GESTÃO E CARREIRA

AQUI AS VAGAS ESTÃO SOBRANDO

O mercado mundial de segurança da informação está cada vez mais aquecido, e os gastos devem passar dos 133 bilhões de dólares até 2022 – mas falta mão de obra.

Aqui as vagas estão sobrando

Uma feira de recrutamento curiosa chamou a atenção de centenas de pessoas no fim do ano passado, em São Paulo. As vagas oferecidas ali, em um espaço dentro do evento de segurança Roadsec, não eram para qualquer profissional. As empresas no local estavam à procura de especialistas em ciber segurança. Ou melhor, na verdade, de hackers. As pouco mais de 100 vagas oferecidas no local representavam apenas uma parcela ínfima das oportunidades nesse mercado – e um retrato da alta demanda por profissionais da área. O setor de segurança da informação está em alta. Segundo dados da IDC, consultoria americana especializada em tecnologia, os gastos globais com segurança da informação deverão subir de 92 bilhões de dólares, em 2018, para mais de 133 bilhões até 2022. Mas, por mais que estejam dispostas a usar o caixa para proteger suas operações digitais, as companhias ainda esbarram em um problema básico: a escassez de mão de obra.

A lacuna no mercado de trabalho é um problema geral. Um estudo da organização sem fins lucrativos americana (ISC)2, que oferece treinamento e certificação a profissionais da área, aponta que, globalmente, faltam hoje quase 3 milhões de especialistas em segurança para preencher as vagas disponíveis. O problema é maior na região da Ásia-Pacífico (China, Índia, Japão, países do Sudeste Asiático, Austrália e Nova Zelândia), onde se calcula a falta de 2,1 milhões de profissionais. Mas há déficits na Europa, na América do Norte e na América Latina (incluindo o Brasil), onde há mais de 136.000 oportunidades de trabalho em aberto. O “buraco” existe porque as empresas sempre foram mais reativas do que preventivas nesse campo, segundo especialistas ouvidos. O assunto ficava em segundo plano, e muitos profissionais de tecnologia seguiam outras carreiras por falta de oportunidade. “Agora a quantidade de ameaças aumentou e, de alguns anos para cá, o perfil dos ataques a redes e sistemas mudou. Se antes um invasor estava em busca de fama, agora ele quer roubar propriedade intelectual ou conseguir vantagens financeiras”, diz Demetrio Carrión, sócio- líder de ciber segurança na América Latina da consultoria britânica EY. Somado ao surgimento das leis de proteção de dados, como a europeia e a brasileira, isso fez os investimentos em segurança disparar. Mas a formação de mão de obra não acompanhou.

Não há uma solução fácil para a escassez. As empresas têm testado diferentes formas de contornar o problema. A mais direta é capacitar funcionários com programas de treinamento. A empresa de telecomunicações brasileira Embratel recruta, desde o ano 2000, profissionais com algum conhecimento no setor já pensando em torná-los especialistas, por meio de cursos, certificações e workshops. Já a americana Symantec, fornecedora de soluções de segurança, treina aspirantes à área desde 2014.”O mercado não forma profissionais suficientes para suprir a demanda. Então os treinamentos funcionam bem no curto prazo. Uma empresa consegue aproveitar até quem não tem conhecimento formal na área”, diz André Carraretto, estrategista em segurança da informação da Symantec.

O problema é que isso demanda recursos, e nem todas as companhias têm capacidade de investir na formação de seus profissionais de segurança, especialmente as que não estão envolvidas diretamente no ramo. Um estudo da EY mostra que mais da metade das empresas no mundo e dois terços das brasileiras sofrem com a falta não só de mão de obra mas também de verba para a área de segurança da informação – que é tida pela maioria como ineficaz. Algumas empresas até planejam aumentar os investimentos, mas, segundo a EY, os valores dificilmente serão suficientes para resolver questões de recrutamento, capacitação e compra de equipamentos.

É por causa dos altos custos que hoje a terceirização do setor de segurança tem se mostrado uma alternativa para as empresas. “Um fornecedor terceirizado oferece recursos de forma compartilhada e, por isso, consegue atender a um volume maior de empresas, 24 horas por dia”, diz Pietro Delai, gerente de consultoria e pesquisa da IDC Brasil. Em resumo, a mão de obra é mais bem aproveitada. A maioria das fornecedoras de serviços não divulga quais são os clientes. Mas um caso notável e público é o da montadora japonesa Toyota, que adotou soluções da americana Palo Alto Networks para proteger de ameaças externas sua rede na Europa.

Outra saída para driblar a escassez de mão de obra e de recursos são os programas de bug bounties (“caça a brechas”). A estratégia consiste em recompensar especialistas de fora da companhia por falhas encontradas nos sistemas. Nos Estados Unidos, a tática é adotada amplamente por empresas de tecnologia. O Facebook, por exemplo, pagou quase 7 milhões de dólares em recompensas nos últimos sete anos. O Google desembolsou 3 milhões de dólares em prêmios só em 2017. No Brasil, a prática de recompensas é rara, mas existe um nome forte testando o modelo: a recém-inaugurada Quod, uma empresa de inteligência de crédito. Controlada pelos bancos Itaú, Santander, Bradesco, Banco do Brasil e Caixa, ela foi criada em 2018 para concorrer com empresas como Serasa Experian e Boa Vista SCPC. “Um programa de bug bounty é uma forma de monitorar continuamente os sistemas e descobrir vulnerabilidades antes que aconteça um problema mais crítico”, diz Leonardo Carmona, diretor de segurança da informação da Quod.

Mas é na inteligência artificial que parece residir a principal alternativa para a escassez de mão de obra. Hoje, os softwares mais avançados de empresas de segurança já são úteis para realizar tarefas que antes eram feitas por humanos, como o monitoramento em tempo real de incidentes na rede. Só que eles não substituem totalmente os especialistas de carne e osso, nem devem fazer isso tão cedo. “É humanamente impossível fazer o monitoramento de redes de forma manual, mas não dá para automatizar completamente as tarefas importantes que exigem um pouco de criatividade, como a busca por bugs”, diz Geraldo Fonseca, conselheiro do (ISC2) na América Latina. No fim das contas, é uma forma de atenuar por ora a falta de mão de obra. A conta só deverá ser fechada mesmo com investimentos em educação e capacitação.

Aqui as vagas estão sobrando. 2

 

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GESTÃO E CARREIRA

OS QUATRO PRINCIPAIS TIPOS DE DEVEDORES EXISTENTES E COMO COBRÁ-LOS

Os quatro principais tipos de devedores existentes e como cobrá-los.jpg

Com a alta da inadimplência dos consumidores, muitas empresas enfrentam um grande problema na área financeira, que é potencializado pela dificuldade de cobrar corretamente o cliente sem que isso ocasione problemas no relacionamento, que prejudicaria futuros negócios.

Por isso, no momento em que a área de cobrança de uma empresa fizer contato com os devedores, é necessário ter pensamento lógico e estratégia de abordagem. É fundamental conhecer a fundo quem está devendo e traçar um planejamento para receber esses valores, lembrando que, em caso de grandes dificuldades, existe a possibilidade de buscar medidas legais.

Mas, antes de qualquer ação, é preciso entender com quem se está lidando e quais suas características para melhor se preparar. Pensando nisso, detalhei os quatro perfis dos devedores que mais observo no mercado. São eles:

DEVEDOR VICIADO:

Muitas vezes não possui nem mesmo problemas financeiros, porém seu subconsciente sempre faz com que atrase os pagamentos, seja para se prevenir de imprevistos ou por outros motivos. Contudo, este pode até pedir para renegociar os juros, mas sempre pagará

DEVEDOR OCASIONAL:

É o consumidor que busca manter as contas em ordem, tendo sempre a intenção de pagar, entretanto, por motivo de ocorrência de algum problema, não conseguiu arcar com o compromisso. Geralmente ficam muito irritados quando cobrados, eles não pensam que são devedores e se acham injustiçados, afinal sempre pagaram. É necessário muito cuidado para não desgastar a relação.

