EDIFICANDO A FAMÍLIA CRISTÃ

CONSTRUINDO UMA FAMÍLIA SEGUNDO OS MODELOS E PADRÕES BÍBLICOS – 6

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COMO O MARIDO DESEMPENHA O SEU PAPEL

Já vimos que o homem e o cabeça da mulher. Esta função não pode ser exercida de qualquer maneira, mas sob a graça e o amor de Jesus Cristo. Alguns maridos são autoritários, egoístas, duros e soberbos. Querem dominar a mulher. O que Deus diz?
“Maridos, amai vossas mulheres, como também Cristo amou a igreja, e a si mesmo se entregou por ela, para que a santificasse, tendo-a purificado por meio da lavagem de água pela palavra, para a apresentar a si mesmo igreja gloriosa, sem macula, nem ruga, nem cousa semelhante, porem santa e sem defeito. Assim também os maridos devem amar a suas mulheres como a seus próprios corpos. Quem ama a sua esposa, a si mesmo se ama. Porque ninguém jamais odiou a sua própria carne, antes a alimenta e dela cuida, como também Cristo o faz com a igreja”. Efésios 5.25-29 (Ver também 1Pedro 3.7).

O MARIDO DEVE AMAR SUA ESPOSA
A palavra grega que aparece em Efésios 5 é “ágape”. Refere-se ao amor de Deus. É um amor puro, sacrificial, perfeito e permanente. Por isso Paulo usa Cristo como exemplo. Cristo não é apenas o modelo, mas também é a fonte do amor. Somente através do seu amor em nós, é possível amar como ele amou.
O homem que trata a sua esposa com amor, faz um bem a si mesmo e fortalece a unidade do casamento. Aquele que trata mal a sua esposa, destrói a si mesmo.
O verdadeiro amor não é apenas um sentimento, mas uma conduta. Por isto queremos assinalar cinco expressões práticas do amor do marido para com a esposa.

Amabilidade
Esta é a primeira expressão prática do amor. A amabilidade, doçura, afabilidade, benignidade. “…não as trateis com amargura”. (Colossenses 3.19); “. Tendo consideração para com a vossa mulher como parte mais frágil, tratai- a com dignidade” (1Pedro 3.7).
Devemos ser amáveis com todos, principalmente com as mulheres, respeitando sua feminilidade. Mas muito mais com nossa própria esposa. Há homens que são amáveis com outras mulheres e descuidados e duros com sua esposa.
A mulher é como um vaso frágil: mais sensível e delicada. Seus sentimentos estão mais a flor-da-pele. Isto não é uma debilidade, mas uma característica dada por Deus para desempenhar a nobre função de mãe, a fim de criar os filhos com ternura e sensibilidade. Por isso Deus quer que o marido a trate com ternura, respeito, suavidade, paciência, carinho, doçura, delicadeza, bondade e amor. Por ser mais sensível emocionalmente, a mulher está mais sujeita a ficar ressentida pelo maltrato do marido.
Ser amável não quer dizer ser frouxo. Muitas vezes o homem deve ser firme. Mas com uma firmeza amável e compreensiva. Quando o marido percebe que tratou mal a sua esposa, deve concertar imediatamente, confessando com humildade e arrependimento.

Abnegação
É o sacrifício que alguém faz em favor do outro. “…a si mesmo se entregou por ela” (Efésios 5.25). É o negar a si mesmo, abrir mão da tranquilidade, da comodidade e do prazer, em favor da pessoa amada. Isto é amar. Foi isto que Cristo fez pela igreja.
O contrário disto é o egoísmo. O marido egoísta busca sua própria comodidade. Usa a autoridade para seu próprio bem e sempre espera ser servido. Sua atitude é de “senhor”, não de “servo”. Nunca renuncia a comodidade para ajudar a mulher. Este marido está longe da vontade de Deus.
Deus quer que o marido seja abnegado, pareça com Jesus e aja como ele. Deve sacrificar-se a si mesmo pela esposa. Buscar a felicidade e bem-estar dela, tanto no físico como no emocional e no espiritual. O marido deve dizer como Jesus: “eu não vim para ser servido, mas para servir”.

Compreensão
O marido deve conhecer profundamente a sua mulher para, compreendê-la, amá-la e ajudá-la. Esta é uma das maiores necessidades da mulher.
Para isto é necessário escutar com atenção o que ela diz. Saber escutar é uma das qualidades mais valiosas que se pode ter. Quando o marido entender o que a mulher pensa e sente, poderá conduzi-la e protege-la com sabedoria.
Muitas mulheres são tristes e angustiadas por não conseguir compreensão e apoio de seus maridos. Uma mulher que se sente apreciada e atendida pelo marido, dificilmente será rebelde e antagônica.
É necessário que o marido converse com a esposa. Procure entender como ela se sente e quais são suas cargas, para poder animá-la e confortá-la. O marido precisa abraçá-la e beijá-la com frequência, quando está preocupada e nervosa. Um abraço e uma palavra amável e terna, mostram a mulher que ela tem ao seu lado alguém que a compreende e a ama. Um gesto de carinho renova as forças e libera a mente de pensamentos negativos.
Alguns homens têm dificuldade de serem afetuosos porque não tem este costume, ou porque nunca receberam carinho na infância. É tempo de romper com toda a timidez e vergonha. Devem ver a importância disto no relacionamento com a mulher. Pode-se conseguir muito mais com um beijo do que com críticas ou autoritarismo.

Proteção e cobertura (Efésios 5.29)
Quando o homem não dá uma cobertura real e prática, a mulher se vê desprotegida. Ela precisa sentir-se segura e confiante em seu marido. O desamparo e as preocupações sobrecarregam e oprimem a mulher.
O homem deve assumir seu papel, atender os assuntos do governo familiar, resolver todos os problemas que lhe competem, e não repassar os mesmos para sua esposa. A mulher se desgasta quando tem que resolver assuntos que vão além de suas possibilidades e não correspondem ao caráter feminino.
A mulher deve poder dizer: “Meu marido é o meu pastor, nada me faltará”, como a igreja diz de Cristo: “O Senhor é meu Pastor…”

Romance e Afeto Conjugal.
O amor sentimental também deve estar presente no casamento. Tudo que dissemos anteriormente estabelece bases sólidas para que este amor se desenvolva e cresça. O romance não é apenas para a lua de mel, mas para toda a vida.
Os servos do Senhor devem ser os maridos mais “apaixonados” por suas esposas. O amor dos mundanos se perverteu em egoísmo. Entretanto, o amor sentimental de um marido cristão nasce do verdadeiro amor de Deus que vive nele. Por isso, os discípulos de Jesus deveriam ser os melhores maridos; os melhores amantes de suas esposas.
Cultive em seu coração este amor. Enamore de sua esposa, valorizando, apreciando e elogiando-a. Seja expressivo com ela. Demonstre seus sentimentos, mandando-lhe flores. Procure aprender maravilhosa arte do amor e afeto conjugal. Assim fará sua esposa feliz e a você mesmo também! E Deus participara desta alegria.

 

O HOMEM DEVE REPRESENTAR A JESUS NO LAR

O Homem é Responsável por:

Estabelecer a Presença de Jesus na Família (1Coríntios 11.3)
Assim como Cristo é a imagem de Deus, o homem deve ser a imagem da presença de Jesus no lar. Deve andar no Espirito, manifestar a alegria constante, dar graças por tudo, deixar fluir o amor, a graça e a paz do Senhor.

Estabelecer o Governo de Cristo
O homem não é o cabeça do lar, mas sim Cristo – o homem é o cabeça da mulher. Portanto deve estabelecer a autoridade de Cristo e não a sua. Se um homem não está sujeito a Cristo, como vai governar sobre sua mulher e filhos? Quando o Senhor delega autoridade ao homem, não lhe dá “carta branca” para fazer o que quer, mas estabelece critérios específicos e concretos.
Todo governo que está debaixo de Cristo deve agir com firmeza, mas com amabilidade e flexibilidade. Sem fazer concessões indevidas, mas com disposição para dialogar e escutar. É importante que saiba discernir a vontade de Deus e que cuide para que ela se cumpra no seu lar.

Ministrar a Graça Salvadora de Cristo
O homem deve exercer o sacerdócio em sua família. Não basta abençoa-los com orações superficiais. Deve se interessar por cada um. Dar tempo a cada um, conhecer suas necessidades, lutas e aflições. Dar a cada um dos filhos uma atenção particular. Constantemente ajudar a esposa a ver a dimensão eterna e grandiosa de sua função como esposa e mãe. Cuidar para que ela não se desanime com suas tarefas que as vezes parecem triviais e insignificantes.

Doutrinar e Edificar sua Família
É importante usar as circunstâncias ocasionais da vida para ensinar, mas isto não é suficiente. O homem é responsável por ensinar toda a verdade de Deus, de forma ordenada e metódica a sua esposa e filhos. São seus primeiros discípulos. Deve determinar horários concretos para sentar com eles e compartilhar a palavra. Deve haver lugar para a participação de todos e tudo deve ser intercalado com oração.
O homem deve considerar a esposa como ajudadora para isto. Não deve anulá-la, mas tampouco deve passar para ela toda a responsabilidade. Devem trabalhar juntos.

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O QUE A BÍBLIA ME ENSINOU

O que a Bíblia me ensinou

DISCIPLINA DA IGREJA: COMO O APÓSTOLO PAULO ORIENTOU?

