GESTÃO E CARREIRA

Líder - Ritos de Passagem

LÍDER: RITOS DE PASSAGEM E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO

As empresas podem e devem auxiliar os líderes proporcionando um momento ritualizado onde todo o grupo vai conhecer melhor o novo líder

Ao longo dos tempos, é natural que alguns hábitos existentes nas sociedades se modifiquem. Igualmente natural é que situações que fazem parte da vida das comunidades tenham graus de importância diferentes para cada uma delas. Estamos nos referindo a passagens naturais da vida, algumas alegres, comemorativas, outras muito tristes. No geral, todas provocam as mais diferentes emoções e não seria diferente no processo de construção de líderes dentro de organizações.

EXPECTATIVAS X RESPONSABILIDADES DOS LÍDERES

Uma promoção a um cargo de liderança vem acompanhada de expectativas novas de relacionamento com superiores, pares, colaboradores.
Limites de atuação reconfigurados, entregas esperadas. Eventuais temores que podem surgir no momento que somos informados da mudança.
Se já nos conhecemos, temos ideias formadas uns sobre os outros. Se não, temos fantasias, suposições. Altera-se naturalmente o contrato psicológico existente entre as partes.
Segundo Charles Handy, em “Como compreender as Organizações”, contrato psicológico é um conjunto de expectativas nem sempre explicitado. Ao contrário do contrato social, conhecido pelas partes, baseado que é em legislação e políticas de pessoal. Esse conjunto de expectativas vai definir a natureza de entregas, resultados e relacionamento entre um novo líder e sua equipe, o que não sendo bem esclarecido pode gerar conflitos dolorosos.
Até que ponto estamos propiciando os rituais necessários à explicitação e combinação desses acordos que se iniciam com o novo líder ao desempenhar este papel?
Até que ponto não consideramos que esses scripts são naturalmente assimilados sem que se converse a respeito deles? Será que os valores que nortearão nossas ações nessa nova relação estão suficientemente compreendidos por todos?
Há casos em que o profissional sabe que foi promovido porque recebe cumprimentos dos colegas. Há outros em que a informação vem por e-mail.

 

QUAL O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES AO PROMOVER SEUS LÍDERES?

As empresas podem e devem auxiliar os líderes proporcionando um momento ritualizado em que todo o grupo vai conhecer melhor o novo líder, conhecer suas expectativas e sentimentos com relação ao novo papel ou novo grupo.
Como são as pessoas que trabalham nessa equipe? Como essas pessoas se veem, o que esperam do novo líder, o que já sabem dele, o que não sabem e querem saber. Como esse líder chegou até esse momento da carreira? O que ele espera desse grupo?
Atividades simples, que se programadas, trarão muitos benefícios para a vida daquelas pessoas que começam a produzir resultados juntas e que serão seguramente avaliados também pelos comportamentos que têm. Aliás, muitas demissões ocorrem por problemas comportamentais, muito mais que competência técnica, mais uma razão para negociarmos previamente as expectativas desses comportamentos.
Portanto, todas as vezes que os grupos se reconfiguram, seja com a promoção a de alguém que já pertencia ao grupo, seja com alguém novo na organização, ou naquele grupo participar dessa reunião de trabalho com uma pauta integrativa, que proporcione que os itens citados acima sejam compartilhados, é algo que a organização deve incentivar o líder a fazer.
Se não nos detivermos na importância desse momento, mais tarde nos defrontaremos com comportamentos inesperados, originados simplesmente da não contratação de expectativas no início da mudança do papel, ou mesmo tensões e até angústias decorrentes de dúvidas sobre o que fazer e como se relacionar.

 

CASO PRÁTICO DE RELACIONAMENTO E COMO ISSO IMPACTA UMA LIDERANÇA

Tive oportunidade certa vez de verificar duas pessoas que trabalhavam juntas há 28 anos e tinham mágoas uma da outra nunca explicitadas. Essa situação gerou não propriamente conflitos, porque eram pessoas maduras, mas uma impossibilidade de relação mais verdadeira, os contatos eram econômicos, muitas boas ideias devem ter se perdido nessa relação que não era inteira. Ideias criativas podem ter sido evitadas pela falta de abertura.
Essa possibilidade apareceu numa ocasião de ritualização de mudança da área…, mas 28 anos depois do que poderia…
No filme Invictus há uma passagem que mostra a força de um rito de integração. Mandela, ao chegar no palácio em seu primeiro dia de governo, percebe os brancos se preparando para deixarem seus postos de trabalho.
Apesar de ser avisado pela sua secretária que havia uma agenda a ser cumprida, ele não deixou passar o momento e pediu que ela chamasse todos os funcionários para uma conversa. Falou por menos de 5 minutos e o semblante das pessoas começou a mudar em uma demonstração clara de que haviam se convencido a ficar. O que houve foi um rito de Integração.
A cena mostra que o que caracteriza um rito não é necessariamente o tempo que se dedica a ele e nem um ambiente requintado. Importa sim que quem o realize esteja realmente presente, demonstre acreditar no que fala, tenha credibilidade, e suas palavras façam sentido para as pessoas.
Em sua fala ele citou a visão que tinha para a África do Sul e a importância daquelas pessoas para que ela fosse alcançada. Com certeza deu um significado ao trabalho delas. Deixou claro sua posição em relação à cor da pele e reforçou seu firme propósito em tornar realidade a causa pela qual lutou e perdeu sua liberdade por mais de 20 anos. Assim ele demonstrou a coerência entre discurso e ação.
Deixou inclusive todos à vontade até para deixar o trabalho, se quisessem.
Um exemplo de rito de chegada verdadeiro.

 

OUTROS RITOS IMPORTANTES NA VIDA DE UM LÍDER…

Continuando sua trajetória, esse líder vai se deparar com outras inúmeras situações de mudança: receber um colaborador novo, por exemplo. Quantas pessoas não se lembram do seu primeiro dia de trabalho? Chegar num lugar onde ainda não conhecem as regras do jogo. Como fomos recebidos pelos nossos líderes naquele momento?
Os ritos também são mais uma oportunidade para o líder exercitar os valores da empresa. A cada rito realizado deve ser mostrado quais valores estão sendo praticados. Por exemplo, se a empresa tem como valor “desenvolver seus profissionais”, o rito de acompanhamento e avaliação é uma prática desse valor.
Ouvimos muitas vezes subordinados reclamarem que não recebem feedback. Pode ser que recebam sem a ritualização necessária, sem que se ponha “legenda” na ação. Feedbacks express, feitos no café ou andando pelo corredor não costumam ter esse significado para quem os recebe.
As empresas podem e devem incentivar os líderes a realizar essas atividades dando nome a elas, fazendo a “solenidade” necessária. Afinal, são ritos de mudança, de ajustes.
Nos ritos de celebração de melhorias conseguidas, um exemplo de valor praticado pode ser “busca da qualidade”. Enfim, cabe ao líder trazer para o cotidiano do trabalho a prática dos valores, mostrar que não há um momento específico para praticá-los, mas há alguns ritos que privilegiam alguns valores em especial. Ao praticar os valores da empresa o líder está mostrando sua coerência.
Os ritos de celebração também devem ser incentivados. Todo nosso sistema de educação ainda privilegia as falhas em vez de acertos; “você errou 2 questões” e não “você acertou 8 questões”. Se não forem preparados com ferramentas simples e concretas no seu desenvolvimento, os líderes vão reproduzir esse comportamento. E sabemos que pessoas que trabalham juntas necessitam e qualificam reconhecimento traduzido em celebrações.
Um líder que investe 5 minutos num café junto com a equipes para comemorar um resultado especial tem um grande ganho com isso.

OS LÍDERES SÃO CELEBRADORES DE RITOS, SÓ ELES PODEM FAZÊ-LOS.

