PSICOLOGIA ANALÍTICA

Timidez

AS MÁSCARAS DA TIMIDEZ

Ao contrário do que normalmente se pensa, os tímidos se esforçam para resolver o que consideram ser um problema. Ainda assim, nem sempre conseguem vencer a dificuldade de manter relações sociais e criar vínculos.

 

Todas as vezes que tenho de me relacionar com estranhos, ainda mais se forem pessoas de condição socioeconômica superior à minha, sinto-me bloqueado: tenho medo de fazer feio, de não exprimir os conceitos corretamente, de parecer pouco culto e inteligente, revelando minha falta de cultura universitária.” Assim se explica André, um bancário de 27 anos.
Em tais contextos, o rapaz fala de forma atrapalhada, por mais ainda nos primeiros minutos da conversa. Para quem o observa, ele parece alguém que se esforça para animar a conversa, mas que, em contrapartida, se mostra rígido, fechado e inibido.
“Sinto-me confuso, e nesses momentos sempre me pergunto o que devo dizer, o que devo responder para que não pensem que sou um idiota. Além de não ser nada agradável, isso faz com que eu perca o fio da conversa. O resultado é que, como não acompanho alguns trechos do que está sendo dito, minhas respostas não são de fato muito inteligentes e originais…”
Nada disso, porém, ocorre diante das pessoas que André considera mais semelhantes a ele ou com as quais, apesar da diferença de condição e de educação, adquiriu com o tempo uma certa familiaridade. Em tais casos, ele se exprime com facilidade e consegue elaborar discursos articulados sobre vários temas. Por isso, podemos definir sua timidez como “situacional”, para diferenciá-la de um tipo mais profundo e generalizado.
Definida como sentimento de embaraço ou de inibição em situações sociais, a timidez faz o sujeito focar a atenção quase exclusivamente em si mesmo e ficar preocupado com o que o interlocutor poderá pensar sobre aquilo que diz ou sobre o que está sentindo (por exemplo, ansiedade e embaraço revelados pelo rubor). Em geral a timidez e a introversão são consideradas sinônimas, mas não é exatamente assim: o introvertido procura a solidão, mas, ao contrário do tímido, não teme o contato social.
O tímido deseja a companhia de outros, porém considera-se incapaz de manter uma relação.
Alguns componentes podem ser reconhecidos na timidez. O afetivo refere-se às emoções típicas experimentadas pelos tímidos nas situações sociais: ansiedade, confusão, embaraço e vergonha, acompanhadas por sensações psicofisiológicas como tensão muscular, batimento cardíaco acelerado e um “aperto” no estômago. O cognitivo refere-se à excessiva atenção dada aos julgamentos dos outros (“Todos estão me olhando e me avaliando”), à avaliação negativa de si mesmo (“Só disse bobagens”) e a um sistema irracional de convicções (“Esta noite, na festa, ninguém me notará ou me achará interessante”): estes são os modos típicos de raciocinar das pessoas tímidas.
O resultado é uma acentuada inibição do comportamento, que consiste em evitar ativamente os contextos sociais e se manifesta no olhar que se desvia, na sistemática recusa a encontros sociais e no isolamento em geral. Tudo isso pode, evidentemente, prejudicar a formação de relacionamentos e a obtenção de objetivos acadêmicos e profissionais.
Mas o que os próprios tímidos pensam de sua timidez? Uma pesquisa realizada por Bernardo J. Carducci, pelo Shyness Research Institute da Universidade de Indiana, nos Estados Unidos, avaliou 240 explicações dadas por pessoas tímidas sobre quais seriam as causas de seu modo de ser.

ONDE ESTÃO AS CAUSAS
Quase metade indicou como causa “fatores familiares”, que incluem, por um lado, o divórcio dos pais, violências familiares e adoção por uma nova família e, por outro, aspectos ligados à relação entre pais e filhos, como uma atitude superprotetora ou excessivamente severa por parte dos pais (ou de um dos pais) ou a ausência destes.

Um quarto dos participantes apontou “fatores psicofísicos, raciais e culturais”. Exemplos seriam a inexorabilidade da própria timidez (“Sou assim mesmo, sempre fui tímido”), a falta de uma cultura adequada, o pertencimento a uma etnia minoritária, problemas físicos reais ou imaginários (como acne ou obesidade), uma suposta carência de dotes atléticos ou sexuais, ou ainda o fato de haver sido vítima de sistemáticas violências verbais, psicológicas, físicas ou sexuais.

Cerca de 20% assinalaram “fatores intrapessoais ou interpessoais”. Os primeiros se referem aos estilos de pensamento que tendem a fazer com que a pessoa crie uma imagem negativa de si: ela se culpa por tudo que não dá certo, ou se sente “estúpida”, nervosa ou deprimida quando em companhia, ainda que sem motivos. Os “fatores interpessoais” dizem respeito à dificuldade de interagir ou manter conversas com outros: a pessoa fica embaraçada e envergonhada em situações sociais e acaba por evitá-las totalmente.

Carducci observa que “a tendência é indicar as experiências precoces vividas em família ou com os coetâneos como explicativas do modo de ser. Os fatores externos são mais enfatizados (cerca de 64% dos participantes da pesquisa) do que o reconhecimento de uma cota de responsabilidade própria (somente 20%)”.
No caso de André, como ele mesmo diz, sua timidez se deve a um sentimento de insegurança e inadequação no plano sociocultural. Isso gera, segundo ele, sua atitude atrapalhada nas circunstâncias descritas. “Certamente tento remediar minha timidez. No ano passado frequentei um curso de teatro para adquirir mais desembaraço ao me apresentar e exprimir emoções, aprender a improvisar e enfrentar situações sociais difíceis, que exigem tomadas de posição. A estratégia que uso nas conversas, por outro lado, é a de evitar assuntos nos quais não me sinto seguro (política, história, literatura) e deslocar a discussão para temas que me são mais familiares, como economia, finanças e informática.”

Mas quais procedimentos são normalmente empregados pelos tímidos para enfrentar a timidez? O que a pesquisa revela, observa Carducci, “é que cerca de 87% dos tímidos estão efetivamente empenhados em superar a timidez. A estratégia mais utilizada é a extroversão forçada” (escolhida por dois entre três tímidos), que consiste em obrigar-se a frequentar locais públicos e procurar a presença de outros. Um a cada quatro tenta superar o problema minimizando a suposta periculosidade das situações sociais e procurando tornar mais positiva a visão dos outros (extroversão cognitiva auto induzida). Uma terceira alternativa é buscar informações sobre o embaraço que sentem, lendo manuais de autoajuda ou frequentando seminários sobre o tema. A procura de ajuda profissional assemelha-se, conceitualmente, a essa estratégia: terapia individual, de grupo ou seminários sobre como reforçar a auto estima.

Menos saudável e mais perigosa é a chamada \\`extroversão líquida\\`, obtida mediante o consumo de remédios não receitados, drogas ou álcool para reduzir a tensão nas situações sociais e tornar a pessoa mais desenvolta.

Os 50% restantes dos indivíduos pesquisados se subdividem entre os que declaram praticar exercício físico para sentir-se melhor e, assim, aprimorar a relação com os outros; os que tentam emagrecer, influir na própria aparência física e se tornar mais atraentes; e os que nada fazem para aumentar sua sociabilidade”.

ESFORÇO PARA MUDAR
Tais estatísticas revelam que, contrariamente ao que se pensa, os tímidos não são passivos e indolentes, mas se esforçam para resolver o que consideram ser um problema, ainda que nem sempre os resultados sejam os esperados. Carducci lembra que essas estatísticas não são um fim em si mesmas. “Esses dados podem ter implicações teóricas e práticas para os profissionais da área da saúde mental. Será possível utilizá-los para antecipar e compreender melhor a natureza da dificuldade experimentada pelos tímidos e para desenvolver programas de apoio.”

Mateus é um menino de 7 anos que prefere brincar sozinho em seu quarto a ir para a praça com a mãe, onde pode encontrar dezenas de pessoas desconhecidas. Lucas, seu colega de classe, é exatamente o oposto: fala e ri com crianças e adultos que não conhece e poderia passar todo o tempo fora de casa, em meio às pessoas.

DESDE A INFÂNCIA
Qual seria a razão de tais diferenças? Segundo estudo recente, realizado por um grupo da Harvard Medical School, o fato de uma pessoa evitar coisas, pessoas ou situações novas pode depender, ao menos em parte, de diferenças cerebrais existentes desde a infância.

De fato, quando imagens de rostos desconhecidos são apresentadas a tímidos, é possível observar neles um nível de ativação mais elevado na amígdala, uma pequena formação que regula alguns dos processos emotivos mais importantes e integra o sistema límbico.

Nas pessoas extrovertidas, ao contrário, a ativação da amígdala é menos acentuada. “Nossos dados mostram como as diferenças em aspectos particulares do temperamento – os que levam alguém a evitar estímulos desconhecidos em vez de procurá-los espontaneamente – estão correlacionados a diferenças no funcionamento da amígdala”, explica Carl Schwartz, responsável pela pesquisa. “Graças a novos recursos tecnológicos, como a ressonância magnética funcional (fMRI), pudemos observar que as mesmas diferenças de temperamento e os mesmos padrões de ativação neurofisiológica observados em um indivíduo muito jovem estarão presentes nele anos mais tarde.”
A psicologia entende por temperamento um perfil afetivo e comportamental estável, que caracteriza um indivíduo desde a infância e que é controlado, ao menos em parte, por fatores genéticos. Um dos critérios mais utilizados para caracterizar o temperamento é justamente a reação da criança diante de pessoas, objetos ou situações não familiares. Dependendo da reação, fala-se de crianças “tímidas” ou “sociáveis”.

A pesquisa longitudinal realizada por Schwartz e seus colaboradores pode ser assim resumida. Um primeiro experimento subdividiu em duas categorias uma mesma amostra de crianças, todas com 2 anos, conforme seu grau de inibição ou desinibição diante de estímulos desconhecidos.