Uma das responsabilidades desagradáveis do dirigente cristão é a de exercer uma disciplina piedosa. Se os padrões bíblicos e um sadio tom moral e espiritual devem ser mantidos numa igreja ou em qualquer organização cristã, às vezes será necessário uma disciplina amorável e restauradora. E este especialmente o caso em se tratando de erros doutrinários ou falhas morais. Em suas cartas, Paulo exorta quanto ao exercício de tal disciplina e ele mesmo dá o exemplo.
Vale notar, contudo, que ele acentua de modo especial o espírito em que se executa a disciplina. Tratamento severo e desamoroso só afastará o ofensor; e não é esse o objetivo em vista. “Caso alguém não preste obediência à nossa palavra dada por esta epístola”, escreveu Paulo, “notai-o; nem vos associeis com ele, para que fique envergonhado. Todavia, não o considereis por inimigo, mas adverti-o como irmão” (2 Tessalonicenses 3:14-15).
No caso de alguém que “causou tristeza”, os coríntios foram exortados a “perdoar-lhe e confortá-lo, para que não seja o mesmo consumido por excessiva tristeza. Pelo que vos rogo que confirmeis para com ele o vosso amor” (2 Coríntios 2:5-6).
Que deveriam os líderes fazer quando alguém fosse surpreendido em pecado? “Vós, que sois espirituais, corrigi-o com espírito de brandura; e guarda-te para que não sejas também tentado” (Gálatas 6:1). O amor é parte essencial de um ministério restaurador. A pessoa que enfrentou e honestamente resolveu seus próprios pecados e falhas está mais bem capacitada para tratar com simpatia, mas também com firmeza, com o ofensor. Um espírito de mansidão terá resultado muito melhor do que uma atitude de crítica.
Tanto a Bíblia como a experiência concordam em que, em qualquer ação disciplinar, convém pesar convenientemente os seguintes fatores:
A ação deve ser tomada somente depois de um exame completo e imparcial de todos os fatos.
O amor genuíno deve ser a motivação, e qualquer ação deve ser conduzida da maneira mais atenciosa possível.
A ação só deve ser tomada quando claramente visa ao bem geral do indivíduo e do trabalho.
Só deve ser feita com muita oração.
O objetivo supremo deve ser a ajuda espiritual e a restauração da pessoa interessada.

EDIFICANDO A FAMÍLIA CRISTÃ

CONSTRUINDO UMA FAMÍLIA SEGUNDO OS MODELOS E PADRÕES BÍBLICOS – 5

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COMO A MULHER DESEMPENHA O SEU PAPEL

A palavra do Senhor é muito clara quanto a conduta que Deus espera de cada cônjuge. Não são deveres opcionais. São mandamentos claros do Senhor. Só podemos cumprir estes mandamentos quando andamos no Espirito (Romanos 8.7).
Muitos cônjuges anotam os deveres do outro, vivem cobrando o seu cumprimento, mas não cumprem com os seus próprios deveres. Dentro do casamento cada um deve assumir a sua responsabilidade independentemente do comportamento do outro. Se o marido trata mal a mulher, isto não livra a mulher de sua responsabilidade, e vice-versa.
Se colocamos em prática os princípios do reino de Deus no lar, há paz, bom exemplo para os filhos que também terão famílias estáveis, bom exemplo para as outras famílias da igreja e testemunho para o mundo (Mateus 5.16).

A SUBMISSÃO AO MARIDO
“As mulheres sejam submissas a seus próprios maridos, como ao Senhor; porque o marido é o cabeça da mulher, como também Cristo é o cabeça da igreja, sendo este mesmo salvador do corpo. Como, porém, a igreja está sujeita a Cristo, assim também as mulheres sejam em tudo submissas a seus maridos” Efésios 5.22-24. (Ver também Colossenses 3.18; 1Pedro 3.1-2)
A submissão está relacionada ao princípio de autoridade que Deus estabeleceu em todas as ordens da vida social. O propósito da autoridade é estabelecer ordem e harmonia. Não é uma hierarquia, mas uma função.

O QUE A MULHER PRECISA ENTENDER SOBRE A SUBMISSÃO?
a) Deus manda que a mulher se submeta ao marido.
Não é o marido que impõe autoridade sobre ela. No reino de Deus toda a autoridade é reconhecida, e não imposta.
b) Submissão é o reconhecimento da autoridade estabelecida.
Significa obediência humilde e com boa disposição. Não é apenas uma obediência externa, mas uma atitude interior de submissão e respeito.
c) A submissão não anula a mulher, mas, lhe dá condições para cumprir o seu papel.
d) A submissão não rebaixa a mulher, mas sim a protege.
Deus é bom. Ele quer que a mulher esteja coberta e protegida sob a autoridade do marido. Não deseja que a mulher esteja sobrecarregada e nervosa, mas tranquila e feliz.
e) A submissão da mulher não a faz inferior.
Jesus, sendo igual ao Pai, se submeteu a ele em tudo. A mulher não é menor, nem o homem maior. São iguais, mas em funções diferentes segundo o plano de Deus.
f) A mulher deve ser submissa EM TUDO (Efésios 5.24).
O marido é o responsável geral por todas as áreas da vida familiar. A mulher só deve desobedecer ao marido se ele lhe der uma ordem claramente contrária à vontade de Deus conhecida nas escrituras. Se ele a obrigar a pecar, ou a deixar o Senhor, nesse caso, é deve ser a Deus e não ao marido (Atos 4.19).
g) As irmãs com maridos incrédulos devem ser submissas a eles. Devem se comportar de tal maneira que, vendo eles o comportamento delas, se convertam (1Pedro 3.1-2).
h) A submissão não implica em que a mulher não fale, não opine e não tenha influência nas decisões da família. Ela não tem que dizer sim para tudo. Ela é a ajudadora. Portanto deve opinar, concordar, discordar, etc., mas sempre deve mostrar uma atitude de submissão ao marido, e ter a disposição de deixar as decisões finais em suas mãos, sem amargura nem rebelião interior.
Quando uma esposa considera que seu marido (crente) está abusando da autoridade, deve falar-lhe a sós, com respeito e mansidão. Se ele não escuta, de falar-lhe novamente, diante de irmãos espirituais e maduros (Mateus 18.15-17).

O RESPEITO AO MARIDO
“…e a esposa respeite a seu marido” Efésios 5.33.
a) A atitude de respeito, reveste a mulher de dignidade e elegância. Mas a arrogância e grosseria a rebaixa e a faz vulgar.
b) O respeito se manifesta na forma de falar, no tom de voz, nos modos, gestos e olhar. Também na maneira de atender ao marido, de escutá-lo e obedecê-lo.
c) Também implica em não diminuí-lo, nem a sós, nem diante dos filhos e muito menos diante de outras pessoas. Jamais falar na sua ausência, depreciando ou ridicularizando-o na presença de outros.
d) A mulher é responsável por ensinar aos filhos, pelo seu exemplo, a honrar e respeitar o pai.
e) Não há nada que irrite tanto um homem como o desrespeito e arrogância da mulher.
f) A mulher respeitosa é a alegria do marido. Ela o engrandece e o faz como um príncipe diante dos demais.

A BELEZA INTERIOR E EXTERIOR DA MULHER
“Não seja o adorno das esposas o que é exterior, como frisado de cabelos, adereços de ouro, aparato de vestuário; seja, porém, o homem interior do coração, unido ao incorruptível de um espirito manso e tranquilo, que é de grande valor diante de Deus” 1 Pedro 3.3-4.
A mulher se arruma para ser atraente e bem aceita. Isto não é pecado. Pelo contrário, Deus mesmo vestiu a criação de beleza e formosura. A mulher casada deve procurar ser atraente para o seu marido. É bom manter-se jovem e bonita, tanto quanto possa. Cuidar o corpo, fazer ginástica, cuidar dos cabelos e vestir-se bem com simplicidade.
Entretanto, para ser atraentes, a mulher não necessita de exageros, como penteados chamativos, joias de ouro e vestidos luxuosos. Também não devem adotar um estilo mundano e “sexy”.
O melhor atrativo que o homem pode encontrar na mulher é o caráter. Que ela tenha um espírito manso. Que seja doce e amável. Seja suave e serena. Se a mulher for assim, o marido ficará enamorado novamente a cada dia (Provérbios 31.10).
Que atrativo terá para o marido, uma mulher bonita, bem arrumada, porém nervosa, rixosa, gritona, briguenta, rancorosa, amargurada, queixosa e resmungona? (Provérbios 11.22; 31.30)
Todavia quando o marido tem uma mulher amável, seu lar é um oásis para onde ele quer voltar logo. Mas se a mulher é rixosa, ele prefere ficar em qualquer outro lugar (Provérbios 25.24). Qualquer mulher pode ser mansa e tranquila, mas é necessário andar no Espírito a cada dia (Gálatas 5. 22-23).

GESTÃO E CARREIRA

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A NOVA LIDERANÇA

CONCEITO
Uma profunda ambivalência em relação ao conceito de liderança permeia o pensamento contemporâneo. A definição se alterna ao longo dos anos, conforme o contexto social e histórico. As ações do ditador alemão Adolf Hitler reforçaram a divisão de opiniões a respeito de líderes fortes: de salvadores da humanidade a ameaça à segurança. A revisão da história mostra que o surgimento de “grandes homens”, em vez de ser comemorado, deve ser visto com cautela. Apesar dessa dicotomia, as conclusões de nossas pesquisas indicam que governantes não são necessariamente líderes. A exemplo dos antigos monarcas, ditadores podem influenciar o comportamento das pessoas usando repressão ou recompensas para assegurar o consentimento ou forçar obediência. Esse resultado, entre­ tanto, só se mantém sob vigilância – pelo controle do chefe sobre seus empregados ou pelo uso de forças militares, por exemplo. Tal estratégia funciona contra a vontade dos membros do grupo. Bem diferente disso, liderança pressupõe capacidade de motivar pessoas a agirem harmonia, em busca de ideias comuns. Sob esse tipo de coordenação, o grupo se mostra eficiente, independentemente de observação e controle.
Não basta ter talentos supostamente inatos – como inteligência e carisma. E desejável que o líder moderno seja flexível, adapte-se às características do grupo e desperte nos colegas o desejo de cooperação, sem imposições ou arbitrariedades.
Características como carisma, inteligência e empatia sempre foram consideradas fundamentais para o exercício do comando eficaz. Durante muito s anos especialistas afirmaram que bons líderes teriam talentos inatos, usados para conquistar seguidores e despertar o entusiasmo da equipe ou conseguir obediência. Essas teorias sugeriam que pessoas com perfil de líder poderiam ser bem-sucedidas em qualquer situação.
Nos últimos anos, porém, vem surgindo uma nova imagem de liderança. Em vez de simplesmente desfrutar o “dom” da autoridade inata, os líderes contemporâneos precisam se esforçar para entender valores e opiniões das pessoas que pretendem comandar, se quiserem estabelecer relações produtivas. Essa conduta permite compreender o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo. O conceito de liderança, portanto, está relacionado à capacidade de direcionar os interesses do grupo onde se está inserido, e não à obediência em troca de recompensas ou obtida com punições; os mais hábeis não são os que conseguem impor o que pensam, mas sim aqueles que despertam nos colegas o desejo de cooperação, em vez de imposição. Para ganhar credibilidade, os líderes de hoje devem se posicionar na equipe, não acima dela.
Segundo essa nova abordagem, não é possível d e terminar um conjunto de traços de personalidade que garantam a boa liderança: as características desejáveis de um líder dependem da natureza do grupo. Pesquisas recentes revelam, porém, que a maior ia das empresas ainda levam em conta o conceito antigo, segundo o qual pessoas em postos de comando devem trabalhar para “moldar ” a identidade do grupo subalterno de acordo com os próprios interesses.