O processo de desenvolvimento dos líderes deve, além de privilegiar competências já conhecidas, abordar essas passagens como ritos indelegáveis e ferramentas para realizá-los, possibilitando que vivam cada um deles com abertura, verdade e consequência.
Pensemos também numa importante mudança na vida de todos dentro das organizações: a aposentadoria.
Dentre as inovações da ciência temos o prolongamento da vida. Milhares de pessoas têm de rever seus projetos de aposentadoria, porque nenhum sistema de Previdência vai sustentar esse processo. Temos que continuar produtivos mais tempo do que esperávamos há algum tempo atrás.
Até que ponto o líder está ajudando essas pessoas, a além de ter prazer merecido, reinventar sua vida de contribuição e conseguir renda, adaptar-se a novas gerações com comportamentos bastante diferentes, adaptar-se a um ritmo de vida que seja consistente com a faixa etária atual?
Integrar, mudar, ser promovido, adaptar-se a mudanças organizacionais, trocar de equipe, de superior imediato, despedir-se: passagens naturais, frequentes.
Portanto, nosso convite à reflexão consiste em analisar com coragem o quanto estamos auxiliando nossos líderes a assumir essas passagens com um repertorio de ações consistentes e que permitam transformar essas passagens em marcos produtivos, que diminuam angústias e dúvidas e aumentem limites negociados e consequentes.

Autoras: Tereza Vianna e Eliana Sader – consultoras em desenvolvimento de pessoas e coaching

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GESTÃO E CARREIRA

Emoções sob controle

EMOÇÕES SOB CONTROLE

Demonstrar certas emoções costuma ser pré-requisito para o sucesso em alguns ambientes profissionais; afinal, quem escolheria um professor de ginástica desanimado, um comandante militar exageradamente emotivo ou uma professora de pré-escola fria e indiferente para seu filho?

 

Passageiro: “Ei, que tal um sorriso;”

Comissária: “Ok, mas eu lhe digo uma coisa: primeiro o senhor sorri, depois eu. Combinado; Passageiro: (sorri)

Comissária: “Muito bem, agora fique assim… pelas próximas 15 horas!”

Essa anedota é citada em uma pesquisa da socióloga americana Arlie Hochschild, que há quase 30 anos perguntou a comissárias de bordo da Delta Airlines qual o maior fardo de seu ofício. O exemplo demonstra muito bem em que consistia seu “trabalho emocional” (emocional labor): aquilo que para o passageiro é um pequeno gesto simpático pode significar stress para uma profissional em um voo de longa distância: ela tem de ser gentil e sorrir, sorrir e sorrir… Talvez por isso seja cada vez mais comum, nos dias de hoje, encontrar tripulações mal-humoradas nos voos.

De fato, em muitas situações sociais espera-se que demonstremos determinadas emoções. Em uma festa, devemos exalar bom humor; em um evento esportivo, mostrar entusiasmo; ao visitar um doente, o adequado é apresentar sinais de empatia e certa contenção; já em um funeral, a tristeza cai bem, ainda que o falecido seja um conhecido distante e que sua morte não nos evoque grande pesar.

Mas aquilo que nos parece óbvio no âmbito privado pode se tornar um problema na vida profissional. Principalmente áreas de prestação de serviços exigem um “gerenciamento de emoções” permanente. No trato com clientes estão em jogo expectativas semelhantes às dos relacionamentos pessoais. É esperado que funcionários de empresas aéreas e garçons, por exemplo, sejam sempre simpáticos e atenciosos com os clientes. O que está por trás disso: o comportamento voltado para o usuário gera satisfação o que, por sua vez, leva ao sucesso econômico da empresa.

Não seria exagero dizer que a expressão de emoções torna-se, do ponto de vista psíquico, resultado de um cálculo econômico. A demonstração ou não de um determinado sentimento não apenas influi no julgamento individual de cada funcionário, mas se torna parte de sua profissão.

Enquanto empregos na área industrial ou de produção são caracteriza dos mais por demandas físicas e, nos escritórios, intelectuais, nas áreas que pedem relacionamento com o público as exigências emocionais estão claramente à frente. Ninguém quer uma professora de jardim-de-infância que se comporte com frieza em relação às crianças, mesmo que a gritaria no grupo seja exagerada. Não há muito espaço para mau humor, é fundamental que seu tom de voz e gestual transmitam aos pais uma mensagem certeira: seu filho está em boas mãos. Portanto, não seria exagero dizer que, muitas vezes, o caminho mais simples até um cliente satisfeito passa por um sorriso do prestador de serviço.

 

COM MODERAÇÃO

As exigências constantes para comunicar e perceber sentimentos alheios, quando nem sempre se está preparado para essa tarefa, acarreta uma sobrecarga de stress profissional. Para muitos, encontrar a forma mais adequada de se comportar diante de dilemas que implicam afetos, disputas de poder e manipulação da própria expressão de sentimentos despertam profundas inseguranças.

Em praticamente todas as profissões espera-se, como “demandas emocionais padrão”, certa dose de simpatia e de prazer na atividade desempenhada. Cada profissão, porém, apresenta peculiaridades e, obviamente, não se trata de buscar agir de forma constantemente estereotipada – pois há poucas coisas mais irritantes do que ser atendido por alguém que lhe oferece respostas prontas, como se fosse uma máquina do outro lado da linha ou do balcão. Antes, a questão que se coloca é: como encontrar caminhos de equilíbrio para uma convivência saudável, sem cair em excessos?

É comum que educadores que trabalham com crianças pequenas, por exemplo, eventualmente apresentem emoções consideradas negativas, como irritação, mas é fundamental que essa emoção seja expressada de forma comedida e adequada à situação. Nesse caso, mais importante que o “que” e, o “como”. Já em bancos e hotéis, normalmente costuma ser desaprovado que um funcionário diga a um cliente, ainda que de forma educada, como realmente se sente – em geral, isso é interpretado como sinal de que alguma coisa deu errado. De juízes, policiais e psicólogos não se esperam demonstrações especialmente efusivas de emoção ou colocações excessivamente pessoais. Pelo contrário: a postura indicada é a mais neutra possível, embora a empatia seja muito bem-vinda no caso de terapeutas. Perceber os sentimentos alheios é outro aspecto do trabalho emocional. Se as interações sociais não decorrerem de forma rotineira –  como é o caso de um porteiro de hotel que cumprimenta todos os hóspedes que chegam com um amigável aceno de cabeça -, torna-se necessário – voltar a atenção para os sentimentos do outro a fim de colocar-se da melhor forma possível. E essa postura exige um dispêndio extra de energia. Mas se esse movimento não ocorre pode acontecer, por exemplo de se achar que não está sendo levado a sério: por mais simpático que seja um bancário, obviamente seria péssimo se ele simplesmente começasse a sorrir quando um cliente demostrasse preocupação com as altas taxas cobradas pela instituição ou tentasse renegociar uma dívida.

 

NO AUTOMÁTICO

Em algumas circunstâncias deparamos com dilemas emocionais. É o caso da promotora de vendas que tem de se mostrar delicada mesmo com o comprador antipático que claramente não tem razão. Tal dissonância caracteriza situações nas quais se deve apresentar sentimentos que as pessoas normalmente não teriam em condições semelhantes. Naturalmente. aqui há também um componente subjetivo: aquilo que não tem nenhuma importância para um pode fazer outro subir pelas paredes. Seria, porém, equivocado partir do princípio de que o fato de uma pessoa ficar brava depende somente de suas características de personalidade. A grande maioria das pessoas concorda quanto ao que seria simpático, ofensivo ou agressivo.

Muito mais ampla, entretanto, é a margem individual quanto à questão sobre como uma pessoa deve reagir em uma dada situação.

Em entrevistas com equipes de voo e controladores de passagens, Hochschild percebeu que a obrigação de sorrir constantemente pode afetar a saúde. A pesquisadora constatou o abuso frequente de medicamentos ou dores de cabeça e distúrbios sexuais entre esses grupos profissionais.

Por que então cada vez mais pessoas procuram – escolhem e se preparam para exercer – profissões que requerem contato muito próximo com o outro, em que essa capacidade de lidar com emoções (e às vezes disfarçá-las) é tão indispensável? Bem, isso certamente não ocorreria se não houvesse também aspectos positivos no trabalho de prestação de serviços, como demonstraram vários estudos empíricos depois de Hochschild.