DEVEDOR NEGLIGENTE:

É muito comum, pois representa o consumidor que não possui sua vida financeira organizada, assim, facilmente deixará de pagar suas contas por ter esquecido. esse caso, o papel do cobrador é o de lembra ­ lo de seus compromissos. Contudo, as negociações tendem a ser mais complexas, pois, como nunca se preocupa com suas obrigações, são vítimas constantes de dificuldades financeiras e de eventos imprevisíveis, sendo necessário estabelecer acordos bem claros com ferramentas para alertar o devedor sobre prazos de pagamentos.

MAU PAGADOR:

Esse é um grande problema para quem faz a cobrança, pois ele sabe que deve, já tem esse fato como uma constante em sua vida, mas mesmo assim se recusa a pagar, se esquiva do cobrador de todas as formas, inventa desculpas, desaparece, não está preocupado com o seu nome. Esses casos devem ser tratados de forma mais enérgica, com uma cobrança mais intensiva e indo até as últimas consequências legais. Lembrando que dificilmente esse será um consumidor interessante, pois de nada adianta vender se terá que realizar uma maratona para receber.

 

COMO COBRAR?

Lógico que esses padrões são variantes, principalmente em tempos de crise, por esse motivo existem alguns procedimentos básicos a serem seguidos para facilitar as cobranças e minimizar desgastes.

Primeiramente, sempre que acontecer o atraso, ligue e mande e-mail no dia seguinte pedindo ajuda para localizar o pagamento que não entrou, peça para o cliente enviar o comprovante a fim de facilitar a procura.

Se não tiver uma resposta em dois dias, ligue cobrando gentilmente, explicando que precisa receber os valores em aberto e o quanto eles são importantes para o dia a dia da empresa. Cobre do cliente uma posição efetiva, por exemplo: vou pagar dia tal, e envie e-mail pedindo confirmação por escrito. É interessante enviar informativos reforçando os novos prazos de pagamento. E, caso o pagamento não ocorra, semanalmente deverá buscar uma definição amigável da situação.

Se as ações não surtirem efeitos ou o débito tiver mais de 45 dias, a experiência diz que esse valor deve ser passado para o escritório de advocacia de sua confiança para notificar o devedor para pagamento sob pena de iniciar ação judicial.

Muitos devedores só pagam após a ação de cobrança bater na porta, seja por medo de penhora ou em função do grande aumento da dívida. Noto que parte expressiva dos devedores faz composição de pagamento em audiência.

Se não houver o pagamento, a busca para recuperação do crédito já está iniciada, e os advogados vão utilizar uma grande quantidade de estratégias de localização de valores e bens para assegurar seu recebimento. Enfim, como é possível observar, para o combate à inadimplência é necessário ter uma boa política de cobrança, uma rigorosa avaliação de crédito e cercar-se de profissionais que possibilitem suporte.

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VITRINE COLORIDA

Você sabia que o mercado de produtos e modas infantis está em alta? Só nos últimos anos, ele aumentou o faturamento de R$2,7 bilhões para R$3,9 bilhões. Para os lojistas, essa pode ser uma boa oportunidade de divulgar os seus produtos e fidelizar novos clientes. Nossos especialistas dão todas as orientações e indicam as feiras como bons investimentos.

Vitrine colorida

No Brasil, o mercado de feiras infantis movimenta grandes cifras. Para ter uma ideia, são vendidas cerca de 1,5 bilhão de peças infantis por ano e US$ 8,4 bilhões em valores de produção, segundo números da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT). Ainda de acordo com estimativas do Inteligência de Mercado (IEMI), o segmento de vestuário para o público de O a 16 anos deverá movimentar R$52 bilhões no varejo em 2018, apontando uma receita 5,3% maior em relação a 2017. A produção em grande escala aconteceu em função das pequenas empresas atuantes nesse segmento. Para quem já está no ramo e deseja lucrar ainda mais, as feiras infantis prometem ser um grande negócio. O mercado atual oferece feiras para todos os setores e bolsos. Elas acontecem em hotéis, centros de convenções e shoppings.

Feiras que já são tradicionais e com muitos fornecedores tendem a ser realizadas em centros de convenções. Já as menores, ainda em fase de maturação, em hotéis e shoppings.

Se você é lojista e vende acessórios para crianças e bebês, já pensou em participar de feiras infantis?

As feiras e exposições são eventos grandes e que possuem um amplo alcance. Quem expõe nesse espaço tem a oportunidade de mostrar seus produtos para públicos que dificilmente os veria. Tanto as feiras como as exposições funcionam como vitrines de temáticas específicas e durante um tempo determinado.

Elas são ótimas ferramentas de marketing, pois potencializam o seu negócio e geram leads. Sem contar que nesses momentos o lojista terá contato direto com o seu consumidor, nesses eventos as empresas aproveitam para demonstrar seus produtos, serviços e também comercializá-los.

O consultor especializado em Negócios voltados ao segmento infantil, responsável pelo Seminário Internacional de Entretenimento Infantil, Hubert Krause, que sempre acompanha as feiras, considera a participação nelas uma excelente oportunidade para criar relacionamento com os clientes. Ele relata que a internet, estratégias de marketing digital e as redes sociais facilitaram o contato com as marcas, no entanto o lucro não vem da quantidade de oportunidades, mas da qualidade das relações de negócio criadas. “Portanto, nada melhor do que o tête-à-tête que existe em uma feira para a promoção do relacionamento entre cliente e empresa”, conta Krause.

 

SÓ VANTAGENS

Os benefícios de participar desses eventos são muitos, entre eles está o reconhecimento, a credibilidade e a notoriedade da marca. Participar de uma feira também demonstra profissionalismo e que a empresa está estruturada.

A proprietária da marca expositora Que Te Encante, da Feira Ópera, Daniela Bibas, viu nas feiras infantis grandes oportunidades. Ela conta que sempre valoriza esses eventos e que eles são a melhor maneira de se aproximar do público, conhecendo suas expectativas e alinhando a forma de atuação. “Além disso, as feiras são extremamente positivas quando tratamos dos aspectos comerciais. Se não fossem elas, seria muito mais difícil, diria quase impossível, apresentar nosso trabalho para lojistas de todo o País”, conta.

Ela explica ainda que, quando escolhe uma feira para participar, leva em consideração, principalmente, o público-alvo e as marcas que estarão presentes. “Todos os nossos lançamentos de coleção são realizados em feiras, e isso tem sido muito interessante, pois temos uma resposta muito rápida e direta do mercado”, completa a diretora de marketing da rede de roupa infantil Tip Top, Daniela Boll.

O lado interessante das feiras é que elas abrem espaço para os expositores pequenos. A diretora comercial da feira Ópera, Fernanda Menezes, explica que há nas feiras um bloco onde reúnem várias marcas com coleções menores, marcas conceituais e que certamente serão um grande diferencial para as lojas trabalharem com elas. “Uma fábrica menor, muitas vezes, permite que a loja coloque sua marca ou que personalize a coleção”, relata.

COMO FUNCIONA

O mercado das feiras infantis é amplo e sempre está aberro a novos expositores, em especial aqueles que trazem in ovações. No entanto, para participar, é necessário fazer um planejamento. Pois o lojista que deixa para a última hora provavelmente não conseguirá espaço ou então pagará um preço muito mais alto e sem possibilidade de parcelamento.

