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ORKUT VOLTA COM HELLO

Já disponível no Brasil, nova rede social do pioneiro Orkut Büyükkõkten é lançada na Índia com a ambição de ser uma alternativa à hegemonia do Facebook.

Orkut volta com hello

Com 1,35 bilhão de habitantes, a Índia é um dos mercados mais atraentes para redes sociais. É também o novo alvo do engenheiro de software turco Orkut Büyükkõkten, conhecido como o criador da hoje nostálgica rede que levava seu nome. Há duas semanas, ele inaugurou no país asiático o serviço Hello, sua mais recente criação. Já disponível no Brasil, é uma espécie de herdeira do antigo Orkut.com, responsável por apresentar o potencial das redes sociais para muita gente. especialmente brasileiros e indianos. Enquanto esteve online. entre 2004 e 2014. a rede social chegou a 300 milhões de usuários. Começou como um projeto paralelo de Orkut quando o engenheiro trabalhava no Google – e logo se tomou sua principal ocupação. Para entrar era preciso receber um convite de outro usuário mais antigo, o que só aumentava seu apelo. Sua principal característica era reunir pessoas em comunidades nas quais podiam compartilhar gostos semelhantes. Havia milhares de grupos, para tudo: amantes de chocolate, de música alta, acordar tarde…Era uma experiência voltada para os computadores que ficou perdida com a popularização dos smartphones.

Quando a rede social encerrou suas atividades, o público acabou migrando para outras opções. principalmente o Facebook. Demorou até que o antes visionário Orkut conseguisse encontrar seu espaço. Com o Hello, ele finalmente pretende retomar a graça das comunidades. Feita especificamente para aparelhos portáteis, a rede resgata os grupos de interesse e introduz uma nova modalidade, chamada Persona, que é utilizada para definir os principais gostos de uma pessoa, do amor por gatos e cachorros até seu esporte preferido. Esses interesses, declarados pelos usuários, serão utilizados na oferta de publicidade. “As comunidades ofereciam às pessoas um espaço seguro para que elas se reunissem e dividissem seus interesses, sentimentos e paixões genuínas. Criamos toda a experiência de Hello em torno das comunidades”, disse Orkut. Com interface de apelo visual, favorece a divulgação de fotos e remete ao Instagram e ao Pinterest. Há cerca de um ano e meio no Brasil. já tem mais de um milhão de usuários. Para a campanha de lançamento na índia, Orkut se fantasiou de Super-homem e vestiu parte da equipe com trajes de super-heróis. A mensagem é clara: recuperar o lado “cult” de sua antiga rede social.

 AMBIENTE SEGURO

Um dos motivos que faz com que a maioria dos antigos usuários do Orkut lembrem dele com carinho é que a rede oferecia um ambiente praticamente livre de mensagens de ódio, ao mesmo tempo em que tinha um clima divertido de descoberta de pessoas com gostos parecidos. Ela enfrentou alguns problemas legais ao longo dos anos, mas a situação não chega nem perto do que é visto hoje no Facebook. “As companhias que cuidam das redes sociais priorizam os anunciantes, as marcas e os acionistas. Elas possuem algoritmos muito sofisticados que incorporam inteligência artificial para otimizar o tempo gasto, os cliques em anúncios e o retomo financeiro. A felicidade do usuário e as conexões entre as pessoas não são a prioridade”, afirma Orkut. Segundo ele, o resultado disso é uma falta de intimidade e espontaneidade. “Vemos nossos feeds e encontramos momentos perfeitamente coreografados, aparências e situações falsas. As redes estão nos trazendo ansiedade e depressão”.

O recente escândalo envolvendo a utilização de dados de usuários do Facebook pela Cambridge Analytica só piorou a situação da rede que dominou o mundo. Informações retiradas ilegalmente de milhões de contas foram utilizadas para influenciar eleições nos Estados Unidos e na Inglaterra. A Cambridge anunciou o fim de suas atividades, mas o estrago já estava feito. Mark Zuckerberg, criador do Facebook, foi obrigado a dar satisfações ao Congresso Americano. E sua rede social está sofrendo com um êxodo inédito. “As redes sociais deveriam ser transparentes sobre o que fazem com os dados dos usuários e com quem eles compartilham essas informações. Muitos se escondem atrás de termos de serviço. Sabemos que nem todos leem esses termos. É moralmente errado enganar usuários ao esconder suas intenções em letras miúdas”, afirma Orkut.

É nesse vácuo que o Hello pode encontrar terreno para crescer. “Acredito de todo coração que a tecnologia deveria nos conectar. Não entrar no caminho. Redes sociais devem ser criadas sobre valores como gentileza, amor, empatia e união”. A mensagem otimista de Orkut pode parecer até ingênua, mas oferece justamente uma esperança para quem se interessou pelas redes sociais nos anos 2000 e desde então não encontrou o mesmo ambiente divertido em outras plataformas. Ainda está longe de ser uma ameaça para o Facebook, mas mostra que há vida fora da rede social de Zuckerberg.

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GESTÃO E CARREIRA

COMO SE TORNAR UM LÍDER DO SÉCULO 21

Talento para lidar com pessoas, disposição para encarar a complexidade, espírito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Como se tornar um líder do século 21

A julgar pelo que diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho. “Deem ordens ao seu chefe o quanto antes: experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. “Todo falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando a estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares. “Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”. disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegi (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do açoda virada do século19 para o 20 o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, 1892, o mesmo Carnegie que conclama a funcionário a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados. O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas. mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. “Em grande parte uma empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão “moderna” nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração. “Contudo, a diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem pre­determinadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programada para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes – esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos”, escreveu Hamel.

Sacudida de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo comandadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa divulgada no mês passado, a IBM constatou que 79 % de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores – pera aumento da complexidade, mas apenas 49 % sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67 % admitiram, em outro  levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53 % afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação. Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores, desenvolver funcionários nada têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negligenciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

ATIVOS INTANGÍVEIS

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação definidora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fábricas. Já a nova economia, centra-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo do sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos é muitas vezes terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. “Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro” é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos ­ rotinas – de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de “do bem”, o executivo do século 21 é um generalista. As empresas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Décadas em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza­ se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos à presidente. “Não dá para vir pelo marketing ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. “Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resultado. Agora, é preciso saber o que se está fazendo”, diz Fialho. Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visionário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. “Essa é a boa notícia”, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. “A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso.” Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visionário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

 REFLEXÃO EM GRUPO

Mas isso não serve de desculpa. “Lamentamos informar que nenhuma dessas pressões que mantem as pessoas reféns irá cessar”, afirmam Kouzes e Posner. Apesar das pressões diárias que mantêm sua mente aprisionada, você pode ser mais orientado para o futuro.” As dicas da dupla são de uma simplicidade desconcertante. E começam no tempo presente: perceba melhor o que acontece à sua volta e preste atenção aos sinais tênues. Maior consciência da situação atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que estão por vir. Melhor ainda se a reflexão for feita em conjunto. “O que as pessoas querem ouvir não é a visão do líder querem ouvir coisas sobre suas aspirações”, afirmam os autores. “Para ser capaz de descrever uma imagem convincente do futuro, você precisa ser capaz de compreender o que os outros querem.” É como se, para articular sua visão, o líder precisasse tomar emprestados os óculos de sua equipe. O debate sobre a competência no trabalho já enveredou por uma corrente irônica batizada de antiadministração. Uma de suas contribuições é o Princípio de Peter, cunhado em 1968 pelo educador canadense Laurence Peter, que afirma: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até seu níveI de incompetência”. Logo, “com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para cumprir seus deveres”. A conclusão é que o trabalho é realizado pelos colaboradores que ainda não atingiram seu nível de incompetência. Depois de 42 anos, a máxima é aplicável a um universo corporativo cuja característica mais desafiadora – a tendência de aumento da complexidade. Primeiro, pela quantidade avassaladora de dados disponíveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento da globalização. Um vulcão na Islândia impacta uma cadeia de suprimentos que termina na periferia de São Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetência. Muita gente boa já se convenceu de que é diante do desafio de fazer algo que ainda não sabemos que o aprendizado profissional se dá de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry, uma consultoria em recursos humanos chama de agilidade de aprendizagem. Isto é, talento para descobrir algo diferente que possibilite um bom desempenho em circunstâncias desconhecidas. “Lidar bem com mudanças e situações novas é um indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligência”, diz Sérgio Averbach, presidente da Korn/Ferry na América do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio das novas multinacionais brasileiras é formar profissionais com experiência multicultural.

Antes de chegar a uma companhia de capital nacional, Pérsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimento organizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo compressor de internacionalização. “Recebia uma caixinha pronta para aplicar em países que não necessariamente conhecia”, diz Pinheiro. “Aqui, nosso desafio é não repetir essa globalização de manual. “Ser internacional sem ser imperialista é tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a qualquer lugar – e não adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem terá uma oportunidade internacional, vale uma máxima futebolística: quem pede tem preferência; quem se desloca recebe. “O profissional tem de se colocar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral”, diz Pinheiro. Isso quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na África do Sul – uma operação de US$ 50 milhões – o mesmo trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento é de US$ 2 bilhões. “Trata-se de um investimento na carreira.”

Tornar-se cosmopolita é uma competência que se adquire fora da sala de aula, viajando, mesmo que como turista, mas principalmente vivendo no exterior. Dois a cinco anos de experiência internacional são um dos ativos profissionais mais valorizados do momento. São necessárias uma ou duas experiências substanciais (não uma missão curta, de dois ou três meses) para ir além de uma impressão superficial da vida em um determinado país. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.

 FORMAÇÃO HUMANÍSTICA

Adquirir competências fora da sala de aula é um caminho incontornável para os candidatos a líderes da era pós-autoritária. O executivo do século 21 tem de aprender a vida toda. E não pode estar centrado apenas no conhecimento técnico. Valoriza­ se, cada vez mais, uma formação humanística. Além da disposição para acompanhar a evolução da física, da biologia, da neurociência. A universidade de Berkeley, na Califórnia, está buscando esse equilíbrio entre gestão e cultura e já incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas estranhas às escolas de negócios em seu curso de formação de executivos. “Os presidentes de empresa têm de se transformar em contadores de histórias”, diz Moisés Sznifer, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial. “Isso eles vão aprender no teatro e na literatura.”

Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, está concluindo um estudo intitulado A Reinvenção do Profissional. Ele trata do que chama de competências do executivo do futuro – aquele que, supostamente, será disputado pelas organizações, independentemente de sua área de atuação. Prates destaca duas transformações entre aquelas que, nos últimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise global e o crescimento da classe C no Brasil, que forçou empresas, acostumadas até então a interagir com a classe média tradicional, a lidar com um novo consumidor. “As organizações tiveram de se adaptar às mudanças e, com isso, aperfeiçoaram seus processos de gestão, exigindo amadurecimento de seus profissionais”, afirma Prates. “Algumas competências tornaram-se fundamentais para que o profissional possa atender a esta nova demanda do mercado.” Entre elas estão cultura – “mais do que educação, estamos falando de conhecimento profundo, não perecível” – e obsessão por aprender.

A crise por que passam os MBAs está diretamente relacionada às novas competências demandadas pelo mercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o século 20, mas não necessariamente têm a estrutura para dar aos homens e às mulheres de negócio contemporâneos a formação ampla de que necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrás já não vale muita coisa hoje. O executivo é estimulado a buscar permanentemente cursos específicos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nível de suas competências. O termo em voga é AMP, sigla em inglês para Programa de Gestão Avançada, um curso oferecido por várias escolas de negócio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por suas empresas. Em vez de abrir mão de jovens promissores por dois anos, um número crescente de companhias prefere oferecer módulos intermitentes de treinamento interno. Além de manter seus talentos no trabalho por mais tempo. as empresas têm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo considera uma distorção do currículo das escolas de negócio, o excesso de teoria.

Gurus de negócios e suas receitas do tipo tamanho único andam em baixa entre os altos executivos. O CEO de hoje não quer conhecimento pasteurizado, quer conteúdo sob medida. Tornou-se comum a prática de levar consultores renomados à companhia para discutir negócios em profundidade. Ou ir até eles. Em maio, depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reuniões de trabalho no Pão de Açúcar, Abílio Diniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o consultor. Autor de clássicos contemporâneos como Empresas Feitas Para Vencer – que Diniz leu, fascinado, em 2005 -, Collins é possivelmente o pensador de negócios mais influente do momento. “É o sucessor de Peter Drucker”, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles.

Foram duas manhãs de discussões entre Collins e a equipe do Pão de Açúcar, em um hotel da cidade. À tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lição de casa deixada por Collins – que, de professor, no sentido convencional da palavra, não tem nada. Ele é socrático. Faz perguntas que dão origem a dinâmicas. “Quantas pessoas certas vocês têm na sua empresa?” “Quantas estão nos cargos-chave?” “Quantos cargos-chave existem na companhia?” Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de loja nesta última categoria. São quase 1.5 mil. Outros pensaram só na diretoria. Passam a ser menos de 50. A discussão foi longa. Mas resultou em critérios claros sobre o que são pessoas certas e pessoas errada, cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do grupo:1) determinação e coragem:

2) disciplina; 3) humildade: e 4) equilíbrio emocional. No final da última sessão, Collins lançou uma pergunta desafiadora: “Se o Pão de Açúcar desaparecesse, o que o mundo perderia?”. O tópico rendeu uma tarde inteira de debates. O que ficou da viagem, para Enéas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepção de que seu time principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A começar pelo mais conhecido: tenha as pessoas certas no ônibus, coloque-as nos lugares corretos e não se preocupe, elas vão encontrar o melhor caminho. Crespi, o caça-talentos, aprova a metáfora. “O executivo do século 21 é esse com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do ônibus.”

REVISÃO CURRICULAR

Empresas que consideram indispensável o treinamento formal em negócios, mostram-se mais dispostas do que no passado a prover elas próprias a educação necessária. Para isso, no entanto, estão repensando o que precisam ensinar. Desde 1956, quando foi criado, o Instituto de Gestão da General Electric, em Crotonville, uma hora ao norte de Nova York, é sinônimo de excelência na formação de líderes. Mesmo essa instituição, porém, começa a ser questionada. Meses atrás John Sullivan, um professor de administração da Universidade de São Francisco criticou a empresa publicamente por insistir num modelo do século 20 em pleno século 21. O próprio conceito de programas de desenvolvimento que consomem muito do tempo dos executivos – 12 meses, no mínimo, nos primeiros 15 anos de cada líder da GE – levanta algumas questões. Vale a pena tirar altos executivos dos seus postos por semanas para ensinar a eles novas habilidades? Não seria melhor gastar tempo e dinheiro para aprofundar especializações ou, ao contrário, formar gestores mais generalistas? Desde que a crise financeira global atingiu em cheio a GE, derrubando o preço de suas ações de US$ 29 para US$ 6, Jeffrey Immelt, seu CEO, está repensando o modo como a companhia prepara seus executivos para liderar.

A GE gasta US$ l bilhão por ano em treinamento e chega a dedicar meses de cada ano para avaliar talentos. Mas parece convencida de que precisa reformar a grade curricular de seus programas de formação de líderes, de modo a incorporar o que sua diretora de aprendizado, Susan Peters, chama de “atributos do século 21”. Na época de Jack Welch, por exemplo, as habilidades valorizadas eram capacidade para cortar custos, eficiência e talento para fechar negócios. Na era Immelt, elas deram lugar a apetite por risco e inovação. Dentro da GE, a conversa boje é sobre os novos traços profissionais de que os líderes precisarão para prosperar, um assunto revisto a cada cinco anos na companhia. “Há cerca de um ano, começamos a refletir novamente sobre liderança, especialmente por causa da crise financeira”. afirmou Susan. “Reconhecemos que havia mais do que uma crise financeira.”

A GE está preocupada com velocidade da informação, interconexões, complexidade crescente. mudanças na tecnologia e nos meios de comunicação. “Reconhecemos que o ambiente de hoje requer ênfases diferentes e decidimos olhar mais uma vez para o modo como pensamos sobre liderança”, afirma Susan. A companhia convidou pensadores de fora para participar dessa revisão. Entre eles, David Bradley, dono da revista americana The Atlantic, e Edie Wejner, futurista e consultor de empresas. Em um esforço paralelo, pôs a principal turma de Crotonville, conhecida como EDC (da sigla em inglês para Classe de Desenvolvimento de Executivos) e formada por 35 participantes, para viajar pelo mundo durante três semanas, em busca de novas ideias. Essa tropa de elite corporativa foi enviada para 100 diferentes instituições – de uma escola do Partido Comunista na China até um time de basquete nos Estados Unidos. Sempre com a intenção de descobrir qual é a atual visão de liderança e como se ensinam as competências necessárias.

 ATRIBUTOS DO SÉCULO 21

Com o resultado desse trabalho em mãos, a GE injetou contemporaneidade em seus valores de liderança, incluindo neles os atributos do século 21. O primeiro, e talvez mais importante, é a habilidade de se adaptar. Ou seja, administrar múltiplos cenários, quer para reagir rapidamente ao derretimento das finanças, como em 2008, ou para enfrentar um desastre ambiental de proporções catastróficas, como no caso da BP. O segundo é o caráter global, a habilidade para desenvolver perspectiva cultural e fortalecer equipes profissionais em diferentes países. Na prática, do ponto de vista da matriz americana da GE, isso significa ter a capacidade de delegar com segurança em países emergentes. Em termos de comunicação, historicamente a ênfase sempre esteve mais na capacidade de expressão. Soma-se a isso, agora, o talento para ouvir e entender o que está acontecendo em todas as partes. Vem daí a demanda pelo que a GE chama de líder colaborador, capaz de ligar os pontos entre diferentes grupos de interesse na companhia. Na brasileira Natura, o programa de formação de lideranças ganhou musculatura nos últimos dois anos e foi desenvolvido a partir de parâmetros não muito diferentes dos da GE. Ele parte da constatação de que as disciplinas tradicionais não dão conta de preparar as pessoas para os desafios atuais. E apela para a chamada transversalidade de disciplinas. “Filosofia, antropologia, nanotecnologia, ciências da natureza… A ordem é ampliar a compreensão do contexto para conseguir uma atuação mais efetiva”, diz Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Natura. Uma parte pequena da formação, cerca de10%, se dá em sala de aula. O desenvolvimento para valer acontece no dia a dia. É assim que deve ser, a julgar por três dos mandamentos da agilidade de aprendizado elaborados pela Korn/Ferry:

>>> Toda e qualquer competência pode ser desenvolvida.

>>> As melhores oportunidades de desenvolvimento estão no próprio trabalho.

>>>Profissionais com potencial têm facilidade para desenvolver novas competências.

Ocorre que, na maioria dos casos, empresas e executivos escolhem os caminhos errados quando decidem correr atrás do prejuízo. Na média, 70% dos esforços típicos para aquisição de competências são centrados em cursos, 20% em programas de coaching e mentoring e apenas 10% dependem de experiências no trabalho. As evidências sugerem, porém, que o ideal é inverter a pirâmide, reduzindo o peso dos cursos a 10% e elevando o papel da experiência a 70%.

Mas atenção: aprender com a mão na massa é bem mais do que levantar cedo e ir para o trabalho todas as manhãs. Se você está cumprindo por dois ou três anos tarefas com as quais se acostumou, provavelmente não está aprendendo. Auto aperfeiçoamento profissional é um pouco como musculação. Uma competência só se desenvolve quando é exigida rotineiramente. Dói, causa desconforto, mas, com disciplina, dá resultados. Tanto quanto no passado, executivos contemporâneos valem-se de publicações especializadas – e outras nem tanto – para manter-se atualizados. Luiz Carlos Cabrera, especialista em recrutamento e treinamento de presidentes e diretores, sustenta que boa parte do conhecimento útil hoje está condensado e estruturado em revistas. ”Um bom artigo sobre um tema novo, publicado numa revista séria, muitas vezes é suficiente”, afirma Cabrera. “O importante é ter um elenco de revistas que você leia sistematicamente. Publicações de negócios daqui e de fora, além da The Economist.” Paralelamente, Cabrera sugere um programa misto para leituras mais alentadas. “Escolha dois livros por mês, um romance e um de negócios. Faço isso religiosamente”, diz. As bibliotecas dos executivos de hoje tendem a ser mais variadas que as de seus antecessores. Para cada Michael Porter em exposição há, por exemplo, um Nicholas Taleb, autor de A Lógica do Cisne Negro, um ensaio sobre a complexidade. Ler no papel ou em e-readers é questão de gosto.

