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PROFISSAO: CAÇA-TALENTOS

Não, não se trata de Headhunters, mas de uma nova função que vem surgindo dentro da área de Recursos Humanos – a Gerência de Captação ou Aquisição de Talentos.

Em uma época de disputa acirrada por gente, as empresas estão cada vez mais preocupadas em estabelecer processos eficientes de identificação de profissionais com perfis adequados aos seus negócios. Algumas já criaram um cargo ou até uma área específica para cuidar do assunto, o chamado setor de talent acquisition – de nominação que no Brasil vem sendo traduzida como “aquisição de talentos” ou “captação de talentos”. “Parte do antigo RH está ganhando vida própria como uma espécie de consultoria interna que cuida das contratações”, explica Juliana Nunes, diretora da consultoria Asap. A gerente de captação de talentos da Monsanto, Patrícia Prieto, que ocupou o mesmo cargo no Google, considera que o grande atrativo da função é a possibilidade de estar focada na missão de trazer profissionais diferenciados. Psicóloga com carreira desenvolvida sempre em R H, ela diz que a mais relevante das diversas estratégias que utiliza no cotidiano é sua rede de contatos. “Conhecer pessoas bem situadas em diferentes setores facilita muito o trânsito quando se está. à procura de perfis profissionais interessantes”, diz. A função de gerente de captação de talentos é nova na Monsanto e nasceu por necessidades diversas. Numa empresa de biotecnologia, o número de cargos técnicos que exigem conhecimentos específicos é grande, o que obriga uma seleção cheia de critérios objetivos. Os cargos gerenciais, por sua vez, podem ser ocupados por profissionais de diferentes áreas e formações, o que dificulta o encontro da pessoa certa. A nova função também precisa buscar perfis que contribuam para promover a diversidade de formações e experiências. “Queremos pessoas capazes de trazer diferentes visões para o negócio. Temos muitas possibilidades de carreira aqui entro também para quem vem de outra indústria”, afirma Patrícia, há quase um ano no cargo. Com essa missão, ela liderou um projeto voltado a alunos do Instituto Tecnológico de Aero­ náutica (ITA) – público que, a princípio, parece não ter muitas afinidades com as áreas de atuação da Monsanto. Dos alunos que participaram do programa, quatro foram selecionados e permaneceram na empresa por dois meses. “Eram jovens curiosos e capaz es de fazer perguntas que nunca haviam nos ocorrido. A experiência foi rica para ambas as partes e acredito que trará bons frutos no futuro”, diz Patrícia, que faz frequentes visitas e mantém contato com universidades de ponta – aqui e lá fora – para se aproximar de novas fontes de informação.

No organograma da Monsanto, a gerência de captação de talentos e a gerência de desenvolvimento organizacional são dois cargos abaixo da diretoria de RH. Embora haja uma troca constante de informações entre as duas gerências, a primeira tem a atribuição de identificar e trazer profissionais e a segunda de cuidar deles a partir daí. Com essa divisão de tarefas, o trabalho de Patrícia tem como principal objetivo o preenchimento imediato e qualificado de cargos que se tornam vagos pelos mais diversos motivos, como a promoção de um executivo ou a perda de uma peça-chave da companhia para um concorrente.

O PERFIL DO CAÇADOR

Encontrados com mais frequência em multinacionais, a headhunter Laís Passarelli, diretora da Passarelli Consultores, conta que aumentou no último ano a demanda por profissionais para ocupar cargos de talent acquisition no Brasil. “Estamos em meio a dois processos do gênero”, afirma Laís. A ideia é que a estrutura funcione como um serviço compartilhado pelos diversos setores da empresa, para ser acionado sempre que surgir a necessidade de contratação. “Essa centralização faz a interface com o mercado e ocorre de forma mais padronizada e organizada”, acrescenta. Para isso, o perfil desse profissional exige uma boa mobilidade entre os colaboradores, trânsito livre entre os gestores e acesso às informações, como as avaliações de desempenho, além de saber antecipar movimentos. “Quem trabalha em captação de talentos tem que ser como um bom enxadrista, capaz de prever o que vai acontecer e de antecipar­ se aos lances dos adversários”, diz Juliana Nunes, da Asap. Dependendo do nível do cargo em aberto e da capacidade da estrutura, o processo de contratação pode ser integralmente conduzido na própria empresa ou repassado a uma consultoria. No momento em que uma posição se torna disponível, cabe ao profissional de aquisição de talentos apresentar o mais rápido possível opções externa s. Em decorrência disso, um dos procedimentos sistemáticos do profissional é estabelecer contato e acompanhar a trajetória dos funcionários que merecem permanecer ” no radar”, mesmo que não haja uma oportunidade imediata na empresa. O trabalho de aquisição de talentos tem também a função de demonstrar agilidade na reposição de cargos estratégicos, com impacto na reputação corporativa e no clima organizacional. “Como o mercado é muito dinâmico, estamos o tempo todo preocupados em identificar onde estão as lacunas de sucessão que podem surgir em decorrência das constantes movimentações. Esses pontos críticos se tornam a prioridade da estratégia de captação de talentos”, diz Elisa Furusho, diretora de RH da Microsoft do Brasil. Uma lacuna pode se referir, por exemplo, ao cargo ocupado hoje por um executivo cujo desenvolvimento da carreira indica uma promoção dentro de um ou dois anos. “Se não houver ninguém pronto para substituí-lo nesse momento, é preciso mapear alternativas internas e externas e acompanhá-las daí em diante”, afirma Elisa.

QUASE UM HEADHUNTER

Para ocupar o cargo de gerente de aquisição e desenvolvimento de talentos, a Microsoft contratou recentemente o executivo Alcino Therezo Jr., psicólogo com MBA em RH, área em que atua desde o início da carreira. “Meu trabalho tem muitas semelhanças com o de um headhunter, com a diferença essencial de que minhas prospecções são mais de longo prazo”, diz. Enquanto um headhunter só costuma entrar em contato com um profissional quando o está considerando para um cargo em aberto, o profissional de captação de talentos pode se aproximar apenas para mapear uma possibilidade para o futuro.

“O trabalho de captação de talentos precisa ser mais prospectivo e menos reativo”, diz Therezo Jr. O perfil da Microsoft no Brasil contribui para criar o ambiente perfeito para um trabalho mais personalizado de captação de talentos. Uma vez que a empresa atua no país apenas nas áreas de vendas e marketing, o volume de contratações é relativamente baixo –  no ano passado foram aproximadamente 60, incluindo reposições e novas vagas. Cada contratação tem grande importância estratégica e envolve profissionais em estágios avançados na carreira. “A seleção na Microsoft é muito rígida e inclui pelo menos cinco entrevistas com os principais executivos da empresa. Quanto mais alternativas próximas do ideal tivermos ao iniciar o processo, maior a possibilidade de encontrar a pessoa certa”, diz Therezo Jr.

Isso não acontece, por exemplo, no Santander.  Com cerca de 50.000 funcionários no país e um grande volume de contratações, o trabalho interno de captação de talentos tem a função de estabelecer os critérios que deverão ser seguidos pelas consultorias parceiras. “Houve um período em que o banco tentou internalizar o procedimento de contratação, mas isso causou um grande inchaço na estrutura”, descreve a gestora de RH, Paula Giannetti. “Hoje, contratamos os serviços de diversas consultorias que, ao receberem o perfil, apresentam os candidatos.” A área de recrutamento do banco soma 17 funcionários, ante 36 do período em que conduzia integralmente os processos.