Deve se preparar com pelo menos um ano de antecedência e, durante es­ se período, Krause aconselha a se capitalizar para então poder investir em um estande atrativo e com uma boa equipe para atendimento, além de material gráfico de qualidade (cartões, flyers, catálogos) e brindes para distribuição. Fernanda conta que é muito importante começar antes, pois é fundamental fazer um planejamento de coleção e de produção. Vender e não entregar pode queimar a marca. “Para navegantes de primeira viagem o ideal é buscar consultores do mercado. Nós temos parceiros que indicamos constantemente para esse suporte”, aconselha a diretora comercial.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Para não pesar no orçamento, você pode investir de maneira proporcional, levando em conta o valor da sua empresa no mercado. “Empresas reconhecidas e estruturadas que atingem uma grande fatia de mercado, se participarem de forma pequena ou discreta em uma feira, poderão despertar desconfiança no mercado e em seus clientes. Empresas pequenas que vão de forma grande e volumosa para uma feira, porém não têm reconhecimento, notoriedade, também podem gerar desconfiança e correm o risco de assumirem um prejuízo muito grande”, aconselha Hubert Krause.

Para ter uma ideia, na maioria das vezes as organizadoras de feiras vendem espaço por metro quadrado, ou por modelo de estande pronto. Krause explica que o metro quadrado de um estande em feira infantil com abrangência nacional pode variar de R$500,00 a R$1.500,00. A exposição de produtos precisa respeitar as regras da empresa organizadora da feira. Mas é importante que o lojista priorize aqueles que ele acredita ter um diferencial em relação à concorrência, produtos com os quais tenha uma boa competitividade. Lembre-se de que as feiras costumam reunir concorrentes diretos e que estarão a poucos metros do seu estande, portanto é bom caprichar. É importante ter em mente que se o seu produto é voltado para crianças pequenas de até quatro anos, seu público-alvo são os pais, em especial as mães. Crianças dessa faixa etária ainda não influenciam muito na decisão de compra.

Agora, se o produto é voltado para crianças acima de cinco anos, seu público-alvo são as crianças. “Nessa idade já influenciam na decisão de compra. Se elas não curtirem, não pedirão aos pais para comprar”, indica o consultor especializado em negócios voltados ao segmento infantil.

Tão necessário quanto a escolha dos produtos é a organização deles e o planejamento do estande. Para fazer isso, uma boa dica inicial é definir o seu público­ alvo. Observe e estude o comportamento deste grupo de pessoas. Para chamar a atenção, use e abuse dos objetos de decoração, de comunicação visual, brindes, móveis, entre outros.

LUCRO CERTO

Além do reconhecimento da marca, as feiras possibilitam aos lojistas um ganho extra. Dependendo do produto, você pode lucrar muito nelas. E mais, ela pode trazer lucro durante um ano inteiro, e não apenas em uma época. Encare a feira como uma ampliação de relacionamentos, contato com os clientes, feedback sobre a sua marca. O ponto forte dela é o marketing e isso consequentemente lhe trará lucro, mesmo que a médio ou a longo prazo. “O cliente teve um contato próximo com a marca, e se o lojista tiver realizado um bom atendimento, ele tende a procurar a empresa sempre quando precisar. É importante também que se estruture para captar contatos e ativá-los após a feira. Se o cliente se interessou na feira, ainda que não feche algo, já passa a um cliente potencial”, lembra Fernanda Menezes.

Vitrine colorida. 2

COMO SE ORGANIZAR PARA AS FEIRAS INFANTIS

1 – Precisa fazer conta, estudar o público visitante, entender como cada evento/feira se posiciona, qual a tradição dele e até conversar com quem já teve a experiência para saber se o seu negócio tem similaridade.

2 – Estudar quem já teve a experiência economiza alguns passos. Claro que cada experiência é única, mas certamente você terá algum proveito conversando com quem já fez esse caminho.

3 – Uma vez decidido ir à feira, faça bem feito: posicione bem sua comunicação, sua marca; seus produtos e vitrine serão alvo do público visitante.

4 – Treine e direcione seu atendimento para acolher o visitante da forma correta; ele carregará consigo toda a experiência que obtiver nesse momento.

5 – Se o evento do qual estiver participando for de vendas, público final, ofereça vantagens competitivas; promoções e brindes podem ser uma alternativa. Se a feira for de negócios, a característica e o objetivo são outros.

6 – Sempre escolha as feiras e bazares viabilizando a sua participação com um investimento que faça sentido, e para isso estude cada oportunidade.

7 – Faça um cadastro dos visitantes. Reserve um tempo para criar esse elo, algumas feiras oferecem o serviço de coleta de dados, onde você pode locar o equipamento que vai auxiliá-lo na captura de todas as informações do visitante. Caso não tenha este serviço disponível, faça o cadastro da melhor maneira que lhe convém, no iPad, na ficha de papel mesmo, mas não deixe de fazer.

PARTICIPAR DE FEIRAS INFANTIS É BOM PORQUE…

É uma boa oportunidade de posicionar a sua empresa ou marca no mercado.

Você apresenta as novidades de uma forma diferenciada e cria um relacionamento com o público-alvo.

OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DA FEIRA

SABER quem é o seu público e se está de acordo com o público-alvo da feira que você deseja participar.

ACOMPANHAR o calendário de feiras. No começo de cada ano esses eventos são anunciados na internet. Associações varejistas ou o próprio Sebrae sempre divulgam os eventos que acontecerão ao longo do ano. Portanto, se você entendeu que é o seu momento de expor, antecipe-se e conheça um pouco cada um deles.

Uma BOA DICA é: antes de expor em uma feira, seja visitante e analise o que gostaria de ter como consumidor.

 

PLANEJE-SE PARA ELAS

FEIRAS GRANDES:

Com pelo menos um ano de antecedência. Nesse prazo é possível fazer um planejamento bem consistente.

FEIRAS MENORES, COM POUCA BUROCRACIA, COMO BAZARES E OUTROS:

De cinco a seis meses são suficientes para se organizar, saber o que levar e como se comunicar.

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QUAL O GRAU DE MATURIDADE DA SUA REDE?

Muito mais que uma plataforma, as redes sociais corporativas são espaços de troca de informações e conhecimentos institucionais. Não basta investir em tecnologia e acreditar que somente ela contribuirá para elevar as taxas de leitura e engajamento dos funcionários.

Qual o grau de maturidade da sua rede

Nesse checklist, você poderá saber o grau de maturidade da sua rede corporativa e se ela realmente tem sido vista pelos colaboradores como uma ferramenta fundamental no cotidiano.

Responda sim ou não e, ao final, avalie se sua rede social necessita de mais conteúdos atraentes e campanhas interativas.

O objetivo é ajudar corporações a elevar ao máximo seu engajamento e relacionamento com seus públicos.

 

 1. ESTRUTURA

□ As abas têm nomes simples que podem ser assimilados facilmente?

□ A navegação é em camadas?

□O colaborador pode editar seu perfil pessoal dentro da rede profissional?

□ A estrutura de navegação é clara?

□ Há um espaço para troca de mensagens em tempo real?

□ Há funcionalidades das redes sociais agregadas?

□ Há uma aba dedicada a conteúdos sobre pessoas?

□ Há uma aba que conta a história e memória da empresa?

□ Há espaços para envio de sugestões de matéria?

□ Há espaço para comentários, dúvidas e sugestões?

□ Os sistemas mais utilizados pelos colaboradores (acesso ao ponto, por exemplo) rodam na nova rede corporativa?

 

2. CONTEÚDO

□ Outras áreas, além da comunicação, podem postar conteúdo?