O que não pode acontecer é o desperdício das ferramentas de aprendizado à distância. Em dezembro, a iTunes U, seção da loja virtual da Apple dedicada a universidades, bateu a marca de 100 milhões de downloads de conteúdo de dezenas de faculdades do mundo todo. Cases de Harvard, palestras de Stanford, está tudo lá. De graça e legalmente. Mais contemporâneo, impossível.

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ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 19: 1 – 2

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Cristo Deixa a Galileia e Entra na Judéia

 Aqui temos um relato da mudança de Cristo. Observe que:

1. Ele deixou a Galileia. Ali Ele tinha sido criado. Ali, naquela remota e desprezível parte do país, Ele havia passado a maior parte de sua vida; apenas por ocasião das comemorações que Ele ia para Jerusalém, e se manifestava ali; e podemos supor que, não tendo ali residência fixa quando chegou, suas pregações e milagres eram mais perceptíveis e mais aceitos. Mas isso foi um exemplo de sua humilhação, e nisso, como em outras coisas, Ele apareceu em um estado de humildade. Ele viria como um galileu, um homem do norte, a parte menos educada e refinada da nação. Até aqui, a maioria dos sermões de Cristo e a maioria de seus milagres haviam sido realizados na Galileia; mas agora, “concluindo Jesus esses discursos, saiu da Galileia”, e este foi o seu último adeus; porque (a menos que a sua passagem “pelo meio de Samaria e da Galileia”, Lucas 17.11, tenha ocorrido depois disso, o que, contudo, era apenas uma visita. Ele nunca mais veio para a Galileia novamente até depois da sua ressurreição, o que torna essa transição extraordinária. Cristo não partiu da Galileia até que houvesse encerrado o seu trabalho ali. Note que os fiéis ministros de Cristo não são afastados de nenhum lugar, até que tenham terminado o seu testemunho naquela localidade; eles também não são levados deste mundo enquanto não concluem a sua missão (Apocalipse 11.7). É muito confortável para aqueles que seguem não a sua própria vontade, mas a providência de Deus, em suas mudanças, saber que concluirão seus discursos antes de partirem. E quem desejaria continuar em qualquer lugar por mais tempo do que o necessário para realizar ali a obra de Deus?

2. Ele se dirigiu “aos confins da Judeia, além do Jordão”, para que os habitantes dali pudessem ter seu dia de visitação da mesma forma que a Galileia, pois eles também pertenciam às “ovelhas perdidas da casa de Israel”. Mas Cristo ainda se manteve naquelas partes de Canaã que se estende em direção a outras nações: a Galileia é chamada de “Galileia das nações”, e os sírios habitavam além do Jordão. Assim, Cristo insinuava que, embora se mantivesse dentro dos limites da nação judaica, Ele tinha em vista os gentios, e o seu Evangelho estava se encaminhando em direção a eles, pois esse era um de seus objetivos.

3. “Seguiram-no muitas gentes”. Onde estiver Siló, ali se congregarão os povos. Os “remidos do Senhor” são os que “seguem o Cordeiro” para onde quer que vá (Apocalipse 14.4). Quando Cristo parte, é melhor que o sigamos. O fato de Cristo ter sido constantemente seguido por uma multidão, para onde quer que fosse, era uma amostra de respeito a Cristo, embora fosse um problema constante. Mas Ele não procurava a sua própria comodidade, considerando quão má e desprezível essa turba era (como alguns os chamariam), nem fazia muita questão da sua própria glória, aos olhos do mundo. Ele “andou fazendo o bem”; e assim se segue que Ele curou a multidão “ali”. Isso mostra porque eles o seguiam: para ter suas enfermidades curadas; e eles o julgavam tão capaz e pronto para ajudar aqui como havia sido na Galileia. Pois, onde quer que esse “Sol da justiça” surgisse, traria “curas nas suas asas” (Malaquias 4.2, versão TB). Ele os curou ali, para que não o seguissem até Jerusalém, o que causaria escândalo. Ele “não contenderá, nem clamará”.

 

PSICOLOGIA ANALÍTICA

ALGO ERRADO NO CORPO

Um sentido pouco conhecido – e do qual na maioria das vezes sequer nos damos conta – é responsável pela percepção de estímulos internos e externos; quando essa habilidade falha, surgem distorções da imagem corporal e, em casos mais graves, as pessoas se tornam incapazes até mesmo de notar se têm calor, fome ou sede.

Algo errado no corpo

Não são raras as ocasiões em que N., uma mulher de 42 anos, simplesmente não percebe a baixa temperatura de seu corpo na época do frio, mesmo que esteja tremendo. É frequente que algum amigo tenha de avisá-la para vestir um agasalho depois de notar seus lábios roxos e pele arrepiada. Ela também parece não registrar sensação de fadiga: normalmente, não sente cansaço antes das 3 da manhã, ainda que tenha tido um dia especialmente atribulado. “Simplesmente não entendo corretamente os sinais do meu corpo”, diz.

Esse funcionamento parecia algo mais que apenas uma peculiaridade. Por isso, em setembro de 2010, N., na época com 36 anos, passou por uma bateria completa de exames psicológicos e retomou o tratamento contra anorexia nervosa, um distúrbio com o qual lutava havia mais de 20 anos. Um dos testes mediu um sentido pouco conhecido, chamado interocepção, responsável pela consciência do estado interno do próprio corpo. É essa capacidade que nos informa sobre emoções, dor, sede, fome e temperatura corporal. A forma como percebemos esses sinais, porém, varia. Da mesma maneira que muitas pessoas com distúrbios alimentares e problemas com a imagem corporal, N. mostrou dificuldades profundas relacionadas à interocepção.

Em parte, a depreciação da própria imagem corporal parece estar relacionada aos ideais de magreza, beleza e “perfeição” veiculados pela mídia e que se tornam ícones aos quais as pessoas comuns tendem a se comparar. Em junho de 2011, a Associação Médica Americana (AMA, na sigla em inglês) divulgou aos anunciantes uma solicitação para que interrompessem o uso de fotografias alteradas com recursos digitais, após diversas pesquisas apontarem a influência dessas peças expostas pelos meios de comunicação de massa sobre a imagem corporal negativa e sobre o desenvolvimento de graves transtornos alimentares, principalmente em mulheres com predisposição a esses quadros. Afinal, embora estejamos todos expostos a imagens de corpos (considerados) perfeitos, só alguns desenvolvem distúrbios relacionados à imagem corporal.

O número de pessoas insatisfeitas com a imagem do corpo não é pequeno. Quase metade das adolescentes relata estar infeliz com a aparência. O número de homens que dizem sentir grave insatisfação com a imagem corporal também está crescendo (embora ainda não possamos precisar a incidência do problema em pessoas do sexo masculino). Outro distúrbio que tem chamado a atenção de especialistas é o transtorno dismórfico corporal, em que as pessoas não conseguem parar de pensar em pequenas “falhas” (não raro, imaginárias) de sua aparência.

A maior parte dos especialistas concorda atualmente que o problema depende de diversos fatores psíquicos, biológicos e ambientais. A novidade é que pesquisas recentes apontam a interocepção como uma função biológica fundamental para compreendermos esse tipo de transtorno. Alterações nesse sentido podem estar relacionadas ao desenvolvimento de anorexia, bulimia e transtorno dismórfico corporal, e identificar o distúrbio ajudaria a desenvolver novas abordagens terapêuticas.

PARECEMOS O QUE PENSAMOS

Sabemos quando estamos satisfeitos ou com fome, com frio ou calor, com coceira ou dor no momento em que receptores localizados na pele, nos músculos e nos órgãos internos enviam sinais a uma região do cérebro chamada ínsula. Essa pequena bolsa de tecido neural está situada em uma dobra profunda da camada externa do cérebro, perto das orelhas. Essa estrutura mantém a consciência do estado interno do corpo, desempenhando um papel importante no autoconhecimento e na experiência emocional. Tanto as informações interoceptivas quanto as vindas do meio externo são processadas na ínsula. A região é responsável por relacionar, por exemplo, a forte dor que sentimos ao tocar um fogão quente com o vermelhão que aparece na mão queimada. “A integração dessas informações constitui a imagem corporal, ou seja, parecemos o que pensamos”, diz o neurocientista Manos Tsakiris, da Royal Holloway, Universidade de Londres. “Quanto maior a contribuição da interocepção em oposição a estímulos externos e visuais, melhor é a imagem corporal de uma pessoa.”

Um corredor com boa interocepção, por exemplo, pode se concentrar nas batidas firmes de seu coração e no choque de seus pés contra o pavimento, pistas úteis para orientar a velocidade e a duração da corrida. Em geral, o atleta que permanece atento ao funcionamento do organismo sente-se mais confiante, e isso termina por influir em seu rendimento. Já aquele com dificuldades na interocepção talvez surpreenda-se divagando, pensando, por exemplo, se alguém notou a flacidez de suas coxas. Pessoas com alterações nessa regulação biológica podem ter dificuldade para ancorar o “senso de si”, tornando-se excessivamente preocupadas com mínimos detalhes visuais, o que costuma resultar na depreciação da própria imagem. Pacientes com transtorno dismórfico corporal também apresentam esse tipo de problema, o que os leva a focar mais na forma do nariz do que a harmonia geral do rosto.

Imagem corporal distorcida, chamada formalmente de dismorfia corporal, pode variar desde leves preocupações sobre como um jeans pode não modelar tão bem o quadril até interpretações delirantes em relação ao tamanho e a forma do corpo, como nos casos de anorexia nervosa e transtorno dismórfico corporal. Muitos podem ter o problema inverso. Em um estudo de 2010, o cardiologista Sandeep Das e seus colegas da Universidade do Texas, Centro Médico do Sudoeste, descobriram que um em cada dez adultos obesos acreditava que seu peso estava saudável. Os cientistas acreditam que a baixa interocepção também ajuda a explicar a distorção positiva desses voluntários a respeito do próprio corpo.

Em 2004, o neurocientista Hugo Critchley e seus colegas da Universidade de Sussex, na Inglaterra, desenvolveram uma maneira fácil e confiável para medir essa experiência interna. A equipe de Critchley pediu a alguns voluntários sadios que contassem as batidas de seu coração sem tomar o pulso, enquanto os pesquisadores monitoravam eletronicamente a frequência cardíaca desses participantes. Os cientistas descobriram que aqueles com palpites mais próximos ao número real dos batimentos também marcaram mais pontos em outras medidas de sensibilidade interoceptiva, como questionários e exames cerebrais da atividade da ínsula.