Às vezes, o sorriso é apenas uma fachada simpática, outras vezes, é sincero. Se, por exemplo, uma cliente conhecida entra na loja, logo surge um sorriso no rosto da vendedora que a cumprimenta genuinamente alegre. Sem controle consciente, de forma “automatizada”, a vendedora mostra a emoção positiva desejada, porque a situação, a sensação interna e os processos fisiológicos correspondentes estão em harmonia com o que é socialmente esperado dela naquele momento.

A questão fica mais complicada quando o sentimento desejável não surge automaticamente. Se a vendedora, por exemplo, está passando por um momento de luto, é preciso que se esforce conscientemente para oferecer aos clientes a mesma simpatia e atenção de sempre. É aí que se inicia o verdadeiro trabalho emocional: a profissional precisa deixar de lado a própria tristeza para corresponder, pelo menos aparentemente, às expectativas externas. A forma como ela consegue isso interessou a James Gross, professor da Universidade Stanford, um dos mais influentes pesquisadores da regulação da emoção.

Segundo ele, o trabalho emocional pode estar vinculado à reação ou ao desencadeador. Se um sentimento, como aversão a um determinado cliente reclamão já surgiu, então o trabalho emocional relacionado à reação “traça” estratégias que freiam a demonstração da raiva. A apresentação de um comportamento que não condiz com o que de fato a pessoa sente é denominada surface acting (atuação superficial) – tudo permanece apenas na superfície. Mas é preciso admitir que sempre houve dúvidas quanto à estratégia do surface acting, por parte dos pesquisadores, pois a simpatia fingida externamente pode ser percebida e interpretada como sinal de hipocrisia. E um interesse forçado costuma ter efeito inverso ao intencionado. Afinal, as pessoas conseguem diferenciar um sorriso sincero de um falso, como descobriram os psicólogos americanos Paul Eckman e Wallace Friesen, em 1982. Em um sorriso fingido, certos músculos faciais da região ocular não são ativados e a expressão é mais fortemente assimétrica.

 

SENTIR DE VERDADE

Para que prestadores de serviço pareçam autênticos ao atender seus clientes, é importante que realmente experimentem os sentimentos que devem demonstrar. A questão é: como fazer isso? Essas estratégias são denominadas deep acting (atuação profunda). Para James Gross, caracterizam a segunda variante da regulação da emoção, a relacionada ao fator desencadeador. Em vez de ignorar com grande esforço o próprio sentimento e acobertá-lo, como no caso do surface acting, nessa situação deve-se apostar no desencadeamento das emoções desejadas.

A forma mais fácil de conseguir isso é interferir na própria situação. Psicólogos ambientais defendem que se o local de trabalho for decorado de forma agradável, organizada, com cores claras, as pessoas se sentirão mais valorizadas, terão prazer em ocupar o espaço e certamente apresentarão uma postura profissional mais positiva. Um restaurante com ambiente agradável não eleva apenas o ânimo dos frequentadores, mas também o dos garçons e atendentes. Muitas vezes, porém, é quase impossível interferir na situação. São necessários, então, outros artifícios como os utilizados por atores profissionais e comissários de bordo. Encarar uma situação com humor ou evitar dar a ela mais importância do que realmente tem (psicólogos comportamentais falam em “reestruturação cognitiva”) ajuda muito a manter o distanciamento interno necessário para manter a calma – e às vezes o emprego.

Algumas companhias aéreas, por exemplo, durante os treinamentos orientam as tripulações para enxergar o avião como a sua sala de estar e os passageiros como suas visitas. Pois, em geral, costumamos ser automaticamente gentis e hospitaleiros com nossos convidados. Se um ou outro passageiro for antipático ou implicar com o serviço, a pessoa pode agir como se tratasse de crianças – que consideramos menos responsáveis pelo seu comportamento inoportuno- e, assim, os sentimentos negativos tendem a surgir de forma diluída. Se, além disso, o profissional é capaz de se colocar no lugar do outro, fica mais fácil demonstrar compreensão e manter a cabeça fria em situações carregadas de emoção.

Se o cliente faz um comentário grosseiro e absolutamente desnecessário, pode ser útil que nesse momento o interlocutor se volte para “pensamentos confortáveis ” e se recorde, por exemplo, do quanto foram agradáveis suas últimas férias ou do sorriso de sua namorada. Com isso, criará alguma distância da situação e diminuirá sua importância no contexto geral da vida. Não é à toa que alguns consultores aconselham palestrantes com pouca experiência a imaginar os integrantes da platéia vestidos apenas com as roupas de baixo, para que se sintam menos tensos e recobrem a desenvoltura. A detached concern, uma espécie de preocupação com o cliente, alicerçada no distanciamento interno, pode ser compreendida como sinal de profissionalismo. Porém, isso exige controle de proximidade e distanciamento. As pessoas muito estressadas e sobrecarregadas, porém, raramente conseguem essa regulação interna.

 

ELOGIOS, POR FAVOR

Se os cantos da boca permanecem voltados para baixo, apesar de seus esforços ou das técnicas que colocou em prática, isso talvez se deva ao fato de que você simplesmente não suporta manter o sorriso permanentemente. Isso pode ocorrer involuntariamente porque a pessoa não consegue – ou de fato não quer- controlar demonstrações de seus sentimentos ou ainda porque está exausta demais. Pode também haver intenção por trás disso, uma espécie de desistência interna, porque o funcionário não aceita as regras da organização.

Como Hochschild já havia concluído, a expressão de emoções como uma máscara (surface acting) frequentemente tem consequências negativas: as pessoas afetadas se sentem afetivamente exaustas, a satisfação com o trabalho diminui e surgem sintomas psicossomáticos. No caso da deep acting é diferente: se o profissional consegue se colocar na situação emocionalmente exigida, ou seja, se realmente tem simpatia pelo cliente, isso aumenta o sentimento de realização pessoal. Uma outra associação também é interessante: um elogio, seja oral ou monetário, por meio de uma gorjeta adequada, melhora a autoestima e o desempenho do profissional.

Assim, o deep acting contribui para que a qualidade do serviço prestado seja percebida positivamente pelos clientes. Mas o contrário vale para a surface acting, quando alguém expressa uma emoção que não sente de verdade. Apesar de, em geral, ser mais indicado manter a compostura e possivelmente controlar a raiva, com submissão, falsa passividade e hipocrisia dificilmente a pessoa atingirá bons resultados. Aí entra uma questão pessoal, que quase sempre independe do ambiente: quanto mais uma pessoa olha para si buscando compreender os próprios mecanismos de funcionamento, responsabilizando-se (em vez de culpar-se) pelas situações que deflagram reações às vezes incontroláveis, fica mais tranquilo lidar com as angústias. E é até possível evitar uma armadilha comum: mudar de trabalho, de cenário e de colegas ou clientes, mas continuar vivendo os mesmos tormentos.

 

RESPEITO E GENTILEZA

Todos gostam de ser tratados como pessoas especiais. Por isso, prestar atenção ao cliente (e fazer anotações) ajuda na aproximação e evita gafes.

  • Prefira não tocar na pessoa durante a conversa e mantenha alguma distância física; muitos se sentem pressionados quando alguém chega perto demais
  • Evite perguntas muito pessoais se isso não fizer parte do seu trabalho e, se necessário, explique por que está perguntando
  • Dirija-se ao cliente pelo nome e demonstre interesse por suas respostas
  • Memorize pequenos detalhes; por exemplo, se a pessoa tem filhos ou animal de estimação. Anote a informação e pergunte por eles quando houver ocasião

 

É POSSÍVEL MANTER A COMPOSTURA?

Algumas posturas internas ajudam a manter situações tensas sob controle e evitar desgastes desnecessários de energia

  • Em meio ao caos, pare e pense: esse episódio tem mesmo toda essa importância?
  • Considere que mesmo o cliente ou colega mais teimoso raramente tem um a questão pessoal com você
  • Fale consigo mesmo e tranquilize-se, dizendo: “Fique calmo…!”
  • Utilize técnicas de relaxamento para normalizar a sua respiração
  • Tome situações difíceis como desafios, e não como problemas
  • Conceda-se uma pausa depois de uma conversa desagradável
  • Evite expor-se demais; mostre sentimentos em ambientes protegidos, com pessoas de confiança
  • Ria de si mesmo; o bom humor ajuda a dissipar tensões
  • Lembre-se, ninguém é excelente o tempo todo; aceite erros, os seus e os dos outros

 

CONCEITOS-CHAVE

Nas diferentes situações sociais espera-se que demonstremos determinadas emoções. O que nos parece óbvio no âmbito privado pode se tornar um problema na vida profissional, quando é exigido um “gerenciamento de emoções” constante. No convívio com clientes estão em jogo expectativas semelhantes às dos relacionamentos pessoais.