SALVADOR DA PÁTRIA
Há quase 100 anos o sociólogo ale mão Max Weber (1864 -1920) introduziu a noção de “liderança carismática”. Para Weber, que, esse seria o tipo ideal de pessoa para reagir aos danos provocados pela emergente sociedade industrial. Ele acreditava que sem um líder capaz de seduzir as massas, “não é o florescimento do verão que, se encontra diante de nós, mas sim uma noite polar de gélida escuridão e dificuldades”. Desde então, a noção de carisma oscilou entre positiva e prejudicial, conforme o contexto histórico.
Após a Primeira Guerra Mundial, muitos teóricos continuaram se referindo a líderes eminentes como salvadores. Com o surgimento de correntes como o nazismo e o fascismo e, consequentemente, a Segunda Guerra, entretanto, estudiosos passaram a questionar o conceito de que traços de personalidade determinam a eficácia e a eficiência do comando. Surgiram teorias sobre “modelos de contingência”, segundo as quais o contexto determina o tipo de líder adequado. Nas décadas de 60 e 70, o psicólogo Fred Fiedler, da Universidade de Washington, sugeriu que “o segredo da boa liderança reside em descobrir a combinação perfeita entre o indivíduo e o desafio que confronta”. Para cada aspirante a líder haveria um contexto ideal e para cada desafio de comando, o candidato perfeito. Essa teoria aqueceu o mercado de livros e conferências com gurus de negócios e embasou as táticas usadas pelo s headhunters, os caçadores de talento do mundo corporativo
Na prática, esses modelos resultaram no reaparecimento do líder carismático de Weber. No fim dos anos 70, o historiador americano James MacGregor Burns retomou conceito de que apenas uma Pessoa com atributos específicos é capaz de realizar transformações estruturais nas organizações e na sociedade.
A definição de liderança, portanto, vem oscilando ao longo dos anos entre a ideia de que a pessoa com certos talentos desempenha o comando pendentemente das circunstâncias e a outra, de que o contexto define o coordenador. A liderança forte, contudo, surge da relação simbiótica entre líderes e seguidores e exige o conhecimento de conceitos de psicologia de grupo. Na década de 70, os psicólogos Henri Tajfel e John C. Turner da Universidade de Bristol, Inglaterra, realizaram estudos sobre a influência dos grupos na constituição e reestruturação do psiquismo. Segundo os pesquisadores, é a percepção de uma “identidade social”, a convicção de que pertencem a um grupo que permite às pessoas agir como membros de uma coletividade, possibilitando o consenso em relação a prioridades e a coordenação de esforços em busca de metas partilhadas. Para o psicólogo Bernard Bass, professor da Universidade de Binghamton (Estados Unidos), a eficiência do comando se confirma quando as pessoas se sentem parte de uma equipe e levam para a dimensão individual os interesses da coletividade.
O conceito de identidade social nos permite compreender a transformação das estratégias de governantes a partir do século XIX. O historiador britânico Tim Blanning, da Universidade de Cambridge, explica que, nas sociedades em que os indivíduos não se sentem parte de uma nação, o comando é exercido por meio de decisões arbitrárias. Os antigos monarcas europeus, por exemplo, conseguiam controle sobre a população com medidas autoritárias. Segundo o professor, quando as pessoas se identificam como coletividade, os governantes precisam representar e personificar a identidade nacional. Blanning destaca o caso do rei francês Luís XVI, executado em 1793, como exemplo de ausência de sintonia entre líder e nação.
Estudo realiza do em prisões americanas mostrou o papel da identificação social no exercício de comando. Foram designados voluntários para atuar em dois grupos: de prisioneiros e de guardas. Entre os detentos, surgiram lideranças representativas. A identidade compartilhada, baseada no desejo comum de resistir à autoridade policial, permitiu o desempenho de comando eficaz. Já entre os guardas, sem identidade de grupo, nenhum líder se destacou, em parte porque alguns se sentiam desconfortáveis ao ocupar posição de autoridade.
Líderes eficazes são protótipos do grupo e, ao mesmo tempo, expressam comportamentos que os diferenciam dos outros. Em 11 de setembro de 2001, quando George W. Bush fez seu pronunciamento aos americanos após o ataque ao World Trade Center, usou expressões que reforçavam o sentimento de nação, a ideia de um inimigo comum, comprometendo-se a “encontrar e punir os sujeitos que cometeram esse ato”. Independentemente dos descalabros que tenha cometido depois, na ocasião Bush solidificou sua posição, e os índices de popularidade e aprovação de sua gestão subiram nos meses seguintes ao ataque. O uso da linguagem coloquial favorece a identificação com o cidadão comum. Ao afirmar que “os Estados Unidos estão sob ataque”, Bush investia na identidade de um povo carente de um líder que o representasse.
Nesse processo, a imagem interfere de forma significativa na identificação, e cada detalhe da aparência tem papel decisivo. O líder palestino Yasser Arafat (1929-2004), por exemplo, adotou o turbante usado pelos camponeses para se aproximar de seu povo. O primeiro governador geral do Paquistão, Muhammad Ali Jinnah (1876 -1948), vestia trajes com distintivos de várias regiões do país, sugerindo uma recém-unificada identidade nacional e posicionando-se como símbolo dela.

CONTRASTE FINANCEIRO
Esses exemplos corroboram a ideia de que comportamentos têm de se afinar com a cultura do grupo liderado. Até mesmo a inteligência pode ter sua necessidade questionada em determinadas situações. Muitas vezes, ser realista ou confiável é mais importante que se mostrar inteligente. Parecer “esperto” demais compromete a credibilidade perante a coletividade, em alguns casos.
Os seguidores podem repudiar certos traços de personalidade que, em outra situação, seriam desejáveis. Em estudo publicado em 2000, em conjunto com Turner, identificamos esse comportamento em estudantes de administração. Separados em grupos e convidados a relacionar características ideais para o líder, com frequência eles elegiam valores opostos ao da equipe adversária. Se o comando dos oponentes era exercido por alguém inteligente esse traço era pouco valorizado na escolha de seu próprio líder.
Outro fator capaz de compro ­ meter o exercício da liderança é o contraste financeiro. O banqueiro americano J. P. Morgan (1837-1913) afirmou que empresas com dificuldades para atingir objetivos normalmente têm em comum o fato de pagar altos salários a um ou dois profissionais em posição de comando.
Em pesquisa realizada em 2004 formamos três equipes e determinamos diferentes formas de remuneração: num dos grupos todos recebiam os mesmos valores; nos outros, o salário do líder
correspondia ao dobro e ao triplo do dos demais. Embora a diferenciação não tenha afetado os esforços dos coordenadores, o rendimento dos membros da equipe caía de maneira significativa e sob condições de desigualdade mais acentuada. O pesquisador americano Peter F. Drucker, professor de administração da Universidade Claremont Graduate, afirmou no livro As fronteiras da administração, de 1986: “Salários muito altos no topo abalam a equipe, que passa a considerar o próprio gerente como adversário, em vez de colega. Essa estratégia apaga qualquer disposição pessoas em pensar coletivamente e se esforçar para algo além do próprio interesse imediato”.
A diferença de remuneração pode ser vista pelos integrantes da equipe como injusta. O conceito de comando ético, em geral está relacionado à capacidade de se sacrificar pelos outros e não obter vantagens individuais. Mahatma Gandhi (1869-1948) costuma ser citado como exemplo: conquistou admiradores em todo o mundo usando vestimenta de aldeão indiano, como símbolo de sua recusa a bens materiais.
Em 1997, desenvolvemos um experimento com gestores de um conselho de saúde na Nova Zelândia. O equipamento usado para tratamento de doença renal era partilhado por dois pacientes. Quando um deles era estrangeiro, as pessoas demonstraram maior afinidade com o gestor que destinasse mais tempo de diálise ao neozelandês, ou seja, aquele que privilegiou o paciente com que tinham alguma identidade. Atitudes discriminatórias, entretanto, nem sempre são bem recebidas: se o grupo defende, por exemplo, conceitos como igualdade, solidariedade e justiça, sua conduta, e consequentemente a de seu líder deve ser ideologicamente compatível. Liderar de forma eficaz, portanto, implica escolher ações que o grupo considera legítimas. Evidentemente, não se trata simplesmente de acatar normas da equipe. É preciso, muitas vezes, defini-las. Qualquer um com a
tarefa de mobilizar pessoas – seja para levá-las às urnas, motivá-las no escritório ou convencê-las a protestar contra injustiças – precisa de habilidades retóricas.
Os líderes mais eficazes definem a identidade social de seu grupo para que seja compatível com as ações que planeja promover. Durante o processo de unificação dos estados e libertação dos escravos, o presidente ame rica no Abraham Lincoln (1809-1865) iniciou um de seus discursos falando em igualdade: “Há 87 anos, nossos pais deram origem neste continente a uma nova nação, concebida na liberdade e dedicada ao princípio de que todos os homens nascem iguais”. A ideia era reunir as pessoas em torno de seus objetivos políticos remetendo-as a uma identidade comum. Lincoln elevou o princípio da igualdade a urna posição de suprema importância e fez dela a base da identidade americana. Essa remodelação permitiu ao então presidente conquistar apoio ao projeto de libertação de escravos.
O líder não apenas resgata identidades, mas leva os seguidores a vivenciá-las, o que pode permitir intervenções revolucionárias em equipes, em organizações e na sociedade. Mas se o elemento comum proposto para o grupo estiver fora de sintonia com a realidade, será descartado em favor de alternativas mais viáveis.
A criação de rituais e símbolos para reproduzir o sentido de identificação exerce papel fundamental na preservação do grupo. A historiadora francesa Mona Ozouf, diretora do Centro Nacional de Pesquisa Científica da França, destaca a invenção de um conjunto de eventos para simbolizar o país, baseados nos ideais da Revolução Francesa: liberdade, igualdade e fraternidade. Em contraste, o ditador alemão Adolf Hitler atuava nos comícios de forma a reforçar o autoritarismo. Ele iniciava o evento em meio à massa, para, no momento estratégico, ascender a um pódio, do qual falava à população, em posição de superioridade.
A eficácia de um líder não depende apenas de suas ações; o papel dos liderados é decisivo, sobretudo em relação à forma como vêm a figura de autoridade: consideram-na como um deles embora reconheçam seu destaque? São atraídos por suas visões e opiniões? Participam de rituais, cerimônias e adotam símbolos do empreendimento? Líderes e seguidores precisam partilhar uma identidade que direcione a ação conjunta. Nessa busca, a divisão de responsabilidades pode variar. Em situações autoritárias, os líderes podem reclamar controle total e punir qualquer um que discorde. Em situações democráticas, envolvem a população num diálogo sobre a própria identidade e os objetivos comuns. Seja qual for o caso, o desenvolvimento de uma identificação social compartilhada é a base da liderança influente e criativa.