□ Há um treinamento para que outras áreas se tornem publicadoras?

□ Há suporte para vídeos?

□ Há possibilidade de envio de conteúdo por colaboradores?

□ A home da rede corporativa é personalizável?

□ Há mecanismos de busca de conteúdo por palavras-chave?

□ Há possibilidade de salvar textos e documentos favoritos?

□ É possível o compartilhamento de status?

□ É possível curtir e compartilhar conteúdo de outros perfis?

□ Há fóruns temáticos e grupos de gestão do conhecimento?

□ Há enquetes e espaços onde o colaborador possa dar seu voto e opinião?

□ O conteúdo dá voz, espaço aos colaboradores?

□ Há uso de ferramentas multimídia?

□ A storytelling é uma ferramenta utilizada?

 

 3. GOVERNANÇA

□ Há uma estrutura de governança?

□ Há um manual de boas práticas?

□ Foi criada uma política de moderação dos conteúdos?

□ Há uma equipe dedicada a sanar dúvidas?

□ Há canais de suporte?

□ Foi criado um Perguntas e Respostas com as principais dúvidas?

□ Os gestores dão o exemplo e recomendam o uso da ferramenta?

 

4. ACESSO

 □ Há uma quantia considerável de acessos diários?

□ Um percentual considerável de colaborares já utiliza a ferramenta no cotidiano?

□ As matérias principais são lidas pelas áreas entrevistadas?

□ Há constância no número de curtidas, comentários e compartilhamentos nas notícias e campanhas publicadas na rede social corporativa?

 

RESULTADO

26 A 36 NEGATIVAS:

Sua empresa precisa investir urgentemente em uma revisão da rede corporativa atual, que está muito mais para uma intranet 1.0.

16 A 25 NEGATIVAS:

Sua empresa já começou a pensar nessa plataforma, mas ela não é prioridade. É preciso um olhar mais atento para ela.

10 A 15 NEGATIVAS:

Sua empresa valoriza a comunicação com os funcionários, mas precisa reavaliar a política editorial e as ferramentas usadas.

6 A 9 NEGATIVAS:

Sua empresa está no caminho certo no que diz respeito a uma rede social corporativa que gere engajamento. Vale rever a forma de entrega dos conteúdos e a linguagem.

O A 5 NEGATIVAS:

Sua rede corporativa é interativa, leve, e os conteúdos são atraentes. A partir de agora, é importante monitorar o resultado das campanhas e sempre buscar melhorias e incorporação de novidades.

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NEUROLIDERANDO MUDANÇAS

Será que a dificuldade em promover alterações nas organizações está no fato de as ações seguirem um modelo centrado em processos planejados? Do ponto de vista da neurociência cognitiva organizacional, parece que sim.

Neuroliderando mudanças

Influenciados pelos avanços das neurociências, gestores e líderes têm debatido sobre como conhecimentos nesse campo podem acelerar processos de mudanças tanto na vida pessoal quanto nas organizações. O tema é tão inusitado e polêmico que pesquisadores têm buscado mediar a dicotomia entre neuroeuforia e neurofobia na tentativa de informar (de modo realista e crítico) de que maneira a “neurociência cognitiva organizacional” pode apoiar a gestão de mudanças. Para progredirem nessa discussão, estudiosos do tema têm chamado atenção para os processos implícitos envolvidos no comportamento. Tais sugestões estão fundamentadas em avanços nos campos da psicologia, em especial em apontamentos de que o comportamento nem sempre é deliberado, reflexivo, flexível e motivado pela avaliação das consequências futuras, mas muitas vezes é automático, pouco controlado e guiado pelo contexto. Medidas implícitas geralmente são obtidas a partir de tarefas cognitivas computadorizadas – contudo, seu uso não está isento de críticas e apresenta potencialidades e limitações.

Se, por um lado, as medidas implícitas nos oferecem a oportunidade de capturar respostas espontâneas, eficientes em situações rotineiras e que muitas vezes ocorrem sem que as pessoas se deem conta – como se o pensamento estivesse em outro lugar –, por outro, elas impõem o desafio de definir o que fazer com essa dimensão do comportamento humano quando se trata de gestão de pessoas. Adotando um ponto de vista mais pragmático, discute-se, por exemplo, a utilidade dessas avaliações, uma vez que elas são consideradas rígidas, não conscientes e difíceis de mudar. Uma das razões que fundamentam essa preocupação pode estar amparada no modelo no qual está ancorada a distinção entre processos implícitos e explícitos – o modelo duplo de processamento de informações.

A partir desse modelo, comportamentos observados em resposta a estímulos apresentados por tempos inferiores a meio segundo são interpretados como implícitos (não conscientes), enquanto respostas mais demoradas são denominadas explícitas (conscientes). Embora a distinção dicotômica entre implícito e explícito seja mais didática do que realista, ela é relativamente convergente com estudos sobre a consciência, o que pode sustentar certo ceticismo acerca das possibilidades de modificação de comportamentos implícitos.

ENTRE HABITUAÇÃO E TÉDIO

Existe, entretanto, uma visão alternativa e mais flexível dessa distinção, a qual considera o comportamento como um contínuo (e não como tudo ou nada), capaz, então, de transitar do implícito para o explícito e vice–versa. Por exemplo, aceita-se que, com tempo, esforço e motivação, as pessoas possam evoluir de comportamentos implícitos para explícitos. O contrário também é admitido – porém, a transição de comportamentos explícitos para implícitos parece depender de exposições repetidas a novas associações.

Além disso, de acordo com os estudos sobre o efeito de mera-exposição realizados pelo psicólogo Robert Zajonc, professor da Universidade de Michigan, morto em 2008, aceita-se que seja possível desenvolver novas atitudes associadas à frequência de exposição. Isso fundamenta práticas de exposição repetida a intervenções orientadas à mudança de comportamentos no trabalho. Uma característica importante desse efeito é que ele pode ser interpretado em termos de um contínuo entre habituação e tédio. Enquanto a primeira talvez influencie o comportamento pela familiaridade, o tédio desencadeado pela frequência excessiva pode diminuir e até mesmo extinguir o efeito de exposição. Essa ideia é particularmente relevante para a gestão porque pode influenciar definições de cronogramas de periodicidade de intervenções rumo a metas de mudança comportamental nas organizações, por exemplo. Um ponto importante, porém, é que mesmo as atitudes parecem ter uma dimensão implícita e outra explícita.

