, pois da mesma forma que não podemos avaliar a saúde de um rio olhando apenas um trecho, uma empresa não pode ser priorizada apenas na fase na qual se desenham cenários.

O primeiro grande engano das lideranças que se dizem estratégicas é focar apenas no planejamento. As pessoas de forma geral não gostam ou não sabem acompanhar o processo estratégico como um todo e o ganho que havia sido planejado se esvai pelo caminho. Isto porque estratégia é muito mais do que planejamento.

É possível destacar quatro caminhos que garantem uma visão estratégica mais ampla e inclusiva. E o melhor, culmina na inovação, que é a melhor forma de perpetuar um negócio.

 

PRIMEIRO CAMINHO

A liderança estratégica começa pelo posicionamento. Quando a empresa possui um bom posicionamento e conhece de forma precisa seus pontos fracos e fortes, as coisas se tornam mais claras e o espaço para viver de aparências é reduzido.  Organizações que se posicionam corretamente estimulam a autenticidade e deixam explícitos os líderes que atuam com efetividade e aqueles que se escondem atrás de relacionamentos e de favores.

O posicionamento estimula a coerência nas decisões e incentiva a responsabilidade. Os líderes educadores que utilizam o posicionamento são disciplinados e evitam os atalhos obscuros, promovendo uma comunicação aberta e ampla.

ARMADILHAS DO PRIMEIRO CAMINHO

Uma organização que não se posiciona corretamente cria a sua primeira armadilha, a soberba. Ela faz com que as pessoas se achem autossuficientes e desestimula o trabalho em equipe. Empresas que foram líderes de mercado por muito tempo costumam ser possuídas pela soberba. Enquanto isso, seus concorrentes trabalham em silêncio e quando menos se espera ganham o seu mercado.

Quando organizações se preocupam em analisar cenários, conjuntura e tendências percebem que não são tão poderosas como imaginam e descem do “salto”. Ambientes assoberbados são contaminados por relações artificiais, que não se sustentam com o tempo, mas como o processo de deterioração é muitas vezes lento e definitivo, não há muito poder de reação para organizações que se consideram mais do que realmente são.

Os clientes também percebem quando seu fornecedor está tomado pela soberba e isto faz com que tomem a decisão de abandoná-lo, na maioria das vezes. Resta para a empresa, culpar a área de vendas e marketing, que não entendem as necessidades dos seus clientes, segundo a visão da alta direção. Isto é o resultado de um mau posicionamento.

 

SEGUNDO CAMINHO

O segundo caminho da liderança estratégica é a gestão de pessoas. Após a organização construir seu posicionamento, deve agora criar sistemas de Recursos Humanos que façam as pessoas serem reconhecidas pelo seu potencial e entrega, por meio de um eficaz processo de avaliação de desempenho e remuneração compatível com cada grupo de profissional, alinhada ao mercado.

A liderança estratégica irá buscar formas de atrair bons profissionais e manter um ambiente interno adequado ao alto desempenho de forma multivariada. Isto é, não basta focar na tarefa, mas olhar o processo como um todo, colocando a equipe a serviço dos diversos stakeholders, acompanhando e eliminando dúvidas.

O líder estratégico que acredita na gestão de pessoas incentiva o reconhecimento e a confiança, provendo a transparência e o incentivo da verdade. Ele se envolve com o grupo e cria os vínculos necessários ao bom desempenho da equipe.

ARMADILHAS DO SEGUNDO CAMINHO

A armadilha da falta de uma boa gestão de pessoas são os feudos. Empresas em que a comunicação e os papéis não são claros e os mecanismos de premiação não estimulam a meritocracia incentivam a criação de feudos, que é uma forma de sobrevivência de pessoas em organizações baseadas apenas em relacionamento e não em potencial ou desempenho.

Quando os feudos estão instalados é muito difícil desfazê-los, pois existem de forma velada e ninguém reconhece a sua existência. Programas para team building são uma tentativa utilizada pelas empresas e muitas vezes são gastos muitos recursos com resultados pífios. Isto ocorre porque os contratantes não percebem as causas enterradas nos feudos. É muito mais profundo do que simplesmente passar um final de semana juntos. Acabar com feudos dá trabalho e remove os interesses obscuros.

 

TERCEIRO CAMINHO

O terceiro caminho é a aprendizagem. Empresas abertas à ela conseguem ampliar seus horizontes e buscar soluções de longo prazo. Uma organização que aprende de forma estruturada cria em seus líderes uma visão inclusiva e diversa e isto faz com que todos os stakeholders sejam contemplados nas soluções desenvolvidas.

As empresas com visão de curto prazo serão predatórias e muitas vezes inviabilizarão a vida do próprio cliente. O aprendizado traz o respeito ao cliente e aos demais parceiros, pelo conhecimento da sua importância e suas necessidades. A empresa aprende a fugir do amadorismo e começa a estruturar melhor suas soluções, sendo mais rigorosa com suas ofertas.  A aprendizagem contínua leva ao profissionalismo.