CONCEITOS-CHAVE
• Vem surgindo nos últimos anos uma nova imagem de líder que leva em conta os valores e as opiniões das pessoas com quem pretende estabelecer uma relação produtiva.

• Essa nova conduta permite compreender melhor o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo.

• Liderar de forma competente implica escolher ações que o grupo considera legítimas. Evidentemente, não se trata simplesmente de acatar normas da equipe. É preciso, muitas vezes, ajudar a defini-las. Flexibilidade e empatia são palavras chave.

OS AUTORES:
STEPHEN D. REICHER é professor de psicologia social da Universidade de Andrews, Escócia.
S. ALEXANDER HASLAM é professor de psicologia social da Universidade de Exeter, Inglaterra.
MICHAEL J. PLATOW é professor de psicologia da Universidade Nacional Australiana.
Eles são coautores do livro The new psychology of leadership

PSICOLOGIA ANALÍTICA

POR TRÁS DA DECISÃO DE COMPRAR

Como e por que resolvemos adquiri rum produto? Seguimos um impulso ou ponderamos a situação racionalmente? Estudos mostram que sentimentos e mecanismos inconscientes interferem fortemente quando abrimos a carteira.

Por trás do vício de comprar

O coração tem razões que a própria razão desconhece”, acreditava o matemático e filósofo francês Blaise Pascal (1623-1662). Já seu compatriota e contemporâneo René Descartes (1596-1650), fundador do racionalismo moderno, afirmava: “Penso, logo existo”. Dois pensadores, duas visões extremas acerca do homem. O curioso é que séculos depois essas citações ainda delineiam o limiar tênue entre sentimento e razão no qual a ciência moderna se norteia. Durante muito tempo economistas reforçaram o valor da racionalidade e negligenciaram a influência das emoções no que diz respeito às decisões que envolvem finanças. Viam no consumidor um ser absolutamente racional, que ponderava egoisticamente os custos e benefícios de suas opções para sempre aumentar o próprio lucro. Essa imagem, porém, tem algumas limitações, pois fatores emocionais como confiança e justiça influenciam nossas escolhas, no mínimo, com a mesma intensidade e importância.

Porém, como é possível compreender conceitos abstratos como a confiança de forma puramente científica? Aparentemente, os economistas precisam incluir em suas pesquisas o órgão que faz opções: o cérebro. É exatamente isso que procura fazer a nova linha de pesquisa da neurociência. Neuroeconomistas têm estudado mais detalhadamente o conceito de Homo oeconomicus. O rápido progresso da tecnologia, principalmente na área dos procedimentos por imagem, fez com que esses estudos fossem impulsionados nos últimos anos.

Entre os pioneiros estão os neurologistas Antoine Bechara e Antonio Damasio, da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, que estudaram pacientes com lesões cerebrais. Eles observaram que pessoas com o córtex pré-frontal lesionado apresentam comportamento social extremamente incomum: ponderam racionalmente vantagens e desvantagens das várias possibilidades, mas não parece m capazes de perceber e expressar seus próprios sentimentos ou de reconhecer os de seus semelhantes.

Com isso, mesmo decisões simples, como a compra de um xampu, tomam­ se um problema: em vez de confiar em suas “sensações”, esses pacientes tentam analisar todos os prós e contras do pro­ duto – um processo extremamente de­ morado. Bechara e Damasio concluíram então que os sentimentos não apenas influenciam nossas decisões, substancialmente, mas que, na verdade, não conseguimos resolver absolutamente nada sem a ajuda das emoções. Segundo a teoria de Damasio, das marcas somáticas (soma, do grego, corpo), os sinais corporais emocionais influenciam a escolha entre duas alternativas, principalmente em situações complexas.

Mas, afinal, como sentimentos controlam nossas decisões econômicas? Para examinar essa questão, Alan Sanfey e outros pesquisadores da Universidade de Princeton, nos Estados Unidos, convidaram em 2003 voluntários para um ‘Jogo do ultimato”: dois sujeitos sempre jogavam juntos, sendo que um recebia determinada soma em dinheiro, da qual podia escolher e doar uma parte para seu parceiro de jogo. O ponto chave: os dois só podiam ficar com o dinheiro se o receptor aceitasse a oferta. Se ele a recusasse, por considerá-la injusta, ambos ficariam sem nada. Coloque-se no lugar do receptor. Com um montante total de, por exemplo, R$ 100,00, você aceitaria a metade?  Provavelmente, sim. Mas como seria se a doação fosse de apenas RS 1,00 e o outro jogador quisesse ficar com os R$ 99,00 restantes. Se você fosse um Homo oeconomicus racional deveria aceitar qualquer oferta – um ganho mesmo que minúsculo, afinal, é melhor do que nada.

Realmente, os voluntários aprovaram principalmente a proposta em que o valor foi dividido de forma mais ou menos justa. Se a oferta, porém, estivesse drasticamente abaixo da linha dos 50%, a maioria recusava, indignada. Os participantes preferiam lidar com uma perda financeira a proporcionar aos seus parceiros um ganho muito mais alto que o seu. Mas quando os pesquisadores coordenados por Sanfey disseram que eles jogariam contra um computador, o quadro transformou-se: mesmo ofertas “desonestas” foram aceitas. Ao que tudo indica, o fato de termos uma máquina como opositor afeta menos nosso senso de justiça.

Enquanto os jogadores negociavam entre si, os cientistas acompanhavam sua atividade cerebral por tomografia por ressonância magnética funcional (TRM f). Durante as medições, agitavam-se nos casos de ofertas especialmente injustas principalmente três regiões que participam da regulação de sentimentos: a área anterior da ínsula, o córtex cingular anterior, assim como uma parte do lobo frontal, e o córtex pré-frontal dorsolateral (CPFDL). Os participantes encontravam-se evidentemente em um conflito emocional que se refletia em diversas atividades cerebrais. Sanfey e seus colegas interpretaram a descoberta como uma tentativa do cérebro de superar o sentimento negativo e aceitar a oferta injusta para aumentar o ganho.

Em outro estudo, realizado em 2006, um grupo coordenado pela neurocientista Daria Knoch e pelo economista Ernst Fehr, da Universidade de Zurique, Suíça, no entanto, chegou a um resultado um pouco diferente. Nesse caso, os voluntários testaram o jogo do ultimato enquanto cientistas desligaram eletivamente áreas do CPFDL direito ou esquerdo por meio de estimulação transcraniana que influencia áreas cerebrais específicas por meio de impulsos eletromagnéticos. Os participantes apenas aceitaram com mais frequência ofertas injustas quando o seu córtex direito estava bloqueado – o mesmo efeito não se dava do lado esquerdo. Porém, os jogadores continuaram considerando as propostas mesmo gritantemente injustas, apesar de aceitá-las.

CONFIANÇA PREMIADA

Knoch e Fehr supõem que a área cerebral direita suprima sinais egoístas, possibilitando que a pessoa coloque em prática suas próprias regras de justiça. O lobo frontal desempenha um papel importante em tais decisões, tão fortemente influenciadas pelas emoções. E a confiança? Um Homo oeconomicus não lhe dá grande valor- pois quem se baseia na integridade de seu parceiro de negócio invariavelmente arrisca-se a ser passado para trás. A experiência mostra, porém, que sem confiança mútua várias relações comerciais fracassam. Quem compra um carro usado está sempre correndo um risco. Não lhe resta quase nenhuma opção a não ser confiar nas declarações do vendedor. Cientistas coordenados por Kevin McCabe, da Universidade do Arizona, em Tucson, colocaram voluntários numa cilada em um ‘Jogo de cooperação recíproca”: o jogador 1 tinha de escolher entre dividir justamente um montante de US$ 90,00 ou aumentar o valor total para US$ 405,00. Se escolhia a segunda alternativa, se colocava-se nas mãos do jogador 2, que, desse valor total, podia devolver 180 dólares para seu companheiro e ficar com os 225 restantes como recompensa – ou pegar tudo para si. O primeiro participante, portanto, arriscava-se a ser enganado pelo seu parceiro se quisesse aumentar seu próprio ganho em quatro vezes, de US$ 45,00 para US$ 180,00. Mais uma vez, os pesquisadores observaram o cérebro de seus sujeitos durante o processo. E revelaram-se diferenças significativas: em jogadores que entregavam a seus companheiros o capital inicial, ou, inversamente, premiavam a confiança de seus parceiros com um comportamento cooperativo, o córtex pré-frontal medial apresentou taxas metabólicas mais altas do que as dos que foram relutantes em cooperar. Essa região cerebral é associada à capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros. O grupo de pesquisadores coordenados por Jordan Grafman, do Instituto Nacional de Distúrbios Neurológicos e Derrames, em Bethesda, descobriu em 2007 que, em um jogo de confiança semelhante, outra região cerebral também era estimulada. Entre os voluntários que desde o princípio confiaram em seus parceiros, o córtex pré-cingular agitava-se- uma área que analisa o próprio comportamento e as ações presumíveis do outro. Além disso, nessas pessoas, uma estrutura do sistema límbico revelou uma atividade aumentada no septo, onde é controlada a liberação dos hormônios vasopressina e oxitocina, que regula o comportamento social. Uma pequena pitada de oxitocina, administrada por um spray nasal, já basta para elevar a confiança do jogador. Isso foi o que descobriram os cientistas de Zurique coordenados por Michael Kosfeld em 2005, em um experimento pioneiro.