Se fizermos uma pequena pesquisa sobre como as pessoas definem atitudes, será possível chegar à conclusão de que o termo é definido de maneiras distintas pelo público geral. Para uns, por exemplo, pode estar relacionado a comportamentos (uma pessoa com uma atitude exagerada diante de um acontecimento); para outros, a questões afetivas (atitude positiva e confiante em relação aos seus problemas). De certo modo, essas perspectivas estão mais ancoradas nas experiências do dia a dia. No contexto científico, o conceito de atitude tem um significado mais preciso, que pode ser explicado, em termos gerais, da seguinte forma: atitudes envolvem três domínios – afetivo, cognitivo e comportamental. Para simplificar, pensemos em um assunto que tem sido discutido com alguma frequência: ambientes livres de cigarro. Uma pessoa pode não gostar de cigarro (afeto), pode pensar que cigarro é nocivo à saúde e, portanto, negativo (cognição) e, por fim, pode não querer ficar próxima a fumantes (comportamento). Assim, de modo simples, a atitude dessa pessoa é, na verdade, um somatório dos três domínios – afetivo, cognitivo e comportamental. No contexto interpessoal, as atitudes têm muita importância, pois podem definir o grau em que as pessoas se aproximam ou se distanciam umas das outras. Pensemos em uma situação corriqueira, como ir a uma festa de final de ano. Uma pessoa pode se aproximar para conversar e contar que é psicólogo. Ao receber essa informação, surge o pensamento: “Não me sinto confortável com psicólogos, pois estão sempre nos avaliando. Então, vou encerrar a conversa e me afastar”. Essa atitude pode ser reconhecida como uma atitude explícita, já que foi fruto de um processo propositivo sobre o qual houve controle – ao receber uma informação, uma associação foi gerada e validada como verdadeira (psicologia = avaliação). Há outro tipo de atitude que é menos suscetível ao controle, a implícita. As atitudes implícitas se refletem em associações na memória que conectam um objeto a certas avaliações afetivas e cognitivas. Essas associações não são passíveis de controle, pois já estão fortemente estabelecidas e foram reforçadas ao longo do tempo. São um tipo de atitude automática que poderão ter impacto direto no comportamento se forem validadas como verdadeiras. Muitos estudos mostram que as atitudes implícitas podem ser preditoras de comportamentos reais. Isso costuma ocorrer com frequência, já que, para que uma associação automática seja validada como falsa, é preciso um alto grau de motivação para mudança. Dado esse foco no nível cognitivo de como as pessoas avaliam e elaboram teorias sobre objetos no mundo, procedimentos adequados de medida são necessários, já que não é possível simplesmente perguntar às pessoas sobre suas representações mentais e os processos de validação/decisão que nelas operam. Além disso, questões ligadas à desejabilidade social podem enviesar resultados de processos de avaliação tradicionais, como questionários de autorrelato. Foi por essa razão que o campo da cognição social adaptou paradigmas experimentais da psicologia cognitiva e desenvolveu ferramentas para avaliar as atitudes implícitas. Uma dessas ferramentas é o teste de associação implícita (IAT), publicado em 1998 pelos psicólogos Anthony G. Greenwald, Debbie E. McGhee, ambos da Universidade de Washington, em colaboração com o pesquisador Jordan Schwartz.

Um contexto no qual as atitudes têm sido muito exploradas é o organizacional. Vamos pensar em um gestor de recursos humanos (RH) que decide constantemente sobre quem empregar, quem promover etc. É muito provável que esse gestor, assim como outros profissionais da organização, sinta-se seguro de que seus pensamentos, suas crenças e ações conscientes sejam os fatores que guiam seu processo de tomada de decisão. Podemos, então, questionar: e as atitudes implícitas não têm um papel na tomada de decisão? Em um processo seletivo, será que certos tipos de informação sobre os candidatos não podem enviesar automaticamente as decisões do entrevistador? Que tipo de informações poderiam se constituir em pistas automáticas capazes de influenciar a decisão do entrevistador? Podemos pensar, por exemplo, em idade do candidato, raça, orientação sexual, religião, local de formação etc. Para auxiliar as organizações a reduzir chances de que atitudes implícitas influenciem a decisão de gestores, o IAT pode ser uma medida útil para “diagnosticar” se há, entre os gestores, vieses implícitos relacionados a determinadas características dos funcionários. Embora resistentes à mudança, as atitudes implícitas podem ser trabalhadas na organização para que não influenciem tão fortemente as decisões tomadas.

Outra aplicação do conceito de atitudes implícitas nas organizações se refere à avaliação de preferências implícitas dos funcionários diante da necessidade de realizar novas atividades no trabalho, como o cumprimento de valores ou de normas ambientais, sociais e organizacionais. Por exemplo, é possível utilizar pronomes pessoais – eu e meu – e valores organizacionais em um IAT para avaliar implicitamente o quanto os funcionários estão alinhados a esses valores, ou o quanto eles se identificam com a empresa. Esse tipo de avaliação pode auxiliar os gestores a desenvolver ações de melhoria na organização que talvez não fossem possíveis caso eles apenas contassem com o reporte explícito da preferência dos funcionários. Há diversos estudos que indicam a relevância de as organizações desenvolverem medidas que avaliam atitudes implícitas em sua rotina. O uso dessas medidas pode ser muito vantajoso quando o construto que se deseja avaliar é regido por um processo associativo de difícil controle ou quando as pressões sociais inviabilizam o uso de ferramentas como questionários em entrevistas. Outra questão intrigante no campo do processamento implícito é a relativa ao comportamento moral. Estudos em neurociência cognitiva e social têm indicado que o cérebro humano julga de forma automática esse tipo de comportamento. O resultado desse julgamento influencia a maneira como as pessoas se comportam no contexto de relações interpessoais nas empresas.

JULGAMENTO MORAL

Avanços no entendimento dos processos implícitos têm apontado para o fato de que os funcionários são mais produtivos e apoiam mais as ideias de seus líderes quando estes são empáticos e éticos. Um estudo realizado nos Estados Unidos com uma empresa de transporte mostrou que o índice de absenteísmo era muito menor – e não importavam as outras condições aversivas negativas do trabalho – quando os funcionários consideravam seus supervisores diretos como pessoas justas, preocupadas com o bem-estar dos membros da equipe. Os pesquisadores atribuem o baixo índice de absenteísmo à necessidade de os funcionários serem recíprocos com aquele que os ajuda, de forma a evitar qualquer problema que o absenteísmo possa gerar para ele.

A percepção sobre o comportamento do outro como justo ou moral vem sendo indicada por diversos estudos como um fator importante nas interações sociais, influenciando a motivação para a mudança, por exemplo. O que está por trás das ações alheias é um fator considerado automaticamente pelo cérebro no julgamento das intenções e ações do outro. As áreas do córtex pré-frontal medial (CPFM) e ventromedial (CPFVM) e a junção temporoparietal (JTP) são importantes no processamento da intenção alheia e no julgamento moral – que é o julgamento do comportamento como justo –, visando ao bem-estar do outro e à ética, com a preocupação de não causar danos e prejudicar alguém.

Os pesquisadores Silke Astrid Eisenbeiss, da Universidade de Tübingen, e Clemens M. Fahrbach, da Universidade Ludwig-Maximilians (as duas instituições na Alemanha), e Daan Van Knippenberg, da Universidade Eramus de Roterdã, na Holanda, realizaram um estudo com 32 empresas alemãs de vários setores. Destas, 145 empregados participaram respondendo a dois questionários, a fim de verificar o desempenho das empresas – um sobre a percepção do CEO (diretor, do inglês chief executive officer) como ético e outro sobre a cultura da empresa, se era ética ou não. O resultado foi surpreendente: as empresas com CEOs considerados éticos e com cultura organizacional ética apresentaram melhor desempenho do que as outras.

Em outro estudo, Alex B. Van Zant e Don A. Moore, professores da Universidade da Califórnia, solicitaram que funcionários julgassem propostas de dois CEOs fictícios. As propostas eram vinhetas que apresentavam uma justificativa dada pelo CEO para a elaboração da proposta. O CEO cujas justificativas ressaltavam a importância das propostas para o bem-estar dos funcionários foi julgado como moral e benevolente, obtendo maior apoio dos funcionários do que o CEO pragmático, que foi considerado egoísta e obteve menos apoio, visto que suas justificativas focavam os lucros e a redução de custos.

Considerando os resultados desses estudos, cabe perguntar, por exemplo, por que os funcionários têm aversão a um CEO pragmático se o objetivo das empresas e de um CEO é, racionalmente falando, aumentar a lucratividade da empresa e sua representatividade no mercado?