A estrutura interna do departamento de RH do Santander reflete essa segmentação, com a divisão em três núcleos – o de cargos de entrada, o de cargos padrões e o de cargos específicos. Neste último, se concentram as contratações com maior valor estratégico, por envolver atividades com poucos profissionais disponíveis, como trader de mesa proprietária. O núcleo de cargos específicos lida com aproximadamente 300 contratações por ano, entre as cerca de 5.000 realizadas pelo banco como um todo.

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Estress no trabalho 1

STRESS: GUERRA DE NERVOS NO TRABALHO

Frustração, irritação, uso de drogas e passividade durante o tempo livre podem ser sinal de stress ocupacional; as consequências para a saúde se tornam mais dramáticas com o envelhecimento

O stress no trabalho é uma das principais causas de absenteísmo e acidentes. Estudo feito pelo governo britânico em 2000 estimou em cerca de 40 milhões as faltas ao trabalho, em apenas um ano, devido a distúrbios relacionados ao stress. Nos Estados Unidos, esse número chega a 550 milhões de faltas por ano. O médico americano Martin Moore-Ede, um dos maiores especialistas do mundo em fadiga laboral, calculou, em 1993, o custo mundial dos acidentes − na indústria, no trânsito e no campo − em cerca de 60 milhões de dólares por ano. Mais do que um tema de segurança ocupacional, o stress é, portanto, uma fonte importante de prejuízos econômicos. A situação tem se agravado nas últimas décadas devido à crescente precarização das relações de trabalho, ao ritmo acelerado das grandes cidades, à pressão por eficiência, ao ambiente cada vez mais competitivo e ao medo do desemprego.
No entanto, alguns dados enganam. Embora diversos indicadores sugiram que a prevalência de doenças ocupacionais venha caindo nos últimos anos, isso não deve ser tomado como sinal de melhora da saúde da população economicamente ativa. O que as estatísticas não mostram é que o número de doenças crônicas e degenerativas nos idosos aumenta dramaticamente, até por causa do envelhecimento populacional. Ao que tudo indica, os jovens conseguem lidar razoavelmente bem com os fatores estressores no ambiente de trabalho. É mais tarde, porém, quando o indivíduo já está aposentado, que os prejuízos para a saúde se tornam perceptíveis.

LUGAR-COMUM
A frase “Estou estressado” já virou lugar-comum. Entretanto, não há consenso sobre a definição de stress ocupacional. Segundo o Instituto de Saúde e Segurança Ocupacional dos Estados Unidos, “o stress ocupacional é uma resposta física e emocional nociva que ocorre quando as exigências do trabalho superam as habilidades, os recursos e as necessidades do trabalhador”. Para o departamento de emprego e assistência social da União Européia trata-se “de uma reação cognitiva, comportamental e fisiológica a aspectos aversivos e perniciosos do ambiente e da organização do trabalho. É um estado caracterizado por altos níveis de alerta, angústia e frustração por não se conseguir lidar com o problema”.
De certa forma, todas as definições contemplam a variedade de aspectos dessa complexa questão. Para simplificar, porém, podemos entender o stress como um desgaste físico e principalmente psíquico. A pessoa estressada sente que algo de si está sendo consumido. As fontes desse desgaste, que alguns chamam de fatores estressores, são variadas e podem ser divididas em três domínios: o do conteúdo do trabalho, o da função que o indivíduo ocupa e o das condições ambientais e organizacionais do trabalho.

Assim como as fontes do stress no trabalho podem ser muitas, as respostas dos indivíduos também não são poucas e podem ser observadas em três níveis: fisiológico/somático, emocional e comportamental (ver tabela 2). No primeiro nível destacam-se as alterações mais óbvias, como problemas cardíacos, distúrbios do sono e facilidade de contrair infecções. No nível emocional são marcantes os sentimentos de decepção e frustração, que geralmente evoluem para uma condição de monotonia e saturação que pode se tornar intolerável. Do ponto de vista comportamental, o aumento do consumo de álcool, tabaco e outras drogas, lícitas e ilícitas, pode ocorrer com certa frequência. Outro traço comum da pessoa estressada é o comportamento passivo durante o tempo livre.
Os primeiros estudos sobre stress no trabalho, realizados na década de 50, viam o indivíduo passivamente exposto aos desgastes. Novos modelos propostos na década de 80, no entanto, mudaram esse conceito, entendendo que o ser humano lida ativamente com as situações estressantes, o que implica uma avaliação do próprio indivíduo, que pode ser dividida em primária e secundária.

CHANCES DE SUPERAÇÃO
A avaliação primária tem como referência a percepção da situação como ameaçadora e prejudicial. Quando a realidade representa uma ameaça para alcançar objetivos pessoais (ter de abrir mão de um curso, por exemplo) ou uma perda (como a redução do tempo livre), a reação de stress é evocada sempre que as possibilidades de superação da situação forem críticas ou improváveis. Isso só é possível com base numa avaliação secundária, que leva em conta a experiência individual, o conhecimento e a capacidade disponíveis, assim como no apoio externo − e tem referência, portanto, nas chances percebidas pela própria pessoa de conseguir superar os desgastes em curto, médio ou longo prazo.

A forma como situações estressantes são superadas não depende apenas das possibilidades objetivas de ação, mas é influenciada também pelo estilo pessoal de reação ao stress e pelas experiências vividas por cada pessoa. A ação pode visar a modificação da situação desencadeadora (por exemplo, reduzir a pressão de prazos por meio de um planejamento realista do tempo), o aumento do próprio esforço, da intensidade ou da duração do trabalho (reduzir as pausas, fazer horas extras), repensar o fluxo de trabalho e organizá-lo de forma mais eficiente (manter todas as informações necessárias disponíveis e fáceis de encontrar) e corrigir metas e objetivos (fazer o melhor possível, sem ser perfeccionista). Além disso, a experiência do stress também pode ser amenizada por meio de uma reavaliação da situação desgastante que relativiza os parâmetros em questão (“Os outros também cometem erros”). Dentre todas essas possibilidades, sabemos que os indivíduos sob maior risco de viver experiências altamente estressantes são aqueles com ambição e engajamento excessivos, prontidão exagerada para trabalhar até o esgotamento, grande busca por perfeição, baixa capacidade de distanciamento dos problemas do trabalho, tendência marcante à resignação em caso de falha, assim como dificuldade de pedir ajuda.
Se o stress for compreendido como um desequilíbrio entre as demandas do trabalho e a capacidade de superação do indivíduo, as medidas de redução desse mal deviam, via de regra, basear-se, por um lado, nas causas do desgaste e, por outro, em alterações comportamentais. Esse último inclui o desenvolvimento de competências adequadas por meio de treinamento, aprimoramento e motivação do indivíduo, bem como da melhoria de suas habilidades sociais e de resolução de conflitos. Da mesma forma, as competências individuais de superação podem ser positivamente influenciadas por mudanças no estilo de vida (por exemplo, alimentar-se de forma saudável, dormir o suficiente e alternar momentos de tensão e relaxamento). As iniciativas de promoção da saúde dentro das empresas devem ter como objetivo a integração das intervenções aqui descritas, baseadas tanto no comportamento quanto nas relações. Hoje está claro que as intervenções podem ser tanto corretivas nos locais de trabalho, quanto preventivas para evitar ameaças conhecidas, além de prospectivas, no que diz respeito a segurança, manutenção e promoção da saúde.