Há pessoas que adotam o que alguns pesquisadores chamam de surface acting (atuação superficial), para se referir a um comportamento que não condiz com o que de fato se sente. O problema é que a maioria das pessoas tem dificuldade para sustentar essa postura por muito tempo sem que os interlocutores percebam e interpretem negativamente esse comportamento.

Segundo o pesquisador James Gross, em vez de ignorar com grande esforço os próprios sentimentos, é mais eficaz reconhecê-los e buscar desenvolver um ambiente social e profissional acolhedor, alterando variáveis desconfortáveis e procurando se conhecer melhor.

 

DIETER ZAPF é professor de psicologia do trabalho e organizacional da Universidade Johann Wolfgang-Goethe, em Frankfurt.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

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A TEIMOSIA DO CÉREBRO

A maioria das pessoas não percebe é que um aspecto que nos faz nos apegarmos a certos pontos de vista (em detrimento de outros, mais eficientes) está diretamente relacionado com nosso próprio funcionamento cerebral.

Todo mundo quer acertar. Não importa a área da vida – ansiamos por ter ideias inteligentes, fazer a melhor escolha, tomar a decisão mais acertada.  Não é difícil perceber que vários fatores podem nos atrapalhar no momento de privilegiar determinada linha de pensamento e seguir esse caminho. O que a maioria das pessoas não percebe é que um aspecto que nos faz nos apegarmos a certos pontos de vista (em detrimento de outros, mais eficientes) está diretamente relacionado com nosso próprio funcionamento cerebral.

Essa espécie de “teimosia” é resultado do que os neurocientistas denominaram efeito Einstellung (fixação funcional). Trata-se da “persistente tendência do cérebro de se ater a uma solução familiar para resolver um problema – aquela que primeiro vem à mente – e ignorar outras possibilidades”, explicam os cientistas Merim Bilaliće Peter McLeod, ambos doutores em psicologia. Eles sabem do que falam: a pesquisa de Bilalić sobre esse fenômeno ganhou o Prêmio da Sociedade Psicológica Britânica para Contribuições Excepcionais de Pesquisa Médica para a Psicologia e McLeod, presidente da Fundação Oxford para Neurociência Teórica e Inteligência Artificial, tem feito importantes incursões nesse assunto. Os dois reconhecem que, na maioria das vezes, tipo de raciocínio é um processo cognitivo útil, já que por meio dele desenvolvemos métodos bem-sucedidos para resolver os mais variados problemas do cotidiano, desde descascar uma fruta até resolver uma equação matemática. E, se funciona, não há motivo para tentar várias técnicas diferentes toda vez que precisamos novamente desempenhar aquela atividade. O problema com esse atalho cognitivo é que ele pode inibir a busca de soluções mais eficientes ou apropriadas.

Diante disso, podemos pensar: se nosso cérebro nos faz acreditar em certas abordagens, a ponto de ignorar outras mais adequadas, ou mesmo desconsiderar que elas existam, o que podemos fazer? Ficamos reféns desse órgão tão sofisticado, com o qual nos confundimos? Simples: desconfie de suas certezas e não se contente logo de cara com as boas soluções. É claro que, ao compreender como esse curioso processo ocorre em sua cabeça, fica muito mais fácil acreditar – e apostar – que, não raro, seu cérebro poderá encontrar outras saídas ainda melhores que a primeira. Boa leitura, boas escolhas!

Fonte: Gláucia LealRevista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

clima organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL: O QUE É E COMO TRABALHA-LO?

Atualmente, o conceito de clima organizacional vem ganhando cada vez mais espaço dentro das empresas, pois é um fator que pode influenciar diretamente no desempenho de seu negócio.
Pesquisas da área de gestão de pessoas indicam que colaboradores com índices de motivação baixos, utilizam apenas 8% de sua capacidade de produção. Já nos setores e/ou empresas onde há colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
Há algumas décadas a administração de empresas vem dando atenção a este tema, buscando entender como a qualidade do ambiente de trabalho pode afetar de forma significativa o desempenho dos trabalhadores.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser entendido como a forma com que um funcionário percebe a organização em que trabalha, podendo influenciar a sua motivação e satisfação positiva ou negativamente.
Cada organização possui um clima organizacional diferente, ou seja, cada uma possui uma atmosfera psicológica e características únicas.
A dificuldade em se determinar o clima organizacional está no fato de ele ser algo subjetivo e percebido de forma distinta por diferentes pessoas.
Para medir este clima nas organizações é tradicionalmente utilizado uma Pesquisa de Clima Organizacional, que é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades.
Este processo cria uma base de informações, identificando e compreendendo os aspectos positivos e negativos que impactam no clima, orientando na definição de planos de ação.
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, algumas delas são:
• O trabalho em si;
• A integração entre as pessoas e os departamentos;
• Salário e Benefícios;
• Estilo Gerencial;
• Comunicação;
• Desenvolvimento Profissional;
• A imagem da empresa;
• Processo decisório;
• Condições físicas de trabalho;
• Trabalho em equipe;
• Orientação para resultados;
• Estabilidade no Emprego;
• Relacionamento entre Empresa x Sindicato x Funcionários;
• Disciplina;
• Participação;
• Segurança;
• Objetivos Organizacionais.
Cabe ressaltar que não existe uma Pesquisa de Clima padrão, pois cada empresa tem sua realidade, linguagem e cultura. Por isso, é importante que haja profissionais qualificados para a aplicação desse processo.
Quando a pesquisa de clima é bem realizada, entre os inúmeros benefícios que a empresa pode obter estão: o aumento produtividade, uma maior retenção de talentos, a promoção do crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, otimização da comunicação, aumento da satisfação dos clientes internos e externos, e acima de tudo, a qualidade de vida no trabalho.

Autor:
Ivan Jacomassi Junior – É Administrador. Pós-Graduado em Administração de Empresas pela FGV com extensões em Auditoria, Direito Tributário e Gestão e Direito Público.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

Psicologia de Elevador

PSICOLOGIA DE ELEVADOR

O meio de transporte, tão comum nas grandes cidades, nos obriga a dividir nosso espaço vital com estranhos e coloca à prova a capacidade de comunicação

O elevador é o meio de transporte mais usado nas grandes cidades. Só em São Paulo estima-se que existam mais de 270 mil unidades. E cerca de 8 mil novos são instalados a cada ano no Brasil. A caixa metálica iluminada, com painel de botões e, em alguns casos, um espelho, proporciona o deslocamento vertical de forma muito simples e eficaz – e também explicita modos de interagir. Há os que se sentem donos da situação, justamente porque se encontram em uma área restrita. Outros experimentam o desconforto de compartilhar o espaço vital, tão exíguo, com desconhecidos e, intimidados, torcem para chegar logo ao andar de destino. Existem ainda aqueles que usam o local para jogos sexuais O fato é que cada um de nós tem uma forma de enfrentar o elevador. Com exceção, obviamente, dos que sofrem de claustrofobia e preferem a escada.

Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em 2001, foram usadas câmeras de vigilância em 15 edifícios públicos. A ideia era identificar e quantificar comportamentos típicos adotados no meio de transporte, a começar pela posição escolhida no interior da cabine. A posição preferida por 47% das pessoas, quase dois terços das quais do sexo masculino, é aquela próxima à parede oposta à porta, ou no máximo ao centro. Não por acaso, é uma localização que permite manter sob controle todo o espaço visual. Na prática, uma posição de poder. Isso é confirmado pelo fato de que oito em cada dez pessoas das que ficam diante da parede posterior assumem duas posturas típicas de comando: braços cruzados, sinalizando a interdição à aproximação alheia, ou com as mãos apoiadas na cintura.