A neurociência tem contribuído para que esses fenômenos sejam mais bem compreendidos. Como citamos, o julgamento moral é um processo automático por ser um mecanismo evolutivo que aumenta as vantagens de sobrevivência do ser humano. O fato de este ser dependente de outros seres humanos para sobreviver demanda o uso de mecanismos de proteção, como a detecção automática da intenção do outro, a preferência por comportamentos de reciprocidade (pró-sociais – cooperação, justiça, confiança) e a aversão à solidão. Tais mecanismos dispõem de bases neurobiológicas envolvendo o sistema de recompensa, o córtex cingulado anterior e as áreas anteriormente citadas. A solidão, a rejeição social e a exclusão social geram dor social, ativando as mesmas áreas que processam dor física.

Um dos primeiros estudos a mostrar que esses mecanismos neurobiológicos participam também do julgamento das ações de empresas foi realizado por Pitt, Savjani e Eagleman. Os autores descobriram que as áreas cerebrais ativadas quando realizavam o julgamento das ações de seres humanos (CPFM,polo superior temporal bilateral, córtex cingulado posterior) são as mesmas que processam o julgamento das ações das corporações (ações pró-sociais e antissociais). Ou seja, as corporações são neurologicamente representadas como seres sociais. A ativação dessas áreas está relacionada à capacidade de sentir empatia, de pensar sobre as ações dos outros e, portanto, de decidir sobre colaborar (ou não) com um processo de mudança.

Ao entenderem melhor os processos automáticos envolvidos no comportamento, gestores e líderes passam a perceber por que é tão difícil (e, às vezes, até impossível) implementar mudanças, e é essa uma das principais contribuições que a neurociência está oferecendo às organizações hoje. A justificativa dessa abordagem está fundamentada na ideia deque, quanto mais os líderes aprenderem sobre os processos automáticos envolvidos no comportamento (por exemplo, atitudes implícitas e julgamento moral), com o tempo, mais seus colaboradores também aprenderão, e maior será a capacidade de engajar pessoas e de promover mudanças duradouras

Neuroliderando mudanças. 2

NÃO BASTA TER TALENTO, É PRECISO SER EMPÁTICO

Características como carisma, inteligência e empatia sempre foram consideradas fundamentais para o exercício do comando eficaz. Durante muitos anos especialistas afirmaram que bons líderes teriam talentos inatos, usados para conquistar seguidores e despertar o entusiasmo da equipe ou conseguir obediência. Essa teoria sugeria que pessoas com perfil de líder poderiam ser bem-sucedidas em qualquer situação.

Nos últimos anos, porém, vem surgindo uma nova imagem de liderança. Em vez de simplesmente desfrutar o “dom” da autoridade inata, os líderes contemporâneos precisam se esforçar para entender valores e opiniões das pessoas que pretendem comandar, se quiserem estabelecer relações produtivas. Essa conduta permite compreender o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo. O conceito de liderança, portanto, está relacionado à capacidade de direcionar os interesses do grupo onde se está inserido, e não à obediência em troca de recompensas ou obtida com punições; os mais hábeis não são os que conseguem impor o que pensam, mas sim aqueles que despertam nos colegas o desejo de cooperação, em vez de imposição. Para ganhar credibilidade, os líderes de hoje devem se posicionar na equipe, não acima dela.

Segundo essa nova abordagem, não é possível determinar um conjunto de traços de personalidade que garantam a boa liderança: as características desejáveis de um líder dependem da natureza do grupo. Pesquisas recentes revelam, porém, que a maioria das empresas ainda leva em conta o conceito antigo, segundo o qual pessoas em postos de comando devem trabalhar para “moldar” a identidade do grupo subalterno de acordo com os próprios interesses. 

Para entender melhor o tema, formamos três equipes e determinamos diferentes formas de remuneração:  num dos grupos todos recebiam os mesmos valores; nos outros, o salário do líder correspondia ao dobro e ao triplo do dos demais. Embora a diferenciação não tenha afetado os esforços dos coordenadores, o rendimento dos membros da equipe caía de maneira significativa e sob condições de desigualdade mais acentuada. O pesquisador americano Peter F. Drucker, doutor em administração, professor da Universidade Claremont Graduate, argumentou que “salários muito altos no topo abalam a equipe, que passa a considerar o próprio gerente como adversário, em vez de colega. Essa estratégia apaga qualquer disposição das pessoas em pensar coletivamente e se esforçar para algo além do próprio interesse imediato”. 

Obviamente, a diferença de remuneração é vista pelos integrantes da equipe como injusta. O conceito de comando ético, em geral, está relacionado à capacidade de se sacrificar pelos outros e não obter vantagens individuais. Mahatma Gandhi (1869-1948) costuma ser citado como exemplo: conquistou admiradores em todo o mundo usando vestimenta de aldeão indiano, como símbolo de sua recusa a bens materiais. (Por STEPHEN D. REICHER, doutor em psicologia social, professor da Universidade de St. Andrews, na Escócia; S. ALEXANDER HASLAM, doutor em psicologia, professor da Universidade de Exeter, na Inglaterra; e MICHAEL J. PLATOW, doutor em psicologia, professor da Universidade Nacional Australiana)

 

 

 KEITILINE R. VIACAVA é administradora, doutora em psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e pós- doutora em neurociência cognitiva pela Universidade Georgetown.

MARIA CLARA P. DE PAULA COUTO é psicóloga, doutora em psicologia pela UFRGS e pesquisadora de pós-doutorado no Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (IPq/HCFMUSP).

CAMILA CAMPANHÃ é psicóloga, doutora em distúrbios do desenvolvimento pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e professora de especialização na mesma instituição.

GESTÃO E CARREIRA

QUEM ACREDITA QUE OS HOMENS SÃO MAIS CRIATIVOS? ELAS!

Ideias preconcebidas – muitas vezes equivocadas – sobre gênero podem passar despercebidas no mercado de trabalho e perpetuadas como se fossem verdades; seus efeitos no âmbito individual e social são bastante prejudiciais, em especial para as mulheres.

Quem acredita que os homens são mais criativos - Elas

Quem tem soluções mais inteligentes para problemas que surgem no dia a dia profissional? Eles ou elas? Depende. Entretanto, pesquisadores da Universidade Duke empreenderam vários estudos sobre preconceito de gênero e originalidade no ambiente de trabalho e chegaram a uma descoberta preocupante: são as mulheres que mais têm avaliações duras e restrições à capacidade criativa de outras mulheres. Em um dos estudos, os participantes deveriam classificar o quanto determinadas características de personalidade seriam centrais para a criatividade. Os resultados mostraram que voluntários dos dois gêneros associavam esse atributo a estereótipos de traços “masculinos” – independência e ousadia – mais do que com os “femininos” – cooperativismo e sensibilidade. Em outro experimento, os cientistas solicitaram aos voluntários que avaliassem um projeto de casa. Tanto os homens como as mulheres identificaram o desenho como mais criativo quando os pesquisadores diziam que era de autoria masculina.

O estudo mostra claramente que os participantes associaram a criatividade com “incomparáveis” qualidades masculinas – ousadia, independência e disposição para assumir riscos. Por isso, muitos acreditam que eles em geral são mais originais do que elas. “Isso é preocupante, já que não afeta apenas avaliações sobre trabalho, como o projeto de um arquiteto”, observa a pesquisadora Devon Proudfoot, doutoranda da Universidade Duke, que trabalhou com seus colegas Aaron Kay e Christy Koval. Entretanto, o resultado não foi surpreendente, pelo contrário: os cientistas já esperavam encontrar esses resultados. O trio descobriu também que os chefes de 134 executivos classificaram as mulheres como significativamente menos criativas do que os homens. Isso tem repercussões: em outro estudo, gerentes do sexo masculino identificados como mais originais do que as gestoras também foram considerados mais merecedores de recompensas

O padrão de resultados encontrado é mais consistente com a tendência dos supervisores de subestimar a criatividade das mulheres, mas não de superestimar a dos funcionários do sexo masculino – o que explicita a diferença de gênero nessas avaliações. Ou seja: mulheres tendem a desmerecer a criatividade feminina.

