GESTÃO E CARREIRA

Como gerenciar a sobrecarga no trabalho

COMO GERENCIAR A SOBRECARGA DE TRABALHO

Aprenda a se organizar para dar conta de todas as atividades e evitar que o excesso de tarefas prejudique sua saúde física e emocional.

Criada em 2008, a agência de marketing online Mint vinha em uma trajetória de crescimento até o fim do ano passado. Entretanto, em 2017, após receber o aporte de uma holding e chegar a contar com um time de 60 pessoas, a empresa começou a sentir os efeitos negativos da crise econômica. “Tivemos alguns desentendimentos com o grupo de investidores e desfizemos a parceria, muitos clientes renegociaram ou diminuíram contratos e chegamos à conclusão de que seria preciso rever a estrutura”, diz Victor Macedo, de 34 anos, fundador da agência. A empresa deixou o escritório de dois andares que ocupava em São Paulo, mudou-se para um coworking e demitiu mais da metade da equipe. No auge do processo de reestruturação, Victor teve crises de gastrite e chegou a passar 12 horas no trabalho. “Também tive que ir para dentro da operação, acumular funções de planejamento, social media e até atendimento”, afirma. Para enfrentar o momento difícil, o profissional formado em marketing passou a cuidar melhor da saúde e reviu alguns processos na empresa para melhorar a produtividade. “Pratico atividades físicas e controlo meus horários para não ficar muito tempo no escritório”, diz.

Assim como Victor, muitos profissionais estão sofrendo com times enxutos e com a sobrecarga de trabalho. De acordo com uma pesquisa do site Vagas.com, divulgada em agosto e feita com 2690 pessoas, 56% dos trabalhadores brasileiros estão acumulando funções antes realizadas por outras pessoas. Reflexo das tentativas de sobreviver em meio ao período ruim da economia, a diminuição de equipes aliada com o medo crescente de desemprego cria um cenário de estresse dentro das empresas. “Existe uma expectativa de que, se esses trabalhadores ficaram, são mais eficientes. Isso dobra a cobrança sobre profissional”, afirma a psicóloga Ana Maria Rossi, diretora da International Stress Managernent Association, de Porto Alegre.

E se engana quem pensa que isso, assim como o período ruim da economia, vai ser uma fase passageira. A tendência, segundo especialistas, é de que as equipes menores permaneçam também após a retomada do crescimento. “Vemos a implementação de tecnologias novas para fazer mais com menos, e isso não vai ser deixado de lado depois da crise. Possivelmente serão contratados novos postos, mas as companhias estão percebendo que, com revisão de processos e diminuição da burocracia, é possível aumentar a produtividade dos funcionários”, afirma Caroline Cadorin, gerente-geral da Hays, empresa de recrutamento de São Paulo.

Antes que você entre em desespero, é preciso dizer que, embora as empresas não voltem a ter equipes tão grandes, o período mais crítico vai dar uma trégua. “Quando não havia crise, existia a possibilidade ele ter equipes maiores. Isso era bom porque não sobrecarregava as pessoas. Não vamos voltar a esse cenário, porém o volume alto de demissões deve cair e diminuir o esgotamento dos profissionais”, diz Rudney Júnior, sócio-diretor da BR Talent, empresa ele seleção de São Paulo.

Produtividade na veia

Enquanto isso não acontece, para quem fica a palavra produtividade nunca foi tão demandada. Nem tão difícil de alcançar. “O Brasil já tinha um problema de produtividade anterior ao período de recessão devido a fatores como atraso no acesso às tecnologias, burocracia e falta ele desenvolvimento dessas competências”, diz Flora Victoria, vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching (SBC) de São Paulo. De acordo com dados da consultoria internacional Conference Board, a produtividade do trabalhador brasileiro equivale a 25% ela produtividade do americano, por exemplo.

Para lidar com isso, é preciso se organizar, definir bem quais são os objetivos e melhorar os processos que estão consumindo a energia. E a boa e velha agenda com lista de coisas a fazer ajuda a dar o pontapé inicial. “Logo cedo ou no final do dia anterior faça uma lista elas coisas que você tem que resolver e inclua intervalos para possíveis emergências”, afirma Caroline da Hays.

É o que faz o publicitário Felipe Schepers, de 30 anos, diretor de operações da Opinion Box, empresa de pesquisa online de Belo Horizonte. “Coloco no meu Google Agenda todos os eventos e atividades, desde consultas ao médico até reuniões, e checo diariamente. No fim do dia, eu tento liberar pendências e criar folgas”, afirma. Além disso, ele programa tarefas que sabe que são recorrentes, como e-mails para clientes. “Deixo em rascunho e, quando chego ao trabalho, apenas disparo”, afirma. Foi essa organização que fez com que Felipe conseguisse tocar praticamente sozinho a Opinion Box. “Fui convidado para ser o diretor de operações desse projeto. No começo, trabalhava 14 horas”, diz. Por conseguir suportar longas jornadas com poucas horas de sono, hoje em dia Felipe ainda passa 12 horas trabalhando, mas por causa da organização consegue conciliar a rotina com o filho recém-nascido. “Saio do trabalho às 19h e até às 20h30 me dedico ao meu filho”, afirma.

Prioridades definidas

É preciso tomar cuidado para não ficar preso em meio aos chamados incêndios e perder a visão de projetos de longo prazo. Por isso, definir prioridades é essencial. “Muitas atividades consomem tempo e não são compatíveis com as nossas metas mais importantes. Quando chegar uma demanda, analise e entenda se ela é urgente, importante ou irrelevante. Se for urgente e importante, priorize; se for apenas importante, planeje a execução para mais tarde; e, se não for nenhuma das duas, é irrelevante”, afirma Mônica Barroso, coach e professora da The School of Life ele São Paulo.

Foi desse jeito que a publicitária Camila Nakagawa, de 28 anos, conseguiu dar conta de dois times nos últimos meses. Desde o começo do ano, ela é diretora de marketing e novos negócios na agência de publicidade digital ID, porém há alguns meses passou a tocar um projeto no qual alguns executivos da agência ficam alocados dentro dos clientes. Com isso, passou a se dividir entre os escritórios da ID e da Onofre Agora, e-commerce da rede de farmácias. “No começo eu tentei abraçar o mundo e dar conta de tudo, e até foi bom para imergir e entender essa nova realidade. Chegava a ficar mais horas no escritório e, principalmente, a intensidade de trabalho era muito grande. Por isso, comecei a ver que precisava definir onde eu poderia estar”, afirma. Um dos exemplos que gosta de citar são os e-mails. “Conversei com meus times e chegamos a um acordo. Existem coisas que eles podem tocar sozinhos e eu não preciso estar presente, como ser copiada em todos os e-mails ou saber de cada etapa. Se eles se sentem inseguros ou é algo importante, daí, sim, eu passo a ser envolvida”, diz. Para manter o ritmo, Camila também organizou o tempo que passa no escritório. “Evito fazer aqueles almoços-reuniões que duram horas, por exemplo. Além disso, estipulei atividades fora do trabalho que me obrigam a me organizar melhor e a não ficar até mais tarde, como as minhas aulas de tênis e francês”, afirma.

Negociação constante

Mesmo os profissionais mais disciplinados podem perceber que não vão conseguir cumprir prazos e metas devido ao excesso de tarefas de que precisam dar conta. Para evitar situações ruins no trabalho é preciso ter uma boa comunicação com gestores e equipes e capacidade ele negociação. “Isso é algo que exige coragem porque os profissionais têm que assumir essa dificuldade. Num momento de crise, em que as pessoas estão com medo de perder o emprego, a grande maioria fica receoso de mostrar essa vulnerabilidade”, afirma Mônica.

Entretanto, se você for coerente e apresentar fatos, como a existência de outras tarefas mais urgentes, essa conversa fica mais fácil. “Na maioria das vezes os chefes acham que as pessoas são desorganizadas ou estão fazendo corpo mole. Você precisa mostrar argumentos de que aquela meta é impossível de ser cumprida naquele prazo e que escolhas terão que ser feitas”, afirma Nicodemos Borges, coach e psicólogo clinico, de São Paulo.

Mesmo que seja chato dizer para o chefe que não vai dar conta das atividades, tomar essa atitude é melhor do que deixar de entregar o que foi combinado. “Se for avisado com antecedência, o gestor consegue agir, esticando prazos ou envolvendo mais pessoas no projeto. Se o profissional deixar para avisar de última hora, isso prejudica a imagem dele”, afirma Nicodemos. Caso você seja um líder, é nessa hora que é preciso exercitar a competência de saber delegar funções. “As pessoas precisam quebrar o mito de que sabem de tudo e de que são super-heróis que não precisam de ajuda. A grande sabedoria é aprender a identificar suas potencialidades e delegar aquelas tarefas em que você não é tão bom. Se não fizerem isso, sobretudo os líderes vão ficar sobrecarregadas”, afirma Mônica.

Quando vira doença

 Mesmo com essas estratégias, nem todo mundo consegue dar conta de todas as funções que caem no colo, e a sobrecarga de atividades pode desencadear sérios problemas de saúde, que, no limite, levam à morte. No Japão, por exemplo, há um termo para quem falece por conta do trabalho: “karoshi”, que significa, literalmente, morrer de trabalhar. Lá, 10 000 pessoas morrem ao ano devido ao excesso de trabalho. Claro que isso é um extremo. Mas é preciso ficar atento aos sintomas do excesso de trabalho. “O primeiro deles é a ansiedade, que vira uma bola de neve. A concentração diminui, os resultados caem e a pressão para não errar aumenta, o que retroalimenta a ansiedade”, afirma Ana Maria Rossi.

Segundo urna pesquisa da International Stress Management Association feita com 1 000 profissionais brasileiros, o número de trabalhadores com doenças como ansiedade e síndrome do pânico aumentou de 8% para 13% entre 2013 e 2015. E pulou de 47% para 53% a quantidade de pessoas que usam bebidas alcoólicas para se anestesiar do estresse do trabalho. Outras 57% se automedicam. Trabalhar demais, aliado à pressão crescente sobre as equipes, pode ser a pontado como uma das causas desses comportamentos destrutivos. “Após longas jornadas, você precisa de tempo para se recompor, senão o corpo fica no saldo negativo e começam a ser cobrados juros, como doenças físicas e emocionais”, diz Mario Louzã, psicólogo, de São Paulo. Esse foi o caso da advogada Patrícia Menes, de 31 anos, que até 2015 trabalhava na área de ações trabalhistas e previdenciárias de uma multinacional de auditoria. Mesmo tendo conversado com os gestores pedindo aumento na equipe, Patrícia era a única pessoa da divisão e chegava a trabalhar 18 horas diárias, incluindo os finais de semana, quando viajava para visitar clientes. “Em uma das viagens, machuquei o pé e mesmo assim tive que trabalhar. Não era raro virar noites. Eu só ficava pelo salário”, afirma. No meio do ano passado, ela percebeu que a rotina, que já tinha dez anos, estava cobrando um preço alto. “Comecei a ter quadros de depressão extremos, sentia muita raiva. Também tive problemas no meu casamento e passei dias sem levantar da cama, sem ter vontade ele ir trabalhar”, afirma. Ao perceber que havia chegado ao limite, Patrícia procurou ajuda. Após um mês ele internação e do diagnóstico de síndrome de borderline, originada pelo estresse, ela decidiu que não voltaria ao antigo emprego. A síndrome é um transtorno de personalidade que causa oscilações   de humor e comportamentos impulsivos, muitas vezes confundida com o transtorno bipolar ou    com a esquizofrenia. “Tinha medo de que as crises voltassem. Prestei o concurso da OAB (Organização dos Advogados do Brasil), que até então não tinha conseguido por falta de tempo para estudar, e resolvi abrir meu próprio escritório de advocacia”, diz. Mesmo em tratamento, Patrícia se sente muito mais feliz. “Eu consigo fazer meus horários respeitar meus limites. Não me sinto tão sugada com antigamente”, conclui.