Mas de volta ao dia a dia o que acontece com a nossa cabeça quando estamos diante da prateleira do supermercado? Em 2005 Michael Deppe, da Universidade de Minster, na Alemanha, mostrou junto com um de nós, Peter Kenning, a 22 pessoas que estavam dentro de um tomógrafo, sempre imagens de dois produtos que – com exceção da marca – não se diferenciavam em nada. Os voluntários deviam escolher um dos artigos apresentados, sendo que mulheres precisavam decidir entre 15 tipos de café, enquanto homens optavam entre 20 cervejas. De forma aleatória, a marca preferida dos sujeitos sempre voltava a surgir entre os pares apresentados – a escolha então se tornava fácil.

Durante essas decisões simples, a atividade do CPFDL se reduzia. Em compensação, a do córtex pré-frontal ventromedial se mostrava mais intensa. Isso leva a crer que o centro de controle racional do CPFDL é exigido quando o ato de escolher não provoca grandes emoções. Mas, se avistamos nossa marca de café ou de cerveja preferidas, as regiões cerebrais do controle cognitivo são desativadas e aliviadas. Assim, sentimentos positivos facilitam nossas decisões.

O grupo de trabalho de Read Montague, da Escola de Medicina Baylor, em Houston, avaliou, em 2004, o quanto o marketing pode interferir em nossos processos mentais. Os pesquisadores texanos analisaram um fenômeno interessante: a Coca-Cola é considerada a bebida gasosa com cafeína mais vendida do mundo. No entanto, em degustações de olhos vendados, sua maior concorrente, a Pepsi, quase sempre obtém melhores resultados. Ambas as bebidas desencadeiam – enquanto sua marca é desconhecida – atividades cerebrais semelhantes. Assim que o degustador pode ver o logotipo da marca, seu CPFVM já se agita. Michael Koenigs e Daniel Tranel, da Universidade de Iowa, descobriram em 2008 que em pacientes com lesões no CPFVM a preferência pela Coca-Cola inexiste. Os voluntários gostavam mais da Pepsi, mesmo sabendo que não estavam experimentando Coca-Cola. Portanto, aparentemente algumas empresas conseguiram marcar­ se a ferro no cérebro do consumidor.

Um argumento econômico decisivo continua sendo o preço. Você por acaso gastaria R$ 30,00 em um tablete de seu chocolate preferido? Dificilmente. Mas talvez arrematasse um vinho caro para impressionar seus amigos. Os preços, então, têm dois lados: por um, doem no bolso, por outro, são considerados indício de qualidade, elevando assim o valor ideal do produto. Em 2007, sob coordenação de Brian Knutson, da Universidade de Stanford, pesquisadores examinaram o que acontece no cérebro durante essas ponderações. Foram oferecidos bombons para ser comprados pelos participantes; se eles o faziam, agitava-se, principalmente, o centro de recompensa no núcleo acúmbens. Mas, se a iguaria lhes parecia cara demais, a ínsula impunha seu veto.

Em 2008, pesquisadores coordenados por Antonio Rangel, também de Stanford, demonstraram que o preço pode enganar nossa percepção sensorial. Os voluntários foram colocados dentro do TRMf para uma degustação de vinhos. Durante o processo, porém, foram apresentadas algumas bebidas baratas como se fossem um Cabemet Sauvignon. A valiosa bebida teve excelente aceitação. O córtex orbitofrontal medial, que memoriza boas experiências relacionadas a sabores, cheiros ou músicas, trabalhou de forma intensa. As áreas sensoriais do cérebro, por outro lado, não apresentaram atividade aumentada –  não se deixaram enganar

CONCEITOS-CHAVE

1.Neuroeconomistas têm estudado mais detalhadamente o conceito de Homo economicus, verificando e desenvolvendo teorias econômicas para compreender o que acontece no cérebro humano. O rápido progresso da tecnologia, principalmente na área dos procedimentos por imagem, fez com que essa linha de estudos fosse impulsionada nos últimos anos.

2.Entre os pioneiros da pesquisa cerebral voltada ao comportamento econômico estão os neurologistas Antoine Bechara e Antônio Damásio, da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, que acompanham pacientes com lesões cerebrais. Eles perceberam que essas pessoas, com capacidade reduzida de perceber e interpretar emoções, de si e dos outros, também têm enorme dificuldade para escolher entre prós e contras de um produto.

3.Confiar nas pessoas com quem fazemos negócios provoca intensas reações cerebrais. Nos que acreditam em seus parceiros, o córtex pré-cingular, uma área que analisa o próprio comportamento e as ações presumíveis do outro, mostra-se mais ativo. O sistema límbico também apresenta atividade aumentada no septo, onde é controlada a liberação dos hormônios vasopressina e oxitocina, que regula o comportamento social.

OS MÉTODOS DA NEUROECONOMIA

Já há bastante tempo economistas utilizam métodos fisiológicos em suas pesquisas. Medições de resistência cutânea ou de reações da pupila têm fornecido dados objetivos sobre o comportamento decisório de consumidores. Essas técnicas, no entanto, levam a afirmações generalizadas apenas em termos, já que simplesmente captam um único sinal físico que, por sua vez, deve ser contrabalançado com as declarações dos voluntários. Isso seria, por exemplo, semelhante a uma tentativa de avaliar a qualidade musical de uma orquestra sinfônica apenas com base na intensidade do som. Além disso, subsídios fornecidos pelos próprios sujeitos revelam-se problemáticos, Já que, por um lado, são distorcidos por expectativas sociais e, por outro, refletem apenas impressões subjetivas. Por exemplo, o nosso corpo pode sentir frio quando tem febre, apesar de o termômetro mostrar uma temperatura elevada.

As atividades cerebrais revelaram-se um critério melhor. Procedimentos de medição emprestados da neurobiologia contribuíram de forma relevante para a estabilização tia neuroeconomia: métodos não invasivos permitem, hoje, visões profundas do cérebro em atividade. Com eles, os pesquisadores detectam atividades eletromagnéticas das células neurais – como na eletro­encefalografia(EEG) e na magnetoencefalografia (MEG) – ou utilizam procedimentos por imagens, como a tomografia por emissão de pósitrons (PET) e a tomografia por ressonância magnética funcional (TRMf), que se baseiam em características metabólicas cerebrais. Enquanto os métodos eletromagnéticos oferecem grande exatidão temporal, possibilitando acompanhamento direto da atividade neuronal, os pontos fortes dos procedimentos por imagem estão na localização espacial precisa das áreas do cérebro ativadas. A eles acrescentou-se mais recentemente a estimulação magnética transcraniana (EMT), na qual determinadas regiões podem ser objetivamente inibidas ou estimuladas por meio de um impulso eletromagnético. Neuroeconomistas têm utilizado a EMT para verificar resultados de estudos já existentes.

ASSUNTO DE PSICOTERAPIA

A maioria das pessoas que se submete a um processo psicoterápico, em especial de base psicanalítica, provavelmente terá de se haver, em algum momento, com a questão do dinheiro. Não por acaso: de uma forma ou outra, todos nós temos inquietações –   e sofrimento – em nossas relações com o vil metal. Na clínica, ele não é apenas tema de análise, mas também um elemento da sustentação do setting. A maneira como o paciente lida com o pagamento das sessões, o quanto e o como dispõe de seus recursos costuma oferecer material de trabalho ao analista e ao analisando, dando margem a reflexões, interpretações, elaborações e insights. ” Há uma diferença fundamental em relação à maneira como o dinheiro circula no mercado e na clínica, onde está associado à economia inconsciente”, ressalta o psicanalista Mauro Mendes Dias, membro-fundador da Sociedade de Psicanálise de Campinas. “Na neurose obsessiva, por exemplo, o traço de avareza corresponde ao sentido miserável que o sujeito atribui a seu próprio desejo. O pagamento introduz uma questão decisiva destacada por Freud, que remete às primeiras trocas da criança com a mãe”, observa. Dias ressalta que, para o profissional, também há algo a ser pago para que possa oferecer um tipo específico de escuta terapêutica. Ele lembra que no texto “A direção do tratamento e os princípios de seu poder “, de 1958, Jacques Lacan fala de “três preços”. O primeiro está vinculado à palavra do analista, que sempre deve ter efeito de interpretação – e, portanto, não pode ser banal; o segundo tem a ver com o esvaziamento do próprio ego. Para dispor dessas duas condições o psicanalista precisa ter se submetido à própria análise e à formação – o que costuma ser dispendioso. O terceiro preço está relacionado à necessidade de sustentar sua função por meio um processo continuado de aprendizagem, leitura, atualizações, troca com pares, participação em grupos de discussão e eventos – e isso requer investimento permanente, não só de dinheiro, mas também de tempo e desejo.

Vício de comprar

MIRJA HUBERT é doutora em administração e assistente científica de Peter Kenning, titular da cadeia de Marketing na Universidade Zeppelin em Friedrichshafen.