“Esse teste de percepção se correlaciona bem com a maneira como julgamos outras mudanças fisiológicas, como a sensação de ‘borboletas’ no estômago”, diz Critchley.

Mesmo pessoas com facilidade para sentir seu estado interno não se dão conta disso porque não se comparam às outras. E a maioria se surpreende com os resultados quando passa por um exame (para fazer o teste, veja o quadro à esquerda).

Diferenças na habilidade interoceptiva ajudam a inferir o nível de satisfação corporal. Em um estudo de 2012, a psicóloga Christine Peat e seus colegas, atualmente na Escola de Medicina da Universidade da Carolina do Norte, aplicaram alguns testes em 214 universitárias para identificar problemas psicológicos, como ansiedade social e transtornos alimentares. Os pesquisadores descobriram que as participantes com menor pontuação em medidas da capacidade interoceptiva demonstraram maior insatisfação com o corpo, além de sintomas relacionados a transtornos alimentares, em comparação às colegas em maior sintonia com o próprio organismo.

Pessoas com alterações na interocepção podem não sentir (fisicamente) a perda de peso e acreditar que estão saudáveis ou ainda perceber-se com quilos a mais quando de fato estão muito magras. Pacientes com anorexia têm grande dificuldade para interpretar sensação de fome e saciedade, mas não só: o teste do batimento cardíaco demonstra que o problema se estende a outras áreas relacionadas à regulação interna. Em um estudo publicado em 2008, a psicóloga Olga Pollatos e seus colegas, atualmente na Universidade de Potsdam, na Alemanha, avaliaram um grupo de mulheres e descobriram que pelo menos 28 delas, com diagnóstico de anorexia, foram aproximadamente 10% menos precisas ao detectar a frequência cardíaca em relação às outras participantes sem distúrbio alimentar. Tsakiris acredita que o resultado representa uma diferença significativa na capacidade interoceptiva. Além disso, as voluntárias com anorexia também apresentaram mais problemas psicológicos, como depressão e ansiedade, e significativamente maior insatisfação com o corpo. (A maioria dos estudos relacionados à imagem corporal de pacientes com anorexia tem participação somente de mulheres devido ao baixo número de homens diagnosticados com o distúrbio.)

Os pesquisadores acreditam que as dificuldades interoceptivas de pessoas com anorexia podem estar relacionadas a alterações na ínsula. Em um estudo publicado em 2005, o psicólogo Tetsuro  Naruo e seus colegas da Universidade de Kagoshima, no Japão, usaram técnicas de ressonância magnética funcional para avaliar o cérebro de 12 mulheres em repouso que haviam se recuperado da anorexia nervosa. Eles observaram menor fluxo de sangue nessas voluntárias (o que sugere baixa ativação na ínsula) em relação a 11 participantes do grupo de controle sem o distúrbio alimentar. Em outro estudo de 2013, a psiquiatra Maria Râstam e seus colegas da Universidade Lund, na Suécia, apontaram resultados semelhantes. Ambas as pesquisas sugerem que pessoas que se recuperaram de anorexia são relativamente mais lentas para processar informações interoceptivas, um problema que pode prejudicar a chegada de informações do corpo ao cérebro, dificultando a recuperação, alerta o psiquiatra infantil e especialista em transtornos alimentares Bryan Lask, do Hospital Great Ormond Street, em Londres.

A OPINIÃO DOS OUTROS

Além de interpretar sinais internos quando está em repouso, a ínsula geralmente demonstra intensa atividade quando uma pessoa observa a própria imagem. Ao olhar fotografias de si mesmas, mulheres sadias apresentam maior fluxo sanguíneo nessa estrutura cerebral, o que sugere que a imagem aprimora a experiência pessoal de pertencimento em relação ao próprio corpo. Naquelas com anorexia, porém, a ínsula não responde mesmo com esse tipo de estímulo. Em um estudo publicado em 2008, o neuropsiquiatra Perminder Sachdev e seus colegas da Universidade de Nova Gales do Sul, na Austrália, submeteram 20 mulheres a um aparelho de ressonância magnética enquanto visualizavam fotografias de si mesmas (metade das participantes tinha diagnóstico de anorexia). Resultado: somente as voluntárias do grupo controle apresentaram atividade na ínsula (veja ilustração ao lado). Esses indícios sugerem que pessoas com o distúrbio têm dificuldade para relacionar dados externos sobre a própria aparência ao conhecimento interno do corpo, algo aparentemente simples para a maioria de nós. As diferenças na atividade da ínsula desapareceram quando as participantes observaram fotografias de outras mulheres: nesse caso, não houve alteração nessa região cerebral de nenhuma voluntária.

Dificuldades na capacidade de interocepção também podem deixar a imagem corporal mais vulnerável a outras influências visuais. Em um estudo de 2011, a equipe de Tsakiris avaliou 46 estudantes universitária por meio de uma pista visual incomum: uma mão de borracha. Trata-se de uma ilusão em que o participante sente que o objeto sintético é real depois de apoiar as duas mãos sobre uma mesa e ter a visão esquerda bloqueada por um anteparo. A mão postiça é posicionada logo à direita do divisor. Em seguida, tanto a real quanto a de borracha são acariciadas por um pequeno pincel. Em aproximadamente dois minutos, muitos dos que passam pela experiência começam a acreditar que a peça sintética faz parte de seu corpo. Por incrível que pareça, a temperatura da extremidade do braço esquerdo cai significativamente, sugerindo que, em certa medida, o cérebro perde o domínio da mão real e “se identifica” com a artificial.

Com base nos resultados do experimento dos batimentos cardíacos, Tsakiris e seus colegas dividiram as participantes em dois grupos: o primeiro com voluntárias que marcaram pontuações altas (a média girou em torno de 80%} e o segundo que atingiram escores abaixo de 50%. Resultado: participantes com menor consciência corporal eram levadas mais facilmente a pensar que a mão de borracha fazia parte de seu corpo. Considerando isso, Tsakiris acredita que imagens de mulheres magras divulgadas pela mídia podem causar efeitos ainda piores sobre aquelas com dificuldade de interocepção. Já as pessoas com sólido senso de si são menos afetadas ao verem outras que, segundo certos padrões, são mais esbeltas ou atraentes.

É provável que os que sofrem com transtorno dismórfico corporal tenham um problema de percepção adicional. Evidências sugerem que esses pacientes apresentam anormalidades no processamento visual, o que distorce a percepção. Os cientistas acreditam que essa alteração se combina com a baixa interocepção para criar uma autoimagem desfavorável.

Pessoas com fraca consciência de seu estado interno também tendem a ser facilmente influenciadas pela opinião alheia. Além disso, podem avaliar seus objetivos e atributos com base em como pensam que os outros as percebem e não de acordo com os próprios padrões –  ou seja, a referência fica fora de si, o que causa grande insegurança. Em um estudo, a psicóloga Myra Cooper e seus colegas da Universidade de Oxford solicitaram a um grupo de mulheres adultas diagnosticadas com transtorno dismórfico corporal que relembrassem episódios específicos da infância. Os pesquisadores observaram que as voluntárias eram significativamente mais propensas a relatar experiências pessoais como se tivessem acontecido com outros. Em vez de descreverem um evento da perspectiva da primeira pessoa (por exemplo, “Eu vi…”), contavam histórias como um narrador de romance (“aconteceu …”). Parece lógico, portanto, que construir uma melhor consciência interoceptiva possa não só favorecer a imagem corporal como também tornar menos frágeis os sentimentos sobre si.

A atenção plena, uma técnica mental focada no presente sem elaborações ou julgamentos, pode ser uma grande aliada para reforçar a capacidade de perceber o corpo. Diversos estudos da última década mostram que esse tipo de prática, aliada à psicoterapia, melhora significativamente a qualidade de vida de pacientes com distúrbios alimentares e transtorno dismórfico corporal. “Isso ocorre porque, ao aprender a se concentrar nas próprias sensações físicas do aqui e agora, as pessoas ampliam sua capacidade de interocepção”, afirma a psicóloga clínica Tiffany Rain Carei.

Assim como outros pesquisadores, ela tem utilizado a ioga aliada à psicoterapia para tratar pessoas com transtornos alimentares. Certas formas da técnica, como a hataioga ou vinyasa, incentivam o praticante a se concentrar na respiração e nas diferentes sensações corporais produzidas por cada posição – o que é fundamental para desenvolver a atenção plena.

Tiffany e seus colegas do Hospital Infantil de Seattle submeteram 27 adolescentes que recebiam tratamento ambulatorial por distúrbios alimentares a oito sessões de ioga semanais de uma hora. Os pesquisadores esperavam amenizar as obsessões dos pacientes com alimentação e peso ao levá-los a se concentrar nas posições de ioga e no próprio corpo.

A estratégia funcionou. No início do tratamento, os adolescentes estavam tão desconectados de si que tiveram problemas para se equilibrar em um pé só. Após oito semanas de exercícios, os voluntários “refinaram a sintonia consigo mesmos”, ganharam habilidades interoceptivas para encontrar equilíbrio facilmente e, mais importante, tiveram diminuição significativa de sintomas relacionados a transtornos alimentares e dismorfia corporal, em comparação a outros 27 jovens com os mesmos problemas, mas que não participaram do tratamento.

1. também aderiu às aulas de ioga. Considera a técnica fundamental em sua recuperação da anorexia e lembra que também a tem ajudado a diminuir outras dificuldades de percepção. Agora, ela consegue, por exemplo, identificar mais facilmente quando está com frio ou cansada. “Enquanto estou no tapete de ioga experimento todas essas sensações, não sou apenas consciente de que estou com fome, mas também do que quero comer”, conta animada. “Acho que só quem teve de conquistar essa percepção dia a dia entende o quanto é importante tê-la.”

  Algo errado no corpo2

TESTE

Aqui está uma maneira simples de medir suas habilidades interoceptivas, ou seja, sua capacidade de perceber quando está com fome, dor ou notar a temperatura do próprio corpo, por exemplo. Pegue um cronômetro e uma calculadora. Sente-se calmamente em uma cadeira confortável e respire profundamente algumas vezes. Agora, inicie o cronômetro e conte seus batimentos cardíacos durante um minuto com base no ritmo do seu coração. Não toque nos pulsos ou no pescoço. Anote o número dos batimentos.