Copo meio cheio

De tempos em tempos surgem alguns mantras corporativos e, assim com produtividade, resiliência é uma das palavras mais repetidas em momento limítrofes. “Pessoas que são resilientes conseguem achar novos significados para situações difíceis Por exemplo, enxergam excesso de trabalho com a oportunidade de aprender coisas novas ou de atuar em áreas diferente e, assim, se munem emocionalmente para enfrentar essa situação”, afirma Flora, da Sociedade Brasileira de Coaching.

Um dos casos mais célebres quando abordamos resiliência é o do psiquiatra judeu Viktor Frank! sobrevivente de um campo de concentração nazista e que relatou suas experiências no livro Em Busca de Sentido, lançado em 1946. A partir desse episódio o autor desenvolveu a tese da Logoterapia em que defende que quando o ser humano está convicto do porquê dos acontecimentos, consegue resistir até aos momentos de maior sofrimento. O problema é que, sem te um sentido ou propósito a sensação de esgotamento aumenta. “Muitas pessoas trabalham bastante, mas não conseguem lidar bem com essa rotina desgastante. Às vezes vem um incômodo e um estresse, mas não sabemos identificar a origem dele. Quando isso acontece, preciso rever se estamos alinhados com o propósito da empresa e da nossa função”, diz Mônica, da The School of Life.

A psicóloga Ana Maria Rossi diz que até mesmo a síndrome de burnout, comumente associada ao excesso de trabalho, também tem mais raízes na insatisfação do que propriamente com o volume de atividades. “Geralmente quem desenvolve o burnout se sente desvalorizado, acha que está sendo tratado injustamente ou tem a sensação de que precisa desenvolver uma função que vai contra os seus valores. Como, por exemplo, um vendedor que precisa mentir para atingir as suas metas”, afirma.

De acordo com uma pesquisa exclusiva feita pela Fundação Estudar para a VOCÊS/A e que ouviu 256 pessoas, embora 40,6% elos respondentes não trocassem de emprego somente devido ao acúmulo de funções, 62% deles fariam uma movimentação caso a opção lhes desse a chance de realizar o seu propósito. “Quem enxerga mais significado no trabalho consegue passar por situações difíceis com mais facilidade porque existe um objetivo para continuar ali. E isso pode ter a ver com funções de impacto social ou metas totalmente individuais, como crescimento ou salário”, diz Ana Maria Spaggiari, coordenadora da área de carreiras da Fundação Estudar.

Claro que nem todo mundo que para de se identificar com um trabalho pode deixar o emprego, mas é possível fazer mudanças pequenas. “Você pode trocar de área, de chefe ou de função dentro de uma mesma empresa. Muitas pessoas fazem rupturas drásticas sem se planejar e acabam se arrependendo. O essencial é fazer esse questionamento”, afirma. Com organização, negociação e autoconhecimento é possível encontrar alternativas para sobreviver a esse período de cansaço e sobrecarga generalizados. Vale lembrar que, em alguns momentos, é preciso pagar esse pedágio e atravessar uma fase mais turbulenta para descobrir seus limites e fortalezas e avançar rumo a uma vida (pessoal e profissional) mais equilibrada e feliz.

SEM PERDER TEMPO

Estratégias para diminuir a procrastinação de tarefas

Do latim procrastinatus (“pro”, que quer dizer à frente e “crastinatus”, amanhã), a procrastinação é o ato de deixar para depois. “Às vezes achamos que um projeto é muito grande e não vamos dar conta, por isso vamos adiando, adiando, até que percebemos que perdemos quase todo o prazo”, diz Mônica Barroso, da The School of Life. Veja como enfrentar o problema.

Divida um grande objetivo em pequenas metas – Assim a resolução fica mais próxima e viável.

Organize as suas distrações – Ter tempo livre é fundamental, inclusive no dia a dia de trabalho, mas reserve apenas um horário específico do dia para olhar jornais e atualizar as redes sociais.

Diminua a autoconfiança – Muita gente faz uma estimativa errada da quantidade de horas que vai precisar para dar conta de uma determinada tarefa. Por isso, mesmo que algumas demandas aparentam ser facilmente resolvidas, melhor se organizar para contar com um prazo maior, incluindo imprevistos.

Identifique o que está travando você –  Há uma associação da procrastinação com a preguiça, mas não é bem assim. Entenda se você está adiando por medo, insatisfação ou até mesmo pela forma como a tarefa lhe foi pedida.

EXCESSO DE CARGA

Quatro sinais de que o grande volume de trabalho está prejudicando o seu desempenho.

DESMOTIVAÇÃO

Não há mais motivação para ir ao trabalho ou para exercer suas atividades. É a chamada “síndrome da segunda-feira”, em que só de penar em ir trabalhar surgem tontura ou dores de cabeça.

PROCRASTINAÇÃO

Conscientemente, o profissional vai deixando de entregar tarefas que sabe que são importantes e, em determinado momento, acaba se desesperando.

CONFLITOS

A pessoa se torna mais intolerante com pequenos problemas no trabalho, se incomoda com assuntos sem sentido e vai criando uma cisma hostil entre os colegas.

ADOECIMENTO

Surgem doenças psicossomáticas, que não possuem causas clínicas. Podem começar com simples dores de cabeça e evoluir para quadros mais sérios.

 

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O mal nãoé o posto do bem

O MAL NÃO É O OPOSTO DO BEM

Há uma assimetria entre o primeiro, considerado tão grande e onipresente, e o segundo, aparentemente frágil e raro. Vale lembrar que se fôssemos o mero resultado mecânico de uma combinação de variáveis, não faria sentido discutir sobre a melhor vida a viver, dado que seria a única, a necessária, a inexorável.

 Apalavras “ética” e “moral” têm a mesma origem etimológica. Ethos, em grego, e amor, em latim querem dizer a mesma coisa: hábito, prática recorrente. Esta significação consta das primeiras linhas de dez

Em relação à fruta maçã, a palavra ética guarda uma diferença. Enquanto a maçã que comemos é materialidade de fruta e também é signo, a palavra ética, como qualquer outra palavra, é apenas signo. Seu uso é exclusivamente semiótico. Isto é, tão somente indicativo de outras coisas, externas às suas letras, de seus significados.em cada dez manuais de ética. E para o senso comum, ética e moral sempre foram usadas indistintamente. E, mesmo entre os iniciados, muitos não têm interesse em estabelecer diferença entre as noções. Mas, apesar de tanta proximidade, para a maioria dos autores essas duas palavras querem dizer coisas muito diferentes. Antes de apresentar esta diferença, cumpre um alerta. É preciso lembrar que palavras como “ética” e “moral” são signos. E como qualquer signo, são materialidades que remetem a significados que lhes são exteriores. Mesmo as coisas do mundo, que não são palavras, também podem ser entendidas na sua estrita materialidade ou enquanto signo, indicativo de outras coisas. Uma maçã, por exemplo, é uma fruta. Não há dúvida. Mas indica também alimento, saúde, pecado, erotismo, dieta e muito mais.

Pelo fato de ambas remeterem a uma exterioridade – a fruta maçã a pecado e a palavra ética ao valor da conduta -, dizemos que todo signo é ideológico. Seu uso, portanto, não é neutro. Isto é, atende aos interesses daqueles que deles se servem. Porque significar as coisas do mundo é forma privilegiada de manifestar o que se pretende. Seja enquanto agente social singular, seja enquanto membro de um grupo, classe etc.

Quando relacionamos qualquer coisa a algum significado, pretendemos que essa coisa queira dizer para os demais o mesmo que quer dizer para nós. Que todos compartilhem do sentido que a ela estamos atribuindo. A má notícia é que, na vida em sociedade, nossos interesses podem ser excludentes dos de outros. Outros, aliás, que também se servem dos signos. Que também lhes atribuem os sentidos que lhes são convenientes, alinhados com pretensões específicas.

Por isso, ante interesses contraditórios, haverá luta pela definição do sentido legítimo, do bom sentido. Considerado óbvio. Porque nomear não é só dar nome a coisas e a ideias abstratas. É impor certa visão e divisão do mundo que convém a quem nomeia. No caso da ética, o troféu é precioso. Afinal, a todos interessa, em algum momento da vida, participar da disputa sobre o que se deve e o que não se deve fazer.

Na particularidade de sua trajetória, todo homem vive situações que se convertem em problemas morais. Para resolvê-los, analisa as possibilidades, pondera os efeitos das possíveis condutas, formula juízos e acaba decidindo. Afinal, é preciso viver. Assim, para deliberar sobre delação de um colega e amigo que lesa o patrimônio da empresa, por exemplo, você pensaria muito. Avaliaria as consequências, tanto do silêncio quanto da delação. Conversaria com outros colegas. E, finalmente, optaria por entregá-lo ao superior hierárquico. Caso encerrado. Questão moral resolvida.

Mas quando pretendemos que nossos juízos tenham validade que transcenda a sua particularidade, possam valer para qualquer situação semelhante, para qualquer caso, passamos da prática para uma teoria da prática, do pessoal para o impessoal, do particular para o genérico, da ação para uma filosofia da ação, da moral para a ética. Desta forma, propõe-se que a ética seja uma teoria – ou uma ciência – da moral. Ou, esta última, objeto da primeira. Por isso, os códigos de exercício profissional bem como os desta ou daquela organização não são denominados código s de moral, mas de ética. Porque pretendem valer para qualquer um que atue nestes espaços.

Uma vez entendida e aceita esta diferença, consagrada nos manuais autorizados, sempre é possível destacar aproximações. De um lado porque uma ética que ignorasse os dilemas morais de viventes de carne e osso seria um simples arranjo lógico de máximas e princípios. Inversamente, por mais específicas e particulares que possam ser as situações que vivemos no mundo, sempre haverá que se considerar – socializados que somos – princípios éticos objetivados em cultura, em saberes práticos, em disposições. Mas aqui cabem algumas precisões conceituais.

Ética é ao mesmo tempo reflexão sobre a vida e vida pensada. Ao mesmo tempo princípio e ação. Norma e deliberação. Decisão e vida decidida. Para Aristóteles, o objeto da ética é a práxis. Para Kant, a vontade. Segundo ambos, é a ação submetida à razão. Sócrates já nos advertia que uma vida impensada, não examinada por quem a vive, não pode valer a pena ser vivida. Em contrapartida, toda ação que não estiver imbricada num processo deliberativo está excluída do campo da moral.

Muitos questionam nossa liberdade. Afinal, se tudo no universo vive regido por causalidades materiais, e a pera cai da pereira sem nunca poder se opor, por que seríamos diferentes? O que permitiria que fôssemos autores de nós mesmos, semideuses, criadores da nossa própria trajetória? Não deveríamos ser o mero resultado de vetores causais que nos determinariam absolutamente? O que nos facultaria transcender à inexorabilidade da matéria, de suas relações e fluxos?

O assunto vai longe. Aqui basta deixar claro que não há ética entre animais ou peras. Trata­ se de uma prerrogativa exclusivamente humana – justamente porque supomos que no nosso caso a vida é diferente. Que temos uma grande participação na sua definição. E que, para isso, refletimos e deliberamos. Que se fôssemos o mero resultado mecânico de uma combinação de variáveis, não faria sentido discutir sobre a melhor vida a viver, dado que seria a única, a necessária, a inexorável.

Se a liberdade, como condição da moral, enfrenta argumentos relativos ao próprio corpo, sua energia vital, seus desejos, suas paixões e também as relações com o mundo, parecem às vezes nos constranger. Afinal, estamos cercados de limites. A impressão exagerada de estar sendo vigiado a cada passo pode ser sintoma de patologia psíquica. Em certa medida, porém, indica lucidez e senso de realidade face a um mundo cada vez menos moral.