EDIFICANDO A FAMÍLIA CRISTÃ

CONSTRUINDO UMA FAMÍLIA SEGUNDO OS MODELOS E PADRÕES BÍBLICOS – 4

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O PAPEL DE CADA CÔNJUGE

Muitos problemas no casamento, são causados pela falta de conhecimento do papel de cada cônjuge. Deus deu uma função a cada um. Para que haja harmonia na vida familiar, é necessário que marido e mulher conheçam e aceitem seu próprio papel e o de seu cônjuge.

“Quero, entretanto, que saibais ser Cristo o Cabeça de todo homem, e o homem o Cabeça da mulher, e Deus o cabeça de Cristo” 1Coríntios 11.3.

“Porque o marido é o Cabeça da mulher, como também Cristo é o Cabeça da igreja”. Efésios 5.23

“Disse mais o Senhor Deus: não é bom que o homem esteja só; far-lhe-ei uma Ajudadora que lhe seja Idônea” Gênesis 2.18.

Homem e mulher são diferentes em muitas coisas, e por isso se complementam. Não devemos ignorar as diferenças, nem competir, mas admirar a graça, o encanto e a capacidade que Deus deu à mulher, e a visão, fortaleza e atitudes que deu ao homem.

Cada cônjuge deve conhecer, assumir e desempenhar o seu papel. Também deve conhecer e aceitar o papel do outro, dando lugar para que o exerça.

Muitos problemas no casamento, são causados pela falta de conhecimento do papel de cada cônjuge. Deus deu uma função a cada um. Para que haja harmonia na vida familiar, é necessário que marido e mulher conheçam e aceitem seu próprio papel e o de seu cônjuge.

“Quero, entretanto, que saibais ser Cristo o Cabeça de todo homem, e o homem o Cabeça da mulher, e Deus o cabeça de Cristo” 1Coríntios 11.3.

“Porque o marido é o Cabeça da mulher, como também Cristo é o Cabeça da igreja”. Efésios 5.23

“Disse mais o Senhor Deus: não é bom que o homem esteja só; far-lhe-ei uma Ajudadora que lhe seja Idônea” Gênesis 2.18.

Homem e mulher são diferentes em muitas coisas, e por isso se complementam. Não devemos ignorar as diferenças, nem competir, mas admirar a graça, o encanto e a capacidade que Deus deu à mulher, e a visão, fortaleza e atitudes que deu ao homem.

Cada cônjuge deve conhecer, assumir e desempenhar o seu papel. Também deve conhecer e aceitar o papel do outro, dando lugar para que o exerça.

O PAPEL DOS CÔNJUGES E O PROPÓSITO DE DEUS

Já vimos que o propósito da família é o de cooperar com o propósito de Deus: o de ter uma família de muitos filhos semelhantes a Jesus. O papel que Deus deu ao homem e a mulher, aponta para este objetivo.

Foi por este motivo que Deus deu ao homem uma ajudadora idônea com capacidades distintas para auxiliá-lo. Não é uma “companheira” apenas. Muito menos uma “servente”. É uma Ajudadora Idônea, para que juntos cooperem para com o propósito de Deus, cada um no seu papel.

SIGNIFICADO E RESPONSABILIDADES DO CABEÇA

Ser cabeça significa assumir a responsabilidade geral da família. Ele deve buscar, com a ajuda de sua esposa, que a família se encaminhe para o propósito de Deus. O homem é responsável por:

a) Governar o lar (1Timóteo 3.4,12). Governar com graça e amor. Ser o representante de Jesus para a família. Expressar o caráter de Cristo com a sua conduta. Não usar de sua autoridade para impor sobre a família os seus próprios caprichos (Marcos 10.43).

b) Trabalhar para prover o sustento familiar (Gênesis 3.19; 1Tessalonicenses 4.11,12; 1Timóteo 5.8).

c) Amparar, cuidar e proteger a família (Efésios 5.29). Solucionar todas as dificuldades que surjam, com a ajuda do Senhor. Guiar a família a uma convivência amorosa e feliz, onde todos possam se desenvolver física, mental e espiritualmente.

d) Ser sacerdote para a família (Gênesis 18.19). Ensinar a palavra de Deus, instruir, animar, edificar, repreender e corrigir. Ensinar principalmente com o exemplo.

e) Assumir a responsabilidade principal na disciplina dos filhos (1 Samuel 3.12-13; Hebreus 12.7-9).

f) Ter o papel principal na formação dos filhos homens. Especialmente depois dos 8 ou 10 anos. Afirmar os valores de sua masculinidade. Ensinar-lhes habilidades e trabalhos manuais. Iniciá-los nos negócios. Praticar esportes. Dar educação sexual, etc.

g) Ocupar funções de liderança na igreja (1Timóteo 2.11-14).

SIGNIFICADO E RESPONSABILIDADES DA AJUDADORA IDÔNEA

Deus concedeu ao homem um complemento inteligente e eficaz. Sozinho o homem é incompleto para cumprir o propósito de Deus. Homem e mulher, formam juntos uma unidade completa para multiplicar-se e encher a terra. A mulher deve usar sua inteligência, capacidade e experiência buscando um objetivo comum com o marido. Ser unida e solidária a ele, sem atitudes independentes. Ela deve reconhecer que o marido tem a autoridade principal. Não competir com ele, mas sim completá-lo. Precisa entender que o marido necessita ser ajudado em sua sensibilidade. Precisa de ânimo, compreensão, sorriso, aprovação e cooperação em tudo quanto faz. A mulher é responsável por:

a) Se ocupar mais na criação dos filhos (1Timóteo 2.15; 5.14). Ser mãe é a sua maior missão.

b) Atender a família e cuidar da alimentação (Provérbios 31.21-22).

c) Cuidar do vestuário (Provérbios 31.21-22).

d) Cuidar da casa (Tito 2.5).

e) Ajudar com a carga financeira (Provérbios 31.16-18,24). Isto, na medida que seja necessário e possível, evitando ao máximo sair do lar.

f) Cuidar da formação integral das filhas. Ensinar-lhes sobre: educação sexual, modos, comportamento social, tarefas domésticas, habilidades manuais, conduta frente ao sexo oposto e, principalmente, a serem femininas.

g) Ensinar as sagradas escrituras aos filhos (2 Timóteo 1.5; 3.14-15).

h) Instruir as mulheres jovens como desempenharem seu papel de esposa e mãe (Tito 2.3-5).

ATITUDES ERRADAS DO HOMEM

1. NÃO assumir seu papel como cabeça. Quando é assim, a esposa fica sobrecarregada pelo peso de tantas obrigações familiares. Há homens que pensam que sua função se limita a trabalhar fora de casa e trazer o salário no final do mês. A sua esposa deve cuidar do resto (concertos, finanças, saúde, disciplina dos filhos, vida espiritual, etc.). Isto traz um grande desajuste na família e deve ser corrigido.

2. Anular a mulher. Alguns querem fazer tudo sozinhos. Não conversam com suas esposas nem buscam a opinião delas. Não delegam responsabilidade, absorvem tudo. Pensam que são completos. A mulher fica frustrada e amargurada.

O homem deve dar lugar para que a mulher desempenhe sua função com critério próprio, criatividade, gosto e o “quase mágico” toque feminino.

ATITUDES ERRADAS DA MULHER

1. Tomar o lugar do marido.

Algumas mulheres querem assumir a liderança da família e anulam o marido. Querem dirigir tudo, ter sempre a última palavra. Não dão valor à opinião do marido.

A mulher não foi feita por Deus para levar esta carga. Assim ela arruína o marido e quebra a ordem de Deus. Também sobrecarrega a si mesma. Fica alterada, nervosa e não conhece o descanso da sujeição. Tudo isto produz uma família infeliz e filhos criados com mal exemplo, que vão repetir os mesmos erros quando tiverem seus próprios lares.

2. Ser independente do marido.

Algumas buscam independência pessoal. Tem seus próprios objetivos, suas próprias amizades, seu próprio dinheiro. Buscam sua própria realização e dão prioridade a sua profissão. Não compartilham certas áreas de sua vida fazendo seus próprios programas. Não se interessam muito pelos projetos, atividades e amizades do marido. Quando isto acontece, é óbvio que o casamento está no caminho errado. Perigo! É necessário revisar a fundo, procurar as causas, corrigi-las com a ajuda de Deus. O casamento é uma unidade total. Os dois são “uma só carne”.

RESPONSABILIDADES CONJUNTAS

Muitas das responsabilidades devem ser compartilhadas pelos dois, tais como: planejamento, administração das finanças, compra de novos bens, educação espiritual e de caráter dos filhos, apoio e controle dos estudos, cuidado com a saúde, lazer, realização da obra do Senhor, etc.

OCUPAÇÕES

Geralmente o homem ocupa a maior parte do tempo no trabalho e a mulher com a casa e os filhos. Se não tiverem filhos, a mulher terá mais liberdade para sair, trabalhar e ajudar economicamente. Mas quando ela for mãe, seu lugar é no lar. A maternidade é a grande missão que Deus lhe deu, e ela deve consagrar-se à tarefa de criar filhos.

Há situações extremas. Caso a mulher precise sair para trabalhar, isto deve ser visto como um mal necessário, e nunca como um ideal. A ausência da mãe é muito prejudicial para o desenvolvimento dos filhos e do bem-estar da família.

Qualquer profissão que a mulher tenha, deve estar subordinada ao seu papel de mãe.

 

 

 

GESTÃO E CARREIRA

PATOLOGIAS DO PODER

Ocupar papéis de liderança pode revelar facetas esperadas da personalidade e conflitos antigos; a ação que estabelecemos com figuras de autoridade também reproduz modelos familiares arcaicos

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Por que assumir papéis de liderança é tão sedutor para algumas pessoas e tão assustador para outras? Pesquisas e teorias sobre motivações para o exercício da liderança, desenvolvidas sobretudo nas últimas décadas, mostram que vivências infantis, carência ou excessos vividos nos primeiros anos podem ser fundamentais na composição do perfil do líder. Em muitos casos, tanto a ânsia por exercer papéis de comando quanto a sistemática evitação desse lugar estão ligadas a quadros patológicos.