DISTORÇÃO CULTURAL

O trabalho surgiu de um programa mais amplo que examina as forças sociais e psicológicas que podem ajudar a explicar por que posições de alto nível são pouco ocupadas por mulheres. As evidências mostram também que a originalidade é cada vez mais valorizada no mundo do trabalho. Em uma pesquisa recente com 1.500 CEOs, essa característica foi identificada como a habilidade mais importante para o futuro. Assim, as percepções sobre isso exercem forte influência sobre quem avança ou não.

Mas essa não é a única explicação para a escassez de mulheres no topo. Várias pesquisas revelam que os homens são considerados líderes mais aptos, inteligentes e efetivos do que elas – o que, obviamente, não significa que isso se comprove na prática. “Sabemos também que a percepção de criatividade é suscetível de ser correlacionada com a concepção de capacidade”, afirma Proudfoot. Porém, seu estudo não especifica que, em razão de profissionais masculinos serem vistos como mais capazes em certos aspectos, são considerados, por padrão, especialmente inovadores.

Ela enfatiza que o controle estatístico sobre a percepção de competências e habilidades dos participantes avaliados mostra que não se trata apenas de preconceito geral contra as mulheres no trabalho. Está associado com algo muito específico em relação à criatividade.

“Nossos estudos sugerem que a impressão de que os homens são mais originais tem a ver com a crença de que isso exige autonomia, independência e pensamento e que diverge do status quo – traços considerados masculinos”, explica a pesquisadora. “Não podemos desprezar o fato de que vivemos em uma cultura muito individualista, que enfatiza a independência como forma de realização, e nossa tendência é associar a inovação com autonomia”, salienta Proudfoot. Mas ela reconhece que a investigação não abarca uma interpretação cultural específica sobre a originalidade, já que foi feita apenas com americanos.

DESCANSE PRIMEIRO

O fato é que tanto eles como elas sustentam estereótipos com base no gênero. E aí a pergunta parece inevitável: e se mulheres simplesmente agissem de maneira “mais masculina” no trabalho? Em um dos estudos desenvolvidos pelos três cientistas, os participantes leram elogios sobre gestores do sexo masculino e do feminino. Os pesquisadores constataram que os homens que, segundo a descrição, se comportavam de forma acentuadamente “masculina” eram percebidos como mais criativos e merecedores de promoções ou bônus. “Mas não observamos o mesmo efeito sobre as gestoras, quando as informações sobre o modo de agir eram idênticas”, conta Proudfoot.

E o preconceito não se limita a algumas organizações de menor porte. Ao que tudo indica, a maioria das pessoas é suscetível de ser influenciada por estereótipos de gênero em um momento ou outro – e o preconceito de gênero é nocivo não só para as pessoas, mas também para organizações e economias. “Nosso trabalho tem implicações no sucesso organizacional; empresas menos propensas a enxergar as ideias e soluções das mulheres como criativas perdem, obviamente, grandes inovações”, diz a pesquisadora.

Lidar com essa questão é um grande desafio, já que muitos mecanismos sustentam a desigualdade de gênero em nossa sociedade. “Essa pesquisa foca apenas um deles, mas temos conhecimento de que podemos ser muito cruéis quando julgamos os outros”, afirma Proudfoot.

Ela lembra que muitas vezes somos influenciados por estereótipos e categorias sociais e, considerando que muitos de nós passamos boa parte do nosso tempo ocupados e nos sentimos sobrecarregados mentalmente, não é raro fazermos avaliações rápidas, influenciadas pelas limitações cognitivas. Proudfoot enfatiza que estudos anteriores já comprovaram que nos tornamos mais propensos a ser persuadidos por estereótipos quando estamos cansados ou esgotados, sem os recursos mentais necessários para desenvolver uma impressão mais acurada. Ou seja: pode ser fundamental ter uma boa noite de sono antes de fazer a avaliação do desempenho alheio.

Os cientistas têm outro projeto em andamento, que analisa dados longitudinais sobre empreendedores masculinos e femininos e se todos têm a mesma probabilidade de receber financiamento de capital de risco. O objetivo é verificar até que ponto as percepções sobre criatividade e tomada de risco podem ajudar a explicar eventuais lacunas nesse aspecto.

O grupo também está interessado em encontrar respostas para duas perguntas.

PRIMEIRA: mulheres associadas com características masculinas são percebidas como mais originais que outras?

SEGUNDA: existe algum contexto em que o preconceito de gênero não favorece os homens?

“Em um de nossos estudos, por exemplo, descobrimos que designers de moda masculinos não eram percebidos como mais criativos do que as mulheres; queremos examinar o porquê”, diz Proudfoot.

Os cientistas reconhecem que os resultados obtidos até agora são apenas a primeira evidência comprovada do preconceito de gênero sobre a criatividade, mas o objetivo é encontrar maneiras práticas de mitigar essas tendências. O que eles já sabem é que é importante ficar atento para identificar até que ponto somos influenciados por inclinações preconcebidas na hora de avaliar produções criativas. Apenas estar consciente disso já é um pequeno passo na direção certa.

GESTÃO E CARREIRA

QUER UMA FRUTA? É SÓ PEDIR!

Jovens criam empresa de delivery de cestas de frutas para escritórios e conquistam mercado de pequenas e médias empresas.

Quer uma fruta - É só pedir!

Carlos Alexandre Ribeiro e Leonardo Stecanella são dois amigos que no tempo de faculdade, em um bate-papo informal, tiveram uma ideia um tanto quanto inusitada para o mercado da época. A ideia dos jovens era: comercializar frutas e hortaliças on-line. Mas estamos falando disso em 2007, quando a internet – e mais propriamente falando do e-commerce – ainda estava começando no País.

Carlos Ribeiro conta que para tornar essa ideia um negócio real, não era assim tudo tão simples quanto eles imaginaram quando ela surgiu em 2007. Além de esbarrarem no fator da internet, ainda teriam a dificuldade de como atender uma cidade do porte de São Paulo por meio do e-commerce. Foi então que o plano inicial caiu por terra. Mas estamos falando apenas de um a parte do projeto, não do negócio. Afinal, eles são brasileiros e brasileiros não desistem nunca!

Segundo Ribeiro, eles perceberam que o caminho não era o e-commerce e que precisariam então adaptar o negócio. “Foi aí que eu e o Leonardo Stecanella tivemos outra ideia, a de criar um delivery de frutas. Assim surgiu a Snack Frutas, em 2009″, diz o sócio- fundador.

A proposta da Snack Frutas, de acordo com ele, é bem simples: levar aos colaboradores de pequenas e médias empresas cestas de frutas prontas para consumo. Sustentáveis, elas são de madeira e retornáveis, ou seja, a cesta entregue hoje é devolvida amanhã, vazia, para ser reabastecida. Nela, consta uma variedade de opções, das mais comuns, como abacaxi, banana, maçã e uva, até as menos conhecidas, como atemoia, mangostin, nêspera e umbu-cajá. Entregues diariamente logo pela manhã, as unidades comportam até 40 frutas, com opções in natura ou fatiadas, todas prontas para consumo.

CHAMA A BOA IDEIA!

A proposta da empresa é entregar cestas de frutas em escritórios e, mais que isso, contribuir com a saúde dentro do ambiente corporativo. “E nos preocupamos com todas as etapas deste processo, desde a higienização e embalagem das frutas à montagem das cestas. A Snack Frutas também tem uma preocupação sustentável: todas as cestas são retornáveis. Temos um compromisso com nossa qualidade, atendimento e pontualidade”, afirma.