Dezesseis anos mais tarde essa mesma amostra, agora adolescente, foi submetida a uma ressonância magnética que “registrou” imagens das áreas cerebrais ativadas durante a visão de seis fotografias de rostos desconhecidos (com expressão neutra) apresentadas várias vezes. Na fase de controle experimental, os jovens observavam, sucessivamente, um número maior de imagens, algumas novas e outras que faziam parte do grupo de fotos vistas antes. Se um aumento da atividade da amígdala em resposta a rostos novos é de fato natural, as pessoas classificadas como “inibidas” revelaram uma reação significativamente mais intensa que a do resto da amostra.

“Somos levados a pensar”, conclui Schwartz, “Que frequentemente alguns traços de personalidade permanecem quase imutáveis ao longo da vida, a despeito do contexto de desenvolvimento e da experiência acumulada. Constatamos, além disso, a existência de uma relação entre a timidez precoce e o desenvolvimento sucessivo de fobia social (como ocorreu em dois casos de nossa amostra), ainda que o elo não seja automático: Ser tímido não deve ser considerado, por si só, patológico.”

Rossana Pecorara

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PSICOLOGIA ANALÍTICA

ossentidos

O CARROSSEL DOS SENTIDOS

Para que possamos perceber o mundo como um todo, os cinco sentidos precisam cooperar entre si de forma inteligente e, muitas vezes, praticamente fundir-se uns nos outros

 

Da esquerda soa, no último volume, uma música antiga e famosa. “Vamos entrando!”, grita alguém do outro lado. Atrás, um grupo de jovens dá risada e, em algum lugar, uma criança berra. Simultaneamente, brilham e reluzem por toda parte luzes coloridas, enquanto nossos olhos tentam acompanhar os loopings da montanha-russa. O tumulto de um parque de diversões inunda nossos sentidos. E talvez o programa não fosse tão bom sem essa multiplicidade de estímulos, sem a concentração de pessoas, o empurra-empurra e o acotovelamento, sem o sorvete na mão ou o cheiro de algodão-doce e pipoca.

O exemplo mostra quantos sinais vindos do mundo exterior nos atingem ao mesmo tempo. Somente pela combinação deles surge a complexa impressão geral, típica de situações como essa. Nessas circunstâncias, o cérebro é exigido ao máximo – o que evidentemente atrai a curiosidade de neurocientistas.

A inundação de estímulos no parque, no entanto, não se ajusta ao exame mais detalhado da maravilhosa mistura de variadas impressões de sentidos – a integração sensorial. Os pesquisadores preferem condições claras e controláveis. Têm interesse especial por situações em que nosso cérebro se ludibria quase sozinho e produz falsas imagens do ambiente. Um exemplo conhecido desses enganos é o efeito de ventríloquo. Embora a voz que se ouve não seja originada pela boca em movimento do boneco, a impressão que temos é exatamente essa. Também no cinema nos entregamos à ilusão de que os heróis na tela falam, embora na realidade suas vozes ecoem dos alto-falantes espalhados pela sala de espetáculos. Nosso cérebro parte imperturbavelmente da premissa de que a fonte do que é dito se encontra onde os lábios se movem no ritmo adequado – ele combina, portanto, de forma significativa e entre si, a impressão de audição e de visão.

É fácil nos enganarmos não apenas com a origem de um estímulo sensorial, mas também com sua qualidade. Em meados dos anos 70, os psicólogos Harry McGurk e John MacDonald, da Universidade de Surrey, na Grã-Bretanha, descobriram um fenômeno interessante: apresentavam a voluntários uma seqüência de filme, na qual um ator articulava a sílaba “ga”, e sincronizavam a cena com o som “ba”; as pessoas informavam posteriormente que não percebiam nem uma nem outra, mas a sílaba “da”! Ambas as informações sensoriais se dissolviam, portanto, em um terceiro som, totalmente novo.

VÁRIAS PEÇAS

Os sentidos de audição e tato também se prestam, por vezes, a alianças enganosas: normalmente, quando esfregamos as palmas de nossas mãos uma na outra, conseguimos avaliar bem a umidade da pele. Mas se, ao fazer isso, ouvimos um forte rumor, a pele parece repentinamente seca; se o ruído perde sua intensidade ou a sonoridade sobe a uma escala mais alta, então as palmas das mãos nos parecem outra vez úmidas.

Tais ilusões mostram que nosso cérebro combina constantemente as informações dos diversos órgãos do sentido, a fim de delinear uma imagem mais ou menos correta do ambiente. Para os pesquisadores da percepção colocam-se duas questões: como os sentidos se fundem no cérebro e onde ocorre esse processo?
Em princípio, várias possibilidades são presumíveis.
Número 1: cada sistema neurossensorial analisa seus estímulos, inicialmente sozinho, e produz uma “imagem” pronta do ambiente. O sistema responsável pela visão, por exemplo, fornece o aspecto de um cão pastor alemão que late atrás de uma cerca branca, ao passo que o aparato auditivo informa simultaneamente o latido e o som de um carro que passa na rua. Somente depois disso as várias impressões sensoriais são integradas e formam uma imagem completa: um cão latindo no jardim em frente à casa.

Número 2: o sistema visual descobre, de início, uma superfície manchada, de tamanho médio, em meio a muito verde. Simultaneamente, o sistema auditivo percebe um ruído alto que se repete ritmicamente, proveniente daquela área. Em seguida, o sistema visual registra que a superfície se modifica sempre que o sistema auditivo informa o ruído. Dessa maneira os diversos sentidos se complementam em frações de segundo, até que seja formada a impressão total do pastor alemão latindo. Nesse caso, a integração sensorial já ocorre em uma fase bastante precoce do processo.
O primeiro modelo concebe os diversos sistemas sensoriais como departamentos isolados, unidos apenas ao final do processo. Já o segundo considera que cada sentido consegue co-interpretar precocemente os objetos percebidos com base em outras informações sensoriais. Entre tais variantes extremas podem-se considerar, naturalmente, tantas etapas intermediárias quantas se queira. O caminho pelo qual o cérebro envereda encontra-se provavelmente em meio a essas duas abordagens. A questão é: onde?

MAIS OXIGÊNIO

Pesquisadores buscam a resposta com o auxílio de procedimentos que mostram imagens, como, por exemplo, a tomografia de ressonância magnética ou a tomografia de spin nuclear. Neste caso, os cientistas se valem do fato de que, carregada de oxigênio, a molécula de hemoglobina tem um comportamento diferente em um forte campo magnético. Trabalhando de maneira bastante intensa, uma região cerebral gasta mais oxigênio do que regiões vizinhas e, por essa razão, tem um suprimento sanguíneo mais forte. A tomografia de ressonância magnética capta esse suprimento diverso, podendo fornecer uma imagem momentânea do cérebro em atividade.

Se as informações sensoriais fossem, de fato, analisadas até o mínimo detalhe, separadamente, por variados sistemas e fossem combinadas somente ao final, deveria haver diversas áreas cerebrais sensoriais que se ocupariam exclusivamente com um único sentido. No outro caso, no qual a combinação ocorre bem cedo, poucas dessas regiões especializadas deveriam bastar. Ambos seriam passíveis de reconhecimento no tomógrafo de spin nuclear.

De fato, nos últimos anos, uma série de estudos com imagens revelou complexa rede de áreas cerebrais que se tornam extremamente ativas especialmente quando dados sensoriais diferentes convergem. Já se sabia que as assim denominadas áreas de associação nos lobos parietal e frontal do córtex cerebral trabalham informações de canais sensoriais diferentes; mas também áreas até então tidas como responsáveis por um único sentido mostraram, nesse ínterim, seus talentos variados: como descrito por Jon Driver, do University College London em 2005, a atividade do córtex visual de pessoas em teste aumenta ao enxergarem um flash bem próximo de sua mão quando os dedos percebem estímulos tácteis adicionais. Esta atividade cerebral elevada só se manifesta, todavia, quando o estímulo visual e o tátil ocorrem simultaneamente e do mesmo lado do corpo.
Da mesma forma, percebemos cada vez menos um ponto de luz a piscar quando a intensidade diminui paulatinamente. Se, porém, ouvirmos um som breve durante o piscar, ainda reconheceremos mesmo o mais fraco luzir. Isso tudo só funciona, entretanto, quando luz e som ocorrem no mesmo momento.

Um caso especialmente interessante ocorre com a percepção da fala: o som das palavras não é transmitido apenas acusticamente, também os movimentos dos lábios guardam informações valiosas. Em 2001, a pesquisadora Gemma Calvert, da Universidade de Oxford, observou que, na percepção dos fonemas, tanto a atividade do sistema auditivo quanto do visual é reforçada quando estímulos acústicos e imagens chegam juntos ao cérebro. A visão dos lábios em movimento influencia precocemente o processamento dos sinais sonoros e também as palavras ouvidas agem sobre a análise visual do movimento da boca. O efeito sinérgico de ouvir e ver surge em regiões cerebrais que até então eram consideradas áreas sensoriais isoladas.

TRABALHO DE EQUIPE

Já a observação da imagem muda de uma pessoa enquanto fala é suficiente para ativar de forma mensurável o córtex auditivo – mesmo quando ela apenas articula palavras sem sentido. Caretas, contudo, não têm efeito sobre essa região cerebral. Isso deixa claro que o córtex auditivo reage de modo bem específico: a integração sensorial de estímulos acústicos e visuais colabora para o processamento da fala.

O segundo modelo, que parte de uma fusão sensorial bastante precoce, parece ser o válido. Medidas de ressonância magnética de alta resolução, que executamos em 2005 no Instituto Max Planck de Cibernética Biológica, em diversas áreas do córtex auditivo de macacos resos, também apontam para esta direção. Esse córtex subdivide-se em diversas unidades (ver quadro nesta página): os impulsos elétricos que produzem ondas sonoras que entram no ouvido interno alcançam o córtex auditivo primário por meio de uma estação intermediária no tálamo. Somente a partir dessa área os estímulos chegam às regiões superiores, que se cingem o córtex auditivo primário como um cinto de poucos milímetros.
Durante nossas experiências, quando fazíamos os animais escutarem ruídos com um fone de ouvido e, simultaneamente, estimulávamos superfícies de suas patas usando uma escova, podíamos mensurar a atividade cerebral crescente – a parte posterior do córtex auditivo secundário apresentava movimento. Aqui parece encontrar-se, portanto, o local da integração sensorial.