Em seguida, faça o procedimento da maneira tradicional. Coloque dois dedos sobre o pulso ou pescoço e conte as batidas do coração por 60 segundos. Aguarde dois minutos e depois repita o processo. Tire a média das medições.

Calcule a diferença entre a estimativa dos batimentos cardíacos e a média. Pegue o valor absoluto da diferença. Você não precisa saber se ultrapassou ou contou a menos: basta o valor total. Depois, divida pela média e subtraia 1 do resultado. Abaixo, a fórmula do cálculo:

                                        batimento cardíaco estimado – média de pulso

1 –                                                                  média de pulso

 

INTERPRETAÇÃO DOS PONTOS

Se o resultado foi o,80 ou mais, sua capacidade interoceptiva é muito boa. Marcar entre 0,60 e 0,79 significa moderado senso de si. Abaixo de 0,59 indica pobre interocepção.

 

CARRIE ARNOLD – é jornalista científica, autora de Body of evidence: the new science of anorexia nervosa (Routledge Press, 2013, não lançado no Brasil).

 

OUTROS OLHARES

CADÊ MEU PACOTE?

Demora na entrega de compras feitas em sites internacionais ultrapassa seis meses – e reclamações de clientes aos Correios chegam a 140 mil por dia. Maior gargalo está em Curitiba.

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Fazer compras em sites estrangeiros costuma ser vantajoso do ponto de vista da economia: mesmo quando há incidência de impostos. os preços são mais baixos do que os praticados no Brasil. A vantagem financeira inicial, porém, pode se tornar prejuízo quando o item comprado fora do País esbarra na ineficácia logística de órgãos como a Receita Federal e os Correios.

A arquiteta Doty Oliveira, de São Paulo, está entre os milhares de consumidores lesados por essa lentidão inexplicável. “Comprei com três meses de antecedência um vestido para a festa de um ano da minha filha. O aniversário já foi há três meses e o vestido ainda não chegou”, diz Doty, desapontada. Além da roupa, outros produtos que ela comprou no exterior pela internet também não chegaram. E a culpa não é do site: uma mochila também comprada por uma amiga de Doty que mora no Chile chegou em menos de um mês.

Ao rastrear o status da entrega no site dos Correios, a mensagem que Doty encontra é de que o objeto foi encaminhado do Centro Internacional em Curitiba para uma Unidade Operacional e liberado sem imposto. Previsão de entrega: 40 dias úteis. Ou seja, a etapa que deveria ser a mais demorada – o desembaraço pelo Recinto Alfandegado de Remessas Postais Internacionais de Curitiba, que recebe 300 mil mercadorias por dia – já foi concluída, e mesmo assim os Correios pedem um mês e meio para trazer a carga da capital paranaense até São Paulo. Mas nem o dilatadíssimo prazo informado foi cumprido. Consumidores chegam a reclamar de entregas que estão paradas desde agosto.

“O número de produtos vem crescendo a cada ano”, diz Cláudia Regina Thomaz, delegada da Alfândega da Receita Federal em Curitiba. “No final de 2011 eram 100 mil por mês. Agora estamos com uma média de 6 a 7 milhões”, diz ela. A Receita Federal garante que mesmo com essa explosão da demanda, sua parte é concluída em um período de dois a seis dias. E enquanto a quantidade de encomendas cresce, o mesmo não ocorre com o número de funcionários concursados dos Correios. Em crise e sofrendo as consequências de anos de má gestão durante os governos petistas de Lula e Dilma, a estatal vem acumulando prejuízos seguidos: desde 2015, os balanços divulgados pela empresa somam dívidas de R$ 5.5 bilhões. Ex vice­ presidente de finanças e controladoria da estatal, o executivo Carlos Fortner assumiu há menos de um mês a presidência dos Correios com a missão de solucionar um problema que não é só financeiro – é também de confiança, uma vez que a cada dia 140 mil reclamações são registradas por clientes insatisfeitos. Fortner diz que os atrasos começaram no ano passado: ‘Tivemos um pico de encomendas no Black Friday e no Natal, que se manteve até hoje”.

 RECISÃO DE CONTRATO

É no mínimo curioso que, passado tanto tempo, as entregas não tenham sido normalizadas. Até porque o início do ano é historicamente o de menor movimento no comércio. Entre as explicações para o acúmulo de objetos não entregues está a rescisão do contrato de uma transportadora terceirizada, que deixou de atender os Correios para ganhar o triplo prestando o mesmo serviço a uma empresa privada. “Temos restrições orçamentárias, mas tenho priorizado a operação”, diz Fortner, que afirma ter liberado R$ 14 milhões para despesas de mão de obra. O adicional orçamentário inclui pagar de horas extras, remanejar funcionários e contratar mais empresas terceirizadas. Outra dificuldade enfrentada pelos Correios é a concentração das encomendas no Recinto Alfandegado de Curitiba. que recebe 90% das remessas internacionais que chegam ao País na modalidade “petit paquet”, com peso de até 2 kg e baixo valor declarado.

A maioria dessas importações entra no País pelo aeroporto de Guarulhos, em São Paulo, e de lá segue para o desembaraço em Curitiba. Depois disso, muitas retornam para São Paulo. Esse vai e vem custoso e ineficiente só deverá ser solucionado no ano que vem. “Estamos em negociação com um imóvel próximo ao aeroporto de Guarulhos. A ideia é criar um centro de tratamento e uma área de triagem ali”, diz Fortner. Mesmo sem poder contar com o futuro local de triagem, o presidente garante que novas remessas internacionais serão entregues dentro do prazo de 40 dias. Já as que estão atrasadas serão enviadas aos poucos até seus destinatários.

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GESTÃO E CARREIRA

A DIFERENÇA ENTRE CHEFES DE VERDADE E VERDADEIROS LÍDERES

O novo conceito de gestão, batizado de Accountability, mostra que o poder não está na autoridade, mas na coragem de assumir erros e dar autonomia às equipes. Saiba como desenvolver a habilidade da liderança do futuro – e garanta seu sucesso profissional.

A diferença entre chefes de verdade e verdadeiros lideres

Certa vez, ao assumir a presidência de uma companhia, um executivo encontrou seu antecessor, que tinha acabado de ser demitido. Durante a conversa, o antigo chefe disse ao substituto que deixaria a ele três envelopes lacrados e numerados, e o aconselhou: “abra as cartas sequencialmente nos momentos de crise”. Alguns meses depois, um problema sério surgiu, e o novo presidente leu a primeira mensagem, que dizia: “culpe seu antecessor”. Foi isso que o CEO novato fez – e se sentiu melhor assim. Na segunda crise, o executivo recorreu aos envelopes e leu o novo conselho> “culpe a equipe”. Ele achou que aquilo era uma boa ideia e tomou essa atitude. Não demorou muito para que surgisse mais uma situação delicada e a última carta precisasse ser aberta. Desta vez, o recado era o seguinte: “escreva três cartas”. Moral da história: Um chefe que não assume a responsabilidade por seus erros, mais cedo ou mais tarde, será dispensado.

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Essa anedota que tem circulado no mundo corporativo nos últimos anos ilustra o que um gestor não deve fazer e mostra a necessidade do desenvolvimento de uma competência essencial para a liderança: a accountability, tipo de gestão que reúne características como coragem, comunicação ágil, engajamento e autonomia. O conceito está na ponta da língua dos especialistas e prega que, com o poder, vem a responsabilidade por tudo o que acontece com as equipes e com os resultados. Essa é a habilidade do momento. É a hora de parar de apontar culpados e passar a se responsabilizar pelas decisões”, diz Eliana Dutra, CEO da Profit Coach & Treinamento, do Rio de Janeiro.

O problema é que a maior parte da liderança ainda não atua dessa maneira. Uma pesquisa global da consultoria Lee Hecht Harrison, feita em 2016 com 1900 executivos em 20 países, constatou que, no Brasil, 69% dos entrevistados estão insatisfeitos com o grau de comprometimento demonstrado pelos gestores – embora 71% considerem essa uma questão fundamental para o desenvolvimento das companhias. Mas existe um caminho para chegar lá.

PRESTAÇÃO DE CONTAS

A expressão accountability tem origem no setor público americano e é usada para responsabilizar os governantes por seus atos e para incentivar uma constante prestação de contas à sociedade. O termo ganhou força nas empresas privadas durante a crise econômica de 2008, quando algumas companhias americanas modificaram informações de seu balanço, o que acabou por deteriorar ainda mais as finanças do país. Ou seja, mais do que uma diferenciação entre responsabilidade e culpa, o conceito abrange outro aspecto: a transparência, característica que entrou na lista de prioridades dos brasileiros no que diz respeito às qualidades esperadas de um gestor. Ao serem questionados sobre o que torna uma companhia um excelente lugar para trabalhar, por exemplo, os funcionários que responderam à pesquisa do Guia VOCÊ S/A – As 150 Melhores Empresas para Trabalhar em 2017 apontaram o fato de ter chefes em quem possam confiar como um dos dez aspectos mais importantes. E não era para menos. Com o país mergulhado em denúncias de corrupção, tanto no governo quanto em grandes empresas, cresceu a expectativa sobre os gestores. Já não há tolerância com desculpa do tipo “‘eu não sabia de nada” quando os erros aparecem. Isso já existia, mas era mais leve. Agora estamos falando de um tópico essencial: o líder precisa responder por sua equipe em todas as situações, independentemente do que acontecer, diz Josué Bressane Jr., sócio-diretor da Falconi Gente, consultoria de RH, de São Paulo.

MENOS CONTROLE, MAIS CONSCIÊNCIA

Mas como exercer essa liderança comprometida? Além de atuar sempre com transparência e ter celeridade para dividir informações relevantes com a equipe, é preciso entender que liderar não é mandar. É indicar o caminho para chegar aos resultados esperados e ser percebido como o agente que vai permitir que cada um atinja seus objetivos. “Em uma nova estrutura organizacional, o líder é como um maestro de uma sinfônica. Ele deve conduzir pessoas – transmitir sua visão, fixar metas, mobilizar e incentivar. Não precisa ser o melhor músico nem o mais virtuoso. Sua função não é impor o poder, mas compartilhar a responsabilidade com a equipe”, diz Jonathan Raymond, especialista americano em desenvolvimento de liderança e autor do livro Good Authority (“A boa autoridade”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil).