O objeto da ética não é tanto a ação, mas tudo o que possa guiá-la. Norteá-la, se for para o Norte. Orientá-la, para o Oriente, com suas regras, normas e máximas. Em suma, a ética se dispõe ao estudo de certo tipo de ação humana, normatizável pela razão, uma ética que doravante denominaremos ato moral. E que não se entenda esta norma como lei científica sobre o comportamento, como em algumas psicologias e sociologias – mas como princípios seguidos livremente pelo agente.

Por causa desta interdependência entre a razão prática e a conduta, a estrutura do ato moral é complexa. Constituída por elementos subjetivos e objetivos, diria um jurista. Tais como motivação para agir, consciência dos fins visados, valores morais, consciência dos meios mais adequados para alcançá-los e materialização dos resultados.

Todo ato moral tem uma motivação. E muitas podem ser as motivações para qualquer ato. Assim, não aceitar um cargo público em um governo local sabidamente corrupto pode ter muitas motivações, como paixão por certos princípios, pela própria notoriedade ou imagem impoluta, pelo altíssimo salário que já se recebe na iniciativa privada ou pelo primo que vai assumir no lugar. Nestes casos, o sujeito tem plena consciência dos motivos de suas ações. E esta motivação consciente integra o ato moral – é sua condição.

Mas nem sempre temos essa consciência das nossas motivações. A competência para perceber os próprios afetos é muito rudimentar. A ponta de um iceberg. Uma garrafa vazia no oceano. Assim, muitas vezes, agimos em plena melancolia, por ciúme, por excitação ou ira sem nos darmos conta disso. E estas ações encontram-se, por isso, excluídas do campo da moral. Não podem ser objeto de aprovação, desaprovação ou responsabilidade. Serão levadas em conta em outras esferas, jurídica e psicanalítica, por exemplo. Afinal, alguém precisa proteger a sociedade e tentar lidar com nossos demônios.

APENAS UMA VIDA

Devido a essas nossas motivações, percebidas ou não, várias possibilidades de vida futura passam pela nossa cabeça. São os fins do ato moral. Não sei se me caso ou se compro uma bicicleta, sugere o gracejo do indeciso. Pois é. Todo ato moral implica a consciência de um fim. Um ponto de chegada. Ainda que provisório. Este fim é sempre uma antecipação mental da vida a ser vivida depois. Uma antecipação ideal. Uma ideia, portanto.

Só não se pode confundir motivação com finalidade. Uma tem certamente a ver com a outra, mas não são a mesma coisa. Motivação é energia vital, oscilação de potência, afeto, o que sentimos. O fim é planejamento, projeto, o que pensamos. Se não ficou claro, tentemos com outras palavras. Motivação é tesão. Excitação. Ganho setorizado de potência, nem sempre consciente. Fim é fantasia, imaginação, sempre consciente. De mulher com topografia generosa, em trajes mínimos, clamando pela sua aproximação física. Ou ainda, para que não me acusem de machista, de homem malhado em academia, exposto ao sol em sunga sumária.

Nem a motivação nem o fim esgotam o ato moral. Porque moral é práxis. É preciso decidir, além de antecipar. E agora você já tem todos os ingredientes para entender o que é vontade, o que significa ato voluntário. Trata-se da antecipação mental da vida, o fim, seguida da decisão de viver essa experiência.

Há uma distância entre o fim e a decisão, até porque várias vidas podem passar pela sua cabeça. São muitas as antecipações possíveis. Muitos os fins que podemos perseguir, bem como os meios para alcançá-los. E a vontade, o ato voluntário, implica a identificação do melhor para que haja decisão. Diante de várias vidas cogitadas, é preciso jogar no lixo a maioria. Porque uma só será vivida. A entendida como melhor. E essa identificação pressupõe a adoção de um critério. De um valor moral. Valores morais são critérios existenciais, a partir dos quais os fins serão valorados.

Sobre valor moral, nunca houve unanimidade. Grosso modo, há duas formas muito diferentes de concebê-lo: de um lado, a dos herdeiros de Platão, por muitos chamados hoje de objetivistas. De outro, a de seus opositores, subjetivistas ou relativistas. Muita nomenclatura para pouco entendimento. Vamos dar um jeito nisso. Se eu lhe perguntar sobre o valor didático desse meu texto, talvez você rapidamente ofereça uma resposta. “Está bem meia­ boca”, poderia dizer. O que foi preciso para que você chegasse a esta conclusão?

Muitos estão convencidos de que o valor do meu texto, como de tudo mais, é objetivo. O que isto quer dizer? Que é identificado a partir de um critério único. Critério que já está definido e que se impõe a nós. A todos nós, de forma absoluta, portanto. Assim, para muitos, como Marcel Conche, filósofo contemporâneo e excelente professor, o sofrimento de uma criança é o mal absoluto. Inaceitável em qualquer situação. Tanto como meio – para alguma coisa melhor – quanto como fim. Diferente da dor durante um tratamento odontológico, que revela um mal relativo, aceitável como meio para uma boca melhor.

Para esta concepção, o valor não depende de nada. Nem da época, o começo do século 21, nem do lugar, nem das eventuais oscilações de humor de cada um de nós. Este critério único é ideal. Uma ideia desencarnada. Um texto perfeito em si mesmo. Que não corresponde a nenhum dos que já lemos. Mas que serve de referência na hora de identificar o valor de todos eles.

Assim, como no caso do texto, haverá ideias e critérios objetivos para valorar qualquer coisa inscrita no mundo da vida, como o valor estético de uma obra musical ou literária. Ou o valor moral de um fim cogitado num certo instante. E o conhecimento destes critérios é condição de uma boa decisão moral. Ao menos segundo a perspectiva objetivista. Ou do objetivismo axiológico, para os mais pedantes, defendido por autores idealistas do nosso tempo como Max Scheler e Nicolai Hartmann.

Mas, e se não houver este gabarito absoluto para a melhor das vidas a viver? Para a boa aula? O bom romance? Ou para nada? Neste caso, tudo estaria na nossa mão. Dependeria do nosso apreço do momento. Valor inscrito no fluxo da existência. Sem referência fora dela. Sem nada nem ninguém acima, onde amarrar. Vida linkada na vida. E o todo flutuando à deriva. Os valores agora seriam relativos. A vida estaria ao sabor dos encontros com o mundo, dos afetos de Espinosa, das alegrias e tristezas, dos prazeres e das dores. Neste caso, seria bom tudo que alegra, enquanto alegra, na intensidade que alegra. E ruim o que entristece.

E agora, o que fazemos com o nosso texto? Qual o seu valor? Ora, o valor do texto estaria à mercê de tudo isto. Seria relativo, portanto. Fossem outros os leitores, o texto teria certamente outro valor. Aliás, como vocês são muitos, haverá os que se alegram mais com as coisas que digo. Para estes, o texto será melhor. Há os que já não veem a hora de terminar. Para estes, é certamente pior. Perspectiva subjetivista, portanto, ou subjetivismo axiológico, defendido em nossa época por R. B. Perry, I. Richards, Stevenon, entre outros.

CRISTALINO E ONIPRESENTE

Subjetivismo, com uma ressalva. Que esse sujeito, todo-poderoso definidor dos valores do mundo, seja entendido como o resultado, sempre provisório, de um interminável processo de socialização, num mundo social concreto, inserido histórica e geograficamente. Porque ele vive neste mundo. E está em relação ininterrupta com ele. Na impermanência dele e do mundo. Relação objetivada em encontros que vão esculpindo seu corpo e o transformando, predispondo a afetos futuros, ensinando a se alegrar com o que é alegrável. Com meios e fins morais legítimos e autorizados pela civilização. Com os troféus reconhecidos. Canalizando as energias vitais na direção do que vale a pena perseguir para que busquemos o bem e evitemos o mal. Pedra de toque de toda ética.

E quando o tema é ética, a reflexão sobre o mal se impõe. O impulso primeiro é defini-lo como o contrário do bem. Pouco enriquecedor, quando não sabemos com clareza o que vem a ser este último. Acredito até que definir o mal pelo bem é regredir em entendimento por estar convencido de que conhecemos muito melhor o mal do que o bem.

Apresento aqui uma ideia que sempre me encantou. Inspirada na leitura da obra Pensamentos, de Pascal, no século 18, um dos pesos pesados da filosofia cristã. Trata-se da assimetria entre o bem o mal. Esse último seria gigante, cristalino e onipresente. Enquanto o bem, suspeito, frágil e raro. Perspectiva que contrasta com minhas aulas de religião, nos distantes tempos do colégio jesuíta, em São Paulo, onde fiz toda a minha formação pré-universitária. Nelas, o bem e o mal eram apresentados como alternativas equivalentes. Opções equidistantes para mim.

O paralelo didático recomendado é com a assimetria, proposta por Karl Popper, entre o verdadeiro e o falso. Esse último parece estar em todas as partes. Enquanto o verdadeiro encontra-se sempre sob suspeita. Isto desde as reflexões propostas por David Hume sobre a indução. Como passar do fato à lei? Como a observação empírica de uma infinidade de fatos poderia autorizar uma lei universal? A rigor, não autoriza. O exemplo é conhecido.

Como verificar a veracidade da proposição: todos os cisnes são brancos? Por mais cisnes que tenhamos visto, mil, por exemplo, todos claros, nada garante que o milésimo primeiro seja também branco. A proposição é, portanto, inverificável. Bastaria encontrar um único cisne negro para que fosse falsa. Como a água ferver a 100 graus Celsius. Você faz a água ferver mil vezes a essa temperatura, mas nada pode nos garantir que na milésima primeira o mesmo aconteça. A assimetria é evidente. Toda assertiva tende, de certa forma, à falsidade. Está a sua espera. Condição da sua cientificidade.

O mesmo se passa com o bem e o mal. Quando julgamos que alguém agiu bem, logo nos damos conta da fragilidade de nosso juízo. A boa ação parece sempre suspeita. O bem é sempre duvidoso. Assim, dar algum trocado a um pobre pode corresponder a inúmeras motivações egoístas: aliviar algum peso de consciência, parecer generoso a terceiros, ser merecedor de alguma recompensa transcendente etc.

Em contrapartida, alguém que rouba de pobres – como no desvio de verbas públicas de programas de assistência emergencial a vitimados por alguma catástrofe natural – este age mal. Indiscutivelmente. Porque o mal se presta menos a dúvidas. É mais transparente. Cristalino. Daí a proposta de Pascal: o que eu conheço é o mal e o falso. O seu exemplo de que a castidade é um bem se prestaria a muita discussão. Não fosse pelo bem-estar que algumas aproximações físicas proporcionam, pelo fato de que a humanidade não se reproduziria. Desapareceria, portanto. Em contrapartida, o estupro é mal. Sem muita discussão.

Esta assimetria está presente nos mais diversos males. Na sua Teodiceia Da justiça de Deus, Leibniz nos propõe três tipos de mal: o metafísico (a imperfeição de não ser Deus), o físico (o sofrimento) e o moral (o pecado, a canalhice). Interessam-nos aqui o físico e o moral. O mal físico se traduz no ódio pelo mundo que provoca tristeza. Nada disso se confunde com o mal moral que é deliberação racional inadequada sobre a própria conduta. A mesma distância separa o amor do bem moral, da virtude. Amor é sentimento decorrente dos encontros com o mundo, sensação que se impõe. O amor é tudo de bom. Ame e faça o que quiser, propõe Agostinho.

Em contrapartida, virtude é amor falsificado. Parece, mas não é. É imitação de amor. Como se amor houvesse. Assim, generosidade é virtude. Deliberação moral de dar, que supre a falta de amor. Respeito é virtude. Prêmio de consolação, racionalmente escolhido, para ocupar o lugar de um amor que já se foi. Gratidão é virtude. Foi tudo que sobrou. Valeu. Valeu pelos momentos de amor compartilhados e já pretéritos. Gratidão para quando o amor acaba com dignidade.