Exatamente por que razão essas regiões fundem as informações dos sentidos não sabemos ainda. Mas já se afigura a possibilidade de a parte posterior do córtex auditivo ser especializada em captar informações espaciais – quer dizer, reconhecer de onde um ruído vem. Assim, essa fusão sensorial poderia colaborar com a ordenação de diferentes impressões de sentido para a mesma origem espacial.

Uma conclusão parece admissível: a integração sensorial se dá em áreas auditivas superiores. Dessa forma, ocorre de modo bastante precoce, mas não tanto quanto teoricamente seria possível. O primeiro modelo, que partia de um processamento separado das impressões sensoriais, simplesmente mostra-se falso. O segundo, com sua suposição de uma fusão de sentidos, pode sugerir certo exagero, mas parece corresponder melhor à realidade.

Ao que tudo indica, pelo menos uma grande parte de nosso cérebro está ocupada em combinar entre si informações de diversos sentidos. Comparativamente, uma área cerebral quase ínfima se ocupa exclusivamente de um único sentido.

Fonte: Christoph Kayser – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

Inteligencia relacional

INTELIGÊNCIA RELACIONAL

A habilidade de mobilizar pessoas e recursos em prol de um objetivo comum potencializa a criatividade, a inovação e a geração de resultados acima da média. Conheça a competência mais revolucionária desde a descoberta da inteligência emocional
Um segundo parece pouco tempo, mas, na internet, nesse intervalo quase 67.000 pesquisas são feitas no Google, mais de 7.000 tuites são postados, 69.000 vídeos são vistos no Youtube e 2,5 milhões de e-mails são enviados, segundo informações da Live Stats, empresa que monitora o uso da web em todo o mundo. Os números são impressionantes e exemplificam um marco histórico do mundo contemporâneo: pela primeira vez, bilhões de pessoas, de todos os países e classes sociais, estão conectadas. Mas esses dados grandiosos podem deixar uma falsa impressão – a de que a maior parte da população mundial domina, com maestria, a arte de construir relacionamentos consistentes, de mobilizar parceiros e recursos e, consequentemente, realizar grandes projetos. Não é bem assim.
Na vida real, as pessoas ainda sofrem para criar laços que realmente valham a pena – a chamada “inteligência relacional”. O termo foi cunhado pelas pesquisadoras Erica Dhawan e Saj-Nicole Joni, especialistas em liderança e carreira, que escreveram juntas o livro Get Big Things Done: the Power of Connectional Intelligence (“Faça grandes coisas: o poder da inteligência relacional”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil) e acreditam que, nos próximos anos, a habilidade será tão importante e revolucionária quanto foi a inteligência emocional no passado. Essa nova inteligência é uma espécie de “networking objetivo”, que se vale dos relacionamentos para gerar inovação, aprender e alcançar resultados com mais rapidez e qualidade. “É uma das habilidades mais importantes do século 21, pois une sabedoria, informação e dados para resolver problemas em todas as áreas”, diz Homero Reis, coach e autor de Gente Inteligente Se Olha no Espelho.
Um bom exemplo vem dos desportistas de alto nível, como os medalhistas olímpicos Michael Phelps, da natação, ou Usain Bolt, do atletismo, que se cercam de uma cadeia de profissionais, como técnicos, consultores e médicos, que os ajudam a desenvolver ao máximo suas competências. Ter um staff desse tipo foi crucial para que eles alcançassem seus recordes. “O sucesso requer trabalho em equipe, influência e compartilhamento de uma visão comum”, afirma Homero. O importante é cultivar bem sua rede e entender que quantidade não é qualidade. “Vale mais ter, na sua rede, uma pessoa influente da área em que você trabalha a centenas de pessoas de outros setores que não têm esse poder”, diz Erica Dhawan.

NA CONVERSA
A inteligência relacional pode ser usada das formais mais diversas – e mais simples. Em uma multinacional de auditoria, por exemplo, a consultoria de Erica Dhawan propôs uma mudança fácil de ser implantada e muito eficaz para melhorar os processos: uma plataforma em que os funcionários pudessem classificar os colegas indicando em que eles eram bons – mesmo que aquilo não fizesse parte de seu escopo de trabalho. Um analista de marketing, por exemplo, poderia ter em suas tags o domínio da língua espanhola. Assim, um funcionário que tivesse dificuldade de se comunicar com profissionais do escritório da Espanha saberia exatamente a quem recorrer sem precisar mandar uma dúzia de e-mails. “Transformamos uma plataforma que já existia numa versão mais inteligente para conectar pessoas”, diz Erica.
A comunicação é o primeiro ponto a que você deve se dedicar para desenvolver a competência. “Tudo o que você faz em sua vida é conversa. Primeiro você conversa e contratos são firmados, decisões são tomadas. Portanto, saber procurar e estabelecer padrões de relacionamento com base em nossas conversas é essencial”, diz Homero.

PODER DEC CONEXÃO
Segundo a pesquisadora Erica Dhawan, a inteligência relacional é composta de cinco atitudes básicas. A seguir, como descobrir se você já tem essa competência.

Atitude 1 – CURIOSIDADE
Eu procuro explorar diversos ângulos de um problema em busca de novas perspectivas?

Atitude 2 – COMBINAÇÃO
Eu costumo reunir diferentes ideias, recursos e produtos e combiná-los para criar novos conceitos?

Atitude 3 – COMUNIDADE
Como é minha relação com a minha comunidade? Eu poderia me conectar com mais e diferentes pessoas para desenvolver novas ideias?

Atitude 4 – CORAGEM
Eu fujo de conversas difíceis ou procuro encorajar esse comportamento em minha equipe?

Atitude 5 -COMBUSTÃO
Eu tenho mobilizado e encorajado minhas redes a pensar diferente também?

LAZER E NEGÓCIOS
A base da inteligência relacional é o networking, palavra que incomoda muita gente, principalmente os mais introvertidos. Mas construir uma rede sólida de relacionamentos não precisa ser algo forçado – você pode criar laços produtivos para o negócio por meio de afinidades pessoais. Identificar as oportunidades futuras é o pulo do gato de quem tem inteligência relacional. Esse foi o caso do britânico Greg Kelly, de 31 anos, no Brasil desde 2014, e do americano Brian Begnoche, de 33 anos, que se mudou para o Rio de Janeiro em 2008. A dupla se conheceu há três anos. O contexto não tinha a ver com negócios: os dois jogavam rúgbi e acabaram praticando o esporte juntos em uma praia no Rio. “Entre jogadas e conversas, tivemos a ideia de fundar a EqSeed, uma plataforma de financiamento colaborativo que conecta startups a investidores, porque nós dois queríamos contribuir com o ecossistema de startups do país”, diz Brian. No esporte, a dupla encontrou o valor da companhia: a ética. “Já analisamos mais de 900 empresas e selecionamos cinco. A régua é alta porque queremos pessoas que tenham a cultura daquilo que o esporte tem de melhor: o trabalho em equipe, a ética e o respeito”, diz Greg.
Quando há pontos em comum, como foi o caso de Greg e Brian, o relacionamento pode fluir mais facilmente, pois já existe um alinhamento natural. O segredo é compreender que as possibilidades de negócios estão em todos os lugares. “Sua chance de ter sucesso com um novo contato é maior se você procurar assuntos em comum”, diz Patricia Epperlein, da STATO, consultoria de recrutamento de executivo, de São Paulo.

NÃO EXAGERE NA DOSE
Os cuidados que você deve tomar para ter relacionamentos mais inteligentes

ATENÇÃO COM O QUE É DITO
Inteligência relacional não é sobre ser introvertido ou extrovertido, mas sobre a qualidade da relação.

QUESTIONE NA MEDIDA
Pensar em formas diferentes de fazer as coisas é bom, mas buscar disrupção pela antagonização pode prejudicar o clima de trabalho

ADAPTE-SE SEMPRE
Estudar o ambiente, a cultura e saber se comportar dentro desse meio é essencial para não acabar “expelido”

RETRIBUA
Não use sua rede de relacionamentos só para pedir, pedir, pedir. É importante contribuir de alguma forma

NÃO FIQUE SÓ NO VIRTUAL
As redes sociais e a internet facilitaram as conexões, mas conhecer uma pessoa ao vivo e apertar sua mão aumenta a chance de ela se lembrar de você

FONTE: PATRICIA EPPERLEIN, DA CONSULTORIA DE CARREIRA E RECOLOCAÇÃO STATO

GESTÃO E CARREIRA

PROCRASTINAÇÃO: VOU DEIXAR PARA AMANHÃ…

 A tendência à procrastinação tem comprometido a carreira, a saúde e a vida financeira de muita gente; embora a biologia possa ser responsabilizada –  pelo menos em parte – por esse hábito, é possível se livrar dele.

Procrastinação

Um jovem advogado denominado aqui pela inicial de seu primeiro nome, R. era conhecido no escritório por adiar o retomo de importantes ligações de negócios e a assinatura de súmulas legais. O comportamento que a princípio parecia inofensivo passou aos poucos a ameaçar seriamente sua carreira o que o fez buscar a ajuda do psicólogo clínico William Knaus, de Longmeadow, Massachusetts. Ele entregou a R. uma sinopse de duas páginas sobre procrastinação, pediu-lhe que a lesse e “verificasse se a descrição se aplicava”. R. concordou em fazê-lo durante um voo para a Europa. Em vez disto assistiu a um filme. A seguir prometeu que leria na primeira noite no hotel, mas caiu no sono cedo. Depois disto, a cada novo dia surgia algo mais urgente a ser feito. No fim segundo o cálculo de Knaus, o advogado gastou 40 horas adiando uma tarefa que ele completaria em no máximo 15 minutos.

O fato é que quase todo mundo ocasionalmente adia decisões e tarefas. É o que o economista Piers Steel professor da Universidade de Calgary, no Canadá, define como procrastinar voluntariamente uma ação pretendida, apesar de saber que essa atitude lhe trará consequências negativas – que poderia facilmente evitar. Mas é preocupante que, assim como R., cerca de 20% dos adultos adiem rotineiramente atividades que melhor seria se fossem realizadas imediatamente. De acordo com uma pesquisa de 2007, coordenada por Steel, o problema aflige colossais 90% dos universitários, cujos horários acadêmicos lotados e distrações como “festa na república” os colocam em situações de desconforto.