Isso não quer dizer que a gestão deva ser frouxa, ao contrário. Os líderes responsáveis dividem as tarefas com suas equipes e monitora os resultados obtidos, mas dão autonomia para que os funcionários resolvam as próprias questões, mantendo a porta aberta para qualquer dúvida, problema ou sugestão “Quando as pessoas sentem que sua voz é ouvida, elas se engajam mais no trabalho. Quando apenas executam, não ocorre o mesmo envolvimento”, afirma Josué.

Para isso dar certo, cada um deve entender exatamente qual é sua responsabilidade – tanto líderes quanto liderados. Se os papéis são claros, há menos risco de ”desculpability”, atitude de quem não consegue fazer as entregas e, em vez de focar a melhora da performance, busca justificativas para os problemas. ‘Isso é mais comum em jovens líderes que sentem que pôr a culpa no outro deixa a situação mais confortável”, diz Anamaíra Spaggiari, gerente de produtos da Fundação Estudar, de São Paulo.  “Há situações sobre as quais temos maior ou menor controle, mas a questão é estar consciente de que o poder de mudar o cenário está em nossas mãos.”

S6 que não adianta nada explicar aos outros seus papéis se o próprio líder não entende sua verdadeira função na organização e seus objetivos de longo prazo. “Você precisa refletir por que está naquela posição, se quer mesmo seguir esse caminho e quais são suas fortalezas e limitações”, diz Fábio Eltz, consultor da Integração Escola de Negócios, de São Paulo. É apenas com essa reflexão que os gestores conseguem desenvolver as ferramentas necessárias para engajar o time, dividir corretamente as funções e suportar o peso emocional que vem junto com o poder. Afinal, nas mãos do líder estão as histórias, as ansiedades e as expectativas de milhares de pessoas – o que gera a responsabilidade de assegurar o sucesso do negócio e fazer com que as equipes e empresas trilhem o melhor caminho possível. Tamanha expectativa pode até assustar. Mas a coragem para assumir essa responsabilidade é o que transforma simples chefes em verdadeiros líderes.

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CRIANDO LAÇOS

Para se tornar um Líder com accountability é preciso ser transparente e engajar as equipes. Segundo Jonathan Raymond, especialista em desenvolvimento de liderança e autor do Livro Good Authority, uma das ferramentas mais importantes para isso é o feedback. Aprenda como fazê-Lo de forma eficaz:

PRIMEIRA ETAPA: MENCIONAR OS ERROS

Ser um Líder responsável é observar o comportamento dos membros da equipe e fazer as correções necessárias com rapidez. O feedback começa ao identificar atitudes pequenas, mas problemáticas, de forma informal, cuidadosa e em tempo real. Quando algo assim ocorrer, chame o funcionário para conversar, mencione o problema e pergunte o que vocês podem fazer para melhorar a situação. Isso mostra que você está preocupado com o desenvolvimento da equipe e cria laços de confiança.

SEGUNDA ETAPA: AJUDAR A REFLETIR

Nós somos ótimos em ver padrões no comportamento de outras pessoas, mas é muito difícil fazer o mesmo a nosso respeito. Líderes responsáveis ajudam os subordinados a pensar sobre si mesmos e a refletir sobre suas deficiências. Por exemplo, digamos que você tenha visto um funcionário cometer erros numa apresentação na segunda-feira, atrasando entregas na quarta-feira e, na sexta-feira, tido um mal-entendido comum colega. Ao perceber esses sinais de queda de desempenho, é necessário que o gestor converse com o profissional perguntando o que esses eventos podem ter em comum e estimulando a reflexão.

TERCEIARETAPA: APROFUNDAR A ANÁLISE

Agora que o relacionamento já está forte, o líder tem abertura para aprofundar a discussão com o subordinado. É hora de fazer perguntas e estimular os profissionais a descobrir de que maneira podem mudar um padrão de comportamento que prejudica o trabalho. O importante é que o gestor faça com que o liderado mantenha o foco no desenvolvimento pessoal e no impacto positivo da transformação.

 

ATITUDES CONCRETAS

Os comportamentos que colocam em prática a gestão com responsabilidade.

1 – CRIE UM FIO CONDUTOR

Se você quer que as pessoas sejam responsáveis, defina claramente os resultados desejados e dê autonomia e respaldo para que elas busquem essas metas.

2 – SEJA HONESTO

Fale a verdade ao ser questionado sobre algum processo, ainda que o diagnóstico não seja positivo. Um gestor responsável tenta motivara equipe a buscar alternativas.

3 – INSPIRE CONFIANÇA

Crie vínculos com o time e conheça as pessoas com certa profundidade. Fale sobre questões delicadas e debata assuntos polêmicos com serenidade e transparência.

4 – CAPACITE SUA EQUIPE

Conheça o nível de maturidade de seus funcionários e delegue funções de acordo com a

responsabilidade de cada um. Em paralelo, treine a equipe para sempre evoluir.

5 – DÊ O EXEMPLO

Adote uma postura amigável e aceite comentários. Assuma desafios, inove e espalhe otimismo. Atitudes positivas se refletem no desempenho dos funcionários.

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Fonte: Revista Você SA – Edição 237

ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 18: 21-35

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O Perdão e a Parábola do Credor Incompassivo

Esta parte do discurso que diz respeito às ofensas certamente deve ser entendida como os erros pessoais, cujo perdão depende de nossa decisão. Agora observe:

I – A pergunta de Pedro com relação a esse assunto (v. 21): “Senhor, até quantas vezes pecará meu irmão contra mim, e eu lhe perdoarei? Até sete?”

1. Ele já tem como certo o fato de que deve perdoar; Cristo havia anteriormente ensinado aos seus discípulos esta lição (cap. 6.14,15), e Pedro não a esquecera. Ele sabe que não deve guardar rancor contra o seu irmão, ou pensar em vingança, sendo um amigo tão bom quanto sempre foi esquecendo a injúria.

2. Pedro acha que é uma grande coisa perdoar até sete vezes; ele não quer dizer sete vezes por dia, como Cristo disse (Lucas 17.4), mas sete vezes na sua vida; supondo que se um homem tivesse de alguma forma abusado dele sete vezes, embora estivesse muito desejoso de se reconciliar, ele poderia então abandonar esse relaciona­ mento, e não ter mais nada a ver com ele. Talvez Pedro tivesse em vista Provérbios 24.16: “Sete vezes cairá o justo”; ou a menção de “três transgressões”, e uma quarta, e Deus não retiraria o castigo (Amós 2.1). Há uma tendência em nossa natureza corrupta de nos limitarmos àquilo que é bom, e termos medo de nos excedermos na religião, particularmente de perdoarmos demais, embora tenhamos recebido o perdão de tantas iniquidades.

II – A resposta direta de Cristo à pergunta de Pedro: “Não te digo que até sete” (Ele nunca teve a intenção de estabelecer limites), mas “até setenta vezes sete”; um número determinado para um número indefinido, mas que é muito extenso. Não é bom que contemos as ofensas que nos são feitas pelos nossos irmãos. O fato de contarmos as injúrias que perdoamos revela uma natureza má, como se fôssemos nos tornar vingativos quando a medida estivesse completa. Deus mantém um registro (Deuteronômio 32.34) porque Ele é o Juiz, e a vingança pertence a Ele. Mas não devemos praticar a vingança, para que não nos encontremos usurpando o seu trono. E necessário para a preservação da paz – tanto da paz interior, como da exterior – nos esquecermos das injúrias, sem calcularmos com que frequência o fazemos; é necessário perdoar e esquecer. Deus multiplica os seus perdões, e nós também devemos proceder assim (Salmos 77.38,40). Isto sugere que precisamos fazer do perdão das injúrias uma prática constante, e devemos nos acostumar com essa atitude até que ela se torne habitual.

 III – Um discurso posterior do nosso Salvador através de parábolas, para mostrar a necessidade de perdoar as injúrias que nos são feitas. As parábolas são úteis, não só como um forte incentivo ao cumprimento dos deveres cristãos, mas por causarem e deixarem uma impressão. A parábola é um comentário sobre a quinta petição na oração do Senhor: “Perdoa-nos as nossas dívidas, assim como nós perdoamos aos nossos deve­ dores”. Estes, e somente estes, podem esperar ser perdoados por Deus: aqueles que perdoam os seus irmãos. A parábola representa o Reino dos céus, isto é, a igreja, e a administração da dispensação do Evangelho nele. A igreja é a família de Deus, é a sua corte; ali Ele habita, ali Ele governa. Deus é o nosso Senhor; nós somos os seus servos, ao menos em profissão de fé e por obrigação. Em geral, a parábola sugere quanta provocação Deus tem por parte de sua família na terra, e como os seus servos são rebeldes.

Há três pontos importantes na parábola.

1. A maravilhosa clemência do senhor ao seu servo que estava lhe devendo; ele o perdoou em dez mil talentos, por pura compaixão (vv. 23-27). E aqui observe:

(1). Todo pecado que cometemos é uma dívida para com Deus; não como uma dívida a alguém como nós, contraída comprando ou tomando emprestado, mas a um ser superior. Como uma dívida a um príncipe quando ocorre um erro de reconhecimento, ou quando alguém incorre em uma penalidade pela violação da lei ou pelo rompimento da paz. Como a dívida do servo ao seu senhor, retendo o seu serviço, desperdiçando os bens de seu senhor, quebrando o seu contrato, e incorrendo na penalidade. Todos nós somos devedores; devemos procurar liquidar a dívida, e nos sujeitarmos ao processo da lei.

(2). Há um registro das nossas dívidas, e devemos, em breve, prestar contas delas. Este rei queria que o seu servo prestasse contas. Deus agora ajusta contas conosco pelas nossas próprias consciências; a consciência é um auditor de Deus na alma, para nos cobrar a responsabilidade, e para ajustar contas conosco. Uma das primeiras perguntas que um cristão despertado faz é: “Quanto deves ao meu Senhor?” E a menos que haja suborno, dirá a verdade, e não escreverá cinquenta por cem. Um outro dia de prestação de contas está chegando; as contas serão aceitas ou rejeitadas, e nada além do sangue de Cristo será capaz de quitar todos os débitos.