TABELA 1 – AS ORIGENS DO DESGASTE

CONTEÚDO DO TRABALHO
– Alto grau de qualificação exigido dos funcionários
– Forte pressão por prazos e ritmo acelerado de trabalho
– Grande número de informações complexas a processar
– Gerenciamento confuso ou contraditório
– Interrupções constantes e não previstas do fluxo do trabalho
– Possibilidades limitadas para tomar decisões próprias
– Falta de autonomia para planejar as próprias atividades e controlar seus resultados

FUNÇÃO OU CARGO 
– Grande responsabilidade para com pessoas e/ou valores
– Forte competição entre os funcionários
– Pouco reconhecimento pelo trabalho realizado
– Conflitos com superiores e/ou colegas de trabalho
– Pouco apoio social ou assistencial
– Mudanças estruturais na empresa, principalmente quando acompanhadas de redução de vagas
– Informação insuficiente sobre as modificações planejadas

AMBIENTE E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
– Ambientes ruidosos
– Iluminação inadequada
– Temperaturas muito altas ou muito baixas
– Vibrações mecânicas constantes ou intermitentes
– Substâncias químicas perigosas
– Espaço muito reduzido
– Trabalho individual isolado
– Trabalho em turno e/ou noturno

TABELA 2 – A RESPOSTA AO STRESS

FISIOLÓGICAS / SOMÁTICAS
Reações agudas, de curto prazo: aumento da frequência cardíaca, aumento da pressão arterial, tensão muscular, imunidade debilitada
Reações crônicas, de médio ou longo prazo: dores psicossomáticas, hipertensão, insônia, problemas de pele, obesidade etc.

EMOCIONAIS
Reações agudas, de curto prazo: irritação, decepção, frustração, medo, cansaço, monotonia, saturação
Reações crônicas, de médio ou longo prazo: resignação, insatisfação, estados depressivos, medo do fracasso, incapacidade de se desligar do trabalho

COMPORTAMENTAIS INDIVIDUAIS
Reações agudas, de curto prazo: eficiência inconstante, erros frequentes, abandono de ações de controle das atividades
Reações crônicas, de médio ou longo prazo: consumo exagerado de nicotina, álcool e medicamentos, aumento das faltas, intensificação de comportamento passivo no tempo livre

COMPORTAMENTAIS SOCIAIS
Reações agudas, de curto prazo: conflitos, brigas, agressões
Reações crônicas, de médio ou longo prazo: isolamento

 

Fonte: Anna-Marie Metz e Heinz-Jürgen Rothe – Revista Mente e Cérebro

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COMO ENCONTRAR BONS LÍDERES

 A falta de gestores bem preparados para liderar equipes tem desafiando o RH. Há poucos deles e os que existem não têm todas as competências necessárias para o cargo. Buscá-los no mercado não é a melhor solução. formá-los: sim

Numa noite de sexta-feira, 40 executivos do alto escalão de uma grande empresa entraram no auditório para assistir a mais um evento do programa sobre liderança do qual participavam. Logo perceberam que o palestrante era um tanto pitoresco. Vestia roupas estranhas e, em vez de falar de gestão de pessoas ou coaching, desfiava dúvidas existenciais. Chegou até mesmo a segurar um crânio entre as mãos. Era o ator Wagner Moura, na elogiada interpretação de Hamlet, de William Shakespeare. Na manhã seguinte, em um mundo mais real, a tarefa dos executivos foi discutir a peça. Qual o impacto que o personagem causara? Que modelo de liderança ele poderia representar? ” Precisamos tirar o líder da sede da empresa e ensiná-lo a pensar fora de seu ambiente tradicional”, explica César Souza, presidente da consultoria de gestão e recursos humanos da Empreenda, de São Paulo, que conduziu aquele workshop.

A visita ao teatro e outras atividades culturais fazem parte de uma série de inovações que as organizações mais atentas estão buscando para suprir uma carência tão premente quanto in tangível: a falta de líderes com habilidade e sensibilidade para gerir pessoas diferentes umas das outras, entende-las, servi-lhes de modelo, motivar a equipe, preparar sucessores. Em resumo, funções que vão além da competência técnica de produzir e entregar resultados, e que, espera-se, um dia possam reverter as pesquisas segundo as quais um dos principais motivos de demissão é o mau relacionamento com os chefes. Os gestores leem aqueles livros que enchem as seções de negócios das livrarias e prometem ensiná-los a ser grandes líderes, mas pouca coisa muda”, afirma João Baptista Brandão, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-Eaesp). ” Outro dia, um executivo de um banco me perguntou: ‘O que devo estudar, afinal?’. Respondi: ‘Estude-se!”. De fato, o autoconhecimento, que pode ser inspirado por muitas atividades, entre elas apreciar e produzir arte, encabeça a lista das competências mais mencionadas pelas empresas para suprir a falta de bons líderes. Lia Azevedo, diretora de RH para a América Latina da Dow, multinacional do setor químico e de plásticos, confirma a prioridade: “Conhecer a si mesmo é a habilidade que serve de guarda-chuva para todos os nossos pilares de desenvolvimento de liderança “. Isso porque, segundo Lia e outro s gestores de recursos humanos, não é possível lidera r pessoas com eficiência sem conhecer as próprias qualidades e defeitos – referências para a compreensão das falhas e acertos do outro. Cícero Penha, diretor de talentos humanos do Algar, grupo diversificado que inclui telecomunicações, agronegócio e turismo, acredita que os gestores de equipes deveriam até mesmo estudar psicologia e antropologia. “Entender e aceitar as características da psique humana pode significar, entre outra s coisas, reconhecer que existem pessoas que sabem mais do que você sobre determinados assuntos”, afirma Penha. Desenvolve-se, então, outra competência considerada indispensável para o líder moderno: a capacidade de ouvir, muito útil para que ele consiga ser democrático. distribuir responsabilidades e assim conduzir projetos com eficácia e transparência. Algo raríssimo no mercado.