Cerca de 30% dos passageiros solitários, com predomínio do sexo masculino, se colocam diante da porta. Manifestam certa impaciência e parecem não ver a hora de sair. Os ingleses os chamam de front runners: muitas dessas pessoas mantêm o nariz a menos de 20 cm da porta, de forma que possam sair assim que ela começa a se abrir. Os 24% restantes se posicionam mais ou menos igualmente à esquerda ou à direita da porta, com ligeira preferência pelo lado em que se encontra o painel.

As coisas mudam quando se trata de elevador já ocupado por um ou mais passageiros. Se a pessoa que já está dentro se posicionou no fundo, os recém-chegados se colocam no lado da porta, à direita ou à esquerda. Também se comportam dessa forma aqueles predispostos a ocupar a posição do fundo quando estão sozinhos. Apenas 2% forçam a situação, ocupando a parede do fundo e obrigando o outro a se espremer em um dos dois ângulos, simulando uma espécie de guerra territorial.

DISPUTA TERRITORIAL
Os front runners, que estão com o nariz perto da porta, não mudam muito seu comportamento quando encontram alguém no fundo: colocam-se sempre na proximidade da saída, mas ligeiramente de lado, de modo a deixar espaço para quem está atrás sair rapidamente, possivelmente como eles mesmos fariam. Se, no entanto, a pessoa que já está dentro escolheu um dos ângulos, a que entra tende a manter a mesma atitude, ocupando o espaço que lhe é mais adequado.

A coisa se complica um pouco se o elevador está cheio. Em geral, pode-se afirmar que o indivíduo que entra ocupará o espaço livre disponível, dando preferência à sua própria inclinação quando está “solitário”. Se no elevador estiverem quatro pessoas, nenhuma delas diante da porta, em 90% dos casos o quinto será o front runner, abrindo mão do que teria feito se estivesse sozinho. Apenas uma minoria dos que entram em um elevador lotado tentará se posicionar em um espaço estreito, constrangendo os outros a se deslocar e causando certo aborrecimento aos demais.

Para tentar explicar esses comportamentos, é preciso recorrer aos nossos ancestrais, do Homo erectus ao Neanderthal e aos primeiros Homo sapiens. Eles necessitavam de um vasto território para assegurar a subsistência do grupo. Na ausência da agricultura, da criação intensiva de animais e de armas adequadas, para matar a fome precisavam de extensas áreas para caçar e colher frutos silvestres.

“Essa exigência é observada também em muitas espécies animais que marcam os limites com a própria urina”, diz o sociólogo italiano Roberto Tassan, especialista em comunicação e comportamento humano. Ainda que o homem moderno seja, pelo menos na aparência, um pouco mais evoluído e não marque o território com as próprias secreções, ele usa sinais comportamentais de natureza subliminar que têm o mesmo significado. “Parece que o indivíduo que entra primeiro em um local fechado, como o elevador, considera inconscientemente que conquistou uma espécie de direito de precedência, enquanto o recém-chegado assume um comportamento de ligeira subordinação psicológica em relação aos que já conquistaram o terreno”, observa Tassan.
Segundo esse ponto de vista, faz sentido que o indivíduo que entra primeiro no elevador em geral se posicione ao fundo, dando as costas à parede, como se usasse a linguagem corporal para expressar, até inconscientemente, uma mensagem do tipo: “Este território é meu e você é um intruso”. “As paredes oferecem sensação de segurança. Por isso, sem se dar conta, a pessoa se posiciona com as costas protegidas”, esclarece Tassan. O discurso, obviamente, não vale para os front runners, que não querem se comunicar e tendem a dar as costas até aos que entram depois.

DIZER SEM PALAVRAS
Estar no elevador junto a outras pessoas significa compartilhar um espaço restrito, no sentido de que estamos constrangidos a nos relacionarmos com outros indivíduos, em geral desconhecidos, a uma distância física que normalmente não seria tão curta. Entra em jogo, portanto, a prossêmica, isto é, o estudo a organização do espaço durante as relações interpessoais e a sua relevância para a comunicação.

A prossêmica fixa regras precisas que estabelecem o espaço de proximidade com o outro. Há variações entre indivíduos e de uma cultura para outra. Naturalmente, a distância é menor no caso das relações íntimas e maior nos relacionamentos sociais. É como se cada ser humano fosse circundado por uma bolha virtual, que só pode ser invadida nas relações íntimas, nos rituais rápidos de saudação (como o beijo na face de um amigo ou apenas conhecido), ou em circunstâncias caracterizadas por manifestações agressivas. “São regras não escritas, que não têm validade em espaços fechados e restritos como o elevador, no qual somos obrigados a infringi-las. A ruptura de tais regras pode provocar em certas pessoas intenso desconforto e sensações aversivas.

Para tentar esconder o desconforto quando está no elevador com estranhos, é comum a pessoa se concentrar na inscrição sobre o peso máximo permitido, lendo-a e relendo-a várias vezes, como se fosse um mantra mental, ou observar ansiosamente as luzes do painel. Na prática, o sujeito tenta enfrentar a invasão da bolha. “Em geral, as que mais sofrem são as pessoas cuja educação foi marcada por certa rigidez e escasso contato físico”, diz Tassan. O elevador tem, portanto, outras regras, que ultrapassam as da prossêmica e dizem respeito à comunicação – em particular a não-verbal.
É preciso, porém, distinguir dois contextos, cada um com características específicas: o de elevadores “conhecidos” da empresa onde trabalhamos ou do condomínio onde moramos, dos elevadores públicos (como os de hospitais, centros comerciais ou aeroportos). O primeiro transporta pessoas que mais ou menos se conhecem, ao passo que o público é frequentado por indivíduos que em geral nunca se viram.

É este o contexto mais interessante no que diz respeito à comunicação. Segundo o teórico e pesquisador austríaco Paul Watzlawick, um dos fundadores do Instituto de Pesquisa Mental em Palo Alto, Califórnia, morto em março de 2007, a comunicação é um comportamento e, como não existe um não-comportamento, é impossível não se comunicar de alguma maneira – com ou sem palavras. Assim, quando compartilhamos com outros um espaço físico estamos, paradoxalmente, obrigados a nos comunicar. Não há escapatória. Pode-se comunicar disponibilidade e a atitude amigável com o sorriso ou dar indícios de desejo de não interagir por meio da postura corporal fechada. Dar as costas a quem se encontra no elevador conosco, por exemplo, significa negar-se a qualquer forma de aproximação além da inevitável.

Este último é um dos chamados gestos de barreira. O mais comum deles, no elevador, é cruzar os braços. A posição diagonal do braço diante do tórax, que adotamos para acertar o relógio, também pode ser considerada um gesto instintivo de defesa. Outro modo de negar a comunicação aos companheiros de viagem é o “olhar velado”, que ignora o outro voltando-se para um detalhe da própria roupa, para algum acessório ou objeto que se tem nas mãos. Tais dinâmicas ganham ênfase na situação em que as pessoas transportadas se conhecem. Quando damos as costas a um colega ou vizinho, o gesto assume um significado muito mais enfático do que quando estamos em companhia de desconhecidos.

Certas pessoas sentem, no elevador, um irresistível impulso de falar, ao passo que outras evitam até dizer um rápido “bom dia”. Desse ponto de vista, é possível distinguir – ainda que de forma muito superficial – três tipos gerais: o extrovertido, o introvertido e o que, na análise transacional, é definido como “ok-não ok”. O primeiro seria uma pessoa voltada para os outros, que tem necessidade de comunicar para se sentir psiquicamente viva, enquanto o introvertido é reservado e dificilmente toma a iniciativa de romper o silêncio, ainda que aceite que outros o façam e até participe de uma conversa com estranhos. É improvável, porém, que o introvertido, em geral dotado de uma rica vida interior que o leva a se perder nos próprios pensamentos, distanciando-se com a mente do ambiente em que se encontra, inicie um diálogo. O terceiro tipo, o ok-não ok, seria o indivíduo que costuma comparar-se constantemente com os demais, desprezando-os ou sentindo-se inferior, com base em informações subjetivas e, em geral, preconceituosas. Com frequência, desloca-se para duas posições, ambas desconfortáveis: sente-se constrangido e afasta-se, na tentativa de se proteger do desconforto, ou julga que as pessoas não são dignas de sua atenção e, portanto, não tem interesse em estabelecer contato.