Procrastinar não significa programar deliberadamente tarefas menos cruciais para momentos futuros. O termo é mais adequado para situações em que uma pessoa deixa de seguir essa lógica e acaba adiando as tarefas de maior urgência. Ou seja, se o simples pensamento sobre o trabalho de amanhã provoca um arrepio no pescoço ou a compulsão de fazer algo mais trivial, a pessoa provavelmente estará procrastinando.

O pendor para adiamento cobra seu preço. A procrastinação acarreta perdas financeiras, coloca em risco a saúde, prejudica relacionamentos e põe fim a carreiras. “A procrastinação mina o bem-estar, mas pode haver ganhos secundários recorrentes do mau hábito: os perpetuamente vagarosos parecem obter benefícios emocionais da tática que é sua marca registrada, que sustenta a inclinação humana de evitar o desagradável”, observa o psicólogo Timothy A. Pychyl, diretor do Grupo de Pesquisa de Procrastinação da Universidade Carleton, em Ottawa.

Ao longo da vida, aprendemos a adiar atividades, mas certos traços estruturais da personalidade aumentam a probabilidade de uma pessoa adquirir o hábito. “Procrastinação é uma dança entre o cérebro e a situação”, diz Pychyl. A concepção “natureza versus criação” faz parte de uma nova linha de pesquisa sobre o processo e a prevenção da procrastinação.

 FALTA DE FOCO

Sucumbir às seduções do adiamento pode ser custoso. Especialistas estimam que 40% das pessoas tiveram uma perda financeira por causa da procrastinação, grave em alguns casos, por adiar pagamentos, decisões acerca de investimentos, compras ou vendas. Em 2002, os americanos pagaram US$ 473 milhões a mais em impostos como resultado da pressa e dos erros consequentes. A exiguidade dos fundos para a aposentadoria entre os americanos pode ser, em parte, atribuída ao fato de as pessoas adiarem o momento de separar de lado algum dinheiro. E no Brasil a prática de “deixar para a última hora” é cada vez mais comum.

A procrastinação também pode pôr a saúde em risco: depois de realizar uma triagem para colesterol alto em mais de 19.800 pessoas, a epidemiologista Cynthia Morris e colegas da Universidade de Saúde e Ciência de Oregon relataram em 1990 que 35% dos que tomaram conhecimento de que tinham colesterol elevado adiaram a consulta com um médico por pelo menos cinco meses. Em 2006, a psicóloga Fuschia Sirois, da Universidade de Windsor, em Ontário, relatou em um estudo com 254 adultos que os procrastinadores tinham níveis mais altos de stress e problemas agudos de saúde, em comparação com indivíduos que concluíam as tarefas no momento oportuno. Os procrastina­ dores também fizeram menos checkups médicos e odontológicos e tiveram mais acidentes domésticos, resultado do adiamento de tarefas monótonas, como a manutenção de utensílios eletroeletrônicos.

A aversão a tarefas é um dos principais gatilhos externos da procrastinação. Quem deixa para fazer depois algo que adora? De acordo com a análise de Steel, metade dos estudantes universitários pesquisados citou a natureza da própria tarefa como o motivo da protelação. Sem dúvida, poucos se entusiasmam com a tarefa de escrever uma dissertação sobre a reprodução dos nematoides ou de limpar o armário. “Procrastinação muitas vezes tem a ver com a falta de projetos em nossa vida que realmente reflitam nossas metas”, diz Pychyl.

Somos mais propensos a nos distrair e a procrastinar quando o prazo parece a entrega de um projeto está distante. O motivo está num fenômeno conhecido como retardo temporal, que significa que quanto mais perto uma pessoa estiver de uma recompensa (ou de uma sensação de realização), mais valiosa parecerá a gratificação e, portanto, menos provável será que ela adie a realização do trabalho necessário para merecê-la. Em outras palavras, gratificação imediata é mais motivadora que os prêmios ou louvo­ res a serem acumulados num futuro distante – o que pode ter forte base evolutiva. O futuro para as pessoas da Idade da Pedra era, na melhor das hipóteses, imprevisível. “Portanto, havia verdade no dito ‘mais vale um pássaro na mão que dois voando’. Em prol da sobrevivência, os seres humanos têm tendência à procrastinação embutida em seu cérebro”, diz Pychyl.

Em 2004, o neurocientista Barry Richmond e colegas do Instituto Nacional de Saúde Mental dos Estados Unidos relataram a descoberta de uma base biológica dessa tendência. Primeiro, a equipe treino u macacos a soltar uma alavanca sempre que um ponto vermelho na tela do computador se tornasse verde. Quando as cobaias continuavam a soltar corretamente a alavanca, o brilho de uma barra cinza aumentava, deixando que os animais soubessem que estavam se aproximando de uma recompensa, uma guloseima. Assim como os procrastinadores humanos, os animais eram relaxados durante as primeiras etapas do experimento, cometendo muitos erros. Mas quando o saboroso prêmio ficou mais próximo, os animais permaneceram na tarefa e cometeram menos equívocos.

Os pesquisadores levantaram a hipótese de que o neurotransmissor dopamina, um dos responsáveis pela sensação de recompensa, poderia estar na base desse comportamento. Trabalhando com Richmond, o geneticista molecular Edward Ginns utilizou um engodo molecular chamado DNA antissentido para impedir parcialmente a produção de um receptor de dopamina na região do cérebro dos macacos chamada córtex rinal, que associa indícios visuais com recompensa. A intervenção diminuiu os efeitos da dopamina até o ponto em que os animais não conseguiam mais prever em que momento do experimento teriam a guloseima. Assim, eles reforçaram as apostas, trabalhando duramente o tempo todo.

Mas nem todos os macacos com respostas diminuídas de dopamina se comportaram da mesma maneira. Alguns permaneceram sossegados depois do tratamento que reprimia a dopamina, empenhando-se pouco, mesmo quando o tempo até a recompensa diminuiu. Essa observação nos alerta sobre as características individuais da procrastinação: alguns de nós somos mais propensos a ela.

No final do século XX, alguns psicólogos começaram a estudar cinco grandes traços que se combinam para descrever a personalidade: conscienciosidade, afabilidade, neuroticismo, abertura a experiências e extroversão. De acordo com Steel, o grau em que uma pessoa exibe cada um desses traços ajuda a determinar a inclinação desse indivíduo à procrastinação.

A característica mais fortemente ligada à procrastinação é a conscienciosidade – ou a falta dela. Uma pessoa altamente conscienciosa é zelosa, organizada e diligente. Portanto, alguém que não apresente esse traço tem alta probabilidade de procrastinar. “Impulsivos também são proteladores em potencial. Não conseguem proteger uma intenção da outra, portanto, distraem-se à toa com as tentações – digamos, a oferta de uma cerveja – que surgem repentinamente no meio de um projeto, como redigir um trabalho de fim de se mestre”, diz Pychyl.

FÓRMULA DO ADIAMENTO

A procrastinação também se origina da ansiedade, uma ramificação do neuroticismo. Muitas vezes, procrastinadores protelam por medo do fracasso, receio de cometer um erro ou de não lidar bem com o sucesso. Estes traços de personalidade entram em cena em situações particulares, em combinação com o ambiente. Os pesquisadores agora estão tentando capturar a interação natureza-criação para unificar as teorias existentes da procrastinação e predizer quem tem propensão ao adiamento de tarefas importantes e em quais circunstâncias. Steel desenvolveu uma fórmula matemática que define “utilidade 11 ou seja, quão desejável uma tarefa é para um indivíduo. Para determinar a utilidade de uma tarefa e, portanto, a probabilidade de uma pessoa realizá-la imediatamente, Steel reúne quatro fatores básicos, expectativa (E), valor (V), retardo até a recompensa ou punição (D) e sensibilidade pessoal ao retardo (f), na seguinte equação:

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Quando uma pessoa espera se sair bem numa atividade ou valoriza essa tarefa, é mais propensa a fazê-la. Logo, um número maior para expectativa ou valor aumentará a utilidade. Por outro lado, se uma recompensa ou punição se situar muito longe no futuro ou se uma pessoa for particularmente “sensível”, implicando distraível, impulsiva ou com falta de autocontrole, ela será bem menos propensa a fazer a tarefa, pelo menos a tempo.

Vários cientistas discordam da ideia de que um comportamento humano complexo possa ser definido por uma fórmula matemática. “Isto nos leva a acreditar que, se eu colocar números ali eu poderia lhe dizer o que você estará fazendo na próxima sexta-feira”, explica Pychyl. Mesmo assim, a equação de Steel é uma tentativa inicial de unificar várias teorias motivacionais e psicológicas da procrastinação e de dar um arca­ bouço para futuras pesquisas.

Em lugar de quantificar os traços de personalidade e resolver fórmulas, alguns pesquisadores preferem “extrair” a psicologia por trás do comportamento. Dois elementos importantes no desejo de deixar que os projetos desmoronem são a sensação de desconforto com uma atividade e o desejo de evitá-lo. “Um procrastinador diz, ‘eu me sinto horrível com uma tarefa’, e, portanto, me afasto para me sentir melhor”, explica Pychyl. O psicólogo Joseph Ferrari, da Universidade De Paul, cunhou a expressão “procrastinador por esquiva” para descrever aquele em quem a evitação é a principal motivadora.

Outro propulsor psicológico da protelação é a indecisão. Digamos que uma mulher pretende visitar uma amiga no hospital. Em lugar de simplesmente apanhar as chaves e sair, a procrastinadora indecisa começa a debater internamente se irá de carro ou pegará o metrô. A dúvida pode continuar até que passe tempo bastante para que o horário de visita se encerre.