Mas a verdade é que não amamos muito. Não amamos muita gente. Façamos a conta: filhos pequenos, filhos grandes quando não se tornaram delinquentes, cônjuges nos primeiros tempos da relação, pais quando não tiranizaram muito, alguns amigos talvez. Se espremermos, umas dez pessoas. No caso de alguém particularmente amoroso, quem sabe o dobro. Admitamos: falta muita gente. E as relações com as pessoas não podem contar com o amor. Nem esperar que você as ame. Por isso, a moral é tão importante. Deliberação autônoma. Que pressupõe alguma soberania da razão. Justamente para quando não há amor. Um sucedâneo dele. Já que não ama, delibere e faça como se amasse. Um amor prático para lmmanuel Kant. Se amássemos mais, careceríamos de menos moral.

Mas quando o mal é físico, a assimetria é mais que evidente, hiper-real. Porque o amor é escasso. E o ódio, abundante. Inesgotável. Assimetria afetiva. Excesso de mal. Mediocridade de bem. Afinal, um riso nunca compensará um choro. Um momento de tranquilidade nunca compensará um de depressão. E uma criança brincando feliz nunca compensará outra, em choque pela morte dos pais. Enquanto os orgasmos são efêmeros, em conta-gotas, contamos todas as dores aos baldes.

E não pretendemos aqui nenhuma negação da vida. Afinal, todo vivente continuará lutando pela própria potência, buscando gozar o mais possível e sofrer o menos possível. Princípio freudiano do prazer já presente em Michel de Montaigne (séc. 16). Trata-se de estender a alegria e diminuir – tanto quanto pudermos – a tristeza. Mas todo este esforço tem limites. Porque gozar sem entrave esbarra sempre na existência do outro. Questão moral por excelência. Questão relevante, quando o amor rareia.

No texto A religião nos limites da simples razão Kant começa por constatar que o mundo é mau. E que o homem é mau, jogando luzes sobre a assimetria entre o bem e o mal moral. Há quem não concorde e considere o mundo maravilhoso, quem garanta que os bons são maioria. No que me diz respeito, tendo a concordar com Kant neste ponto.

Em O homem é mau por natureza, Kant investiga a origem do mal moral. O homem teria consciência do seu dever, da lei moral, e, na hora de agir, daria um jeito de se afastar dela. Quando isto lhe conviesse. Haveria no homem uma inclinação natural ao mal. Desejado livremente. Mal radical inato na natureza humana. Para quem não está entendendo, sugere Kant, basta olhar em volta. Basta ligar a televisão. A televisão aqui ficou por minha conta, mas quanto à evidência do mal que dispensaria maiores elucubrações, está no texto, desse jeito mesmo: é só olhar em volta.

A primeira suposição, comentada por Kant, sobre a tal origem do mal moral, é a de que o homem seria mau por sua sensibilidade. Entenda­ se sensibilidade por seus afetos, inclinações corporais, instintos, pulsões. Poderiam estas ser a causa do mal moral? Teria o corpo apetites que levariam o homem a agir de forma moralmente inaceitável? Estaria nas vísceras a inclinação natural para o mal? No caso de um indivíduo que lança mão de uma arma de fogo e dispara contra toda a sua família, ou de outro que viola uma criança, agiriam simplesmente por raiva e apetite erótico?

Não, responde Kant. Porque se assim fosse, o mal moral seria ódio. E não é. Como também não é amor. Se o homem fosse simplesmente regido pelos instintos, seria bestial. Não transcenderia a mais estrita animalidade. Os animais, esses não têm moral. Falta-lhes, para tanto, justamente a condição de autonomia deliberativa. Um lobo, um javali ou um polvo não são maus. São o que são – estão fora da moral. E o homem não se confunde com eles.

NEM ANIMAL NEM DEMÔNIO

Bem, já que a origem do mal não está nos apetites, onde mais poderia estar? Na razão talvez? Na instância de liberativa? Adviria o mal de uma perversão da consciência moral? De um vício da razão prática? De uma vontade absolutamente maligna? Optaria o homem pelo mal, na hora de agir, por uma característica intrínseca ao próprio pensamento?

Também não, dirá Kant. Porque se assim fosse, não poderia haver consciência do mal. Mal que estaria no homem. Que lhe seria intrínseco. Não haveria, em relação ao mal, nenhum recuo. Distanciamento. Condição da consciência. O homem, neste caso, seria o próprio demônio. Que faz o mal pelo mal. Mal como motivação. Mal como fim. Mal como decisão. O que também não é o caso. Segundo Kant o homem sempre faria o mal visando algum tipo de bem ou vantagem para si próprio.

Parece que Kant, tão preocupado com o rigor de suas abstrações, não tinha tempo para acompanhar a atualidade policial do seu tempo. Chacotas à parte, sempre se poderá propor a Kant a mesma recomendação, a de olharem volta. Será que nenhuma das atrocidades que diariamente são cometidas não configurariam o tal mal pelo mal? Em defesa do autor, sempre se poderá argumentar que sádicos e perversos agem mal porque têm algum prazer nisto. Se assim não fosse, seriam demônios, na categorização kantiana.

Bem, podemos concluir que o homem não é animal nem demônio. Mas se a origem do mal não está na sensibilidade, coisa de corpo e de animal, nem na razão prática, coisa de alma e de demônio, onde poderia estar? Aqui está o pulo do gato da teoria kantiana sobre o mal. A sua origem estaria no encontro dos dois. Encontro da sensibilidade, apetites e pulsões com a consciência moral, com a razão prática. E qual seria o problema nesse encontro entre o que sentimos e o que pensamos? O mal estaria na inversão da hierarquia legítima entre ambos. Numa defasagem entre o que deveria acontecer e o que acaba acontecendo.

Comecemos pelo que deveria acontecer. Sempre segundo Kant, qual seria a relação hierárquica legítima entre a consciência moral e os apetites do corpo? A prevalência da prime ira, é claro. Senão não seria Kant. De tal maneira que os últimos devem ser satisfeitos dentro dos limites e das condições definidos pela primeira. Em outras palavras, a satisfação deve ser buscada de acordo com a lei moral. Se preferirem, a busca da felicidade deve estar subjugada ao dever.

Passemos, agora, ao que acaba acontecendo. A inversão desta hierarquia legítima. Isto é, na adequação indevida das normas aos apetites. No alinhamento do dever aos interesses do momento. Na lei como trampolim para a felicidade. Quando só deveríamos aceitar o gozo e a felicidade na medida em que estivessem conforme a lei moral, o que fazemos é respeitar esta última nos limites e nas condições que nos permitam gozar e buscar o mais eficazmente possível a felicidade.

Perceba que nesta reflexão kantiana, a busca da felicidade pode ser o próprio mal. Aqui a felicidade não é o bem supremo. Está longe de ser o máximo. Não deve ser entendida como tudo de bom. Não representa o maior dos troféus. E jamais poderia reinar como referencial maior na hora de pensar a vida boa e muito menos a melhor forma de conviver.

E aqui o leitor conclui. No período em que o homem acreditava fazer parte de uma engenhoca ordenada, a vida boa dependia da harmonia entre o vivente e o todo. Neste momento, a felicidade era bem supremo. Todos os esforços deveriam para ela convergir. A partir do instante em que o homem colocou em xeque a existência de um todo ordenado, comparável a um organismo vivo, a reflexão sobre a vida boa exige algum tipo de entendimento entre nós. O alinhamento agora é contrato. É pacto. A confiança é no comportamento do outro. A felicidade de cada um perdeu prestígio. A convivência tornou-se soberana.

CLÓVIS DE BARROS FILHO é professor livre-docente de ética da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo (ECA/USP). Graduado em direito, filosofia e jornalismo, mestre em ciência política, doutor em comunicação.

GESTÃO E CARREIRA

As dimensões da integridade

AS DIMENSÕES DA INTEGRIDADE

Basta dar uma olhada nos jornais para nos depararmos com condutas eticamente questionáveis no mundo dos negócios. Não há setor que fuja dessa realidade. E a notícia pode ter origem em qualquer país, inclusive naqueles que tomamos por exemplares. Porém, seria um erro pensar que a ética é uma questão individual. O ser humano vive e atua em sociedade. Portanto, não podemos deixar de considerar o impacto das nossas decisões nos outros nem a influência dos outros em cada um de nós. O que podemos fazer a respeito disso? A melhor maneira de evitar condutas imorais não é tanto uma questão de marcar os limites do não ético, mas sim fomentar um comportamento íntegro. A integridade se compõe de três dimensões:

INTEGRIDADE NO QUE PENSAMOS.

Chamamos de oportunista alguém que não se mantém fiel a uns valores e que atua segundo as vantagens de cada ocasião. Tendo, e mantendo, uns princípios e valores morais, asseguramos um entorno de liberdade – tanto do ponto de vista individual, porque evita que percamos de vista o que consideramos importante, quanto do ponto de vista social, porque nos liberam da arbitrariedade de quem ostenta o poder em cada momento. Quando não nos deixamos guiar pela força da razão, acabamos sucumbindo à razão da força.

INTEGRIDADE NO QUE DIZEMOS.

Uma condição necessária à integridade é a veracidade. Dificilmente diremos que alguém é íntegro se não diz as coisas como são ou se expressa coisas diferentes das que pensa. A falta de veracidade prejudica profundamente a confiança, algo que se deve ter muito presente na comunicação interna e externa da empresa. De toda forma, a veracidade não significa que todos devam saber tudo. Há ocasiões em que a integridade obriga a calar, por exemplo, como acontece com o “sigilo profissional”.

INTEGRIDADE NO QUE FAZEMOS.

Uma pessoa íntegra cumpre o que anuncia, sem fissuras entre suas palavras e seus atos. É o oposto do fingimento, que consiste em dizer uma coisa e fazer outra, tanto por uma vontade débil como por uma intenção viciada (prometeu-se algo que não se pensava cumprir). Um aspecto da integridade é a coerência entre o que pensamos e o que fazemos. Há uma contínua retroalimentação entre essas duas ordens, de tal forma que, como disse o filósofo Gabriel Marcel, “se não vive como pensa, acaba pensando como vive”.

 

JOAN FONTRODONA – Professor de ética nos negócios e diretor acadêmico do Center for Business in Society, e Pablo Sanz, assistente de pesquisa no Departamento de Ética nos Negócios, ambos do Iese Business School, da Espanha

 

PSICOLOGIA ANALÍTICA

O poder dos hormônios

 

O PODER DOS HORMÔNIOS

 O estrogênio não influi apenas na sexualidade feminina. Tem efeitos também em diversas capacidades cognitivas – tanto no homem quanto na mulher.

De forma quase imediata, a palavra estrogênio evoca sexo e provoca associações quase sempre direcionadas à mulher. Esse hormônio sexual deve sua grande notoriedade à participação decisiva na condução de todos os processos do corpo feminino necessários à reprodução. Controla o ciclo menstrual, exerce influência no amadurecimento do óvulo a ser fecundado, dispara a ovulação e prepara o útero para a implantação do embrião. Sem o estrogênio, produzido em grande parte nos ovários – e existente, aliás, em variações muito semelhantes, razão pela qual se fala também em “estrogênios”, no plural -, vida nenhuma se desenvolveria no ventre materno. Na puberdade, seus níveis crescentes arredondam as formas femininas, trazendo a maturidade sexual. Em suma: é ele que faz das mulheres, mulheres. Não por acaso, o estrogênio é tido como o hormônio tipicamente feminino, e isso fez com que especialistas acreditassem durante muito tempo que sua atuação se restringia aos órgãos fundamentais para a reprodução. Mas posteriormente se verificou a existência de um complicado circuito regulatório por trás do controle dos níveis de estrogênio. Por um lado, mensageiros químicos do hipotálamo e da hipófise influem na produção hormonal dos ovários; por outro, o próprio estrogênio atua também sobre essas duas estruturas cerebrais (veja quadro na pág. 8). Assim sendo, ficou claro que nosso órgão do pensamento – ou ao menos partes dele – é sensível ao hormônio sexual.