(3). A dívida de pecado é uma dívida muito grande; e alguns estão mais endividados, por causa do pecado, do que outros. Quando ele começou a contar, um dos primeiros devedores pareceu dever dez mil talentos. Não há como escapar da inquirição da justiça divina; o seu pecado com certeza será descoberto. A dívida era de dez mil talentos, uma soma muito grande; é mais provável que uma quantia tão vultuosa pudesse ser um resgate de rei ou um subsídio de governo, algo muito superior à dívida de um servo. Veja o que são os nossos pecados:

[1]. Pela abominação de sua natureza; eles são equivalentes a talentos, a maior denominação que era usada na contagem de dinheiro ou peso. Todo pecado é como uma carga de um talento, um talento de chumbo, esta é a impiedade (Zacarias 5.7,8). Cada um dos bens que nos são entregues, como despenseiros da graça de Deus, são um talento (cap. 25.15), um talento de ouro. E para cada talento enterrado, e muito mais para cada talento desperdiçado, nós temos um talento de dívida, e isto faz com que a conta aumente muito.

[2]. Pela vastidão de seu número; eles são dez mil talentos, uma miríade, mais do que os cabelos da nossa cabeça (Salmos 40.12). Quem pode entender os próprios erros? (Salmos 19.12).

(4). A dívida de pecado é tão grande, que não somos capazes de pagá-la; o transgressor não precisou pagar nada. Os pecadores são devedores insolventes; a escritura, que coloca tudo debaixo do pecado, é um estatuto de falência contra todos nós. A prata e o ouro não pagariam a nossa dívida (Salmos 49.6,7). O sacrifício e a oferta não a pagariam; as nossas boas obras são apenas a operação de Deus em nós, e não podem liquidar a dívida. Estamos sem forças, e não podemos ajudar a nós mesmos.

(5). Se Deus tratasse conosco com uma justiça rígida, deveríamos ser condenados como devedores insolventes, e Deus poderia exigir a dívida, glorificando-se em nossa completa ruína. Ajustiça exige o pagamento: Que a sentença da lei seja executada. O servo havia contraído essa dívida pelo seu desperdício e obstinação. Portanto, poderia, de forma justa, responder por isso. “O seu senhor mandou que ele, e sua mulher, e seus filhos fossem vendidos”, como escravos às galés, vendidos para trabalhos forçados na prisão, “com tudo quanto tinha, para que a dívida se lhe pagasse”. Veja aqui o que todo pecado merece; este é o salário do pecado.

[1]. Ser vendido. Aqueles que se vendem para agir com impiedade, devem ser vendidos para que a dívida seja liquidada. Os cativos do pecado são cativos da ira. Aquele que é vendido como escravo fica privado de todos os seus confortos, e nada lhe sobra além de sua mulher, para que ele possa ter consciência de suas desgraças; esse é o caso dos pecadores condenados.

[2]. Assim ele teria um pagamento a ser feito, isto é, algo feito a respeito disso; embora seja impossível que a venda de alguém tão desprezível cobrisse a quantia necessária para o pagamento de uma dívida tão grande. Pela condenação eterna dos pecadores, a justiça divina será eternamente satisfatória, mas nunca satisfeita.

(6). Os pecadores convencidos de seu estado só podem se humilhar diante de Deus, e orar por misericórdia. O servo sob essa determinação, e essa condenação, prostrando-se aos pés do seu nobre senhor, o reverenciava. Conforme se lê em algumas versões, ele lhe suplicou; suas palavras eram muito submissas e muito importunadoras: “Sê generoso para comigo, e tudo te pagarei” (v. 26). O servo já sabia que estava com uma grande dívida, contudo não se preocupava com isso, até que foi chamado a prestar contas. Os pecadores geralmente são negligentes sobre o perdão de seus pecados, até que sejam chamados à atenção por alguma palavra que os faz despertar, por alguma providência surpreendente, ou pela aproximação da morte. E então: “Com que me apresentarei ao Senhor?” (Miqueias 6.6). Com que facilidade, com que rapidez, Deus pode trazer o pecador mais orgulhoso aos seus pés: Acabe, ao seu pano de saco, Manasses, às suas orações, Faraó, às suas confissões, Judas, à sua restituição, Simão, o Mago, à sua súplica, Belsazar e Felix, aos seus tremores. O coração mais resistente desmaiará quando Deus colocar os pecados em ordem diante dele. Este servo não negou a dívida, não buscou evasivas, nem tentou fugir.

Mas:

[1].  Ele suplica pedindo tempo: “Sê generoso para comigo”. A paciência e a clemência são um grande favor; mas é loucura pensar que somente essas coisas nos salvarão; as postergações temporárias não são perdões. Muitos são tolerantes, e assim não são trazidos ao arrependimento (Romanos 2.4). Por essa razão, o fato de terem sido tolerantes não lhes traz nenhum benefício.

[2].  Ele promete um pagamento: “Sê generoso”, por um tempo, “e tudo te pagarei”. Ê loucura de muitos que estão sob as convicções do pecado, imaginarem que eles podem satisfazer a Deus pelos erros que cometeram contra Ele. Como aqueles que, falidos, buscando um acordo, procurariam o perdão da dívida dando os seus primogênitos por sua transgressão (Miqueias 6.7), procurando estabelecer a sua própria justiça (Romanos 10.3). “Não tendo ele com que pagar” (v. 25), julgava poder pagar “tudo”. Veja como o orgulho oculto persiste, mesmo em pecadores despertados; eles estão convencidos, mas não se humilham.

(7). O Deus de infinita misericórdia está muito pronto – devido à sua pura compaixão – a perdoar os pecados daqueles que se humilham diante dele (v. 27). O senhor daquele servo – quando poderia, de forma justa, tê-lo arruinado – por compaixão o soltou; e, visto que ele não poderia ficar satisfeito pelo pagamento da dívida, seria glorificado pelo perdão dela. A oração do servo foi: “Sê generoso para comigo”; o que o senhor concedeu foi uma quitação completa. Perceba que:

[1].  O perdão do pecado se deve à misericórdia de Deus, à sua terna misericórdia (Lucas 1.77,78); ele foi movido de íntima compaixão. As razões da misericórdia de Deus são extraídas de seu próprio interior. Ele tem misericórdia porque Ele terá misericórdia. Deus olhou com piedade para a humanidade em geral, que estava infeliz, e enviou o seu Filho para ser uma garantia para eles. Ele olha com piedade para os penitentes em particular, pelo fato de terem consciência de sua infelicidade (seus corações partidos e contritos), e os aceita no Amado.

[2].  Há perdão em Deus pelos maiores pecados, se eles se arrependerem. Embora a dívida fosse muito grande, Ele per doou toda a dívida (v. 32). Embora os nossos pecados sejam muito numerosos e muito hediondos, eles podem ser perdoados nos termos do Evangelho.

[3].  O perdão da dívida é a soltura do devedor. A obrigação está cancelada, o julgamento, anulado; nós nunca andamos em liberdade até que os nossos pecados sejam perdoados. Mas observe que, embora o senhor o tenha liberado da penalidade como um devedor, ele não o liberou de seus deveres como um servo. O perdão do pecado não diminui, mas fortalece, as nossas obrigações para com a obediência; e devemos considerar um favor o fato de Deus estar satisfeito por continuar com servos tão desperdiçadores como temos sido em um serviço tão proveitoso como é o dele, e devemos, portanto, libertados, servi-lo sem temor (Lucas 74.1). “Sou teu servo, porque tu soltaste as minhas amarras”.

2. A severidade irracional do servo em relação ao seu companheiro, apesar da clemência de seu senhor em relação a ele (vv. 28-30). Isso representa o pecado daqueles que, embora não sejam injustos, exigindo o que não lhes pertence, no entanto são rigorosos e implacáveis ao exigir o que lhes pertence, ao máximo de seu direito, o que, às vezes, demonstra ser um verdadeiro erro. Exigir pagamento pelas dívidas de injúria, que não tende à reparação nem ao bem público, mas puramente por vingança, embora a lei possa permitir, afim de infligir terror, e pela dureza dos corações dos homens, não demonstra um espírito cristão. Processar por dívidas financeiras, quando o devedor não pode pagá-las, e então deixá-lo perecer na prisão, demonstra um amor maior pelo dinheiro, e um amor menor pelo nosso próximo; este não é o amor que deveríamos ter (Neemias 5.7).

Veja aqui:

(1).  Como a dívida era pequena, muito pequena, comparada com os dez mil talentos que o seu senhor lhe perdoou. As ofensas feitas aos homens não são nada para aqueles que se opõem a Deus. Os atos desonrosos feitos a homens como nós mesmos são apenas como ciscos ou mosquitos; mas os atos desonrosos contra Deus são como talentos, vigas, camelos. Isso não significa que, portanto, possamos fazer pouco caso da atitude de prejudicar o nosso próximo, porque isso também é um pecado contra Deus; portanto, devemos fazer pouco caso das ofensas que nos são feitas pelo nosso próximo, e não agravá-las, nem planejar vinganças. Davi não se preocupava com os insultos contra ele. “Eu, como surdo, não ouvia”; mas se ofendia muito com os peca­ dos cometidos contra Deus; por eles, rios de lágrimas corriam de seus olhos.

(2). Como a exigência era severa: “Lançando mão dele, sufocava-o”. Os homens orgulhosos e iracundos pensam que se a questão de sua exigência for justa, isso os defenderá, apesar da maneira de ser tão cruel e desumana que demonstram. Mas este pensamento não terá apoio. O que justificava tanta violência? A dívida poderia ter sido exigida sem pegar o devedor pela garganta; sem lhe enviar uma intimação, ou colocando o meirinho sobre ele. Como a conduta desse homem é de soberba, e, contudo, como o seu espírito é indigno e servil! Se ele mesmo tivesse ido para a prisão pela sua dívida ao seu senhor, as suas razões teriam sido tão urgentes, que ele poderia ter tido algum pretexto para ir ao extremo ao exigir o que lhe pertencia; mas frequentemente o orgulho e a malícia predominam mais para tornar os homens severos do que a necessidade mais urgente o faria.