EM CASO DE PÂNICO

A sensação claustrofóbica evocada pelo elevador pode atingir pessoas de qualquer idade e sexo. Mesmo os que frequentam elevadores há anos podem, inesperadamente, desenvolver um terror descontrolado e irracional, manifestando sintomas de ansiedade e angústia, sensação de sufocamento, sudorese, náusea, falta de salivação, tremores, palpitações, incapacidade de pensar racionalmente e perda de controle.

“A gênese da claustrofobia remonta ao processo evolutivo: no longo percurso que transformou os primatas em seres humanos, nossos ancestrais pré-históricos muitas vezes se encontravam em situações de perigo, privados de qualquer possibilidade de fuga”, diz Tassan. Segundo ele, a reiteração dessa situação parece ser a matriz da fobia. Além disso, há o agravante de um dado da realidade: o elevador é um meio mecânico que pode quebrar ou –- em casos raríssimos – despencar.

O claustrofóbico teme não apenas a queda, mas a parada entre dois andares e o aprisionamento forçado durante a interminável espera por socorro, enquanto o oxigênio se reduz. É provável que, menos frequentemente, o transtorno esteja ligado a fatores de natureza anatômica. No ouvido interno, o labirinto, que assegura a sensação de equilíbrio, pode provocar vertigens, tonturas e náuseas em caso de alterações – algo similar ao mal-estar que certas pessoas experimentam viajando de navio ou andando de carro em estrada sinuosa.

CONCEITOS-CHAVE
Comportamentos de nossos ancestrais podem ajudar a compreender as atitudes adotadas hoje nos elevadores. Os primitivos necessitavam de um vasto território para assegurar a subsistência do grupo. Ainda que o homem moderno seja, pelo menos na aparência, mais evoluído e não marque o território com as próprias secreções, ele usa sinais subliminares, dos quais nem sequer se dá conta, para delimitar seu território.

O contato no elevador pode romper as regras da prossêmica – a organização do espaço durante as relações interpessoais e a sua relevância para a comunicação, considerando variações entre indivíduos e de uma cultura para outra. A distância é menor entre pessoas com quem temos relações mais íntimas e maior nos casos de relacionamentos sociais. É como se cada ser humano fosse circundado por uma bolha virtual, que só pode ser invadida nas relações íntimas, nos rituais rápidos de saudação, nas manifestações agressivas.

É possível distinguir, embora de maneira superficial, três tipos básicos de usuários de elevador: o extrovertido (que em geral inicia conversas), o introvertido (que habitualmente fala somente quando lhe é solicitado) e o autossuficiente (que, com gestos de restrição, explicita insegurança ou desprezo em relação a si e aos demais).
SOBE-E-DESCE
Algumas pessoas têm preferência por locais pouco convencionais para as práticas sexuais. A fantasia dos amantes não tem limites, mas o sexo no elevador (como, não raro, as filmadoras registram) tem algo específico. “Em banheiros de restaurantes ou aviões, no escritório ou no carro, por exemplo, é possível fechar a porta a chave e não ser descoberto; já no elevador há sempre o risco de a porta se abrir e aparecer um estranho”, comenta Ciro Basile Fasolo, antropólogo da Universidade de Pisa. Há ainda a possibilidade de que exista uma câmera escondida e de que alguém assista a tudo do início ao fim. “Tais comportamentos podem ser considerados extravagantes, algo que os ingleses definem como crazy. Mas o termo tem também um significado libertário, pode ser compreendido como uma forma de fugir da pressão do trabalho, da ansiedade social e da monotonia da relação conjugal”, diz Fasolo.

ENTRA-E-SAI
Para fugir do desconforto da convivência forçada, é comum que as pessoas adotem diferentes posturas, nem sempre condizentes com seu comportamento usual. Veja alguns desses tipos que surgem entre um andar e outro:

Intrometido – Falador e, em geral, indiscreto, sente-se no dever de conversar com todos, falando interminavelmente até o elevador se esvaziar.

Observador – Perscruta os outros da cabeça aos pés, observando detalhes da roupa ou características físicas; não fala, parece não exprimir nenhuma emoção e fica atento mesmo que o elevador esteja vazio.

Arrogante – Na maioria das vezes vestido de forma impecável, olha os outros com desprezo ou autossuficiência e, em geral, é um front runner. Não raro, assume tal atitude por puro mal-estar causado pela proximidade alheia. Costuma sacar o celular assim que a porta abre.

Intratável – Faz de tudo para evitar qualquer contato, físico ou verbal. Se o elevador está ocupado, hesita entre entrar, usar a escada ou esperar a próxima viagem. Se alguém tenta romper o silêncio, fica quieto, olhando para frente.

Vaidoso – Busca imediatamente um espelho e, na falta deste, usa a superfície metálica que reflete sua imagem para ajeitar roupas, cabelos e sobrancelhas.

Inseguro – Mostra-se hesitante, atrapalha-se com o andar. Solicita as mais diversas informações.

 

Fonte: Massimo Barberi – Revista Mente e Cérebro

PSICOLOGIA ANALÍTICA

blogueiros

BLOGUEIROS – QUANDO O REMÉDIO É ESCREVER

Efeitos terapêuticos de manter blogs atraem atenção de pesquisadores

A busca por uma vida mais saudável pode ser um dos motivos do enorme aumento do número de blogs. Estima-se que sejam cerca de 3 milhões por todo o planeta. Cientistas e escritores há anos conhecem os benefícios terapêuticos de escrever sobre experiências pessoais, pensamentos e sentimentos. Mas, além de servir como um mecanismo para aliviar o stress, expressar-se por meio da escrita traz muitos benefícios fisiológicos. Pesquisas mostram que com a prática da escrita é possível aprimorar a memória e o sono, estimular a atividade dos leucócitos e reduzir a carga viral de pacientes com aids e até mesmo acelerar a cicatrização após uma cirurgia. Um estudo publicado na revista científica Oncologist mostra que pessoas com câncer que escreviam para relatar seus sentimentos logo depois, se sentiam muito melhor, tanto mental quanto fisicamente, em comparação a pacientes que não se deram a esse trabalho.

Pesquisadores empenham-se agora em explorar as bases neurológicas em jogo, especialmente levando em conta a explosão dos blogs. De acordo com a neurocientista Alice Flaherty, da Universidade Harvard e do Hospital Geral de Massachusetts, a teoria do placebo para o sofrimento pode ser aplicada a esse caso. Como criaturas sociais, recorremos a uma variedade de comportamentos relacionados à dor. A reclamação, por exemplo, funciona como um “placebo para conseguir satisfação”, afirma Flaherty. Usar o blog para “botar a boca no mundo”, expressar insatisfações e partilhar experiências estressantes pode funcionar da mesma forma.

Flaherty, que estuda casos como a hipergrafia (desejo incontrolável de escrever) e também o bloqueio criativo, analisa modelos de doenças que explicam a motivação por trás dessa forma de comunicação. Por exemplo, as pessoas em estado de mania (polo oposto à depressão, característico do transtorno bipolar) geralmente falam demais. “Acreditamos que algo no sistema límbico do cérebro fomente a necessidade de a pessoa se comunicar”, explica Flaherty. Localizada principalmente no centro do cérebro, essa área controla motivações e impulsos relacionados a comida, sexo, desejo e iniciativa para resolução de problemas. “Sabemos que há impulsos envolvidos na criação de blogs, pois muitas pessoas agem de forma compulsiva em relação a eles. Além disso, o hábito de mantê-los atualizados pode desencadear a liberação de dopamina, os estímulos são similares aos que temos quando escutamos música, corremos ou apreciamos uma obra de arte”, diz Flaherty.
Os lóbulos frontal e temporal, que controlam a fala (centro dedicado à escrita está diretamente conectado ao cérebro), talvez tenham, também, um papel importante nesse processo. Lesões na área de Wernicke, localizada no lóbulo temporal esquerdo, por exemplo, resultam em fala excessiva e perda da compreensão da linguagem. Pessoas com afasia de Wernicke apresentam linguagem inarticulada e é comum escreverem constantemente. Tendo em vista essas características, Flaherty especula que alguma atividade nessa área poderia estimular o desejo de criar blogs.