AFINANDO AS PERCEPÇÕES

Uma pesquisa do grupo americano Novations entre 470 gerentes e 1.313 subordinados, divulgada pela parceira no Brasil, a consultoria de desenvolvimento organizacional Across, mostrou que os gestores tendem a avaliar os subordinados muito pior do que eles se auto avaliam. O risco dessa discrepância de percepção, segundo Regina Camargo, sócia-diretora da Across, é que a avaliação dos gestores impeça o crescimento dos colaboradores. Quem é visto como alguém de menos competência pode ser dissuadido, mesmo inconscientemente, de exibir seu potencial pleno. “Se olho para a equipe e acho que ninguém tem potencial para liderança, a profecia se auto realiza”, afirma Regina. “Um dos motivos da falta de bons gestores nas organizações é o fato de os líderes atuais não terem olhos para a equipe, não enxergarem potenciais sucessores. Infelizmente, nossa cultura é a de acreditar que as pessoas têm capacidade imutável – boas ou não. O outro olhar, mais saudável, é o de que as pessoas podem sempre se desenvolver.” Complicando o quadro, ocorre que não faltam só bons líderes. Faltam líderes, e ponto. Segundo uma pesquisa realizada em dezembro pela consultoria de gestão de negócios e recursos humanos Kienbaum, 63% dos executivos do alto escalão acreditam que há carência de líderes em suas empresas. Um diagnóstico da consultoria com 1.7OO executivos de 18 empresas de diversos setores concluiu que 85% dos líderes não têm as competências necessárias para uma promoção imediata, enquanto 70% das posições de liderança não têm sucessores prontos. “O mundo corporativo no Brasil ficou muito tempo parado, sem se preocupar com isso. Agora temos de correr atrás do prejuízo. Não podemos ir ao mercado e comprar bons líderes. Só nos resta inventá-los”, diz Penha, do Grupo Algar. Isso, porém, não parece ser ainda a prática do mercado. “Recorrer a um headhunter para cobrir vagas de liderança abertas de repente é a atitude mais comum no mercado”, afirma Dominique Einhorn, sócio­ diretor da empresa de recrutamento de executivos Hendrick & Struggles. “É muito raro pedi­ rem nossa assessoria em planos de sucessão de longo prazo.” De acordo com Eduardo Pellegrina, diretor de desenvolvimento organizacional da produtora de açúcar e energia Cosan, a escassez provavelmente vai se agravar nos próximos anos graças ao crescimento previsto para o país. “Além disso, enquanto a atual geração amadurece e prepara a aposentadoria, os membros da geração mais nova começam a assumir posições de gestão muito mais cedo, com muito menos experiência de vida”, afirma Pellegrina. ” Isso aumenta a necessidade de adaptação não só no campo da gestão profissional, mas também no lado pessoal, em relação a capacidades psicológicas, emocionais. Sem falar que a geração nova tem pressa de virar líder.” O grupo em questão é a Geração Y, não só apressada, mas também acostumada a relações hierárquicas menos rígidas e mais horizontais, e preocupada com seu papel na sociedade, com a proteção ambiental, além da própria qualidade de vida. O perfil exige mais comunicação com os subordinados e também o engajamento do líder no mundo exterior à corporação, para compreender as tendências de outras gerações, além da Y, que convivem no mercado de trabalho. O que significa que o perfil da liderança muda – e a empresa precisa acompanhar isso. “Se não tivéssemos um bom planejamento sucessório, não teríamos sobrevivido mais de 140 anos”, afirma o vice-presidente de recursos humanos da Nestlé, João Dornellas. “Mas hoje a relação da alta hierarquia com o corpo de 18.000 colaboradores é totalmente diferente do que era há alguns anos.” Pellegrina, da Cosan, explica que, como consequência dessas novas expectativas das novas gerações, os líderes têm de ser mais responsáveis por seu “ambiente” não apenas o ecológico, mas o entorno físico e social como um todo. Cícero Penha complementa: ” mais do que nunca, o líder tem de ser um modelo tanto dos valores da empresa quanto de seu próprio comportamento. Ele precisa praticar o que prega”.

OLHE PARA TODOS OS NÍVEIS

 Para superar esse gargalo de líderes e sucessores, o departamento de RH deve exercer o papel não apenas de parceiro das outras áreas, mas de agente de negócios, segundo Lia Azevedo, da Dow. Os diretores de recursos humanos devem sentar-se ao lado dos gestores das demais áreas para explicar que a conscientização da liderança é indispensável para a eficiência, para o lucro e, em última análise, para a sustentabilidade da empresa. ” Participamos a cada dois ou três meses de reuniões de dois dias seguidos, com duração de seis a oito horas, só para discutir estratégias de gestão de pessoas com seis diretores da América Latina totalmente mergulhados no conceito de nova liderança da Dow”, conta a diretora. Além dos eventos tradicionais de capacitação de liderança, como palestras, a empresa promove uma espécie de aprendizado coletivo contínuo. São criados grupos de projetos para que funcionários possam liderar equipes e influenciar outros colaboradores que não são seus subordinados diretos. Assim, muda-se o ambiente e o gestor é obrigado a ser criativo e conhecer rapidamente os novos “colegas”, desenvolvendo uma boa percepção das pessoas.” Também inserimos nossos líderes em associações externas, na sociedade, para expô-los e ao mesmo tempo para ampliar seus horizontes”, afirma Lia. O costume fomenta outra competência valoriza­ da pelos que buscam o líder capaz de gerir pessoas, em oposição ao chefe capaz de mandar: a mobilidade e a disposição para conhecer outros pontos de vista. Brandão, da FGV, defende esse pragmatismo como o único modo de superar o atual desafio. Para ele, muitos livros e seminários sobre liderança, espécies de autoajuda corporativa, por mais bem escritos ou falados que possam ser, são muito limitados na prática. “Não adianta nada estudar como se faz para nadar e depois não nadar”, afirma. Ou seja, o cultivo da liderança tem de estar no cotidiano da empresa, não na sala de aula.

Conheça-te

A ALEGRIA QUE PODE DURAR POUCO

E a rotina não pode se restringir a uma só área da organização. Se faltam líderes no topo e os sucessores não estão sendo formados, uma ação para combater o problema tem de envolver todos os níveis hierárquicos, o tempo todo. Afinal, criar apenas um programa para promover gerentes a diretores deixaria a companhia sem gerentes assim que fossem promovidos. De uma maneira ou de outra, a maioria das organizações que mantêm o tema entre suas prioridades aplica esse tipo de “solução em cascata”, a fim de cultivar as competências do “novo líder”- e não do “velho chefe” – mais buscadas hoje pela s companhias (veja quadro Conhece-te a Ti Mesmo).

O programa da Solví, empresa de saneamento e produção de energia, é exemplar nesse método. No início de uma campanha de profissionalização de gestão, a companhia projetou um crescimento acelerado e, para não ficar sem líderes, criou programas que garantem seu cultivo em todos os níveis, começando com os estagiários. Num primeiro passo, 11O jovens já apresentaram projetos sozinhos, atuando como líderes mirins. Deles, 18 foram para o programa de trainees, destinado a acelerar o processo de formação de gestores. Depois vêm o desenvolvimento gerencial (que hoje inclui cerca de 300 participantes), o Programa Liderar (foi formada uma turma de 60 pessoas e criada outra com mais 60), o Programa de Sucessão (envolvendo todas as posições de liderança de alto escalão) e o Programa de Coaching (do qual participam 120 pessoas – de diretores para cima). Cada um, de acordo com o nível hierárquico em questão, avança mais nas ferramentas de gestão e cobra mais dos participantes. “Mas os programas não são apenas para os ‘eleitos”‘, explica o superintendente estratégico de talentos da Solví, Carlos Balote. Os participantes do Programa Liderar são escalados para apresentar conteúdos sobre a empresa – estratégia, atuação, valores – aos 13.500 colaboradores. Balote conta que 70% deles já assistiram às palestras, que incluem atividades lúdica s e jogos d e perguntas e respostas. Dessas turmas, podem sair os próximos candidatos aos programas de desenvolvimento de liderança. “Eles se sentem proprietários do negócio e o envolvimento gera vontade de crescimento. Ainda não temos o feedback formal dos efeitos globais desses programas, mas as expectativas são ótimas e eles deverão crescer”, diz Balote, acrescentando que já existem alguns resultados palpáveis, como a promoção de analistas a cardos gerenciais e a escolha do diretor-geral da unidade da empresa no Peru. ” Preparar as pessoas para garantir a sustentabilidade do negócio também é uma preocupação da Nestlé”, afirma João Dornellas. A gerente de desenvolvimento de carreiras da empresa, Lucimar Lencioni, acrescenta que são realizadas reuniões rotineiras com todas as unidades de negócio, envolvendo os diretores, para discutir potenciais sucessores de líderes, avaliar quais competências terão de ser desenvolvidas e calcular o tempo que eles levarão para ficar prontos. Foram promovidos 203 gestores nesse programa – cerca de 20% do total de gestores da empresa. Lucimar explica que a Nestlé também cultiva o “coaching informal” – em vez da ajuda de um consultor externo, líder e colaborador sentam-se e conversam sempre que possível, quando há necessidade de melhorar a comunicação ou esclarecer expectativas. A empresa também incentiva a participação em projetos diferentes, uma chance de conhecer outras áreas e pessoas e desenvolver novas competências. ” Quando conversamos sobre os funcionários com alto potencial, todos os diretores se fecham durante dois dias para discutir nomes de pessoas para as quais podemos arriscar um desenvolvimento mais acelerado”, explica Dornellas. Lucimar diz que o papel do RH é ser uma espécie de coaching para os executivos, a fim de ajudá-los a identificar as próprias dificuldades. E o vice-presidente dá um exemplo prático: determinado empregado tem potencial para assumir uma gerência, mas, para chegar lá, precisa falar três línguas. Mais tarde, o RH confere o que ele aprendeu e o reavalia. No outro lado do processo, o da intervenção dos gestores na formação de outros, o papel do RH é essencialmente educativo, segundo Penha, do Algar. “Não há política de RH que se sustente se os diretores não a absorverem e não tiverem a atitude de passá-la adiante”, diz.