Uma terceira explicação muitas vezes citada para um atraso irracional é o estado de excitação. O “procrastinador pela excitação” jura que trabalha melhor sob pressão e precisa da adrenalina do último minuto para dar a partida. Essa pessoa acredita que a protelação propicia uma experiência que o psicólogo Mihaly Csíkszentmihályi, da Escola Orucker de Administração da Universidade de Pós-Graduação de Claremont, define como se perder na atividade. Nesse momento, é como se o tempo desaparecesse e o ego se dissolvesse.

Mas procrastinação não facilita o fluxo, de acordo com o cientista social Eunju Lee, da Universidade Halla, da Coreia do Sul. Em 2005, ele relatou uma pesquisa com 262 estudantes e descobriu que os procrastinadores tendiam a ter menos, e não mais desse tipo de experiência. Afinal, uma pessoa precisa conseguir se libertar de si própria para “se perder” dentro de uma experiência, e os procrastinadores geralmente têm dificuldade em fazê-lo.

Pychyl e seu aluno de pós-graduação Kyle Simpson mediram os traços associados à excitação, entre os quais a busca de emoções e a extroversão, em estudantes que frequentemente procrastinavam. Na tese de doutorado de Simpson, ele e Pychyl mostram que nenhuma dessas qualidades explicava o desperdício de tempo que os estudantes relatavam. Portanto, provavelmente, os procrastinadores não estão realmente precisando de excitação, mas usam a crença de que precisam da pressão do último minuto para justificar o fato de estarem se arrastando vagarosamente, quando, na verdade, tentam contornar o desprazer. Outros, protelam estrategicamente os projetos como desculpa para um eventual mau desempenho. Dizem a si mesmos ou aos outros que poderiam ter se saído melhor se tivessem começado antes. Tal estratégia pode, em alguns casos, servir de escudo para um ego frágil.

 TRUQUES DO OFÍCIO

Procrastinação nem sempre é prejudicial. Em uma pesquisa de 2007 com 67 universitários, que se reconheciam como “adiadores” de tarefas, o psicólogo Gregory Schraw, da Universidade de Nevada, Las Vegas, e colegas aprenderam que esses estudantes tinham encontrado maneiras criativas de usar o mau hábito a seu favor. Muitos deles, por exemplo, só escolhiam cursos nos quais o professor oferecia um sumário detalhado, em lugar de um esboço grosseiro, dos trabalhos a serem entregues. Essa especificidade permitia adiamentos “planejados”: os estudantes poderiam programar como prorrogar a execução da tarefa e, desta forma, se dar ao luxo de ter o máximo de tempo para atividades mais atraentes.

Para lidar com a culpa e a ansiedade acarretadas pela espera até o último minuto, alguns jovens adquiriam logo todos os livros necessários para a realização do trabalho – e os punham numa prateleira. Os estudantes diziam que, quando faziam isso, era como se “colocassem na prateleira” os incômodos pensamentos sobre a tarefa. Também se desviavam da culpa, dizendo a si próprios: pelo menos providenciei os livros. Só 48 horas antes do prazo para a entrega do projeto o procrastinador passava a produzir freneticamente para conseguir terminar a tarefa. Consequentemente, os estudantes faziam o máximo num tempo mínimo – com um mínimo de dor.

Portanto, embora esses alunos estivessem adiando o trabalho por mais tempo do que deveriam, ainda assim conseguiam terminar a tarefa e, ao mesmo tempo, manter a sanidade. Schraw enfatiza que seu estudo não pretende defender a procrastinação, mas destacar que a prática é capaz de engendrar algumas aptidões úteis para a sobrevivência, como planejamento tático, para realizar uma tarefa em tempo limitado e com o mínimo de tensão. “A moral da história é que as pessoas protelam na tentativa de ter uma vida mental melhor”, diz Schraw.

 HORA MARCADA

Mas nem todos os especialistas concordam com ele. De fato, a análise de Steel sugere que 95% dos procrastinadores gostariam de mudar essa característica, mas não conseguem. “Hábitos são processos cerebrais não conscientes. Quando a procrastinação se torna crônica, uma pessoa está essencialmente andando em piloto automático”, diz Pychyl.

Alguns especialistas sugerem substituir o reflexo de protelação pelas prescrições de ação cronologicamente determinadas. O psicólogo Peter Gollwitzer, das Universidades de Nova York e de Konstanz, Alemanha, aconselha a criação de “intenções de implementação”, que especificam onde e quando uma pessoa exibirá determinado comportamento. Então, em vez de colocar uma meta vaga como “vou ficar saudável”, ela define uma estratégia, inclusive cronológica, embutida: digamos, vou encaminhar amanhã, às 7h30″, por exemplo, ou “a partir de hoje deixo de comer carne vermelha”.

 PRAZOS PRÓPRIOS

A definição de prescrições tão específicas parece realmente inibir a tendência de procrastinar. Em 2008, o psicólogo Shane Owens e colegas da Universidade Hofstra demonstraram que procrastinadores que produziam intenções de implementação eram oito vezes mais propensos a cumprir uma intenção do que aqueles que não usavam esse recurso. ‘Você precisa criar, de antemão, um compromisso específico com uma hora e lugar em que você agirá. Isto o tomará mais propenso a ir até o fim”, diz Owens.

Um cronograma inteligente também pode frustrar a procrastinação. Em um experimento de 2002, o economista comportamental da Universidade Duke, Dan Ariely, que na época era do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, e o professor de marketing Klaus Wenenbroch, da lnsead, uma escola de administração com campi na França e Cingapura, pediram a alunos de um curso para executivos que determinassem seus próprios prazos para a entrega de três monografias naquele se mestre. Ariely e Wertenbroch estabeleceram punições, impostas para aqueles que se atrasassem. Entre os estudantes, 70% escolheram datas de entrega espaçadas ao longo do semestre, em vez que agrupá-las no final do curso. O curioso foi que aqueles que definiram prazos menores se saíram melhor, em média, que os frequentadores de um curso similar, no qual Ariely definiu uma única data para os três artigos no final do semestre. Tal planejamento pode neutralizar a inclinação para adiar o trabalho.

Pychyl aconselha os procrastina­ dores a “simplesmente dar a partida”. Frequentemente, a expectativa de realizar a tarefa se revela muito pior do que a realização em si. Para demonstrar este fato, o grupo dele, num trabalho publicado em 2000, deu pagers a 45 estudantes e entrou em contato com os voluntários 40 vezes num intervalo de cinco dias para perguntar sobre o seu humor e com que frequência estavam adiando uma tarefa que tinham prazo para cumprir. “Verificamos que, quando os voluntários realmente fazem a tarefa que estão evitando, as percepções que têm da atividade mudam significativamente. Muitos deles realmente gostaram de fazê-la.”

PARA NÃO PASSAR FOME

Para pessoas que viviam em comunidades agrárias, há vários séculos, o plantio tardio poderia significar inanição. Nossos ancestrais, entre eles o poeta grego Hesíodo, em 800 a.c., equipararam a procrastinação ao pecado e à preguiça. A revolução industrial pode ter facilitado a prática de adiar tarefas importantes. O avanço técnico traz alguma proteção contra as forças das tempestades e a fome, bem como um aumento no tempo de lazer, dos bens de consumo e do número de possíveis alternativas de atividade. A sociedade contemporânea oferece uma fartura de distrações, entre as quais jogos de computador, televisão e mensagens eletrônicas – para não mencionar carros e aviões que nos levam até mais coisas para ver e fazer – atraindo-nos para longe das obrigações.

 

A AUTORA

TRISHA GURA é Ph.D. em biologia molecular, jornalista científica e autora de Lying i weight: the hidden epidemie of eating disorders in adult women (HarperCollins, 2007).

PSICOLOGIA ANALÍTICA

PSICOLOGIA DA TIRANIA

Comportamentos autoritários e brutais dependem da personalidade e da organização social. Grupos não suprimem valores e crenças pessoais, mas tendem a acirrar características individuais

Psicologia da Tirania

Imagens de desumanidades e atrocidades estão gravadas em nossa memória. Judeus – homens, mulheres e crianças – sendo levados para as câmaras de gás. Vilas inteiras destruídas por bandos enfurecidos em Ruanda. Reincidência sistemática de estupro e destruição de comunidades como estratégia de “limpeza étnica” nos Bálcãs. O massacre de My Lai no Vietnã do Sul, a tortura de prisioneiros iraquianos em Abu Graib e, mais recentemente, a carnificina causada por ataques suicidas de homens-bomba em Bagdá, Jerusalém, Londres e Madri. Quando refletimos sobre esses fatos, uma pergunta é inevitável: o que faz com que as pessoas sejam tão brutais? Elas têm problemas psiquiátricos? São produto de famílias desajustadas? Será que, dadas as condições certas – ou melhor, erradas – qualquer um é capaz de protagonizar atos extremos de violência coletiva? As pesquisas mais recentes, incluindo o que é provavelmente o maior experimento de psicologia social das últimas três décadas, estão abrindo novos caminhos para a explicação desses enigmas.

As perguntas sobre a crueldade coletiva foram responsáveis por alguns dos maiores desenvolvimentos da psicologia social desde a Segunda Guerra. Começando pela necessidade de entender os processos psicológicos que tornaram possíveis o horror do Holocausto, os cientistas têm procurado saber como pessoas aparentemente civilizadas e decentes podem perpetrar atos tão pavorosos.

Inicialmente, os teóricos procuraram explicar o comportamento patológico de alguns grupos por meio do estudo da psicologia individual. Em 1961, a historiadora e filósofa política americana de origem alemã Hannah Arendt acompanhou em Jerusalém o julgamento de Adolf Eichmann, um dos principais mentores do Holocausto. Ela concluiu que o acusado, longe de apresentar uma “personalidade sádica e pervertida” (como afirmavam os psiquiatras da acusação), era um homem comum e surpreendentemente simples. Arendt afirmaria que Eichmann era a encarnação da “banalidade do mal”.

Publicada em 1963 na revista New Yorker, a análise de Arendt foi considerada chocante e herética. No entanto, vários estudos feitos na mesma época chegaram às mesmas conclusões da filósofa. Em experimentos realizados em acampamentos de verão no final da década de 50, o psicólogo social Muzafer Sherif, nascido na Turquia e naturalizado americano, descobriu que meninos em idade escolar se tornavam cruéis e agressivos com seus colegas quando colocados em grupos que tinham de competir por recursos escassos.