Hoje, porém, os pesquisadores sabem que os estrogênios exercem sobre o cérebro influência muito maior que o mero controle da produção do hormônio sexual. Eles contribuem em diversas capacidades cognitivas, tais como o aprendizado e a construção da memória; controlam quais estratégias de comportamento ou de resolução de problemas vamos adotar; e também regulam nossa vida emocional. Vários estudos indicam que as células nervosas de algumas regiões cerebrais precisam dos estrogênios para entrar e permanecer em funcionamento. De resto, isso vale também para os homens, em cujo cérebro o mais importante hormônio sexual masculino – a testosterona – é transformado em estrogênio.

As primeiras indicações de que o estrogênio auxilia o trabalho cerebral provêm do início da década de 70, quando pesquisadores descobriram em células nervosas do cérebro de ratos moléculas de proteína que só se ligam ao hormônio sexual feminino. Por intermédio desses receptores o mensageiro químico transmite informações para as células nervosas. Receptores de estrogênio, porém, possuem não apenas neurônios transmissores de sinais, mas também outras células cerebrais, como as micróglias, importantes para a defesa imunológica, e as macróglias, que atuam como células de apoio e nutrição. É provável que o estrogênio cumpra tarefas distintas nos diferentes tipos de células, mas essas funções ainda não foram explicadas. Experiências com animais comprovam que o hormônio reprime a reação natural de defesa das micróglias contra estímulos inflamatórios. Isso pode ser muito útil, por exemplo, nos casos de esclerose múltipla ou da doença de Alzheimer, já que nessas duas enfermidades proteínas anômalas se depositam nos neurônios provocando um estado inflamatório que danifica e, em última instância, destrói as células nervosas.

Nas macróglias, o hormônio sexual cumpre função clara­ mente trófica. Isso significa que ele estimula o metabolismo dessas células. Sob influência do estrogênio, as macróglias multiplicam a produção dos hormônios do crescimento, que, por sua vez, põem à disposição dos neurônios todas as substâncias de que necessitam para um funcionamento otimizado. Não apenas experiências com animais, mas também a observação de seres humanos indica que os estrogênios oferecem proteção contra algumas doenças neurodegenerativas, ou ao menos retardam seu avanço. Muito provavelmente, eles exercem esse efeito protetor não nos neurônios em si, mas sobretudo por intermédio dos receptores nas células gliais.

Segundo descoberta recente, o estrogênio é capaz também de amenizar as consequências de um derrame cerebral. Sob o comando de Phyllis White, pesquisadores da Universidade da Califórnia removeram os ovários de camundongos, limitando a produção natural de estrogênio. A seguir, dividiram os roedores em dois grupos, um dos quais recebeu estrogênios em baixa dosagem. Uma semana depois, bloquearam brevemente o fluxo de sangue em determinada artéria do cérebro, desencadeando um derrame. Então, passados poucos dias, compararam os vestígios do experimento deixados no cérebro.

Nos camundongos submetidos à “terapia de reposição hormonal”, os danos foram visivelmente menores. Segundo Phyllis, o estrogênio torna mais lento o avanço das lesões nas células induzidas pelo derrame. “Mais neurônios sobre­ vivem, sobretudo no córtex cerebral.” Em especial durante a fase final de um derrame, muitas células cerebrais sucumbem à chamada morte celular programada, mediante a qual o corpo se livra até de células pouco danificadas. O estrogênio parece limitar esse processo, também conhecido como apoptose. E mais: exerce um efeito positivo sobre o crescimento de novos neurônios.

O hormônio sexual transformou-se em tema discutidíssimo nas neurociências não só graças a essa atuação neuro protetora. Interesse científico semelhante desperta a observação de que o estrogênio influencia diversas esferas cognitivas, como aprendizado, memória e comportamento. Afinal, independentemente de estereótipos e clichês, não há como ignorar a “pequena diferença” entre os sexos no tocante à prevalência de certos talentos específicos em homens e mulheres. Hormônios sexuais dão aí sua contribuição, e disso existe comprovação bastante convincente: nas mulheres, determinadas capacidades cognitivas se alteram de acordo com o nível do hormônio.

Não faz muito tempo, Onor Güntürkün, biopsicólogo do Instituto de Neurobiologia Cognitiva da Universidade do Ruhr, Alemanha, começou a investigar como voluntárias se saíam nos chamados testes de rotação mental em momentos diversos de seu ciclo menstrual. A tarefa a cumprir nesse teste é girar na mente uma figura geométrica. Ele avalia, portanto, nossa capacidade de visualização espacial. E, vejam só: durante a menstruação, quando os hormônios sexuais se encontram nos níveis mais baixos, as mulheres se saíram tão bem quanto os voluntários do grupo de controle. Ao final do ciclo, porém, quando os níveis de estrogênio sobem, o desempenho delas caiu sensivelmente. Mas melhorou em outro teste realizado paralelamente, no qual o objetivo era encontrar palavras apropriadas. Os resultados comprovam que as habilidades espaciovisuais das mulheres não são, em essência, inferiores às dos homens: o que ocorre com elas é, antes, uma oscilação mais forte do nível de estrogênio no cérebro, deslocando a ênfase de um talento para outro.

Também os ratos exibem certos comporta­ mentos específicos de cada sexo. Como nos humanos, o nível de estrogênio parece desempenhar aí algum papel. Nos ratos, salta aos olhos sobre­ tudo que machos e fêmeas não demonstrem o mesmo grau de interesse por um novo ambiente. Postos em território desconhecido, e em companhia de três objetos diferentes – uma garrafa, um tubo e uma bola, por exemplo -, as fêmeas põem-se no primeiro dia a examinar seu entorno de forma muito mais intensa que os machos.

Com o tempo, seu ímpeto investigativo decresce, mas torna a despertar de imediato se há um rearranjo dos objetos na gaiola. Isso, porém, acontece apenas com as fêmeas prontas para conceber, com baixos níveis de estrogênio. Somente elas inspecionam o ambiente modificado com curiosidade contínua. Os companheiros revelam de fato algum breve interesse, mas seu ímpeto investigativo torna a ceder com rapidez. Contudo, se as fêmeas não estão em fase de concepção, apresentando níveis altos de estrogênio, o novo arranjo do ambiente lhes é totalmente indiferente. Essa espécie de “balizamento hormonal do comportamento” faz todo o sentido. Provavelmente, fêmeas prontas para conceber tendem, na época da ovulação, a proceder a uma extensa investigação de se u entorno porque assim aumentam suas chances de encontrar um macho disposto ao acasalamento. Mesmo depois do parto, os níveis de estrogênio permanecem baixos, mas o ímpeto investigativo da mãe prossegue, o que lhe facilita proteger o rebento de eventuais perigos e prover-lhe comida suficiente.

Estudos como esse não deixam dúvida quanto à conexão entre os níveis de estrogênio e de desempenho de determinadas funções cognitivas, uma relação capaz de explicar certas diferenças entre os sexos. Pesquisas realizadas com o auxílio da ressonância magnética funcional mostram ainda que, já de antemão, homens e mulheres não utilizam as mesmas regiões cerebrais no cumprimento de algumas tarefas. Conforme se verificou em experiências com voluntários de ambos os sexos, quando se trata, por exemplo, de encontrar a saída deum labirinto virtual, ativam-se nas mulheres regiões nos lobos parietal e frontal direitos do córtex, ao passo que, nos homens, são neurônios do hipocampo que se agitam. Apesar disso, tanto homens como mulheres muitas vezes encontram a solução com a mesma rapidez. Seus cérebros, portanto, têm igual desempenho, embora adotem caminhos diversos.

A fim de descobrir como os estrogênios in­ fluem nessa complexa interação, pesquisadores passaram a investigar que regiões cerebrais possuem, afinal, células nervosas com acoplamentos compatíveis. A concentração de receptores de estrogênio é particularmente alta no hipotálamo e na chamada área pré-óptica. Era de esperar, uma vez que o hipotálamo integra o circuito regulador da síntese de estrogênio e, por meio de mensageiros químicos próprios, estimula a produção de hormônios sexuais. Quanto à área pré-óptica, ela parece participar no balizamento do comportamento reprodutor, ao menos nos animais. A hipótese é admissível, já que se trata de um hormônio sexual. Mas ocorre que também no hipocampo, e no córtex pré-frontal se encontram receptores de estrogênio em abundância. E essas são regiões vinculadas a funções intelectuais mais elevadas, tais como o aprendizado, a memória e o pensamento abstrato.

Experiências com camundongos e com ratos que tiveram os ovários removidos visando a diminuição do nível natural de estrogênio demonstraram que, após a remoção, os animais passaram a se sair muito pior em diversas tarefas de aprendizado e em testes de memória. Doses do hormônio, porém, anularam esse efeito negativo. Portanto, deve haver alguma ligação entre o estrogênio e a atividade no hipocampo, um centro de aprendizado.

Com o intuito de esclarecer essa conexão, a neurobióloga Catherine Woolley, da Universidade Rockefeller, em Nova York, passou a pesquisar as sinapses das células nervosas. É nesses pontos de contato que acontece a transmissão da informação entre os neurônios, e eles se situam nos chamados espinhos dendríticos – pequenos apêndices dos dendritos. Quanto mais ligações sinápticas existirem numa rede neuronal, melhor a transmissão. E, na linguagem do cérebro, aprender alguma coisa nada mais é que estabelecer novas sinapses e intensificar as conexões já existentes.

No hipocampo, os neurônios cultivam um gosto particular pelo contato: uma única célula nervosa pode estar em contato sináptico com até 20 mil outras. Quando estamos em processo de aprendizado, esse número comprovadamente aumenta. Como descobriu há alguns anos o grupo comandado por Catherine, com o auxílio de seções do cérebro com coloração especial, o estrogênio estimula a formação de novos es­ pinhos dendríticos em determinados neurônios do hipocampo. Em 2001, Catherine e seu colega Bruce McEwen demonstraram que os espinhos adicionais não apenas fortalecem as conexões já existentes como também estabelecem novos contatos com outras células nervosas. Estudos equivalentes foram efetuados com fêmeas adultas de rato. O resultado ressalta acima de tudo como o cérebro permanece maleável mesmo na idade adulta. É à enorme plasticidade desse órgão que devemos o fato de uma antiga crença felizmente não corresponder à realidade: a de não ser possível aprender na velhice. É possível sim.

Os resultados da pesquisa também despertaram a esperança de, com o estrogênio, podermos desenvolver um novo medicamento contra a doença de Alzheimer, por exemplo, que causa a morte dos espinhos dendríticos no hipocampo. Em consequência disso, vai desaparecendo o poder da memória, que já não aceita novos dados. E outras capacidades cognitivas sofrem perdas crescentes, como a de orientação e visualização espacial. Considerando-se que o estrogênio dá suporte à formação de novas conexões sinápticas, esse hormônio talvez detenha a demência, ou desacelere seu avanço.

Mas as ambições de alguns cientistas vão mais longe, alimentadas pela observação de que, em todos nós, o número de espinhos dendríticos no hipocampo diminui com o tempo, assim como nosso desempenho intelectual decresce com a idade. Daí a ideia de empregar o estrogênio como o chamado cognitive enhancer – ou seja, como remédio para a melhora direcionada da memória e da capacidade de aprendizado.

Bruce McEwen, neuroendocrinologista da Universidade Rockefeller, pesquisa os mecanismos por meio dos quais o hormônio sexual feminino estimula, no plano molecular, o crescimento dos espinhos dendríticos nos neurônios do hipocampo. Para ele, está claro que esse mensageiro químico fortalece as funções de aprendizado e memória normais. “Mesmo sem a presença do estrogênio, há ainda um sem-número de ligações sinápticas no hipocampo. Nossos trabalhos mostram, porém, que, sem o hormônio, essas redes não operam com seu melhor rendimento no armazenamento e na evocação de determinados conteúdos de memória.”

O pesquisador defende uma espécie de terapia de reposição hormonal para o cérebro, da qual se beneficiariam sobretudo mulheres de mais idade. A razão para tanto é que, com a menopausa, os ovários praticamente param de sintetizar estrogênio. Sintomas como as ondas de calor e também os problemas psíquicos de que tantas mulheres sofrem durante essa fase parecem ter vínculo causal com a relativa escassez do hormônio-isso porque, em geral, as queixas diminuem com a aplicação de estrogênio.