O pesquisador Manfred Ketz de Vries, diretor do Centro de Liderança da Escola de Negócios lnsead, em Fontainebleau, França, distingue nos líderes diferentes graus do narcisismo. Em casos extremos, o quadro é considerado patológico e classificado pelo Manual diagnóstico e estatístico de transtornos mentais (DSM, na sigla em inglês). O termo foi utilizado pela primeira vez por Havelock Ellis, em 1898, e, posteriormente, investigado clinicamente por Sigmund Freud. O professor Laurent Lapierre, da École des Hautes Études Commerciales de Montreal, simplifica a compreensão do conceito freudiano: para ele, narcisismo é uma idealização – de si, dos outros e do mundo, construída para que não vejamos a realidade que, invariavelmente, nos decepciona. Ketz de Vries classifica três categorias de líderes: o reativo, o auto ilusório e o construtivo.

Descreve o primeiro (o reativo) como o mais nefasto para os grupos, caracterizado pela frieza e pelo desejo de dominação. No afã de avançar, esse tipo de líder não hesita em ferir, explorar e buscar “culpados” para os próprios erros. Desprovido de empatia, desconhece as necessidades de seus pares e subordinados, o que acaba por ameaçar o trabalho em grupo. Muitas vezes é seduzido por projetos faraônicos, frequentemente destinados ao fracasso, que refletem seu exibicionismo.

O segundo tipo descrito por Ketz de Vries, auto ilusório apresenta traços em comum com o reativo, embora seja mais acessível. Obcecado pelas próprias necessidades, investe tanto tempo em análises e avaliações na tentativa de ter tudo sob controle que chega a paralisar as ações da equipe. Em razão da intensa necessidade de ser aceito mostra preocupação com os subordinados e é capaz da reagir com alguma simpatia, mesmo quando são expressas opiniões contrárias às suas. Entretanto, tende a promover seus subalternos mais fracos em detrimento daqueles que mais se destacam, a idealizar um membro da equipe, estabelecendo vínculo mais estreito com ele. Mas se essa pessoa expressar opiniões divergentes será vista como traidora.

Já o líder construtivo é capaz de bom relacionamento com seus subalternos, apesar de atos ocasionais de oportunismo e manipulação. Possui elevada confiança em sua capacidade e envolve-se efetivamente com as atividades que se propõe a realizar. Ketz de Vries aponta que às vezes também se percebe nessas pessoas falta de consideração com os colegas e “inclinação para utilizar os outros como simples instrumentos para atingir seus próprios objetivos”. Isso ocorre especialmente quando estão em jogo conceitos como “o bem da empresa”.  Em geral, o líder construtivo tem uma visão mais realista de seus limites e qualidades, rara­ mente se deixa leva r por caprichos e consegue reconhecer a competência alheia, mas costuma assumir sozinho a responsabilidade pelas ações coletivas. De forma geral, sua flexibilidade, criatividade e senso de humor contribuem para que a equipe atinja os melhores resultados. Esses líderes atuam dentro do que Ketz de Vries denomina “registro médio”: evitam extremos de audácia ou de conservadorismo – mesmo que sejam mbiciosos e suscetíveis à crítica.

MITO DO HERÓI

A disposição narcísica daqueles que ocupam cargos de liderança costuma suscitar emoções primitivas em seus seguidores. Segundo Ketz de Vries, em razão de características pessoais, muitas vezes inconscientes, algumas pessoas tendem a idealizar aqueles que ocupam postos hierarquicamente superiores e a vê-los como onipotentes, como se pudessem suprir suas necessidades de reconhecimento e valorização.

Essa demanda pode explicar o fato de que, historicamente, a figura do líder aparece ligada ao mito do herói, do guerreiro solitário, que conduz os demais, aponta o pesquisador Ronald Heifetz, especialista em liderança e professor da Universidade Harvard. Efetivamente, desde os primeiros estudos sistematizados sobre o tema, iniciados pelo historiador inglês Thomas Carlyle, autor de On heroes and heroes workship, de 1841, e por Francis Galton, em 1869, com O gênio hereditário, a liderança tem sido tratada como dom especial, carisma ou herança genética que pode sobrepor um homem aos demais.

Segundo o pesquisador Gary A. Yukl, nos anos 80, “face à crescente competitividade econômica de empresas estrangeiras”, houve o ressurgimento do interesse pela teoria carismástica da liderança. A diferença entre o atual conceito de carisma daquele preconizado por Carlyle e Yukl está no fato de que enquanto eles em pregavam o termo em seu sentido original, do grego, significando “dom de inspiração divina”, habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos, a atual concepção entende o carisma como atribuição de qualidades heroicas, feita pelos seguidores. Em ambos os casos, são características consideradas excepcionais, que reforçam o mito d o herói ou do guerreiro solitário, capaz de antever as mudanças necessárias ao presente.

Assim como outros autores, Heifetz e Yukl concordam que o surgimento do líder carismático frequentemente coincide com momentos em que a situ ação é ameaçadora e exige mudanças. Heifetz, entretanto, adverte que atribuímos carisma às pessoas com as quais nos identificamos por acreditar que expressam nossas dores e prometem recompensas – e que talvez façamos isso quando não nos dedicamos a reflexões críticas sobre a situação. Para Freud, a busca pelo “grande homem”, que hipoteticamente seria capaz de nos proteger das atribulações do mundo externo, é sustentada por reminiscências de um modelo infantil, que pode ser desvendado com bases em nossas histórias individuais.

IMAGEM IDEALIZADA

Não é novidade que a espécie humana é aquela que, dentre os animais, mais exige cuidados imediatos após o nascimento e depende, nos anos iniciais, de uma figura cuidadora. Essa vivência, experimentada por todos nós, é instalada como modelo mental e, na vida adulta, quando enfrentamos situações adversas, se reproduz: buscamos, mesmo que inconscientemente, alguém que “cuide” de nós. Porém, o retorno à imagem idealizada de autoridade da infância – associada às figuras parentais – costuma suscitar sentimentos ambíguos, já que aquele que protege é também quem vigia e pune.

Se observada sob a óptica das teorias desenvolvidas sobre liderança, a busca desse “grande homem”, capaz de nos livrar de sofrimentos e solucionar problemas, coincide exatamente com dois momentos da história moderna nos quais o sistema de produção se modificou radicalmente: a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, e a atual revolução da informação e comunicação, que possibilita a diluição das fronteiras geográficas e a comunicação em tempo real.

Mudança e mente humana tornaram-se conceitos centrais para compreendermos as modificações do mercado. Heifetz afirma que quando as transformações provenientes do meio exterior são subestimadas ou entendidas de um só ponto de vista, o resultado é a ausência de resposta adaptativa e a extinção de um grupo, sociedade ou organização. O autor salienta que uma mesma realidade é interpretada de variadas formas com base em diferentes valores. Assim, para que seja possível uma apreensão da realidade adequada à compreensão de determinados problemas, é necessário ao líder ouvir as diferentes vozes que veiculam múltiplas experiências – já que sobre a ocorrência de um mesmo fato há diversas teorias e atravessamentos subjetivos. A dificuldade para que isso ocorra parece estar associada ao entendimento da ideia de liderança.

NOVOS VALORES

No início do século passado as empresas costumavam exigir um estilo de liderança centralizador e esperavam dos trabalhadores uma produção linear, fragmentada, padronizada e rotineira – era preciso apenas força física e disciplina para executar as tarefas. Atualmente, outras características costumam ser esperadas dos profissionais: participação, compromisso com a organização, criatividade, empenho em se colocar em contínuo processo de aprendizagem e desenvolvimento cie habilidades cognitivas, capacidade de trabalhar em equipe. Esse novo perfil de profissionais necessita de um novo líder capaz de lidar com imprevistos. ambiguidades e multiplicidade de opiniões.

Entretanto, embora sejam propaladas as necessidades de líderes que privilegiem a descentralização e incentivem a participação de indivíduos que ocupam diferentes posições na hierarquia organizacional, o modelo de gestão taylorista/fordista ainda prevalece, apesar das mudanças tecnológicas e organizacionais. Um dos fatores que possibilitam a manutenção deste modelo se situa na instabilidade dos vínculos empregatícios e no enfraquecimento dos sindicatos, como consequência de desemprego estrutural.

Encontra-se aqui um paradoxo: de um lado, a ausência de pensamento crítico faz com que os destinos de uma organização sejam entregues a indivíduos que se afiguram como superiores aos demais e, frequentemente, segundo Ketz de Vries, são portadores de patologias narcísicas; de outro, as atuais organizações necessitam de indivíduos criativos e capazes de exercer o pensamento crítico – o que nem sempre é incentivado nas instituições.

Hoje se sabe que o líder eficaz emerge não de uma imagem idealizada de si mesmo, alimentada pela estima e admiração alheias. Ao contrário, surge primeiro internamente, da consciência de que é possível contar com os outros. Se a pessoa tem essa concepção internalizada, pode-se dizer que é um líder com identidade potente. Em outras palavras: quando as pessoas reconhecem que têm deficiências em alguns campos, sem que isso seja visto como uma ameaça, podem contar com a competência de outros indivíduos- o que as toma mais fortalecidas.

A construção de uma identidade firmada em avaliações mais realistas de si mesmo toma o indivíduo menos sensível aos próprios erros e fracassos. Adotar essa postura, entretanto, nem sempre é fácil, pois implica contato coma frustração: já de início é necessário admitir que não somos tão potentes e magníficos quanto gostaríamos- mas, por outro lado, de nada adianta nos refugiarmos na ideia, também equivocada, de que somos fracassos absolutos – normalmente, avaliações extremadas, sejam positivas ou negativas, não correspondem ao que temos de fato e, em geral, nos afastam de posturas mais lúcidas e comprometidas. Em outras palavras: uma identidade potente é o inverso da patologia narcísica, que nos torna incapaz es de tolerar a frustração e, em decorrência disso, constante­ mente ameaçados e suscetíveis a falsear todo processo de análise da realidade.