Cientistas reconhecem, porém, que a neurobiologia da escrita terapêutica ainda apresenta muitos pontos obscuros. As tentativas de retratar o cérebro antes e depois de escrever renderam poucas informações, pois as regiões ativas estão localizadas em áreas muito profundas do sistema cerebral. “Estudos recentes com ressonância magnética funcional demonstraram que o cérebro trabalha de forma diferente antes, durante e depois de escrever”, observa o psicólogo James Pennebaker, da Universidade do Texas, em Austin. Mas o pesquisador e vários de seus colegas ainda são céticos quanto ao valor dessas imagens, pois são difíceis de reproduzir e quantificar.

O que se sabe é que a escrita ativa um conjunto de vias neurológicas – e vários estudiosos estão comprometidos em descobri-las. Na Universidade do Arizona, o psicólogo e neurocientista Richard Lane usa técnicas de imagem cerebral para estudar a neuroanatomia das emoções e a forma como elas são expressas. Nancy Morgan, principal autora do estudo publicado na Oncologist, pretende realizar novos estudos baseados na comunidade e ensaios clínicos sobre a escrita expressiva. Pennebaker continua a investigar a ligação entre a escrita expressiva e alterações biológicas, como uma melhor noite de sono, que são essenciais à saúde. “Acredito que o foco no sono é um dos mais promissores”, diz. Sejam lá quais forem as causas subjacentes, as pessoas diagnosticadas com câncer e com outras doenças graves estão buscando (e encontrando) cada vez mais conforto na blogosfera. “Sem dúvida criar blogs traz benefícios. E, diferentemente de um diário de cabeceira, os blogs oferecem o benefício adicional de atrair leitores receptivos, que viveram situações similares”, considera Morgan, que planeja incorporar programas de redação ao programa preventivo para pacientes de câncer.

Fonte: Jessica Wapner – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

MBG

MODELO BRASILEIRO DE GESTÃO

Tenho um amigo que fala: “MBA é a sigla para “Modelo Brasileiro de Administração”. É o que os brasileiros que fazem seu “MBA” nos Estados Unidos realmente fazem, na prática, ao trabalhar no Brasil. Não tem nada a ver com o que ensinam em Harvard!”
Segundo ele, os gestores brasileiros são autoritários, evitam confrontação e conflitos, são preguiçosos, emotivos e sem disciplina. Tivemos longas discussões, que levaram a este texto.

ÓCULOS COLORIDOS
Todo mundo tem uma opinião sobre cultura. Para levar nossa discussão a uma conclusão, eu e meu amigo fomos “buscar a ajuda dos universitários”: consultamos os estudiosos de cultura que trabalham com o Prof. Geert Hofstede, um holandês que foi o grande pioneiro do estudo científico da cultura e que pesquisa o assunto desde 1970.
Segundo Hofstede, todos nós percebemos o mundo com “óculos coloridos”, uma espécie de filtro cuja cor é determinada pelos valores de cada cultura. Todos vemos a realidade de forma “tingida” por nossa própria cultura. Tudo aquilo que nos parece similar a nossa cultura é “bom”, tudo o que parece diferente é “mau”, ou “errado”. Na verdade, nenhuma cultura é melhor do que a outra, no mundo inteiro.
A nossa cultura influencia tudo o que fazemos, inclusive nossa maneira de administrar. Cada cultura tem seu próprio “modelo de gestão”, considerado “melhor”, embora na verdade seja apenas “diferente” dos outros. No Brasil, temos uma complicação adicional: muita gente idealiza o modelo americano de gestão e considera que aquele, sim, é “o melhor do mundo.” Essas pessoas não percebem que o modelo americano é apenas mais um modelo, que funciona muito bem nos Estados Unidos e não funciona tão bem fora de lá.
Como não existe uma cultura “certa”, (nem um modelo de gestão “certo”) todos os estudos de cultura são, por definição, comparativos. Sendo assim, podemos comparar o modelo brasileiro com os de outros países, sem nunca poder afirmar quem um seja melhor do que o outro.
Hofstede (e seus seguidores) pesquisou culturas e práticas de gestão em mais de cem países. As pesquisas continuam até hoje, conduzidas por diferentes estudiosos. Essas pesquisas sempre comparam as práticas encontradas num país com as práticas encontradas em outros. O que dizem as pesquisas sobre o Brasil?

O BRASIL VISTO POR NÃO BRASILEIROS
O meu amigo mencionado no começo é um inglês. Ele adora o Brasil e os brasileiros, mas tem uma visão crítica sobre a maneira como os gerentes brasileiros administram suas equipes e negócios. É claro que meu amigo está olhando para o Brasil com seus “óculos ingleses”, coloridos pela maneira como ele foi educado na Inglaterra.
Ao comparar os modelos de gestão dos dois países, usando a metodologia de Hofstede, se verifica que a Inglaterra adota um modelo do tipo “Competição” enquanto que no Brasil o que se vê mais é um modelo do tipo “Pirâmide Social”.
O modelo “Competição” é o ensinado em Harvard e em todas as “Business Schools” de cultura anglo-saxônica: EUA, Inglaterra, Austrália Canadá e Nova Zelândia. Esse modelo valoriza os resultados acima de tudo, a competição, o estabelecimento de metas claras, estruturas enxutas e igualitárias (quanto menos níveis hierárquicos, melhor). A responsabilidade individual é um dos seus valores centrais. O modelo também valoriza a racionalidade, a tomada de decisão pelo líder competente, a supressão das emoções e algo que Hofstede chama de “normatividade”: o que é, é; o que não é, não é.
Parece relativamente simples, não é mesmo? Esses princípios nos soam familiares, pois certamente já os vimos antes, nas faculdades que cursamos ou em qualquer “best-seller” de gestão empresarial. Michael Porter se tornou um “guru” de gestão ao escrever “Vantagem Competitiva” e suas ideias estão todas baseadas no modelo de gestão do tipo “Competição”.
Acontece que esse modelo é totalmente calcado nos valores da cultura anglo saxônica. Ele é sem dúvida bem-sucedido naquelas culturas. O erro é pensar que ele é um modelo “universal”, que será igualmente bem-sucedido em qualquer cultura. O erro cometido no Brasil com enorme e triste frequência é o de achar que aquilo que se ensina em Harvard é a verdade absoluta e se aplica com igual validade nas terras tupiniquins. Harvard é ótima para as culturas anglo-saxônicas, mas 96% da população do mundo vive em outras culturas, com outros valores. Aplicar o modelo de Harvard em Tijuana já não funciona tão bem; aplica-lo na Tijuca ou em Tiananmen pode ser pior ainda.

NA PRÁTICA, A TEORIA É OUTRA
Se você for verificar como as empresas brasileiras, na sua grande maioria, são gerenciadas no dia-a-dia, vai constatar uma realidade diferente do que consta nos manuais que vêm das matrizes americanas e inglesas.
O Modelo Brasileiro de Gestão é calcado, principalmente, na hierarquia. O chefe é chefe, o resto é detalhe. Manda quem pode, obedece quem tem juízo. O cliente é o rei, mas o chefe é Deus. O chefe pode trabalhar de porta aberta, mas poucos são os que se atrevem “a incomodar o chefe” … Esse respeito pela hierarquia, típico das culturas do tipo “Pirâmide Social”, não é apenas decorrente do comportamento do chefe. Acontece também por uma determinação até inconsciente dos subordinados, que aprenderam desde cedo que, no mundo, algumas pessoas (os chefes) têm mais poder do que outras (os subordinados). É um dado de realidade (nessas sociedades).
Nas empresas brasileiras se evita a confrontação e o conflito. Mais importante, nas culturas coletivistas como o Brasil, é manter a harmonia do grupo. Por causa disso, e também pelo respeito à hierarquia, se evitam as discussões (principalmente com o chefe). Os conflitos são tratados com “panos quentes”. As pessoas que discordam umas das outras, logo se sentem ofendidas e levam as coisas para o lado pessoal. Por isso, também, se evitam as discussões e os conflitos.
Em termos de foco nos resultados, a situação também é diferente no Brasil. A cultura brasileira tem um certo equilíbrio entre a valorização do desempenho e a valorização da qualidade de vida. Nas culturas anglo-saxônicas, o desempenho é mais valorizado do que a qualidade de vida. No Brasil, ouvimos sempre o mantra de que o foco nos resultados é fundamental para a boa gestão; no entanto, esse mantra vem dos Estados Unidos e da Inglaterra, que publicam dois terços dos livros de administração no mundo. Existem empresas multinacionais de sucesso mundial que vêm de outras culturas, nas quais a valorização da qualidade de vida predomina. Isso não impede que essas organizações tenham sucesso global; ocorre que seu sucesso está calcado em outros valores.