Mas o principal diferencial é a dedicação diária, desde a colheita até a entrega aos clientes. “Nossos produtos são higienizados e embalados com muito cuidado para que cheguem sem nenhuma avaria aos escritórios. E, para garantir que nossos produtos sejam da melhor qualidade, todos os dias, de madrugada, vamos à Ceagesp, em São Paulo, para escolher as frutas mais frescas. Um grande diferencial da Snack Frutas também são nossos fornecedores, que nos oferecem as melhores frutas”, conta o sócio.

Ribeiro diz que, inclusive, eles foram se adaptando ao gosto dos clientes. Conforme recebiam feedbacks das empresas, foram implantando algumas frutas solicitadas e retirando outras. Mas trabalham com uma grande variedade de opções.

ESBARRÕES

No entanto, lidar com este mercado não é tão simples quanto parece. Não é só comprar as frutas e distribuir. Segundo Ribeiro, foram e são muitos os desafios de lidar com alimentos como esses: o clima, a diversidade, o preço. E para trabalhar com delivery de frutas, na visão dele, é necessário ainda estar sempre atento às mudanças climáticas, ao mercado da fruticultura e até ao trânsito das cidades em que a Snack Frutas atua. “Por isso, diariamente enfrentamos desafios para enviar as melhores frutas aos nossos clientes. Uma situação em que tivemos um problema real foi durante a greve dos caminhoneiros, este ano. Por conta do bloqueio nas estradas, que impediu a passagem de muitos fornecedores, tivemos que montar as cestas com frutas que possuem um tempo maior para perecer, como a maçã. Outras, que têm sobrevida mais curta, como o morango, ficaram em falta durante a greve”, desabafa o sócio.

Contudo, ele acredita que já tiveram reconhecimento no mercado, pois muitos dos seus concorrentes migraram para outras áreas, e a Snack Frutas se mantém com foco em servir frutas frescas diariamente. ”Além disso, em 2018 expandimos nossa atuação, que antes era restrita aos escritórios de São Paulo, e passamos a realizar o delivery também em Belo Horizonte”, mostra.

A rotina em Minas é bem parecida com a que se desenvolveu nas terras paulistanas. As frutas não encontradas no CEASA – Central de Abastecimento – de BH e selecionadas no CEAGESP – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo-, terceiro maior centro de comercialização atacadista de perecíveis do mundo, seguindo viagem até a cidade. “O abastecimento de Belo Horizonte tem origem em São Paulo, mas nós conseguimos transportar outras opções, em menor volume, para atender nossos clientes com a mesma oferta que oferecemos aos paulistanos”, destaca Ribeiro.

CRESCIMENTO

De acordo com Carlos Ribeiro, esse conceito de delivery de frutas veio da Europa e eles adaptaram ao Brasil. Foi ganhando forma e, desde 2009, quando começou a operar, já atendeu diversas empresas. “Começamos com cerca de 10 clientes e atualmente temos em média 60 empresas em nosso portfólio. Mas já foram mais de 200 empresas atendidas”, afirma.

No portfólio estão empresas como Anbima, CTPartners, Cetelem, Endeavor, Fundação Getúlio Vargas, entre outras.

A Snack Frutas possui carros próprios para a distribuição das cestas, e as entregas são sempre realizadas pelo mesmo colaborador. Com isso, eles buscam se aproximar da empresa cliente e criar um relacionamento mais íntimo. Toda a logística é própria, o que traz maior segurança no atendimento também.

Além disso, contam com uma equipe de marketing interna responsável por ficar atenta às novidades do mercado. O investimento para iniciar a empresa, segundo ele, nos dois primeiros meses, foi de R$250 mil, que incluía aluguel, mão de obra, veículos e produtos.

INOVAÇÕES

Segundo Carlos Ribeiro, uma inovação importante até hoje na Snack Frutas foi o aumento no maquinário da empresa. Antes, dependiam 100% de mão de obra e hoje possuem máquinas que conseguem ter uma produtividade maior, realizando o trabalho de dois a três colaboradores. “Isso aumentou nossa produção e possibilitou um crescimento no mercado”, afirma.

Outra inovação foi o crescimento do espaço em que a empresa atua. “Quando começamos, era uma sala pequena, em seguida fomos para uma casa de três andares, que deu lugar a um galpão de 400 metros quadrados, na zona oeste de São Paulo, onde hoje as frutas são higienizadas, embaladas e organizadas nas cestas de madeira”.

Agora, o plano para o futuro é garantir uma fatia do mercado de delivery. ”A expectativa é expandir a empresa”, conclui.

Quer uma fruta - É só pedir!. 2 

A SNACK ADVERTE!

Dados recentes do Ministério da Saúde apontaram que 18,9% da população acima de 18 anos nas capitais brasileiras é obesa.

Embora o número ainda seja bastante elevado, traz em si uma boa notícia: quando comparado a outros países da América do Sul. o percentual indica que a epidemia de obesidade começou a dar sinais de estagnação, já que a proporção se manteve a mesma nos últimos quatro anos. O que tem levado a tal fato é a diminuição de bebidas com alto teor de açúcar, como refrigerantes, e o aumento do consumo de alimentos saudáveis. E essa mudança comportamental tem explicação.

Segundo o Instituto Nielsen, que pesquisa hábitos e tendências de consumo, o envelhecimento da população e uma maior sensibilidade das pessoas em relação ao alimento estão entre os motivos desse boom da alimentação saudável. Já segundo o relatório de tendências de consumo Brasil Food Trends 2020, o conceito de saudabilidade (preocupação com a qualidade da comida ingerida), bem-estar, sustentabilidade e ética tem influenciado 21% das pessoas na hora da compra. Mas se os números melhoraram de maneira geral, ainda assim estamos longe da meta ideal recomendada pela Organização Mundial de Saúde.

No Brasil, apenas 19,63% da população consome os 400 g/dia de frutas e hortaliças sugeridos pela OMS. “Se é consenso entre médicos que tais alimentos são essenciais para a saúde, receber uma cesta cheia de frutas todos os dias no trabalho pode ajudar – e muito! – a chegar, pelo menos, próximo do ideal. Um a forma de reverter ou minimizar o consumo excessivo de alimentos pouco saudáveis, como fast-foods, industrializados e doces, é ter acesso rápido e prático às frutas. Desenvolvemos a Snack Frutas justamente para ajudar a mudar esses hábitos, que eram, inclusive, nossos também”, destaca Ribeiro.

Quer uma fruta - É só pedir!. 3 

VANTAGENS QUE A SNACK FRUTAS OFERECE

 

MAIS QUALIDADE: Frutas frescas da estação (premium). 

Rigorosamente selecionadas. Embaladas individualmente.

 

BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS QUE SOLICITAM:

Promove pausas mais saudáveis. As frutas têm vitaminas que dão mais energia e disposição.

Melhora a imagem da empresa (preocupação com o bem-estar das pessoas).

 

BENEFÍCIOS AO COLABORADOR:

Aumenta a motivação e a disposição física.

Comer frutas dá status e gera boa imagem pessoal no ambiente de trabalho.

Auxilia diretamente na substituição de vícios (cigarro, café, chocolates).

 

CONSCIENTIZAÇÃO ALIMENTAR:

Conscientizar e incentivar hábitos alimentares saudáveis, além de melhorar a qualidade de vida, aumentam a imunidade, reduzem a fadiga e o estresse.

 

PRODUTIVIDADE DA EQUIPE:

As frutas são ricas em vitaminas e aumentam o entusiasmo e a produtividade da sua equipe.