Ainda mais impressionantes são os estudos sobre obediência realizados na Universidade Yale no começo dos anos 60 por Stanley Milgram. Em experiência simulada sobre a memória, homens comuns foram orientados a dar choques com intensidade crescente numa pessoa que se passava por aluno (era na verdade um assistente do coordenador da pesquisa, e não sentia os choques). Todos os “professores” estavam dispostos a aplicar “choques intensos” de 300 volts e dois terços deles fizeram tudo que o coordenador da pesquisa pediu, dando o que acreditavam ser choques de 450 volts. Os participantes da experiência continuaram a punir os alunos mesmo depois de saberem que eles tinham problemas cardíacos e de ouvi-los gritar de dor. Milgram concluiu que “a concepção de banalidade do mal de Hannah Arendt está mais próxima da realidade do que gostaríamos de imaginar”.

Essa linha de pesquisa teve seu ponto culminante no “experimento do prisioneiro”, realizado pelo psicólogo Philip G. Zimbardo na Universidade Stanford em 1971. A pesquisa distribuiu aleatoriamente estudantes universitários nos papéis de prisioneiro ou de guarda numa prisão simulada. Estudaram-se a dinâmica intra e a intergrupal por duas semanas. Os guardas (com Zimbardo no papel de supervisor) exerceram poder de forma tão cruel que o experimento teve de ser suspenso apenas seis dias depois de iniciado.

Os pesquisadores concluíram que membros de grupos não conseguem resistir às pressões da posição que assumem e que a brutalidade é a expressão “natural” de papéis associados a grupos que têm poderes desiguais. Duas máximas com enorme influência tanto no nível científico como no cultural surgiram em consequência do experimento de Stanford. A primeira é que os indivíduos perdem a capacidade de realizar julgamentos intelectuais e morais quando estão em grupo; portanto, os grupos são perigosos por natureza. A segunda é que as pessoas têm um impulso inevitável de agir de modo tirânico quando se reúnem coletivamente e detêm poder.

O impacto do experimento de Stanford se deve tanto às suas descobertas impressionantes como às conclusões simplistas que suscitou. Com o passar dos anos, no entanto, os psicólogos sociais começaram a questionar as conclusões que o senso comum tirou da experiência.

A ideia de que grupos dotados de poder se tornam automaticamente tirânicos não leva em consideração a liderança efetiva que os pesquisadores desempenharam. Zimbardo teria dito o seguinte a seus guardas: “Podem criar nos prisioneiros um sentimento de medo em algum grau e uma noção de arbitrariedade de modo que a vida deles pareça depender completamente de nós. Prisioneiros não têm liberdade para agir, não podem fazer nem falar nada sem a nossa permissão. Nós vamos roubar sua individualidade de diversos modos”.

Outro questionamento leva em conta que grupos não praticam apenas atos anti sociais. Em pesquisas – como na sociedade – os grupos em geral surgem como meio de resistir à opressão e aos incentivos para agir destrutivamente. Em estudos parecidos com os testes de obediência de Milgram, os participantes eram muito mais propensos a resistir aos aplicadores da pesquisa quando eles eram apoiados por outros participantes que também desobedeciam aos aplicadores.

Além disso, estudos realizados após o experimento de Stanford têm confirmado os aspectos dos grupos que são enriquecedores e positivos para a coletividade. Uma abordagem sobre grupos bastante influente na psicologia social contemporânea é a da identidade social, desenvolvida em 1979 pelos psicólogos sociais John Turner, atualmente na Universidade Nacional da Austrália, e Henri Tajfel, então na Universidade de Bristol, Inglaterra. Essa teoria sustenta que é sobretudo em grupo que as pessoas – especialmente aquelas que são desprovidas de poder – podem se tornar agentes efetivos que desenham seu próprio destino.

Quando compartilham uma identidade (por exemplo, “somos todos americanos”, “somos todos católicos”), os indivíduos procuram o consenso, confiam mais uns nos outros, são mais propensos a seguir os líderes dos grupos e formam organizações mais eficientes. Isso é evidenciado nos extensos estudos sobre cooperação em grupos conduzidos recentemente por Steven L. Blader e Tom R. Tyler, da Universidade de Nova York. Os estudos concluíram que as pessoas podem se unir para criar um mundo social baseado nos valores que compartilham – gerando um estado de “auto realização coletiva”, o que é muito bom para o bem-estar psicológico. Possuir o apoio social para controlar o seu destino pode fazer com que o indivíduo tenha maior auto estima, menos stress e níveis mais baixos de ansiedade e pressão.

Preservação da identidade
As pessoas que compartilham senso de identidade em grupo apresentam duas características sociais preponderantes. Primeiro, não perdem a capacidade de fazer julgamentos, mas a base de suas decisões se desloca de suas noções individuais para as crenças coletivamente estabelecidas.

Como foi demonstrado por estudos de campo realizados por um de nós, Reicher, mesmo as ações coletivas mais extremas, como uma rebelião, apresentam padrão de comportamento que reflete crenças, normas e valores do grupo. Segundo as respostas das pessoas variam de acordo com qual noção de pertencimento a um grupo é mais forte em cada momento. Normas e valores que usamos em nosso trabalho, na condição de empregados, podem ser diferentes daqueles que nos governam como fiéis em nossos lugares de devoção, como militantes em uma manifestação política ou como patriotas durante o hasteamento da bandeira.

Assim, ao contrário das conclusões tiradas a partir do experimento de Stanford, os teóricos da identidade social têm argumentado contra a ideia de que as pessoas aceitam automaticamente a filiação a grupos que outros atribuem a elas. Com muita frequência os sujeitos se distanciam dos grupos, principalmente aqueles que são desvalorizados na sociedade.

Por exemplo, na década de 70, Howard Giles e Jennifer Williams, ambos da Universidade de Bristol, chamaram a atenção para o fato de que muitas mulheres reagiam à desigualdade menosprezando seu próprio gênero, enfatizando qualidades pessoais e buscando o sucesso. Apenas quando elas acreditam que não podem escapar – isto é, quando os limites entre os grupos são “impermeáveis”, como argumentaram as feministas quando apontaram o “telhado de vidro” – elas se identificarão com o grupo desvalorizado e agirão coletivamente. Além disso, elas somente estarão preparadas para usar o seu poder coletivo para confrontar o status quo e tentar melhorar a posição de seu grupo se acharem que o sistema social é suscetível a mudanças.

Uma grande quantidade de pesquisas, incluindo experimentos controlados de laboratório, extensos levantamentos por questionários e observações de campo detalhadas, corrobora a abordagem da identidade social. Ainda assim, até recentemente, não havia um único estudo do tipo realizado por Sherif, Milgram e Zimbardo que pudesse ilustrar e combinar as várias proposições da teoria de modo amplo e convincente. Mais do que isso, parecia impossível realizar um estudo desses. Apesar de todas as dúvidas que pairam em torno do experimento de Stanford, sua própria radicalidade parecia tolher projetos nos mesmos moldes.

A situação mudou com o recente experimento do prisioneiro realizado pela BBC. Colaboramos com a pesquisa da British Broadcasting Corporation, que a financiou e televisionou em quatro documentários de uma hora cada.

Nosso primeiro desafio foi desenvolver procedimentos éticos para garantir que, apesar de sua intensidade, o estudo não causaria mal a seus participantes. Instituímos uma série de medidas de proteção, apoio psicológico em tempo integral e uma equipe de ética. Segundo as conclusões do relatório da equipe, mostramos que é possível conduzir estudos de campo dinâmicos com balizamento ético.

O experimento da BBC
Como no experimento de Stanford, o da BBC dividiu aleatoriamente guardas e prisioneiros em um ambiente construído especialmente para isso. O cenário era uma prisão, mas nosso objetivo era representar uma classe mais ampla de instituições – escritório ou escola – em que um grupo tem mais poder e privilégio que o outro. Acompanhamos o comportamento dos participantes através de câmeras escondidas e monitoramos seu estado psicológico com testes diários. O bem-estar de cada um foi medido pela quantidade de cortisol – um indicador de stress – coletado da saliva.

Apesar de termos seguido o mesmo paradigma do experimento de Stanford, nossa pesquisa era diferente em muitos pontos. Para estudar as dinâmicas de grupo sem interferir diretamente nessas interações, não presumíamos nenhum papel específico na prisão, ao contrário de Zimbardo. Além disso, manipulamos características de hierarquia que, de acordo com a teoria da identidade social, deveriam afetar a identificação dos prisioneiros com seu grupo e as formas de comportamento que eles adotariam em consequência disso. Mais importante, no entanto, foi que nós variamos a permeabilidade dos limites dos grupos, permitindo oportunidades de promoção de um prisioneiro a guarda, mas depois eliminando-as. Esperávamos que, com a possibilidade de promoção, os prisioneiros procurassem rejeitar sua identidade e trabalhassem para melhorar sua própria posição. Prevíamos que essa estratégia reforçaria o status quo e permitiria aos guardas manter ascendência sobre os prisioneiros. Depois de suprimida a possibilidade de promoção (no terceiro dia), achávamos que os prisioneiros começariam a colaborar entre si para resistir à autoridade dos guardas.

Os resultados confirmaram as previsões. Inicialmente, eles eram submissos e trabalhavam duro para melhorar sua situação. Passaram a se identificar como grupo e pararam de cooperar com os guardas apenas quando ficaram sabendo que continuariam a ser prisioneiros apesar de todo e qualquer esforço. Mais importante, essa identidade compartilhada levou a uma melhor organização, eficiência e bem-estar psicológico. À medida que o experimento avançava, os prisioneiros se tornavam mais confiantes.

Os guardas, contudo, nos surpreenderam. Vários deles, assombrados pela ideia de que a associação de grupos e poder é perigosa, relutavam em exercer controle. Desconfortáveis com suas tarefas, discordavam de outros guardas sobre como desempenhar seus papéis e não chegaram a desenvolver um senso de identificação. Essa ausência de identidade levou à diminuição da capacidade organizacional, o que reduziu a eficiência em manter a ordem e os deixou cada vez mais desanimados e esgotados. Com o progresso do experimento, a administração dos guardas ficou mais e mais frágil.