A CONTRAPARTIDA

Se o RH cobra a liderança madura, inteligente e sensível por parte dos gestores, também é cobrado por resultados. Processos como formação e sucessão de líderes são de médio e longo prazo e difíceis de mensurar, mas já existem alguns números. Dornellas diz que praticamente todos os participantes do plano de sucessão da Nestlé são promovidos. “Entre 95% e 100% dos cargos previstos no plano são ocupados por essas pessoas”, afirma. “Mas é bom lembrar: o verdadeiro resultado não é numérico e imediato. É a sobrevivência da companhia.”

A Cosan lançou no ano passado um programa chamado Trilha de Supervisores, que está treinando 500 supervisores e coordenadores em estratégias para melhorar a produção e também criar um ambiente de trabalho agradável. Outra iniciativa, o Programa de Desenvolvimento Acelerado (PDA), vai formar neste ano 131 jovens talentos em métodos de gestão. A formação inclui conteúdos técnicos e outros mais abstratos como o das “fronteiras interculturais”, no qual o funcionário conhece e interage com outras áreas, a fim de trabalhar com mais propriedade e visão estratégica em seu departamento. “O PDA é o principal direcionador da sucessão”, afirma Paula Benevides, gerente de desenvolvimento organizacional. “Formamos 81 jovens em três anos e 59 já foram promovidos.” No Grupo Algar, 2 milhões de dólares são investidos a cada ano em desenvolvimento de liderança. O resultado de um dos principais programas – o Plano de Desenvolvimento de Potenciais Sucessores, lançado em março – poderá ser medido daqui a dois anos. Entre os 17.500 funcionários, foram escolhidos 250 para a primeira fase do processo. Então foram selecionados 50, que passarão por um processo de formação intensa. Cada um escolheu um conselheiro, em uma espécie de mentor. “Oriento dois desses potenciais líderes”, diz Cícero Penha, orgulhoso, explicando que a média de idade dos participantes é de apenas 30 anos. Já os orientadores são mais velhos, lembra o diretor. “E eles também vão aprender muito, é claro.”

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Desemprego de quem é a culpa

DESEMPREGO: A CULPA É DA CRISE OU SUA?

Para conquistar um lugar no mercado de trabalho não basta apenas possuir um bom currículo. Mais do que o formato e a organização das informações, o que realmente importa é a essência do que ele traz. Com o ano novo chegando, dezenas de tentativas frustradas e nenhuma data marcada para entrevistas, a culpa, claro, não deve ser só pode ser da crise.
Conseguir um bom emprego não é tão difícil como se imagina. “O mercado está repleto de vagas para os bons profissionais. O candidato que está à procura de um emprego deve saber que os meios tradicionais não são mais suficientes. A corrida pela vaga começa muito antes da entrevista e ganha aquele que possuir, além da qualificação, inteligência emocional.”, explica Scher Soares. Quer saber como fazer parte desse grupo de pessoas? Veja algumas dicas de Scher Soares para entrar em 2017 com a carteira de trabalho assinada.

Apareça!
Distribuir dezenas de currículos pela cidade não irá fazer com que você seja chamado. Você deve aparecer e se fazer ser notado. Crie suas próprias oportunidades. Faça um perfil no LinkedIn. É lá que estão seus futuros contratantes. Mapeie e compareça a eventos relacionados ao nicho de mercado em que deseja trabalhar. Conheça pessoas, troque cartões, se apresente. Mesmo que no momento você esteja desempregado, venda uma boa imagem de si mesmo. Dessa forma você pode fazer contatos, ampliar sua rede de networking e, com certeza, chegar mais rápido onde deseja.

Inove!
Muitos contratantes estão cansados de ouvir a mesma coisa de seus candidatos. “Eu sou perfeccionista e proativo”. Pesquise sobre os locais em que deseja trabalhar. Busque por cases. O que você faria se trabalhasse nessa empresa? Como procederia em determinadas situações? Ofereça soluções que não são esperadas. Aja por conta própria. Fuja do tradicional fazer e enviar currículos. Tenha liberdade para pular algumas etapas tradicionais. Que tal entrar em contato com quem deseja trabalhar e sugerir de tomarem um café? Lembre-se: o não você já tem. O máximo que pode acontecer é você não receber um retorno. Mas, com certeza, sua imagem e ousadia ficarão marcadas.

Mexa-se!
Está insatisfeito com sua situação atual? O mercado de trabalho está muito fechado e não dá oportunidades para quem está começando? Ou, ainda, se você possui uma idade mais avançada, acha que não existe mais espaço para você? Reclamar diante das dificuldades não fará com que elas desapareçam. Faça acontecer! Mude sua postura e mude também o que te incomoda. Se você cadastrou seu currículo em um site de vagas há um ano e ainda não foi chamado, desista. Você não será mesmo. Mas, o que você pode fazer em relação a isso? Levante-se. Pense. Trace uma nova estratégia. Aja para ser percebido.

Seja paciente.
Nem sempre você entrará no mercado como gerente de uma grande empresa. Raros os casos, o comum é que você comece por baixo, do térreo, para então, aos poucos, e conforme apresenta suas qualidades no trabalho, vá subindo, degrau por degrau. Experiências profissionais são como escadas. Você pode se posicionar cada vez mais alto. Pode ser que em um primeiro momento, seus cargos e funções não sejam bem aquilo o que deseja. Mas, acalme-se, aproveite todas as oportunidades, mesmo que pequenas, pois são elas que te darão bagagem para futuras experiências.

Fonte: Revista TeD Gestão Corporativa

GESTÃO E CARREIRA

Teste sua liderança

TESTE SUA LIDERANÇA

COMO A ARTE DE LIDERAR PODE DEFINIR O FUTURO DE UMA EMPRESA?