Os líderes estratégicos promovem a gestão do conhecimento e aceita os erros, mas incentiva as melhores práticas de gestão. Os papéis também são bem definidos e os procedimentos associados irão facilitar o seu desempenho.

ARMADILHAS DO TERCEIRO CAMINHO

Empresas pouco propensas a aprender caem na armadilha do foco no curto prazo. Este é um dos maiores motivos para o desaparecimento ou perda de competitividade de organizações, pois ao focar no curto prazo, agem como predadoras e exploradoras do ambiente de negócios.

A busca pelo relacionamento com os clientes e sustentabilidade representam a tentativa de fugir do foco apenas no curto prazo para que seja possível a criação de relações duradouras. Quando uma organização coloca sua força de vendas para ganhar o máximo no curto prazo, pode conseguir bons resultados em um primeiro momento, mas, muitas vezes, as consequências são irreversíveis para a sua imagem e seu futuro no mercado.

 

QUARTO CAMINHO

O quarto e último caminho é a inovação, porque somente podem criar novas e vencedoras soluções, as empresas realmente estratégicas. Ou seja, aquelas que trilharam todos os caminhos necessários à sua saúde. A inovação faz com que as pessoas confiem em si mesmas e nas demais e acelera o ritmo empresarial. Empresas inovadoras possuem processos simples e pessoas com o poder e autoridade necessários ao lançamento de novas soluções que as diferenciam da concorrência.

Empresas burocráticas não estimulam a geração de ideias. Tudo fica emperrado e depois de frustradas tentativas de contribuir, os colaboradores desistem e os feudos se instalam ainda mais. Vida é fluxo e sem este movimento o novo não terá espaço para nascer. O processo começa com um bom posicionamento, gestão de pessoas, aprendizagem e o resultado é uma empresa preparada para inovar, se destacar e gerar valor aos stakeholders.

Os líderes estratégicos compartilham seus objetivos e metas, querem a autenticidade e promovem a criatividade, que é obtida pelos talentos gerados por uma boa gestão de pessoas. As pessoas inovadoras enxergam oportunidades onde os outros percebem apenas obstáculos.

ARMADILHAS DO QUARTO CAMINHO

A burocracia é a armadilha das empresas que não conseguem inovar. Ela é o resultado de uma organização mal posicionada, cheia de feudos e com visão de curto prazo. Tudo será uma ameaça para uma empresa com estes atributos e a empurra para a burocracia, que é a forma encontrada para que ela se garanta por falta de um posicionamento correto.

A burocracia bloqueia o fluxo das coisas na organização. Nada ocorre com agilidade, muitas pessoas precisam ser consultadas, porque ninguém quer assumir riscos. Empresas burocráticas não conseguem inovar, pois a criatividade e o empreendedorismo são substituídos por ambientes focados em relações obscuras, pessoas assoberbadas e visão estreita.

Autor: Fábio Cássio Costa Moraes

GESTÃO E CARREIRA

negociacao ganha-ganha

O MITO DO GANHA-GANHA

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou – às vezes – inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai.
Nos seminários e palestras que faço, sempre procuro discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acabam por produzir nas organizações.
Hoje quero conversar com você sobre um dos mais frequentes mitos da negociação: o do método ganha-ganha.
Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação “ganhando” alguma coisa. Vejamos se essa ideia faz sentido.
Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede.
Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas só pode entrega-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto os fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).
Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro (em outras palavras: aquilo que dizemos ser o máximo que podemos conceder é apenas o mínimo). Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente (chamamos isso de agenda oculta). Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não ser o nosso principal objetivo (um exemplo seria o cliente que insiste em redução de preço quando o que realmente lhe interessa é o prazo de pagamento). Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade?
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável:
Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).

Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva.

Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar.

Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente, por exemplo.
Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando desorientar a outra parte.

Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra.

Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta.

Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o mal.

Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Sua opinião é que estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente muitos deles realmente propõem isso) e, consequentemente, não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral.
Sinceramente, eu não penso assim. É por isso que sempre enfatizo que “é melhor perder um bom negócio do que fazer um mau negócio”.
Acredito sinceramente que o principal elemento da negociação é o comportamental. Por isso valorizo tanto o autoconhecimento. Mas há coisas que você, como gestor, pode incentivar a equipe a fazer para visando a melhora da performance como negociador:

a) incentive as pessoas a se debruçar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras, emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado;

b) defina empatia como uma das melhores estratégias para conseguir “pensar como o outro pensa”;

c) esclareça que a ideia de ganhar em uma negociação não implica que a outra parte tenha que perder;

d) estabeleça limites de autoridade para os negociadores, permitindo que eles exercitem sua capacidade de convencimento e troca;

e) reforce comportamentos que levam a construção de confiança entre as partes e desestimule aqueles que levam os outros a desconfiar de nós.

Por último, vale a pena dizer que minha crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega à conclusão que, realmente, valeu a pena todo o esforço.

Autor: João Batista Vilhena é consultor sênior do Instituto MVC. Tem 35 anos de experiência profissional em Treinamento, Consultoria e Coaching, nas áreas de educação, gestão, marketing, negociação, vendas e distribuição.