Nesse meio tempo, também o desempenho cognitivo de mulheres na menopausa já foi objeto de diversos testes. Os resultados são contraditórios. Em muitos estudos, o estrogênio melhora a capacidade de aprendizado, mas somente em relação a tarefas que demandem a utilização da memória verbal.

É para essa atuação seletiva que nos chama a atenção a psicóloga Donna Korol, da Universidade de Illinois. Ela se dispôs a investigar se, em ratos jovens que tiveram os ovários removidos, doses de estrogênio exerciam influência sobre determinadas estratégias de resolução de problemas. Com esse objetivo, aplicou dois testes aparentemente semelhantes, cujas soluções, porém, demandam do cérebro a ativação de redes neuronais distintas. Em essência, os ratos tinham de aprender a encontrar comida num labirinto. No teste A, a comida fica sempre no mesmo lugar, mas altera-se o ponto a partir do qual os ratos dão início à busca. Os animais que receberam estrogênio apreenderam o princípio do teste com muito mais rapidez do que os companheiros privados do hormônio.

Mas esses últimos foram muito superiores no teste B, em que o ponto de partida também é alterado, mas o rato sempre encontra sua comida, bastando para tanto que ele vire à direita no primeiro corredor. De acordo com Donna, o fato de os animais com deficiência de estrogênio terem aprendido a cumprir a tarefa com mais rapidez contradiz a noção de que o hormônio prestaria ajuda generalizada ao órgão do pensamento. “Se o estrogênio melhora nossa capacidade geral de aprendizado, então os resultados dos dois testes teriam de ser iguais.” Na opinião da psicóloga, o nível do hormônio sexual determina, antes, a estratégia cognitiva com o auxílio da qual o cérebro se lança à solução de um problema. “O estrogênio de fato favorece algumas formas de aprendizado, mas inibe outras.” E, mais importante: “Sem esse mensageiro químico, o cérebro trabalha de modo diferente, mas continua trabalhando bem”.

Os estudos de Donna Korol lançam nova luz sobre o declínio da capacidade cognitiva que muitas mulheres sentem após a chegada da menopausa. Em seu livro Animal researchand human hea/th, Don na defende a tese de que o nível decrescente de estrogênio pura e simplesmente altera o modo como o cérebro trabalha – direcionando-o para pontos que são fortes sobretudo nos homens, como a capacidade de orientação espacial. “Depois da menopausa, as mulheres poderiam melhorar seu desempenho em muitas tarefas se encarassem a coisa toda de maneira diferente”, explica. “Mas percebem as alterações provocadas pelo declínio hormonal como piora.”

Descobrir e fazer uso de novas forças decerto não é fácil, e Donna Korol ainda não ofereceu comprovação definitiva de sua teoria. Ainda assim, seus resultados parciais ensejam algumas dúvidas quanto à ideia de que, depois da menopausa, o cérebro feminino se beneficiaria como um todo de uma espécie de terapia de reposição de estrogênio. Certo, porém, é que o estrogênio pode faze r muito mais que dar às mulheres aparência diferente da masculina. Por meio de receptores em regiões cerebrais como o hipocampo, o mais importante hormônio sexual feminino contribui para muitas “pequenas diferenças” no modo de pensar e nos talentos específicos de homens e mulheres. Mas enquanto os efeitos do estrogênio sobre o cérebro não forem conhecidos com exatidão, é necessário conter a euforia. Ou não servem de advertência as acaloradas discussões da atualidade a respeito da ampliação do risco de câncer em decorrência de terapias de reposição hormonal?

 

 

ULRICH KRAFT – é médico e colaborador da revista GehirnflGeist.

GESTÃO E CARREIRA

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A JUNIORIZAÇÃO DO RH

Profissionais cada vez mais jovens ingressam na área de recursos humanos. Mas a falta de experiência pode afetar as boas práticas de gestão de pessoas e o negócio da companhia.

 Há algum tempo, a pouca idade deixou de ser um impeditivo para um profissional assumir cargos de gerência, diretoria e até presidência. Segundo uma pesquisa da consulto- ria Hay Group, de 2014, feita com 105 empresas com faturamento acima de 50 milhões de reais, um em cada dez CEOs tinha menos de 40 anos de vida. Mas, se antes a procura pelos mais jovens se dava porque faltava gente para preencher as vagas em aberto, com a crise e a necessidade de reduzir custos, o motivo se tornou outro: os salários mais baixos. Um exemplo disso é que na contramão do crescente desemprego entre os profissionais com carteira assinada, de acordo com a Catho, as oportunidades para os estagiários aumentaram em 36%, em 2015. O fenômeno da juniorização da mão de obra, já vivida por outras áreas, também chegou ao departamento de recursos humanos. Em 2015, das companhias listadas entre as 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar (pesquisa que é realizada há 20 anos pela revista VOCÊ S/A, em parceria com a Fundação Instituto de Administração), apenas 23% do time de RH tinha mais de 40 anos. “A tecnologia fez com que alguns processos demandassem profissionais mais executores. Aliado a isso, veio a necessidade de enxugar orçamentos. Diminuíram-se os cargos seniores e aumentaram os analistas”, diz José Augusto Minarelli, presidente da consultoria de gestão Lens & Minarelli. Um dos riscos é de a área de recursos humanos perder o status estratégico que levou anos para construir — e voltar a ser cada vez mais operacional.

DESPREPARO GERA DESAMPARO

A juniorização da mão de obra acontece de forma mais acelerada em alguns negócios, como os de tecnologia e serviços. “Em setores mais ágeis isso já acontecia, por- que essas empresas tinham uma cultura de mais rapidez e menos profundidade. Entretanto, a crise vem fazendo com que ramos mais tradicionais, como a indústria, também passem por isso”, afirma Vicky Bloch, coach e consultora empresarial. O varejo é um dos segmentos que passavam por uma mudança de perfil dos funcionários e que teve de acelerar a troca por conta da crise, que reduziu o consumo dos brasileiros. Carolina Bussadori, de 35 anos, assumiu a gerência de RH das 182 lojas de roupas da TNG em outubro do ano passado. Não só ela, mas todo o seu time é jovem, sendo que a profissional mais velha tem apenas 26 anos de idade. A juventude, embora ajude o negócio, traz as suas dificuldades. “Às vezes é preciso agir como mãe, estabelecer regras e colocar prazos. Explicar o porquê e dar feedback também é fundamental”, diz Carolina. Além da maior demanda da sua equipe, a executiva sente na pele o peso dos anos de vida a menos. “Li- dar direto com o CEO possibilita uma redução dos processos burocráticos, mas muitas vezes faz com que eu me sinta solitária na hora de tomar decisões”, afirma. A sensação de abandono é comum a outros profissionais com menos experiência. “Os executivos jovens ficam perdidos, sem amparo. Muitas vezes, perdem as perspectivas profissionais e só encontram as respostas para os seus dilemas em serviços fora da empresa, como consultorias de carreira”, diz Simone Madrid, presidente da People Executive, empresa de busca de executivos.

INEXPERIÊNCIA OU IMATURIDADE?

Além da falta de bagagem profissional, há quem defenda que os jovens de atualmente são ainda mais imaturos do que os do passado. Alguns psicólogos americanos afirmam que a adolescência hoje em dia vai até os 25 anos — e não mais até os 18. Isso por- que a neurociência tem defendido a ideia de que a maturidade emocional só atinge seu máximo depois que o córtex pré-frontal esteja totalmente desenvolvido. Assim, não é exagero afirmar que as organizações estão, literalmente, contratando adolescentes. “Falta-lhes maturidade comportamental para olhar para o negócio como um todo. Eles são mais ansiosos, ouvem menos e às vezes ficam presos apagando incêndios, sem construir estratégias de longo prazo”, diz Simone. Minarelli, que sente essas deficiências toda vez que precisa negociar com uma empresa, sabe que não se pode culpar os jovens, uma vez que “realizações e repertório são fruto de um processo natural que requer experiência”, algo que só adquirimos ao longo da vida. O problema é que encher a área de recursos humanos com profissionais inexperientes representa um risco não só para o próprio RH como também para o negócio. “As organizações podem se deparar com atrasos e trabalhos superficiais, entre outras falhas”, afirma Minarelli.

Foi o que aconteceu na distribuidora de combustível Alesat. Lá, o quadro de funcionários total tem um percentual significativo de jovens, com 73% sendo pessoas com menos de 30 anos. Na área de RH esse número salta para 88%. Dos 65 profissionais que trabalham no departamento, 54 deles não chegaram a três décadas de vida. A pouca idade logo teve reflexos. Os jovens se mostravam superconectados, e o que poderia ser um benefício se tornou algo prejudicial. Segundo Vladimir Barros, gerente de recursos humanos da empresa, eles atrasavam as tarefas e tinham dificuldade para se concentrar nas atividades do trabalho. “O gestor teve que assumir um papel mais próximo e orientar o jovem a usar menos as redes sociais, por exemplo”, diz Barros. Os jovens da Alesat também não aceitavam os retornos negativos, se mostravam insatisfeitos nas avaliações de performance e contrariados com as orientações para mudar comportamentos. “Fizemos diversos treinamentos com os gestores e os trainees para melhorar a forma como davam e recebiam feedback”, afirma Barros. A solução acabou ajudando em outro ponto: a rotatividade dos jovens. De três anos para cá, a retenção dos funcionários que ingressam pelo programa de trainee chegou a quase 100%.

TALENTOS PERDIDOS

Outro risco de ter uma equipe com poucas rugas é o de per- der bons e talentosos profissionais, simplesmente por eles não aguentarem a pressão. Isso acontece especialmente quando são promovidos. “Eles podem ficar taxados de incompetentes, mas na verdade não tiveram tempo de se preparar”, afirma Rafael Souto, da consultoria Produtive. A insegurança dos mais jovens foi algo com que Julia Fernandes, diretora de recursos humanos do Citibank, teve que lidar. Ao assumir a liderança de gestão de pessoas do banco, em 2014, a executiva trocou metade dos superintendentes de RH, que antes possuíam mais de 40 anos, por profissionais na faixa dos 30 anos. Com o tempo, percebeu que os novatos estavam mais tímidos e que tinham receio de expor a opinião para alguns colegas – que até pouco tempo atrás eram seus chefes. A solução foi apelar para o coaching, realizado pela própria Julia, semanalmente. “Eu quero que eles proponham soluções, as- sumam responsabilidades. É um risco calculado”, afirma a executiva. Mesmo assim, ela mantém pelo menos um profissional mais experiente como braço direito.

A melhor decisão é manter esse mix de gerações. Assim, o líder de RH irá conseguir o equilíbrio entre a inovação e o entusiasmo dos jovens aliado ao conhecimento e à maturidade dos mais experientes.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

O ciclo das pequenas maldades

O CICLO DAS PEQUENAS MALDADES

Sucessões de atitudes egoístas se formam mais facilmente do que sequências de gentilezas; estudo revelou que quando nos sentimos prejudicados, tendemos a nos vingar em outras pessoas, ainda que não tenham sido responsáveis por nosso desconforto.

 Não é raro ouvir casos de pessoas comuns que decidem criar correntes do bem. Uma vez vi acontecer na estrada: um motorista decidiu pagar o pedágio para o próximo da fila, que fez o mesmo com o de trás e assim por diante. Bom de ver. Recentemente, na véspera de Natal, mais de mil clientes de uma loja Starbucks, em Connecticut, concordaram em pagar a conta de outro. A atitude inspirou muita gente, que decidiu repetir a dose em lavanderias, lanchonetes e lava-rápidos em várias cidades dos Estados Unidos. Há boas razões para acreditar que esses atos de bondade casuais sejam com uns, a ponto de chamar a atenção de pesquisadores que buscam entender os mecanismos pelos quais a generosidade nos torna mais felizes e saudáveis.