1 – Em sua opinião, o sucesso de uma liderança está totalmente envolvido com:

a) Competitividade

b) Cooperação

c) Flexibilidade

2 – Em se tratando de uma visão transformadora, a verdadeira liderança deve:

a) Envolver as pessoas para um único objetivo

b) Centralizar as principais atividades nas pessoas que transmitem confiança

c) Inspirar pessoas para que tenham oportunidade de desenvolver suas competências

3 – A globalização mudou a mentalidade social em relação à liderança. Antes, tínhamos uma política rígida baseada em “comando e regras”. Na sua realidade, o mercado sugere quais tipos de gestão?

a) Liderança que minimiza os erros por meio do acompanhamento das mudanças

b) Liderança que além de bem informada, minimiza erros e encoraja os liderados para importantes desafios

c) Liderança que envolve pessoas, transforma liderados em seguidores e minimiza erros por meio da informação compartilhada

4. – O que você acredita que limita o sucesso de uma empresa?

a) Colaboradores desmotivados

b) Liderança sem conhecimentos técnicos e/ou sem experiência complementar

c) Salários in compatíveis

5 –  Para você, qual a verdadeira arte de liderar?

a) Apresentar a visão futura dos acontecimentos, sem medo de correr riscos, motivando pessoas para que trabalhem com prazer sem perder a qualidade prezada pela empresa

b) Centralizar autonomia, traçando regras e passos claros para atingir os objetivos da   empresa

c) Romper com o passado e buscar novos desafios, fazendo com que os liderados atuem de forma espontânea na realização das suas atividades

6 – Em sua opinião, quais as qualidades que mais se adéquam a um verdadeiro líder?

a) Integridade, sensibilidade, entusiasmo e humildade

b)  Iniciativa, persuasão, rigidez e imparcialidade

c)   Criatividade, alegria, coragem e flexibilidade

7 – Por meio da sua experiência profissional, cite uma das opções abaixo que é imprescindível na realidade de um líder.

a) Capacidade de lidar com problemas

b) A importante missão de saber lidar com pessoas

c) Apenas designar tarefas importantes para os colaboradores de sua confiança

8 –  Das frases de liderança citadas abaixo, qual você escolheria?

a) “Um dos testes de liderança é a habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergência” (Arnold Glasgow)

b) “Fácil é ditar regras. Difícil é segui-las” (Carlos Drummond de Andrade)

c) “A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz ‘Vá’! um líder diz, Vamos!”‘ (E. M. Kelly)

9 – Como a liderança pode superar situações desestimulantes?

a) Fazendo da empresa um “laboratório”, analisando os aspectos negativos e propondo soluções eficazes para novos ânimos

b) Analisando o comportamento da equipe e propondo diferentes estímulos

c) Na verdade, você acredita que uma boa liderança jamais passaria por essas situações

10 –  Qual fundamento básico para uma liderança eficaz?

a) Não acredita que exista uma fórmula

b) Traçar metas de forma planejada, conduzindo as pessoas para o êxito organizacional e profissional

c) Depende dos fatores internos e suas possibilidades

 

 

 

                   PONTUAÇÃO
Questão a  b  c
   1 1  3  2
   2 2  1  3
   3 1  2  3
   4 2  3  1
   5 3  1  2
   6 3  1  2
   7 2  3  1
   8 2  1  3
   9 3  2  1
 10 1  3  2

 

RESULTADO

Acima de 20

Parabéns, a cooperação está totalmente ligada ao sucesso de uma empresa, a verdadeira liderança inspira pessoas e fazem com que elas tenham oportunidade de desenvolver suas habilidades e competências de forma integrada. Você está correto(a), a liderança de sucesso inspira e transforma os liderados em verdadeiros seguidores.

Com a acirrada competitividade é importante destacar que o bom líder está sempre preparado para as mudanças, buscando a todo o momento o aperfeiçoamento técnico e interpessoal.

A verdadeira arte de liderar para você é a liderança com olhos no futuro, uma gestão motivadora e engajada na colaboração mútua. Sua visão está totalmente correta, é necessário que exista sensibilidade, entusiasmo e outros fatores importantes que agreguem qualidades a uma equipe e valores sustentáveis para o sucesso de qualquer organização. Como diz E. M. Kelly: “A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz ‘Vá’! Um líder diz ‘Vamos!”‘

Entre 16 e 20

Considero que está próximo a fazer parte dos “artistas da arte de liderar”, realmente é necessário muito talento. A liderança é mais profunda do que se imagina, alguns detalhes são essenciais para conduzir as pessoas e organizações ao sucesso.

Nem sempre flexibilidade é a alma do negócio, pois encontrar o equilíbrio é fundamental. A cooperação é uma característica que deveria ser “nata” para qualquer líder, ainda mais em um mercado tão transformador desta nova era.

A verdadeira liderança motiva, instiga e investe em seus profissionais. Também maximiza confiança, oportunidades e entusiasmo.

Um líder precisa estar sempre atento às mudanças. Nem sempre basta resolver os problemas, é necessário uma visão holística da sua equipe e do seu negócio. Nem sempre a empresa é a responsável pelos resultados negativos de uma equipe, mas sim como a liderança traça e conduz suas metas e seus liderados. Como diz Arnold Glasgow: “Um dos testes de liderança é a habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergência.”

Abaixo de 16

Infelizmente, seu resultado não foi satisfatório, mas não desista. Diferente do que muitos imaginam, o sucesso de uma empresa não está na competitividade ou na flexibilidade. É essencial que a organização tenha o ponto de equilíbrio, hoje a cooperação é essencial entre os líderes, colaboradores e departamentos. A política centralizadora é totalmente arcaica, o momento é de transformação e colaboração. Mais que minimizar erros, uma liderança precisa de outros atributos para garantir o sucesso de sua equipe, precisa ter uma visão abrangente em relação ao futuro, informando-se e buscando novas formas de acompanhar a transformação intensa do mercado.

Não podemos pensar que uma equipe desmotivada ou uma lide rança desestimulante são frutos de uma empresa injusta, que não oferece salários com­ patíveis com o mercado, é função desta mesma liderança buscar estímulos e soluções que façam emergir os negócios da sua organização.

Podemos também destacar a importância do eleito a um cargo de liderança, é essencial que ele contribua mais com bom humor, entusiasmo e criatividade. O importante são as atribuições necessárias para conduzir pessoas e uma empresa ao sucesso. Como diz Carlos Drummond de Andrade: “Fácil é ditar regras. Difícil é segui-las”.

 

 

Aline Santos: consultora de Marketing e Vendas, proprietária e diretora de Novos Negócios da empresa Marka Criativa Marketing e Novos Negócios – w.ww.markacriativa.eom.br / e-mail: contato@markacriativa.com.br. Graduada em Propaganda e Marketing com especialização em Psicologia do Consumidor. Palestrante em administração e marketing.

GESTÃO E CARREIRA

LIDERANÇA AMADORA

FORMAÇÃO DE LIDERANÇA – POR QUE AINDA SOMOS TÃO AMADORES?