Depois de seis dias, os prisioneiros se uniram para desafiá-los. A essa altura eles estavam bastante divididos. A situação levou a uma fuga organizada e ao colapso da estrutura guarda-prisioneiro. Sobre as ruínas do antigo sistema, prisioneiros e guardas criaram espontaneamente um sistema mais igualitário – em suas palavras, “uma comuna autogovernada e autodisciplinada”. Mais uma vez, no entanto, alguns dos membros se sentiam desconfortáveis com a ideia de exercer poder. Eles não puniam os indivíduos que se negavam a realizar as tarefas que lhes eram atribuídas e quebravam as regras do acordo.

Nesse ponto tivemos uma segunda surpresa. Os participantes passaram a não acreditar que poderiam manter a comuna funcionando, o que deixou seus membros completamente perdidos. Como resultado, alguns prisioneiros e guardas tramaram um golpe que os tornaria os novos guardas: requisitaram boinas pretas e óculos escuros como símbolos de uma nova forma de comando autoritário sobre os demais. Eles queriam recriar a divisão guarda-prisioneiro, mas desta vez assegurando controle sobre os prisioneiros – até mesmo com o uso da força, caso necessário.

Esperávamos que os apoiadores da comuna defendessem a estrutura democrática que tinham adotado. Não foi o que aconteceu – ao contrário, eles careciam de vontade individual e coletiva para desafiar o novo regime. Dados psicológicos indicavam que eles haviam se tornado mais autoritários e dispostos a aceitar líderes severos.

De qualquer modo, o golpe não ocorreu. Por razões éticas, não podíamos correr o risco de permitir uso da força como ocorreu no experimento de Stanford, o que nos levou a encerrar o estudo no oitavo dia. Se, por um lado, o resultado final era parecido com o de Stanford, o caminho que os participantes de nossa pesquisa tomaram para chegar a esse ponto foi muito diferente. O fantasma da tirania claramente não era resultado da ação “natural” dos grupos. A tirania surgiu por causa da falência desses grupos: entre os guardas, por causa da dificuldade de criar laços de coesão; no caso da comuna, pelo fracasso na tarefa de transformar crenças coletivas em realidade.

Lições para a sociedade
Por que os participantes que haviam rejeitado desigualdades impostas e que lutaram para estabelecer um regime democrático terminaram optando pela tirania? Encontramos a resposta em um corolário básico de nossos argumentos. Grupos, segundo definimos, são orientados para a realização individual. Usam o poder social para assegurar comportamentos baseados na imagem que fazem de suas crenças e valores comuns. Mas quando os grupos não conseguem produzir esse modo de funcionamento, seus membros se tornam mais dispostos a aceitar outras estruturas sociais, mesmo se os novos sistemas não vão ao encontro de seu modo de vida.

Assim, quando os guardas não conseguiram impor sua autoridade, eles se tornaram mais dispostos a concordar com a democracia. Entretanto, e de modo mais preocupante, quando a comuna caiu por terra, seus membros se tornaram menos propensos a defender a democracia contra a tirania.

Desse estudo e de outras pesquisas sobre processos de identidade social, podemos tirar importantes conclusões. Em termos gerais, concordamos com Sherif, Milgram, Zimbardo e outros que a tirania é o resultado de processos de grupo, não de patologias individuais. Discordamos, no entanto, no que se refere à natureza desses processos. De nosso ponto de vista, as pessoas não perdem a cabeça quando estão agrupadas, não sucumbem inapelavelmente aos requisitos de seus papéis sociais e não abusam automaticamente do poder coletivo. Pelo contrário, identificam-se com grupos apenas quando esse processo tem sentido para elas. E quando o fazem, tentam, de forma consciente e ativa, implementar valores coletivos – e o modo como elas exercem o poder depende desses valores. Em suma, grupos não impedem seus participantes de escolher – ao contrário, oferecem a seus integrantes bases e meios para exercer suas escolhas.

Evidentemente, esse argumento não nega que as pessoas podem fazer coisas terríveis quando reunidas. Mas nem todos os grupos no comando e com certeza nem todos os guardas de prisão são brutais. Propor que há algo inerente na psicologia de grupo que torna inevitável a crueldade excessiva é retirar o foco dos fatores específicos que fazem certos grupos tornar-se perversos, brutais e tirânicos.

Dois conjuntos relacionados de circunstâncias podem levar a uma dinâmica tirânica. O primeiro surge quando um grupo com valores sociais opressivos obtém sucesso. Já foi constatado o fato de que grandes atrocidades são cometidas quando pessoas acreditam agir para se defender de um inimigo ameaçador. Alguém poderia se perguntar: como se adotam tais crenças? De nossa parte, perguntamos qual o papel de líderes nacionais ao demonizar grupos “estranhos” – judeus, tutsis ou muçulmanos. E quanto a superiores imediatos de unidades militares que encorajam a brutalidade ou a aceitam passivamente? Qual o papel de homens e mulheres comuns quando riem ou fingem não ver a humilhação de um membro de grupo discriminado? Como fica implícito em nossas perguntas, acreditamos que pessoas ajudam a nutrir uma cultura coletiva de ódio e são, portanto, responsáveis por suas consequências.

De modo menos evidente, o segundo conjunto de fatores que pode gerar tirania ocorre quando grupos que tentam introduzir valores humanos e sociais democráticos não são bem-sucedidos. Quando um sistema social entra em colapso, as pessoas acabam se tornando mais abertas a alternativas, mesmo àquelas que antes pareciam pouco atraentes. Além do mais, quando o colapso de um sistema causa tanta destruição que uma vida social regular e previsível se mostra inviável, a promessa de uma ordem rígida e hierarquizada se torna mais sedutora. Assim, a queda caótica da democrática República de Weimar levou ao nazismo; a divisão deliberada imposta pelos poderes coloniais facilitou a ascensão de regimes extremamente brutais na África pós-colonial e nos Bálcãs após a queda do regime soviético; e a supressão de formas de organização depois da Guerra do Iraque preparou o terreno para o ressurgimento de forças antidemocráticas no país. Em todos esses casos, a rejeição da democracia pode ser atribuída a estratégias políticas que procuraram, de forma deliberada, destruir grupos e apeá-los do poder. Nossa sugestão é que, melhor que tentar fazer as pessoas temer os grupos e o poder, é encorajá-las a trabalhar juntas para usar sua força com responsabilidade.

 

Autores: S. Alexander Haslam e Stephen D. Reicher

GESTÃO E CARREIRA

FEEDBACK: HORA DE DISCUTIR A RELAÇÃO

Estabelecer um feedback franco (e eficiente) sobre erros e acertos dos subordinados ainda é um desafio para muitos gestores. Veja como o RH pode ajudar nesse processo.

Feedback

Acontece pelo menos uma vez por ano. Chega a hora em que líder e liderado vão precisar bater um papo. Aquele recomendado (às vezes obrigado) pela área de recursos humanos. O momento do papo em si recebe diferentes nomes, dependendo da organização. Mas ele é bem compreendido numa única palavra: feedback. Fazê-lo, você de RH sabe, é fundamental para o alinhamento das competências e o desenvolvimento dos times. Fazer com que o gestor entenda isso, porém, é outra história. E aí o que é uma ferramenta poderosa pode se transformar em uma perigosa arma na organização.

Uma pesquisa da consultoria Hay Group com profissionais de 120 empresas revelou como os gestores patinam na hora de conversar com seus subordinados. Segundo o levantamento, apenas 47% dos funcionários acham que o superior imediato dá feedback claro e consistente. “Nós, do RH, sabemos que o feedback é uma ferramenta de desenvolvimento, mas, na hora de praticar, surgem as dificuldades, que são gerais e iguais em todas as áreas”, afirma Vera Saicali, diretora executiva de recursos humanos, que aplica uma avaliação formal em seus colaboradores duas vezes por ano. “O RH, no entanto, precisa atuar como um modo de implementar o processo com eficiência dentro de casa antes de exportá-lo para outras áreas.”

Entre os fantasmas que mais assombram o processo estão o bloqueio tupiniquim de falar com transparência sobre pontos que devem ser melhorados e a dificuldade de reunir exemplos do comportamento. Culpa, muita, vezes, dos próprios gestores, que não prestam atenção nas atitudes de seus colaboradores e, como consequência, não têm fatos para apresentar. “Se, num feedback, o funcionário pedir exemplos do que está sendo criticado e você não tiver, a conversa morre ali”, alerta Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.

Para minimizar atritos como esse e tornar o processo realmente rico, a área de recurso s humanos deve passar algumas lições aos gestores. A primeira delas é estimulá-los a criar uma relação de confiança e transparência com suas equipes. “Feedback é um presente que você dá a uma pessoa para ela melhorar. No entanto, para que a pessoa queira receber esse retorno, preciso que haja, confiança entre vocês)”, a firma Francisco Ramirez, sócio da ARC Executive Talent Recruiting. A segunda lição é fazer com que o gestor invista tempo (por mais que ele diga que seu tempo é escasso) num diálogo, para que o subordina do perceba que, por trás dessa conversa, há vontade de ajudar. A terceira é cobrar dos gestores que eles reúnam exemplos bons e maus de comportamento ou performance para que possam apresentá-los no momento mais indicado. Pautar o feedback em fatos, e não em opiniões diminui o risco de o colaborador levar a crítica para o lado pessoal. “Se o brasileiro tem dificuldade tanto de dar como de receber feedback negativo, o desafio é fazer com que não pareça uma crítica pessoal, fundamentada apenas numa opinião”, afirma Ricardo BeviIacqua, diretor-geral da Robert Half, consultoria de recrutamento, com escritório em São Paulo.

Para checar se o seu time está agindo bem, os especialistas indicam um simples termómetro. Quanto mais tensão a frase “vem aqui que eu vou te dar um feedback” causar, menor será a eficiência desse processo. “Na cabeça de muitos gestores feedback é uma ferramenta para punir pessoas e simplesmente dizer o que e!as não fazem bem Sem sugerir como ela podem fazer para melhorar”, explica Pelliccia, do Hay Group. Uma armadilha e tanto. “Cabe ao RH ser um multiplicador, fazer com que as outras áreas entendam o conceito de Feedback e o utilizem da melhor forma, diz forma”, diz Augusto Puliti, gerente da divisão de recursos humanos da Michael Page. ” Quanto mais essa cultura for forte na organização, mais natural e eficiente será esse processo.”