No entanto, qualquer um que tenha experimentado a gentileza de estranhos provavelmente também já se sentiu ultrajado por outros tantos, seja por um motorista que não respeitou o trânsito ou um mal-educado que cortou a fila no banco. Infelizmente, a pesquisa que conduzi sugere que temos maior propensão a criar ciclos de ganância do que círculos de ações que nos movem para estender a mão ao próximo.

Duvida? Muito bem, imagine a seguinte situação: você é informado de que alguém recebeu US$ 6 e deverá lhe dar uma parte, mantendo o resto para si. Mas, na hora de verificar o envelope com a quantia, percebe que não lhe deixaram nada. Nem um centavo sequer. Pense como se sentiria e que palavras usaria para descrever essa pessoa.

Agora, considere que foi você quem recebeu US$ 6 e deve doar uma parte para um terceiro, guardando o restante para si. Quanto colocaria no envelope? Com isso em mente, imagine outro cenário. E se o participante anterior tivesse ofertado a quantia total? Ou entregue metade para cada um? Como isso afetaria seu comportamento?

Eu e meus colegas, os psicólogos Kurt Gray, da Universidade da Carolina do Norte, Chapei Hill, e Adrian F. Ward, da Universidade do Colorado em Boulder, submetemos centenas de voluntários a uma das três situações (que denominamos ganância, generosidade ou justiça) e os resultados não foram muito animadores. Mas, antes, vamos à boa notícia. Como descrevemos em um artigo científico que deve ser publicado ainda este ano, descobrimos que os participantes que se sentiram tratados com justiça foram mais propensos a agir da mesma forma com outros. Aqueles que receberam metade da quantia passaram 50% para a frente em sua vez de escolher. Porém, os voluntários que ganharam o valor integral não retribuíram com a mesma generosidade: em média, estavam dispostos a doar apenas metade, o que revela que tendemos a nos comportar apenas de maneira equitativa.

A má notícia é que aqueles que foram afetados pela ganância do outro foram mais propensos a “pagar na mesma moeda”, ofertando ao próximo pouco mais de US$ l, em média. Ou seja: comportamentos egoístas parecem nos marcar mais do que atitudes generosas.

INTERROMPENDO A REPETIÇÃO

Algo interessante a respeito das correntes que beneficiam desconhecidos é que, do ponto de vista da ciência, parece não haver boas razões para compensar alguém dessa maneira. Afinal, não há intenções prévias em relação ao destinatário da boa ação nem indicações de que haverá oportunidade de conhecê-lo no futuro. Mas, certamente, faz sentido “dar o troco”: se não recebemos nada de uma pessoa e, em seguida, tendo a chance de dividir US$ 6 com ela decidimos não doar nenhum centavo, talvez a ensine a ser mais gentil conosco no futuro. No entanto, descontar em alguém o erro de outro (como muitos fizeram em nossa pesquisa) parece ser injusto e ilógico.

Nossa hipótese era de que somos pro­ pensos a agir com ganância porque emoções negativas tendem a exercer mais influência sobre nós do que as positivas. Para termos certeza, submetemos um novo grupo de participantes a um experimento similar, mas em vez de dinheiro deveriam compartilhar tarefas agradáveis (fazer associação de palavras divertidas) ou monótonas (circular vogais em trechos densos, no idioma italiano).  Um desconhecido distribuiu as atividades. Alguns receberam tarefas estimulantes, outros foram encarregados de atividades pouco interessantes e um terceiro grupo deveria realizar as duas incumbências. Imediatamente depois, os participantes preencheram um questionário que avaliava seu estado emocional. Em seguida, puderam atribuir outro conjunto de atividades (no mesmo sentido) para outra pessoa.

Os resultados revelaram que tendemos a lesar o próximo como uma maneira de lidar com emoções negativas por termos nos sentido prejudicados anteriormente. Se não podemos dar o troco ao responsável, fazemos outra pessoa qualquer “pagar” por nosso desconforto.

Obviamente isso não quer dizer que não podemos propagar boas ações. O exemplo da loja Starbucks revela que é possível criar notáveis correntes de generosidade, mas somente em certas condições: a sensação de grupalidade (ou pertencimento) é uma delas. O sociólogo Robb Willer e seus colegas Francis). Flynn e Sonya Zak, da Universidade Stanford, realizaram uma pesquisa sobre o que chamaram de Freecycle (ciclo gratuito, em tradução livre), um site onde as pessoas posta m itens (desde produtos baratos, como material de escritório, até objetos caros, como carros) que desejam doar e receber. A principal característica da plataforma virtual é que tudo deve ser doado, sem remuneração ou reciprocidade. Não é possível ganhar dinheiro ou doar algo para receber outra coisa. Os pesquisadores entrevistaram 805 usuários em relação ao serviço. Eles também responderam perguntas que avaliavam o grau de identificação que tinham com a comunidade Freecycle. Os resultados mostraram que aqueles com forte senso de solidariedade eram mais propensos a contribuir com a rede. O sentimento de pertencer a um grupo altruísta (relacionado à própria identidade) influenciou o comportamento.

Mas, no cotidiano, é inegável que nem sempre interagimos com pessoas que compartilham as mesmas ideias. Nesses casos, infelizmente, parece ser mais comum ter de lidar com falta de generosidade alheia – e, claro, a nossa própria. Nesse sentido, pesquisas no campo no qual temos trabalhado ajuda a nos lembrar de que podemos escolher: não precisamos ser o próximo elo de uma cadeia perpétua de negatividade quando os outros nos tratam mal. E felizmente, há saídas para o comportamento reativo que nos priva de autonomia. Descobrimos, por exemplo, que focar em algo positivo, mesmo que seja em uma simples cena divertida de desenho animado, por exemplo, pode aliviar a sensação de dano e, consequentemente, nos encorajar a não passar o mal-estar adiante.

Então, da próxima vez que alguém cortar sua frente no trânsito, faça a experiência: cante sua música favorita em alto em bom som. É bem provável que isso ajude a interromper ciclos de atitudes egoístas – e você descubra que pode fugir dos hábitos e fazer algo diferente.

MICHAEL I. NORTON é professor associado de administração de empresas da Harvard Business School e coautor de Happy money: The science of smarter spending (Simon & Schuster, 2013).

GESTÃO E CARREIRA

Passing the Torch

O DESAFIO DA SUCESSÃO

Ter um substituto interno para as posições-chaves do negócio é prioridade para seis em cada dez líderes de recursos humanos. Apesar disso, metade das companhias acaba contratando de fora quando algum executivo deixa o cargo.

Quatro de cada dez empresas não têm nenhum executivo para assumir de imediato a liderança do negócio, caso algo aconteça com o atual presidente. E pouco mais de 30% contam com um único nome na manga como alternativa ao principal líder. Isso é o que revela o relatório CEO Succession Planning, preparado pela consultoria de busca executiva Heidrick & Struggles, em parceria com o Centro de Governança Corporativa da Universidade de Stanford. Segundo o documento, o déficit não se concentra exclusivamente no topo da pirâmide, uma vez que apenas 8% das companhias possuem um banco forte de candidatos para até dois níveis abaixo do C-level (CFO, CIO, CEO).

Não à toa, as corporações levam em média 90 dias para indicar um novo chefe quando o atual deixa a cadeira. Segundo um estudo da consultoria Korn Ferry, metade das companhias acaba precisando recorrer ao mercado para encontrar um nome.

Essa operação é arriscada. Um profissional de fora leva duas vezes mais tempo para ser produtivo em relação a quem já faz parte da equipe. E companhias com líderes externos têm a metade do lucro e da receita daquelas que contam com sucessores internos preparados. “Muitas vezes, um dirigente que vem de fora irá estressar a cultura corporativa e mudar a estratégia definida”, diz Rosa Bernhoeft, diretora da Alba Consultoria, especializada em desenvolvimento da liderança. Segundo ela, há fortes indícios de que líderes com 15 anos de casa possuam 70% mais chance de êxito nas transações.

Por conta desses dados, ter um substituto interno para as posições-chaves do negócio é prioridade para seis em cada dez líderes de recursos humanos (CHRO); e isso ganhou mais importância nos últimos cinco anos, de acordo com 63% dos CHROs entrevistados pela consultoria de benchmark global CEB. Mesmo assim, cerca de 40% dos executivos de RH e 35% dos de negócios afirmam que eliminar o atual processo não mudaria em nada a qualidade dos sucessores. O relatório da CEB mostra que, de um grupo de dez líderes, menos de três foram pré-identificados em um mapeamento desse tipo. Ao que parece, os programas de sucessão não estão funcionando.

TAPA-BURACO

Um dos problemas dos planos de sucessão é que eles são vistos como um tapa-buraco para as posições que ficam vagas. São tidos mais como uma saída de emergência do que como algo importante para a sustentabilidade dos negócios. Essa foi uma das conclusões dos membros do Institute of Executive Development e do Rock Center of Corporate Governance, da universidade americana Stanford, ao entrevistar executivos e diretores de 20 companhias sobre seus sucessores e as práticas de desenvolvimento de liderança.

A maioria dos programas funciona assim: a corporação tem um vice-presidente de finanças, por exemplo, e escolhe três ou quatro pessoas dentro daquele departamento que podem, eventualmente, assumir o posto principal; passa anos treinando os candidatos e deseja que estejam prontos quando a hora chegar. “Mas o mundo hoje não é assim tão ordenado e um plano de sucessão dessa forma não serve mais”, diz Rodrigo McCall, diretor para América Latina da CEB. Para começar, as carreiras estão dinâmicas. Segundo McCall, um terço dos líderes ocupam hoje funções que não existiam no passado, como diretoria de sustentabilidade ou de mídias sociais. No outro extremo, 3% dos cargos de chefia são eliminados ano a ano por perderem a relevância. Como um processo de sucessão iria funcionar nesse cenário?

Isso exigiria do CHRO um exercício constante de olhar para o futuro, entender quais serão as tarefas importantes e os gestores necessários daqui a alguns anos; e voltar ao passado para identificar o quadro atual e preparar as pessoas para assumirem cargos que ainda não existem.

A recomendação é conectar a sucessão à estratégia corporativa — algo raro de ver. Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos para América Latina da Willis Towers Watson, cita uma companhia cujo objetivo era colocar brasileiros liderando as operações no exterior, durante sua internacionalização. Quando chegou a hora de assumirem os cargos, 70% dos potenciais líderes avisaram que não queriam trocar de país. Para seguir com a meta, a corporação teve de buscar gente do mercado. “É um caso típico de desconexão com os pilares estratégicos e com o olhar para o futuro”, diz.

Quem quiser ter um plano de sucessão que faça sentido deve começar por aí.

CHEFE? NÃO, OBRIGADO

Outro ponto delicado é que a em- presa parte do princípio de que todo funcionário quer ser chefe — dificilmente alguém abriria mão do posto e dos benefícios. Mas a realidade não é essa. Uma pesquisa da Korn Ferry revela que um terço dos profissionais que estão sendo preparados para ser CEO não quer o trabalho.

Monica Longo, vice-presidente de recursos humanos para América Latina da Nivea, passou por isso recentemente. Em maio, um colaborador cotado como sucessor revelou que não estava disposto a pagar o preço. “Ele disse que o próximo passo era muito pesado, que queria ficar onde estava”, diz Monica. E não foi a primeira vez que ouviu essa frase de um potencial líder.

Ser chefe atualmente é complicado. Esses empregados precisam estar preparados para mudanças bruscas nas responsabilidades.

Precisam gerenciar equipes cada vez mais dispersas, com tarefas mais complexas. Precisam falar com mais gente para decidir algo e aprovar. E, não raro, devem acumular funções. “Ao líder cabe a decisão solitária que impacta toda a organização, as pessoas e a sociedade. E, muitas vezes, ele não terá certeza dessas decisões— ninguém tem hoje”, afirma Maximiliano Bavaresco, presidente da consultoria de gestão Sonne. Para ele, dizer que o papel do líder é “inspirar pessoas” é criar uma visão diminuta do cargo.