Ao longo dos últimos anos o tema da formação de Liderança alcançou o primeiro lugar disparado nas preocupações de treinamento na maior parte das empresas. Poderíamos dizer que o tema desceu na pirâmide de Maslow logo para cima do primeiro degrau, onde estão os treinamentos obrigatórios de procedimentos técnicos, qualidade e segurança. Na última pesquisa da ABTD 80% das empresas pesquisadas declaram que o tema é sua primeira prioridade no ano. A mesma pesquisa afirma que a verba alocada para treinamento não está tão longe da média americana (0,8% do faturamento aqui contra 1,1% do faturamento lá). Bom, não? Deveríamos estar bem felizes! Certo? Não. Não deveríamos. Longe disto!

O investimento em formação de liderança no Brasil ainda é mínimo e errático. O discurso é bom. Todo mundo reconhece a necessidade, diz que é importante… Mas, na prática, não é essencial. O orçamento existe, mas flutua com a maré. Este ano, por exemplo, que teve a conjuntura um pouco mais desafiadora e as expectativas um pouco mais desinfladas (embora estruturalmente o quadro seja o mesmo), os orçamentos de treinamento foram reduzidos imediatamente. A dedicação é secundária às emergências mais prosaicas… Qualquer reunião para resolver questões banais de curto prazo (sempre advogadas como urgências urgentíssimas) tira executivos da sala de aula de programas caros e torturantemente difíceis de serem agendados. E todo mundo acha isto normal. E isto é um grave problema.

Formação de Liderança é essencial. Liderança tem valor econômico comprovado. A Gallup no seu célebre estudo “The Gallup Way” provou, muitos anos atrás, a correlação direta entre líderes eficazes, funcionários engajados, clientes fiéis, lucro sustentável e valor econômico da organização. Os guias do tipo “Melhores para se trabalhar” demonstram a mesma coisa, ano após ano… Duvida? Cheque a flutuação no valor da ação das empresas que pontuam melhor. Flutua menos. Líderes eficazes geram menor rotatividade e menor absenteísmo. Os índices de qualidade de suas áreas são melhores e mais previsíveis. O que significa maior produtividade. Isto é fácil de medir e fácil de comprovar.

Líderes eficazes geram desempenho superior. As pessoas sob sua supervisão batem suas metas mais consistentemente, principalmente quando o cenário fica desafiador. Cheque em sua própria empresa. Líderes eficazes gerenciam mudança melhor. Os projetos em suas áreas têm maior taxa de sucesso e menos atrasos. Lidam melhor com os jovens, lidam melhor com a tecnologia, lidam melhor com a diversidade, tem quantidade menor de ações trabalhistas…

Mesmo com um mar de evidências estatísticas e econômicas, mesmo com centenas de casos de sucesso, mesmo com excelente literatura disponível, mesmo com métodos comprovados… Mesmo assim, no Brasil do século XXI, ainda é uma tortura tentar alocar dinheiro e tempo para programas de formação de liderança. Sabem por quê? Por puro amadorismo.

A imensa maior parte de nossos líderes empresariais são líderes amadores bem sucedidos. Eu não quero ser injusto ou cruel. A maior parte deles é formada por excelentes engenheiros, fantásticos financistas, deslumbrantes negociadores. São incríveis empreendedores, grandes políticos. Dominam métodos estatísticos e sistemas de informação inimagináveis para a maioria dos mortais. Assistiram (e foram aprovados) em MBAs dificílimos. Sabem gerir Inovação, Fusões e Aquisições…Mas, falham na hora de dar um prosaico feedback. São péssimos em estabelecer diálogo. Conduzem reuniões pavorosamente. Não sabem avaliar ou desenvolver pessoas. São duros, personalistas, egocêntricos. Criam mitos e lendas sobre si mesmo. São apaixonados pelo som da própria voz mesmo quando estão emitindo as bobagens mais óbvias. E, acima de tudo, são péssimos exemplos.

Mas, como apesar disto tudo, são muito bem sucedidos, geram dois problemas: o primeiro é que geram uma falsa impressão de que formação em liderança não é essencial, afinal se eles não precisaram… O segundo é que como são eles que aprovam os orçamentos e definem as prioridades, este tema nunca é realmente visto como prioridade (apesar do discurso) o que causa um contingenciamento crônico do investimento, que muitas vezes se move de um ano para o outro, e para o outro, para desespero dos gestores de RH que não tem força suficiente para superar as objeções.

Formar liderança é complicado. Demora tempo. Anos. Requer dedicação e consistência. Mês passado assisti a uma apresentação magistral da Professora Marisa Eboli em que ela relatava uma viagem que fez aos EUA e à Europa para visitar grandes Universidades Corporativas. As fotos e os relatos tinham um clima de sonho, de tão diferente da nossa realidade aqui. Perguntei o que ela tinha visto que não existia no Brasil. E ela me respondeu, com simplicidade, “comprometimento”. No Brasil não temos comprometimento. Não temos nada nem remotamente parecido com a Crotonville, a célebre universidade da GE, fundada em 1956. (Não, você não leu errado).

Nossa abordagem por aqui normalmente é errática e imediatista, sem nenhum comprometimento.  E isto já seria ruim o suficiente. Mas, se o comprometimento é baixo, o lado técnico é ainda pior. Pra começar, normalmente não existe nenhuma conexão entre a estratégia e a metodologia de formação de liderança. É como se treinar liderança em um startup ou numa indústria consolidada fosse a mesma coisa. Quase nunca os objetivos do programa estão conectados aos objetivos estratégicos da organização. Quase nunca. E depois ficamos discutindo bobagens do tipo “como provar o ROI do treinamento”… Nonsense!

Todos nós já lemos o “Pipeline de Liderança” do Ram Charan. Todos nós admiramos o livro. Nunca encontrei ninguém que não o considere essencial e estruturante. Quantos programas de formação de liderança incorporam de fato o aumento de complexidade de cada degrau da liderança? Quantos programas são customizados para a forma específica como o Pipeline se desenvolve na organização? Quantos programas são complementados por acompanhamento no dia a dia para checar se os participantes estão conseguindo incorporar adequadamente os conceitos à sua realidade específica? Quase nenhum.

A maior parte dos programas de formação de liderança que eu já vi são (1) exclusivamente focados em comportamento, como se formar um líder empresarial fosse igual a formar líderes comunitários ou políticos, (2) ancorados em programas genéricos e superficiais de competências que não estruturam a subida pela organização de jeito nenhum e (3) completamente desconectados do modelo organizacional e da realidade operacional da organização.

Vamos ser sinceros…Desta forma não funciona. É puro amadorismo.