PLANEJAMENTO OU MANDINGA?
O Brasil tem reputação internacional pela deficiência em planejamento. O Modelo Brasileiro de Gestão é forte em flexibilidade e improvisação, mas tem no planejamento e na disciplina os seus pontos fracos. O importante aqui é encarar esse aspecto com a devida perspectiva. É óbvio que meu amigo inglês, com seus óculos da cultura inglesa, considera que o planejamento e a disciplina são mais importantes. Para ele, esses aspectos são “universais”; na verdade, não são.
As empresas brasileiras podem ser bem-sucedidas apesar do planejamento deficiente e da pouca disciplina; isso acontece em outras culturas também. Não somos os únicos que não têm no planejamento o seu ponto forte. Nosso problema é comparar nossas características com os americanos e ingleses e achar que estamos nos comparando com “a verdade”. “A verdade” não é americana nem inglesa; em termos culturais, não existe verdade absoluta, apenas diferenças. Outros modelos de gestão são bem-sucedidos também e o modelo brasileiro é um deles. Devemos ter autocrítica, sem dúvida, sempre é possível melhorar. Todavia, o caminho para o sucesso envolve reconhecer que a simples adoção de um modelo estrangeiro, sem adaptação, vai trazer resultados piores ainda e não melhores. Usar práticas mais coerentes com nossos valores culturais pode ser muito mais efetivo.
A improvisação e a flexibilidade podem e devem ser encaradas como pontos fortes que são e não como defeitos. Ficar brigando contra os valores da própria cultura acaba desviando muita energia. Melhor é dirigir toda a energia para reforçar os valores culturais e tirar o máximo proveito destes. Um exemplo nesse sentido é oferecido pela Odebrecht: na sua cultura organizacional se valoriza a rápida correção de erros de planejamento. Desta forma, a flexibilidade e a improvisação podem compensar um plano mal feito. Empresas de outras culturas muitas vezes têm dificuldade para corrigir o planejamento, pois tendem a valorizar a disciplina em seguir o plano traçado; existe uma tendência a não perceber que o plano contém um erro e precisa ser flexibilizado.

ESTAMOS CERTOS NO BRASIL OU ESTAMOS ERRADOS?
Como vimos antes, em termos de cultura, não existe “certo” nem “errado” em termos universais e absolutos. Cada cultura tem seus valores e acha que tudo o que é congruente com esses valores está “certo”; tudo o que é diferente dos seus valores é considerado “errado”.
O modelo brasileiro de gestão é hierárquico, coletivista, tem equilíbrio entre a valorização do desempenho e da qualidade de vida, lida bem com a expressão de emoções, é burocrático em termos de excesso de regras, mas flexível na aplicação dessas regras e otimista no longo prazo.
Cada uma dessas características pode ser vista pelo seu lado positivo ou pelo seu lado negativo. A classificação como “positiva” ou “negativa” depende dos valores culturais de quem está avaliando.
Meu amigo inglês acha que a hierarquia é negativa, pois ele vem de uma cultura mais igualitária do que a brasileira. Ele considera também que o coletivismo é negativo, pois vem de uma cultura individualista, onde a expressão de opiniões dissidentes e a responsabilidade individual são mais valorizadas. Para ele, o brasileiro deveria valorizar o desempenho ainda mais (como acontece na Inglaterra). Os ingleses acham que o Brasil é “emocional demais, isso denota baixo profissionalismo”, consideram que a burocracia é exagerada e desnecessária e que no Brasil falta disciplina. O otimismo brasileiro é visto de forma crítica: “os brasileiros sempre acham que tudo vai dar certo, mas precisam ser mais realistas e trabalhar mais para garantir que o sucesso futuro realmente aconteça!”
As mesmas características podem ser vistas como “positivas” por alguém que comungue dos mesmos valores subjacentes. A hierarquia denota respeito por quem tem a responsabilidade maior; a estrutura de comando é mais clara e as coisas fluem com mais eficiência quando o chefe decide e a equipe executa as decisões, ao invés de ficarem todos presos a discussões intermináveis. O coletivismo favorece o trabalho em equipe, o esforço conjunto e o “mutirão” é um belo exemplo disso. Todos trabalhando juntos e se sentindo satisfeitos em integrar uma equipe na qual todo mundo tem prazer em fazer junto e realizar coisas de valor.
O equilíbrio entre a valorização do desempenho e da qualidade de vida é o melhor dos mundos, pois permite que a gente trabalhe e também que a gente se divirta, já que ninguém é de ferro…
A expressão das emoções é um sinal de autenticidade; a gente sabe o que as pessoas estão sentindo e pode lidar com isso abertamente. As emoções fazem parte da vida e devem ser aceitas como tal. Já as regras são necessárias e precisam ser, antes de tudo, claras. Assim se evitam incertezas e mal-entendidos. É claro que, na prática, é preciso que haja bom-senso para aplicar as regras com flexibilidade. O mundo é complexo e cheio de mudanças frequentes; sem flexibilidade não se consegue fazer nada, hoje em dia.
O otimismo é fundamental para que as pessoas mantenham a esperança e não desistam dos seus objetivos últimos, de longo prazo. É preciso ter fé no futuro, para suportar os reveses imediatos e prosseguir no caminho que nos levará ao sucesso, mais tarde.
Como se vê, as mesmas características têm sempre dois lados distintos, dependendo do viés do observador. Como devemos proceder então, diante de tudo isso?

SEM MEDO DE SER FELIZ
Para começo de conversa, os gestores brasileiros precisam entender os valores da cultura brasileira, para que possam utilizar esses valores “sem medo de serem felizes”. Conhecendo e valorizando a própria cultura fica mais fácil administrar usando os valores característicos como pontos fortes. Chega de ter vergonha dos nossos valores.
Em segundo lugar é preciso conhecer os valores culturais dos outros países para colocar os outros modelos de gestão em perspectiva. O modelo americano não é o melhor modelo do mundo; é apenas um modelo tão bom quanto outros. Os elogios ao modelo americano partem de quem comunga dos mesmos valores, mas a realidade mundial é muito mais diversa do que isso. Se conhecermos os valores de outras culturas, poderemos entender melhor a razão de elogios e críticas no cruzamento de culturas.
Por fim, precisamos entender que não existe verdade absoluta em termos culturais e nem tampouco em termos de modelos de gestão. O mais importante de tudo é manter a coerência entre o modelo de gestão adotado e a cultura onde esse modelo está sendo aplicado. Isso vale também para as empresas brasileiras que atuam em outros países. É ótimo desenvolver e fortalecer um modelo brasileiro de gestão. Entretanto, esse modelo servirá para ser usado com eficácia no Brasil. Em outros países, nosso modelo também necessitará de adaptação à cultura local. Caso contrário, vamos cometer os mesmos erros que empresas de outras nacionalidades cometeram ao tentar implantar seus modelos no Brasil, sem a devida “tropicalização.” Ao atuar em outros países, precisamos “destropicalizar” nosso modelo.
Tudo isso não é tão difícil de fazer. Exige, contudo, reconhecer que os valores culturais existem e influenciam tudo o que fazemos, inclusive nosso modo de gerenciar negócios e pessoas. Requer, também, o entendimento de que esses valores podem ser medidos, analisados e utilizados para definir um estilo de gestão congruente para cada cultura em que a empresa atua (inclusive sua própria cultura de origem). As organizações que reconhecem a importância desses aspectos estão dominando seus mercados e estão se posicionando para terem sucesso sustentável no século XXI.

Autor: Fernando Lanzer Pereira de Souza