 

APRENDENDO COM OS ERROS

É preciso ter consciência de que discutir a relação não é fácil. Até os profissionais de RH (teoricamente mais aptos a compreender esse momento já derraparam. Vera se lembra de diversas situações em que errou ao dar feedback. “No começo, apresentava minha conclusão de cara”, lembra. Depois de passar por relações delicadas com profissionais da equipe, ela começou a evitar julgamentos. ” Hoje, antes da conclusão, passo pelo processo de discussão com o interlocutor. Aprendi que dar a oportunidade de ele discutir comigo e chegar a uma conclusão conjunta torna o feedback muito mais eficiente,” afirma Deborah de Toledo, diretora de relações humanas da Totvs, empresa brasileira de software de gestão com 9.000 funcionários, aprendeu a mesma lição há mais ou menos três anos. “Hoje, não digo o que a pessoa tem de fazer. Apenas mostro o que não está bom e pergunto o que ela poderia fazer para melhorar. Os gestores devem saber que essa é uma boa forma de envolver pessoas”, recomenda.

Há também quem descobriu que feedback está muito além de uma conversa formal. Paulo Amorim, diretor de recursos humanos da fabricante de computadores Deli Brasil, aprendeu que feedback é coisa para se fazer em cima do lance. “Adoro a linha do retorno imediato”, diz ele. Os 15 profissionais de sua equipe já sabem que, se durante uma reunião eles não tiverem um comportamento muito adequado, serão chamados logo em seguida para um bate-papo. “Muita gente posterga o momento do feedback e deixa o fato cair no esquecimento, o que é um erro. Precisamos de exemplos concretos do comportamento que queremos modificar ou reforçar num colaborador”, afirma ele.

Também contra o esquecimento, Amorim passou a registrar os feedbacks. Depois da conversa com o subordinado, ele tem por hábito enviar um e-mail relembrando o que foi discutido e acordado entre eles. ” Eu recomendo esse cuidado aos gestores de modo geral. É preciso lembrar que nem você nem seus colaboradores ficarão no mesmo cargo para sempre. O registro será válido quando for preciso resgatar uma determinada situação”, afirma Pelliccia, do Hay Group, concorda com a ideia dos feedbacks instantâneos. “Não adianta uma vez por ano dizer a um profissional que ele chegou atrasado nas 12 reuniões de que participou. Ele vai perguntar por que você não disse isso na segunda reunião, quando ele ainda teria dez oportunidades de fazer diferente”, afirma Pelliccia.

A necessidade de dar feedback em tempo real, no entanto, não deve deixar a ansiedade atropelar outro ponto igualmente importante, o da preparação. É preciso pensar antes de    chamar para a conversa. Foi o que aprendeu Veridiana Fernandes, diretora de recursos humanos do Renaissance São Paulo Hotel. No início de sua carreira, a ânsia por fazer tudo certo atrapalhava o processo.” Eu era muito afoita, tinha que falar com a pessoa na hora, mesmo sem me preparar para aquilo”, afirma. Hoje, com dez pessoas em sua equipe, ela aprendeu, antes de chamar uma delas para conversar, a pensar nos pontos que deseja focar, nos exemplos que vai apresentar e no melhor momento e local. “Esse preparo é essencial, mas não deve ser longo. O feedback tem que ser dado no momento em que o erro acontece ou no máximo, 48 horas depois, recomenda.

Controlar a ansiedade também ajuda o gestor a usar a sensibilidade para se colocar na pele do interlocutor e observar sua reação. Um feedback tem que ser construtivo sempre, seja para elogiar, seja para criticar. A pior coisa que pode acontecer a um profissional é receber um feedback destrutivo. em que ele se sente humilhado, alerta Puliti, da Michael Page.

 

FÓRMULA IDEAL

Segundo Rolando Pelliccia, do Hay Group, a fórmula mágica do feedback poderia ser resumida em uma sigla, FIM: fato (sobre o qual estou falando), impacto (desse fato no comportamento ou no resultado do profissional) e motivo (razão de negócios ou desenvolvimento que leva o gestor a dar esse feedback). “Se o gestor não tem resposta para esses três pontos, é melhor nem começar o diálogo”, afirma.

Por fim, vale a pena relembrar regras básicas do feedback eficiente. Primeiramente, evitar a linguagem subjetiva. É melhor substituir coisas do tipo “Eu tenho a impressão de que você está sempre atrasado” por algo como ” as últimas três reuniões, você chegou atrasado e isso atrapalhou o andamento do projeto. Como poderíamos melhorar sua pontualidade?”. “Quando você não coloca um rótulo ou um adjetivo no profissional, tem mais chances de modificar o comportamento dele”, diz Pelliccia.

É importante também que o gestor seja tão factual para criticar quanto para elogiar. A falta de objetividade no feedback de mudança ou de reforço faz com que o profissional não entenda o que deve mudar ou manter em seu comportamento.” O mais importante é ter em mente que, embora o feedback seja especialmente difícil para brasileiros, que não querem ficar mal com ninguém, ele é uma situação profissional”, afirma Veridiana, do Renaissance. “Você dá todas as chances para a pessoa saber o que você pensa dela e reverter o quadro, se for o caso”, afirma.

 

CONVERSA TRUNCADA

Conheça, os principais erros na hora de dar feedback:

  • Basear a conversa apenas em impressões. É preciso apontar fatos e exemplos de bom e mau comportamento do colaborador.
  • Perder a hora. O melhor momento de dar o feedback é quando o erro (ou o acerto) ocorre. Quem posterga demais acaba deixando o fato cair em esquecimento.
  • ir direto à conclusão. Estabelecer um diálogo é a melhor forma de envolver as pessoas.
  • Usá-lo como ferramenta de punição. Dar feedback não é só criticar. É preciso apontar caminhos para que a pessoa saiba por onde seguir para melhorar.
  • Uma conversa cheia de adjetivos tem mais chances de ser levada para o lado pessoal.
  • Não se colocar no lugar do outro. É preciso ter sensibilidade gerencial para saber se o interlocutor está preparado para receber e compreender o feedback.

 

Fonte: Fernanda Bottoni / Revista Você RH

GESTÃO E CARREIRA

ESTRESSE OCUPACIONAL: SEUS SINTOMAS E COMO COMBATER

O estresse ocupacional vem com as exigências e o ritmo de trabalho atuais, assim como a falta de autonomia ou um ambiente profissional ruim, um dos principais problemas dos trabalhadores e empresas atualmente.

estresse no trabalho

No Brasil, segundo dados da Isma-BR (International Stress Management Association), 9 entre 10 pessoas que estão no mercado de trabalho têm sintomas de ansiedade e 47% da população sofre de depressão. Complicações cardiovasculares e transtornos do sono são algumas consequências do estresse ocupacional na saúde, assim como o isolamento social e produtividade baixa no trabalho. Este tipo de estresse é um dos desafios que a grande maioria dos trabalhadores tem de enfrentar atualmente, já que seus efeitos acontecem no local de trabalho, mas também podem repercutir no ambiente social e familiar. A Dra. Blanca Usoz, especialista em Medicina Ocupacional e Familiar da Doctoralia, relata abaixo os principais fatores que levam ao estresse em ambientes profissionais.

Quais fatores estão por trás do estresse ocupacional?

Os fatores causadores do estresse ocupacional são chamados de “riscos psicossociais”, e são: falta de controle ou autonomia sobre os processos, carga de trabalho excessiva, baixo apoio social, horário de trabalho incompatível ou pouco flexível, compensação insuficiente, entre outros.

Como o estresse ocupacional afeta a saúde?

O estresse ocupacional é um tipo de estresse crônico, por isso tende a afetar a saúde das pessoas, contribuindo para o surgimento de transtornos ou doenças cardiovasculares, doenças musculoesqueléticas, Síndrome de Burnout(esgotamento) e depressão. Também pode levar à adoção de um estilo de vida pouco saudável: má alimentação, transtornos do sono e, inclusive, maior consumo de tabaco e álcool. Estes transtornos estão relacionados de tal forma ao estresse ocupacional que alguns países chegaram a incluí-los em listas de patologias do trabalho.

O estresse ocupacional pode afetar a vida social e o trabalho?

No ambiente social, o estresse ocupacional pode provocar isolamento e negligência pelas relações sociais (família, amigos, cônjuge…). No ambiente ocupacional, essa situação pode levar falta de engajamento, diminuição de motivação e satisfação, rendimento reduzido, entre outros, afetando a produtividade e a competitividade da empresa.

Não tenho excesso de trabalho. Posso estar estressado?

Mesmo que tudo indique que o estresse ocupacional venha a ser consequência de excesso de trabalho, nem sempre é assim. Uma atividade ocupacional pouco exigente, sem conteúdo, na qual o trabalhador não possa desenvolver suas capacidades pessoais pode ser igualmente causadora de estresse.

Quais medidas podem ser adotadas para controlar e prevenir o estresse ocupacional?

As empresas e os trabalhadores têm responsabilidade sobre a prevenção e o controle do estresse ocupacional. É fundamental que as empresas percebam a importância desse assunto e adotem medidas para detectar possíveis riscos e preveni-los, tanto coletivamente dentro da organização, quanto individualmente. Entre as principais medidas, é preciso estimular a participação dos funcionários, para que todos se sintam envolvidos, ter uma boa comunicação dos objetivos da empresa e a adaptar a carga de trabalho, de acordo à aptidão de cada empregado. Por outro lado, entre as medidas de caráter individual, deve-se reforçar o estilo de vida saudável e a resiliência pessoal. Recomendo fazer pausas ou descansos no trabalho e praticar técnicas de relaxamento, pois são ações que ajudam a administrar melhor as pressões e exigências do trabalho causadoras do estresse ocupacional.

Fonte: Assessoria de Imprensa Doctoralia