Autor: Daniel Castello

 

GESTÃO E CARREIRA

Coaching - TORNANDO-SE QUEM É

COACHING – TORNANDO-SE QUEM É

RAZÃO E EMOÇÃO NO COACHING
Desde tempos imemoriais o homem tenta dar conta do binômio razão-emoção, seja valorizando um em detrimento ao outro, seja tentando unificá-los indistintamente, caindo muitas vezes na armadilha reducionista da hipersimplificação. Penso que não se trata de um conflito, mas de uma interação complexa e ampla, que abrange diversas compreensões de razão e emoção, afeto e pensamento. Nesse texto compartilho minha visão sobre o tecido vivo que vejo possível quando pensamos razão-emoção nas práticas de coaching.
Quando se passa por uma formação que, não se limitando a oferecer condições para ampliar a visão de mundo e a capacidade de atuação de outro ser humano, pretende também gerar aprendizagem, torna-se quase inevitável a busca por uma coerência com suas práticas, vivenciando-as e acercando-se de seus resultados. Para mim, o contato com a filosofia, seus conceitos e sua inspiração, é imprescindível para criar um território fértil de elaboração e experiências.
Escolhi abordar o tema razão-emoção usando as lentes da filosofia, consciente de que algumas vezes ela é associada por muitos a algo abstrato, da ordem do conhecimento puramente teórico e sem grandes aplicações na realidade, o que se opõe à visão geral do coaching.
Quero trazer um pequeno recorte do pensamento do filósofo holandês Baruch Spinoza na tentativa de empreender o desafio da articulação razão-emoção na prática profissional do coach. Pensador que me traz muitos tormentos, ele é visto por muitos outros pensadores como uma espécie de “padrinho” com grande influência no pensamento contemporâneo. O grande filósofo Henri Bergson disse que “todo pensador deve ter duas filosofias, a sua própria e a de Spinoza”.
O pensamento de Spinoza aponta uma saída para a vida, abrindo por entre as pedras um caminho que pode nos guiar em parte de nosso fazer profissional. A partir de nosso encontro com sua obra temos a possibilidade de encontrar uma tonalidade afetiva que nos diz que o pensamento é inseparável da experiência afetiva, ou seja, nunca encontraremos nesse pensador a razão subordinando à emoção.
Sendo a vida, portanto, puro afeto, ele nos apresenta a oportunidade de experimentarmos um amor à vida.
Segundo Spinoza, tudo que fazemos está regido e acompanhado pelas paixões. A razão não escapa à influência das emoções, pois estas são seu motor, ou seja, as paixões alavancam a razão no sentido de sua superação, tornando o homem mais potente em sua afirmação da vida.
A afirmação, ou seja, a crença de que não há nada na vida que possa ser negado, como o corpo ou o desejo torna o homem um ser criador, capaz de se expressar pois não valoriza a falta e não tenta reprimir-se ou diminuir-se.
Na contramão de muitas paisagens teóricas até hoje bastante valorizadas, que acreditam que se deixarmos a vida à mercê das emoções esta será uma desordem, uma barbárie, Spinoza postula que o que nos cabe é compreender nossa natureza, construindo assim um bom caminho, o caminho do florescimento do ser humano na alegria.
A ética de Spinoza é a ética da alegria. Para ele, só experimentamos os afetos de tristeza porque não compreendemos a causa do que nos entristece. Ao compreendermos profundamente o que nos entristece podemos transformar os afetos de tristeza em afetos de alegria. Tudo é afeto para Spinoza e ele nos apresenta a possibilidade de converter o nosso pensamento no mais potente dos afetos, naquele capaz de transmutar outros afetos.
Diferentemente da tradição filosófica, que afirma que podemos compreender alguma coisa quando tiramos a emoção “do jogo”, renunciando a dimensão afetiva da experiência, sendo racionais e objetivos, Spinoza entende o pensamento como afeto e que só podemos conhecer alguma coisa a partir desses afetos.
Exemplificando: você sente inveja de um colega que ganhou uma promoção no trabalho e tenta compreender racionalmente por quê está sentindo inveja, essa compreensão racional normalmente não faz com que você sinta menos inveja. Nesse momento existe a tendência de se criarem narrativas, ditas racionais, para explicar o afeto. “Eu sou muito mais competente, mas meu colega sempre bajulou meu chefe”, “essa empresa só valoriza quem vem de fora”, etc. Essa racionalização não ajuda na transformação da tristeza em bem-estar.
A proposta spinozana vem justamente possibilitar que um afeto de tristeza possa ser ultrapassado por um afeto mais forte, como o de alegria, por exemplo. As coisas em si, não teriam nada de bom ou ruim, é nosso ânimo que é afetado por elas e o entendimento afetivo dessas afecções possibilita que tenhamos no conhecimento um caminho para a liberdade.

PRÁTICA NO COACHING
Qual é o caminho traçado por Spinoza que pode nos ajudar a pensar nossa prática de coaching, utilizando a noção do pensamento/conhecimento, razão como afeto?
Tido como “o filósofo dos encontros”, a proposta é fazer de nossa vida o palco de bons encontros. É exatamente no encontro que se dá o processo de coaching, quando um profissional tem a possibilidade de colaborar com seu cliente na compreensão de suas emoções, articulando-as com a razão em sua expressão e na construção de novas possibilidades de ação.
• O que faz, por exemplo, com que uma pessoa busque uma transição de carreira? Quais são os afetos que movem a busca desse indivíduo único?
• O que realmente importa e precisa ser conservado a partir do qual todo o entorno pode ser mudado?
• Que histórias esse indivíduo viveu que fazem com que busque determinado caminho?
• Quais as ações possíveis dada a emocionalidade prevalente?
O homem das paixões tristes é o homem do medo e da falta, aquele que cultua a tristeza e que sempre está projetando em algo distante uma saída para suas dores. Não se vendo como responsável por sua existência, é facilmente tiranizado por aqueles que prometem curas milagrosas, fortunas fáceis, fama, visibilidade e reconhecimento absolutos. Temos a oportunidade, nos processos de coaching, de questionarmos essas “ilusões da consciência”, termo utilizado por Spinoza, abrindo caminho para a construção de nós mesmos.
A expressão “como alguém se torna o que é”, do poeta Píndaro, presente como subtítulo da obra Ecce Homo de Nietzsche, diz dessa atividade de criar a si mesmo, sendo mestre e escultor da própria vida. Nesse lugar nasce a possibilidade do aprendizado de novas formas de pensar, de agir, de viver e de conviver, e essa é a proposta que o coaching ontológico nos apresenta.
Tendo seu início no desejo daquele que se dispõe a percorrer o caminho de aprendizagem de “tornar-se o que se é”, o pensamento como afeto poderá impulsionar o homem na realização desse objetivo, desprezando inclusive todas as considerações teóricas contrárias a ele. Haja vista as grandes personalidades que mudaram o curso da história, contradizendo ideias consolidadas e mudando paradigmas.
Nossas emoções variam constantemente e é importante a aquisição de uma sensibilidade não apenas para perceber nosso estado emocional como também para a percepção de suas variações. Essa sensibilidade pode colaborar para utilizarmos a razão à serviço de nosso desenvolvimento harmonioso, pois o intelecto nos apresenta saídas favoráveis nos colocando numa disposição existencial que tem a ver com a experiência da criação, ou seja, numa postura criativa e criadora como modo de estar no mundo.
É na criação que podemos nos eternizar. A eternidade não como a imortalidade da alma, mas como uma intensidade que se passa no aqui e agora, que depende de nossa capacidade de pensar e perceber nossos afetos. No encontro com outros, passamos a ser capazes de nos apropriar dessa eternidade em vida.

Referências Bibliográficas
Chauí, M. (2011). Convite à Filosofia. São Paulo, Ática.
Echeverría, R. (2008). El Observador Y Su Mundo – Volumen I. Santiago – Chile, J. C. Sáez Editor.
Martins, A. (2009). O Mais Potente dos Afetos: Spinoza e Nietzsche. São Paulo, WMF Martins Fontes.
Martins, A., et al. (2011). As Ilusões do Eu: Spinoza e Nietzsche. Rio de Janeiro, Civilização Brasileira.

Karitas Ribas é mestre em Biologia-Cultural, filósofa, psicanalista, palestrante e coach com Formação Ontológica.