O psiquiatra Oswaldo Di Loreto, criador do conceito de identidade potente, critica o uso psicanalítico dos termos onipotência e impotência como se ambos se referissem a qualidades autônomas. Para ele, o único recurso da mente é a potência. Neste sentido, o termo onipotência deveria significar o fato de que “a mente se atribui recursos e capacidades ilusórias”, características que desejaria ter ou que não suporta não possuir. Em sua opinião, o termo impotência deve, igualmente, traduzir a dimensão de um engano do indivíduo sobre si mesmo, pois “a mente pode bloquear capacidades reais e efetivas e a torná-las não disponíveis”. Di Loreto ressalta, porém, que a mente não contém apenas enganos, mas pode e deve produzir registros corretos de capacidades que real e efetivamente possuímos – e são mantidos disponíveis: o que não é engano é potência.

Assim, líderes narcísicos vivem enganados a respeito de si próprios, tanto quanto indivíduos que atribuem aos outros a responsabilidade de análise de fatos e decisão por se julgarem incapazes. Uma ideia simples – porém fundamental – parece ser muitas vezes deixada de lado: de acordo com o próprio momento evolutivo as pessoas têm determinadas capacidades e habilidades, podem fazer algumas coisas – e não podem outras. Mas jamais poderão tudo. Óbvio? Nem tanto. Embora a maioria de nós saiba disso conscientemente, por vezes agimos como se pudéssemos tudo (ou não pudéssemos nada).

BUSCA DA PERFEIÇÃO

Para o psiquiatra e psicanalista vienense Otto Kenberg, ex-presidente da Associação Psicanalítica Internacional (IPA), o fulcro do aparecimento da personalidade narcísica pode ser encontrado na infância e nas relações de objeto estabelecidas de forma patológica nesse período com pessoas que ocupam posição importante. A convivência com pais emocionalmente distantes e rejeita­ dores pode desenvolver na criança a convicção de que não pode contar com afeto e lealdade. Uma saída possível encontrada por essas pessoas na vida adulta para se defender do desconforto psíquico é a busca de poder, status e prestígio, no intuito, ainda que inconsciente, de compensar a solidão e as privações interiores.

Segundo o neurologista e psiquiatra Heinz Kohut (1913-1981), criador da escola denominada psicologia do self, a patologia narcísica revela a impossibilidade de integração, no curso da infância, de duas importantes esferas egóicas. Em uma linha temporal, verifica-se que a primeira

construção mental – o ego grandioso – origina-se dos sentimentos de onipotência, quando a criança deseja ser admirada pela aquisição de novas habilidades (como aprender a saltar ou chutar uma bola com sucesso, por exemplo). A segunda construção refere-se ao desejo ilusório de fundir-se às figuras parentais às quais são atribuídos poderes idealizados. A criança constrói internamente dois modelos e passa sucessivamente de um ao outro: no primeiro, predomina a seguinte crença: “Sou perfeito e você me admira”; no segundo: “Você é perfeito e eu faço parte de você”. Se, no decurso do desenvolvimento, o comportamento dos pais não se revelar sensível às necessidades da criança, ela pode vir a desenvolver sentimentos de ausência de confiança em si mesma e fragilidade egóica, redundando no sentimento de impotência.

DESEJOS E REALIDADES

Na idade adulta, corno forma compensatória do sentimento sempre presente de não haverem sido suficientemente amados, esses indivíduos costumam apresentar a crença de que são especiais e únicos. Essa grandiosidade ilusória afetará de maneira profunda o estabelecimento de relações com o mundo externo, pois as necessidades infantis persistem, resultando na busca do reconheci­ mento narcísico durante toda a vida. Muitas vezes incapazes de distinguir entre os próprios desejos e a realidade externa, essas pessoas pagam um alto preço para manter essa “especialidade”: a impossibilidade de manter vínculos mais profundos.

Crianças que foram induzidas por um dos pais, ou por ambos, à ideia de que eram perfeitas também podem sofrer as consequências do excesso. A aparente condescendência, neste caso, aquilo que Kohut denominou ego superestimulado e sobrecarregado: em resposta às expectativas externas (reais ou fantasiadas), o sujeito apega-se a essa instância idealizada das figuras parentais e empenha-se em atender os desejos não realizados dos pais. Na maturidade, essa constituição de ego costuma induzir a problemas, pois é difícil a manutenção de uma auto- imagem grandiosa com base nas circunstâncias externas. Para que esta persista o indivíduo terá de negar a realidade externa.

Embora o desenvolvimento saudável seja permeado pelo desejo de reconhecimento e admiração por parte dos adultos afetivamente significativos e pela ilusão de que são onipotentes, há a possibilidade de aceitação gradual das frustrações. Sentindo-se segura, a criança compreende, gradualmente, a diferença entre ser “suficientemente boa” e maravilhosa ou insuficiente. A possibilidade de manter uma imagem interna mais integrada e equilibrada dos pais está baseada no reconhecimento de que eles algumas vezes frustram, outras satisfazem as expectativas infantis, e rompimentos podem ser reparados. Kohut denomina esse processo de transmuting internalization (interiorização transmutadora) e afirma que nisto se encontra a base de uma estrutura psíquica estável. Em outros termos, a construção suficiente mente boa de uma identidade potente ligada à identificação do eu com as imagens parentais, passíveis de causar frustração, mas também de satisfazer, decorre dos ajustes entre nossas idealizações e percepções realísticas do outro e de nós mesmos.

DA DOMINÂNCIA À AUTORIDADE

A presença de líderes nos grupos é um fenômeno universal entre os animais vertebrados – incluindo aí a espécie humana. Porém, a autoridade distingue­ se da mera dominância apesar de, segundo a teoria evolutiva de Charles Darwin, havermos compartilhado o comportamento dominante nos primórdios de nossa espécie. Em Psicologias das massas e análise do ego, de 1912, Freud endossa essa ideia: “Adotei a hipótese segundo a qual a forma primitiva de sociedade humana foi a horda submetida ao domínio absoluto de um poderoso macho”.

Ao considerar as teorias carismáticas veiculadas por Darwin, Galton e Weber, porém, incorre-se no risco de, equivocadamente, confundir o conceito de autoridade com o de dominância. Na verdade, a primeira é exercitada com base em uma identidade construída de forma potente, enquanto a segunda se funda no primado da fantasia.

Embora a dominância seja relacionada à hereditariedade de traços físicos nos vertebrados em geral, entre os humanos a característica parece originar-se dos processos primários de constituição do sujeito. Já a autoridade representa uma forma de concessão voluntária e consciente de poder feita por um grupo a determinado integrante.

Diversas experiências foram realizadas para demonstrar a dominância no reino animal. Estudos realizados em 1948 mostraram alterações em um galinheiro após a introdução de novos indivíduos da mesma espécie.

O pesquisador constatou que até galinhas podem reagir à aceitação ou rejeição das outras, e aves dominantes se inseriam socialmente com maior facilidade: as que exerciam liderança levavam cerca de três dias para ser aceitas pelo grupo. Já aquelas que não apresentavam traços de dominância necessitavam de três a seis semanas para ser incorporadas ao grupo.

 

 CONCEITOS-CHAVE

  • O pesquisador francês Manfred Ketz de Vries distingue nos líderes diferentes graus de acentuação do narcisismo: reativo, auto -ilusório e construtivo
  • Por causa da fragilidade que todos vivemos na infância, tendemos, ao longo da vida, a buscar proteção em momentos de dificuldade e, em alguns casos, nos iludimos com a ideia de que seremos “salvos” por um herói, que personifica a imagem idealizada que tínhamos das pessoas que cuidavam de nós quando éramos bebês
  •  Hoje se sabe que o líder eficaz emerge não de uma imagem idealizada de si mesmo, alimentada pela estima e admiração alheias, mas surge internamente, da consciência de que é possível contar com os outros
  •  Uma identidade potente parte, justamente, da constatação de que temos deficiências em alguns campos e isso não precisa ser encarado como uma ameaça.

 

 ENTENDENDO O TAYLORISMO E O FORDISMO

 PRODUÇÃO EM SÉRIE: MAIS LUCRO, MENOS REFLEXÃO

O termo taylorismo tem origem no nome do engenheiro americano Frederick W. Taylor, que em 1911 publicou Os princípios da administração científica. Ele propunha urna intensificação da divisão do trabalho para que tarefas fossem executadas em prazos mínimos, visando ao maior lucro possível. Para atingir esse objetivo, sugeria o fracionamento das etapas do processo produtivo, de modo que o trabalhador desenvolvesse tarefas extremamente especializadas e repetitivas; a diferenciação clara entre o trabalho intelectual e o manual; o controle sobre o

tempo gasto em cada tarefa e um constante esforço de racionalização. Segundo esses princípios, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo deveria receber prêmios como – incentivo. O americano Henry Ford foi o primeiro a pôr o taylorismo em prática, em sua empresa, a Ford Motor Company. Posteriormente, ele inovou com o fordismo, absorvendo vários aspectos das ideias de

Taylor: organizou a linha de montagem de cada fábrica para produzir mais, passou a controlar as fontes de matérias-primas e energia e apostou na formação da mão­ de-obra. Ele adotou três princípios básicos: intensificação da produção, economia e incentivo à produtividade. Críticos desses modelos de produção, porém, alertam para os prejuízos que os sistemas podem causar para o trabalhador, comprometendo a capacidade criativa, a prática de tomar decisões e alienando-o do próprio trabalho. Cumprindo uma única função mecânica e repetitiva – sempre preocupada com a quantidade produzida- a pessoa tende a não reconhecer o produto final como resultado de seu empenho, o que a médio e longo prazo pode contribuir para a configuração de psicopatologias.

 

LÍLIAN MARIA RIBEIRO CONDE é psicóloga e psicanalista, doutora em engenharia de produção, especializada em gestão de pessoas e professora das Faculdades Cenecis de Varginha e de Administração e Informática de Santa Rita do Sapucaí.