(3). Como o devedor era submisso. O seu companheiro, embora fosse igual, sabendo o quanto ele conhecera sobre a compaixão, prostrou-se a seus pés, e se humilhou a ele por essa dívida insignificante, da mesma forma que ele fez com o seu senhor pela dívida grande; porque o que “toma emprestado é servo do que empresta” (Provérbios 22.7). Aqueles que não podem pagar as suas dívidas têm de ter muito respeito para com os seus credores, e não é só falarem palavras boas, mas lhes fazer todos os bons ofícios que puderem; eles não devem ficar irados com aqueles que reclamam o que lhes pertence, nem falar mal deles por causa disso; não, mesmo que eles façam isso de uma maneira rigorosa. Mas nesse caso, deixe que Deus pleiteie a sua causa. O pedido do homem pobre é: “Sê generoso para comigo”; ele honestamente confessa a dívida, e não requer ao seu credor o ônus de prová-la, mas apenas pede mais prazo para pagá-la. A paciência, embora não seja o pagamento da dívida, é, às vezes, uma caridade necessária e louvável. Assim como não devemos ser excessivamente severos, também não devemos ser apressados em nossas exigências, mas de­ vemos considerar quanto tempo Deus nos tem tolerado.

(4). Como o credor foi implacável e violento (v. 30): “Ele, porém, não quis”, e não escutou a sua promessa justa, mas sem compaixão “foi encerrá-lo na prisão”. Como ele procedeu de forma insolente, pisando em alguém tão bom quanto ele, que se submeteu a ele! Que crueldade ele usou para com alguém que não havia lhe feito nenhum mal! Além disso, esta atitude não lhe traria nenhuma vantagem! Nisso, como através de um vidro, credores sem compaixão podem ver os seus próprios rostos, e sentem prazer em nada mais do que devorar e destruir (2 Samuel 20.19), e se gloriam por terem os ossos de seus pobres devedores.

(5). Como os outros servos estavam preocupados: “Contristaram-se muito” (v. 31), contristaram-se pela crueldade do credor, e pela desgraça do devedor. Os pecados e sofrimentos dos nossos companheiros deveriam ser motivos de pesar e perturbação para nós. Costuma-se dizer que qualquer um dos nossos irmãos deveria se fazer animal de presa, pela crueldade e barbaridade; ou ser feito animal de escravidão, pelo uso desumano daqueles que têm poder sobre ele. Ver um companheiro se enfurecendo como um urso, ou pisado como um verme, só pode causar grande tristeza a todos aqueles que têm qualquer zelo pela honra de sua natureza ou de sua religião. Veja com que olhos Salomão olhou para as lágrimas dos que foram oprimidos, e para a força dos seus opressores (Eclesiastes 4.1).

(6). Como a notícia do que aconteceu foi levada até o senhor: “Foram declarar ao seu senhor”. Eles não ousaram reprovar o seu conservo por isso, por ele ter sido tão irracional e abusivo (deixe que uma ursa roubada de seus filhotes encontre um homem, em vez de tal louco em sua loucura); mas eles foram ao seu senhor e rogaram que ele socorresse o oprimido contra o opressor. Aquilo que nos é motivo de tristeza, deveria nos ser motivo de oração. Deixemos as nossas queixas – tanto da impiedade dos ímpios como da aflição dos aflitos – serem levadas a Deus, e deixemo-las com Ele.

3. O ressentimento justo do senhor pela crueldade de que o seu servo era culpado. Se os servos consideraram isso tão mau, quanto mais o Senhor; cuja compaixão está infinitamente acima da nossa. Então observe aqui:

(1). Como ele reprovou a crueldade do seu servo (vv. 32,33): “Servo malvado”. Note que a falta de compaixão é uma iniquidade, e uma grande iniquidade.

[1].  O servo é repreendido diante da compaixão que ele tinha encontrado em seu senhor: “Perdoei-te toda aquela dívida”. Aqueles que desfrutam os favores de Deus, jamais deveriam ser repreendidos com eles. Mas aqueles que abusarem deles, poderão esperar por isso (cap. 11.20).

Considere que a dívida perdoada foi “toda aquela dívida”, aquela grande dívida. A grandeza do pecado amplia as riquezas da compaixão que perdoa; devemos ter sempre em mente que os nossos muitos pecados foram perdoados (Lucas 7.47).

[2].  Ele, assim, mostra ao servo a obrigação que ele tinha: deveria ter compaixão de seu companheiro: “Não devias tu, igualmente, ter compaixão do teu companheiro, como eu também tive misericórdia de ti?” Espera-se, de forma justa, que aquele que recebeu misericórdia, deva mostrar misericórdia. Ele mostra ao servo, em primeiro lugar, que esse deveria ter tido mais compaixão pela aflição de seu companheiro, pelo fato de ele mesmo ter experimentado a mesma aflição. O sentimento que nós mesmos tivemos faz com que entendamos melhor o sentimento de nosso irmão, e tenhamos atitudes melhores para com ele. Os israelitas conheciam o coração de um estrangeiro, porque eles foram estrangeiros; e este servo já deveria conhecer o coração de um devedor preso, e assim não poderia ter sido tão duro com o seu conservo. Em segundo lugar, ele deveria ter agido de uma forma mais semelhante ao exemplo do sentimento do seu senhor. Ele mesmo passou por isso, e foi favorecido. Note que o senso confortável da misericórdia que perdoa depende muito da disposição dos nossos corações para perdoar os nossos irmãos. Era no encerramento do Dia da Expiação que a trombeta do jubileu soava como sinal de uma liberação das dívidas (Levítico 25.9); porque devemos ter compaixão dos nossos irmãos, assim como Deus tem compaixão de nós.

(2).  Como o senhor daquele servo revogou o seu per­ dão e cancelou a quitação da dívida, para que o julgamento contra ele voltasse a vigorar (v. 34): “O seu senhor o entregou aos atormentadores, até que pagasse tudo o que devia”. Embora a maldade tenha sido muito grande, o seu senhor não lhe infligiu outro castigo além do pagamento da sua própria dívida. Aqueles que não corresponderem aos termos do Evangelho não precisarão ser mais afligidos; basta que sejam entregues ao rigor da lei, e esta seguirá o seu curso natural contra eles. Observe como a punição responde ao pecado; aquele que não perdoa, não será perdoado. Ele o entregou aos atormentadores; o máximo que aquele homem poderia fazer pelo seu companheiro era apenas lançá-lo na prisão, mas ele mesmo foi entregue aos atormentadores. Observe que o poder da ira de Deus para nos destruir vai muito além do ponto máximo da força e da ira de qualquer criatura. As reprovações e terrores da sua própria consciência seriam esses atormentadores, pois esse é um verme que não morre; os demônios, os executores da ira de Deus, que são os tentadores dos pecadores agora, serão os seus atormentadores para sempre, eternamente. Ele foi enviado para a cadeia até que pagasse tudo. As nossas dívidas para com Deus nunca são pagas em parte; ou tudo é perdoado, ou tudo é exigido. Os santos glorificados no céu são perdoados de todas as suas transgressões e pecados através do pagamento total que foi feito por Cristo. Os pecadores condenados no inferno estão pagando tudo, isto é, são punidos por tudo. A ofensa feita a Deus pelo pecado está relacionada à honra, e não pode ser paga em parte ou com uma redução, que no caso não será admitida. Portanto, de uma maneira ou de outra, ela deve ser quitada pelo pecador, ou pelo seu fiador.

Por fim, aqui está a aplicação de toda a parábola (v. 35): “Assim vos fará também meu Pai celestial”. O título que Cristo aqui dá a Deus Pai foi utilizado (v.19) em uma promessa confortável: “Isso lhes será feito por meu Pai, que está nos céus”; aqui a palavra é usada em uma terrível ameaça. Se o governo de Deus for paternal, segue-se que é um governo justo, mas não significa que seja extremamente rigoroso, ou que sob o seu governo devamos ser mantidos no caminho certo pelo temor à ira divina. Quando oramos a Deus como “o nosso Pai que está nos céus”, somos ensinados a pedir o perdão dos nossos pecados, assim como perdoamos aos nossos devedores. Observe aqui:

1. O dever de perdoar; devemos perdoar de coração. Note que não perdoaremos corretamente, nem de forma aceitável, o nosso irmão que nos ofendeu, se não perdoarmos de coração; porque é para ele que Deus olha. Nenhuma malícia deve ser guardada ali, nem má vontade em relação a qualquer pessoa; nenhum projeto de vingança deve ser formado ali, nem o desejo de vingança, como há em muitos que exteriormente pare ­ cem pacíficos e reconciliados. No entanto, isso não é suficiente; devemos desejar de coração e buscar o bem-estar das outras pessoas, até mesmo daquelas que nos ofenderam.

2. O perigo de não perdoar: ”Assim vos fará também meu Pai celestial”.

(1).  Essas palavras não têm a intenção de nos ensinar que Deus reverte os perdões que Ele já concedeu a uma pessoa, mas que Ele os nega àqueles que são desqualificados para recebê-los de acordo com o sentido do Evangelho. Houve alguns que, embora parecessem ter se humilhado, como Acabe, se consideravam, e outros os consideravam, em um estado de perdão, e se comportavam de forma audaciosa com o conforto desse perdão. Temos, nas Escrituras, indícios suficientes da negação dos perdões como uma forma de prevenção contra os presunçosos; mas ainda assim temos uma segurança suficiente da continuidade do perdão para conforto daqueles que são sinceros, mas tímidos. Assim, um pode temer, e o outro pode ter esperança. Aqueles que não perdoam as transgressões dos seus irmãos nunca se arrependeram de verdade de suas próprias transgressões, nem creram verdadeiramente no Evangelho. Portanto, aquilo que foi tirado é apenas o que eles pareciam ter (Lucas 8.18).

(2).  Essa situação tem a intenção de nos ensinar que o juízo será sem misericórdia, e que a misericórdia triunfa sobre o juízo (Tiago 2.13). Para perdoarmos e ficarmos em paz, é necessário, e até mesmo indispensável, que as nossas atitudes sejam justas, e que também amemos a misericórdia. Esta é uma parte essencial dessa religião que é pura e imaculada diante de nosso Deus e Pai: a sabedoria que vem do alto é boa, e fácil de ser solicitada. Observe como respondem aqueles que, embora tenham o nome de cristãos, persistem no tratamento mais rigoroso e cruel para com os seus irmãos, como se as leis mais rigorosas de Cristo pudessem ser dispensa­ das em prol da gratificação de suas paixões desenfreadas. E assim eles se amaldiçoam toda vez que fazem a oração do Senhor.