E, quanto mais alta a posição, mais intensa sua “agenda política”, como explica Joel Dutra, professor da Universidade de São Paulo e um dos maiores especialistas em gestão de pessoas do país. “No nível estratégico, significa que a pessoa fica exposta socialmente. E não só ela, mas sua família. Ela tem de se relacionar com stakeholders e estar disponível para jantares e eventos. Nem sempre o profissional tem estômago para isso”, afirma Dutra.

Também é comum que as organizações considerem sucessores os que apresentam alto potencial e alto desempenho. Mas, segundo a Gallup, não há indícios de que esses profissionais serão bons chefes. A consultoria americana analisou o que funciona e o que não funciona nos planos de sucessão, com base em 40 anos de pesquisa sobre organizações e executivos de sucesso. Descobriu que líderes excepcionais tiveram carreira instável nas primeiras posições, com desempenho nem linear nem consistentemente bom. Ao contrário, a maioria viveu grandes fracassos.

Por carência de uma boa avaliação de desempenho, a maior parte das corporações simples- mente vai promovendo os funcionários. Quando o RH olha a lista de candidatos à liderança, tem 30 nomes pré-selecionados. Quando precisa, não tem ninguém. Para Mariana Abbud, líder de gestão de talentos da Korn Ferry, é necessário fazer as perguntas certas. “Além de receber o título, a mesa maior e de sentar perto da janela, o que vem junto com a liderança? Qual a capacidade de mudança desse profissional? Como ele está construindo o diferente? Qual sua habilidade para monitorar, delegar e inspirar? Qual a disposição para enfrentar desafios maiores?” Aos poucos, a lista de candidatos à sucessão vai se refinando.

Chefe to fora

RH ATRASADO

Nove de cada dez executivos de recursos humanos ainda perguntam se deveriam ou não contar aos empregados se eles são potenciais sucessores. Das 112 companhias no Brasil analisadas pela Willis Towers Watson, em 2013, 72% não abriam essas informações. Apenas 4% comunicavam para todos os níveis da liderança. No cenário atual, o CHRO deveria estar preocupado com temas mais importantes — como o acompanhamento e as métricas do programa. Joel Dutra, da Universidade de São Paulo, realizou uma pesquisa entre 2010 e 2014 nas melhores empresas para se trabalhar do país, segundo o ranking da VOCÊ S/A. Em 2010, das 150 melhores, 115 afirmavam ter um processo de sucessão estruturado. Em 2014, o número se repetiu. Dessas, Joel fez um recorde para analisar as companhias nacionais. Das 25, apenas 15 abriram os dados. E nenhuma delas mostrou ter conhecimento do que acontecia com as pessoas predestinadas. “Todo ano, elas faziam reuniões de comitê de sucessão, mas faltava um acompanhamento estruturado”, diz Dutra. Em uma, apenas um terço dos sucessores permanecia na organização 24 meses após te- rem sido indicados no programa. Dois terços tinham saído, sendo metade demitida. A empresa desconhecia a informação.

A falta de maturidade no assunto faz ainda com que posições desnecessárias sejam consideradas no planejamento sucessório. Para Glaucy, da Willis Towers Watson, a corporação deveria considerar crucial a detenção do capital intelectual — “É aí que está o risco para o negócio”, diz.

Nessa linha, um líder de RH dificilmente deveria ser visto como crítico, “tanto pela natureza do cargo quanto pela abundância de profissionais no mercado”. Acontece que muitas instituições automaticamente apontam como crucial todos os postos a partir de certo nível — simplesmente para evitar uma discussão política.

Isso adiciona complexidade e custo ao processo. Considerando o tempo despendido com atividades formais e informais de sucessão, a CEB estima que uma corporação com 200 líderes e cinco gestores de RH gaste 37 120 horas por ano tratando sobre o tema — um custo de tempo estimado em 4 milhões de dólares.

NA AGENDA DO BOARD

Não dá para tratar de sucessão apenas como um programa de gestão de pessoas. Aliás, não se deve tratá-lo nem como um “planejamento”, mas como uma gestão. A diferença está no resultado. “No planejamento, você planeja, planeja, planeja e traz a pessoa de fora”, diz Mariana Abbud, da Korn Ferry. A gestão faz com que os profissionais sejam questionados, provocados, para que, quando a empresa precisar, estejam prontos para assumir — seja lá o que for. A sucessão deve ser abordada como pilar estratégico, e constar na agenda do conselho executivo. De acordo com Rosa Bernhoeft, da Alba, algumas (poucas) companhias não só estão adicionando o tema na pauta do board como definem metas e indicadores, e os atrelam à remuneração dos conselheiros. Na fabricante de eletrodomésticos Whirlpool e na empresa de cosméticos Nivea os conselheiros acompanham de perto o tema sucessão. Na primeira, o assunto é encarado como algo a ser construído, não apenas um programa de RH. Na segunda, a nova meta foi comunicada recentemente: 90% dos presidentes de unidades e vice-presidentes precisam vir de dentro de casa.

Os candidatos não devem apenas garantir a continuidade dos negócios (preencher vagas dos que saem), mas também a “opcionalidade”, um conceito da CEB para a capacidade dos talentos de evoluir à medida que surgem novas posições de liderança ou mudanças dentro das funções. Atualmente, apenas 30% das corporações contam com um banco de profissionais preparado para a opcionalidade. “As empresas com essa abordagem têm o dobro do crescimento da receita e acabam contratando menos fora”, diz Rodrigo McCall. A consultoria de benchmark recomenda ainda que a sucessão siga os princípios de um portfólio de investimento financeiro, considerando definição de metas, seleção de investimentos, diversificação de ativos e reequilíbrio do portfólio.

Fazer o planejamento orientado às mudanças é o primeiro ponto nesse conceito. Aqui, a corporação avalia as necessidades de liderança que a levarão a atingir as metas estratégicas. A companhia química Dow vem desenvolvendo um treinamento para que seus novos líderes estejam conectados com o futuro. O programa chega ao Brasil no segundo semestre e deve ensinar a 250 líderes sobre o mundo Vuca (sigla em inglês para as palavras volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) e como suas disrupturas estão transformando o mercado, criando tendências e impactando os negócios.

TODOS SÃO TALENTOS

Seguindo a visão de portfólio, outra recomendação é expandir a seleção dos potenciais sucessores. O costume de enxergar apenas 10% como talentos, identificados prematuramente como futuros líderes, dentro de cada silo organizacional, fica para trás. A melhor abordagem é selecionar candidatos em toda a organização — com mais transparência. Não se trata de uma questão de número, mas sim de selecionar pessoas e lhes dar experiências. Esse é o desafio da farmacêutica Roche. Há três anos, a empresa começou a divulgar em um sistema todas as oportunidades abertas mundialmente e permitiu que qualquer funcionário se candidatasse, sem avisar o chefe. Hoje, a Hoje, a Roche chega a postar até

vagas temporárias, de um ano ou três meses. “Nem sempre existe a possibilidade de ascensão, mas damos oportunidades de experiências profissionais”, diz Denise Horato, diretora de recursos humanos. Com isso, a companhia dividiu a responsabilidade de carreira com seus quase 1 500 empregados. “Quando há um mapa de sucessão, a organização tem o poder decisório de quem sentará ou não em uma cadeira. De três anos para cá, nós democratizamos esse processo.” Em vez de ter três ou quatro pessoas apontadas para as posições, agora a Roche conhece profissionais que nem cogitaria. Como mesmo os cargos de diretoria são anunciados no sistema, e candidatos de qualquer parte do mundo podem se inscrever, a Roche teve de amadurecer o processo de seleção e feedback — um aprendizado importante para o RH.

A porcentagem de vagas preenchidas internamente saiu da casa dos 20% e chegou aos 44%. Só em 2015, 21 pessoas foram transferi- das para posições internacionais. Cinco diretores, de 11, e o general manager da Roche Farma Brasil vieram de dentro da empresa. Agora a preocupação de Denise é preparar profissionais de funções inferiores, como analistas e coordenadores, para estarem prontos para cargos acima.

Além de expandir, é importante diversificar. A proposta aqui é ter um banco de candidatos aptos a encarar qualquer situação futura. Assim, a companhia teria líderes capazes de navegar tanto em tempos de crise quanto em mares de bonança, num cenário local ou internacional, num negócio em expansão ou em retração. A Whirlpool se vale do job rotation para desenvolver essa característica nos seus empregados.

Lá, quando os executivos discutem talentos, observam comportamentos e competências necessárias para chegar a determinadas funções. “Isso passa por expor a pessoa, tirá-la da zona de conforto, levar a conhecer coisas novas, estudar continuamente, construir relacionamentos internos”, afirma Andrea Clemente, atual diretora de RH da Whirlpool e um exemplo do programa. Ela entrou na empresa há 13 anos pela área de logística, passou pelo comercial e há cinco anos está em recursos humanos. A operação no Brasil é referência mundial nessa movimentação e foi responsável por tirar 9 829 pessoas de sua zona de conforto no ano passado.

Essa visão, associada ao programa de formação de liderança e da construção da sucessão, permitiu que a Whirlpool invertesse os números. Dez anos atrás, apenas 30% dos executivos sêniores eram formados dentro de casa e 70%, contratados fora. Hoje, de 70% a 80% da vice-presidência, da diretoria e dos gestores seniores são, como diz o mercado, “prata da casa”. De 20% a 30% apenas vieram do mercado.

Todos são talentos

REEQUILÍBRIO DE FUNÇÕES

Depois de expandir e diversificar, chegou a hora de reequilibrar os talentos. Ou seja, reavaliar os atuais líderes de acordo com a estratégia corporativa e as mudanças previstas.

Nos últimos anos, a Whirlpool e a Dow tentam deixar claro as atitudes que esperam dos gestores, pensando em um mundo instável. Na Whirlpool, passaram a integrar a lista comportamentos como mudar com velocidade, ser franco e transparente; na Dow entraram o líder inspirador e inovador. Na Roche, que há anos segue sete princípios da liderança, Denise considera que nada disso adianta se o profissional não fizer uma auto avaliação para descobrir se tem, “genuinamente”, interesse pelas pessoas. “Se o indivíduo não quer ser um líder assim, não adianta o board indicá-lo como sucessor”, afirma. Depois de identificar os futuros líderes, vem outra parte difícil: convencê-los a permanecer na corporação. Segundo da CEB, 55% dos candidatos à sucessão abandonam a empresa em até cinco anos.

Na Nivea, uma década atrás as saídas voluntárias giravam em torno dos 30%. Os funcionários iam embora quando já se consideravam prontos para dar o próximo passo, e o próximo passo nunca acontecia. “A pessoa dominava a tarefa, mas não era promovida, e ela ia para o mercado”, lembra Monica, vice-presidente de RH. De lá para cá, a empresa alemã melhorou as conversas sobre talentos e carreira — passou inclusive a contar quem são os predestinados a líderes; mapeou os recursos internos e as necessidades da corporação. Hoje, a subsidiária brasileira gera entre 28% e 35% de movimentações internas ou promoções ao ano. A cada dois ou três anos, o profissional recebe novas responsabilidades. Com isso, a saída voluntária em 2015 caiu para 12%.

A retenção dos talentos, acredita Rosa, da Alba Consultoria, passa por um fortalecimento do indivíduo e de sua autoconfiança, autoconhecimento, autoestima e auto direcionamento — e pela percepção de que as oportunidades na organização estão alinhadas com seus objetivos.

O futuro é uma caixa de surpresas. Para vencer o desafio da sucessão, o importante é ter pessoas preparadas para assumir posições de alta complexidade, aptas a enfrentar desafios maiores do que estão acostumadas, e dispostas a pagar o preço. Quando a organização pensa assim, não importa o cenário, ela sempre terá funcionários em prontidão para garantir a sustentabilidade do negócio.

Reequilibrio de funções