GESTÃO E CARREIRA

Liderança Estratégica - 4 caminhos

OS QUATRO CAMINHOS E ARMADILHAS DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Existe uma visão míope de que o planejamento é a parte mais importante da estratégia

 Quando se fala em pessoas estratégicas, a primeira imagem que surge é de um grupo em uma sala de reuniões desenhando cenários, criando gráficos SWOT ou definindo budget. Sim, definir objetivos e metas é parte importante da estratégia. Mas, ser estratégico é muito mais do que isso.

A estratégia é um fluxo, pois da mesma forma que não podemos avaliar a saúde de um rio olhando apenas um trecho, uma empresa não pode ser priorizada apenas na fase na qual se desenham cenários.

O primeiro grande engano das lideranças que se dizem estratégicas é focar apenas no planejamento. As pessoas de forma geral não gostam ou não sabem acompanhar o processo estratégico como um todo e o ganho que havia sido planejado se esvai pelo caminho. Isto porque estratégia é muito mais do que planejamento.

É possível destacar quatro caminhos que garantem uma visão estratégica mais ampla e inclusiva. E o melhor, culmina na inovação, que é a melhor forma de perpetuar um negócio.

 

PRIMEIRO CAMINHO

A liderança estratégica começa pelo posicionamento. Quando a empresa possui um bom posicionamento e conhece de forma precisa seus pontos fracos e fortes, as coisas se tornam mais claras e o espaço para viver de aparências é reduzido.  Organizações que se posicionam corretamente estimulam a autenticidade e deixam explícitos os líderes que atuam com efetividade e aqueles que se escondem atrás de relacionamentos e de favores.

O posicionamento estimula a coerência nas decisões e incentiva a responsabilidade. Os líderes educadores que utilizam o posicionamento são disciplinados e evitam os atalhos obscuros, promovendo uma comunicação aberta e ampla.

ARMADILHAS DO PRIMEIRO CAMINHO

Uma organização que não se posiciona corretamente cria a sua primeira armadilha, a soberba. Ela faz com que as pessoas se achem autossuficientes e desestimula o trabalho em equipe. Empresas que foram líderes de mercado por muito tempo costumam ser possuídas pela soberba. Enquanto isso, seus concorrentes trabalham em silêncio e quando menos se espera ganham o seu mercado.

Quando organizações se preocupam em analisar cenários, conjuntura e tendências percebem que não são tão poderosas como imaginam e descem do “salto”. Ambientes assoberbados são contaminados por relações artificiais, que não se sustentam com o tempo, mas como o processo de deterioração é muitas vezes lento e definitivo, não há muito poder de reação para organizações que se consideram mais do que realmente são.

Os clientes também percebem quando seu fornecedor está tomado pela soberba e isto faz com que tomem a decisão de abandoná-lo, na maioria das vezes. Resta para a empresa, culpar a área de vendas e marketing, que não entendem as necessidades dos seus clientes, segundo a visão da alta direção. Isto é o resultado de um mau posicionamento.

 

SEGUNDO CAMINHO

O segundo caminho da liderança estratégica é a gestão de pessoas. Após a organização construir seu posicionamento, deve agora criar sistemas de Recursos Humanos que façam as pessoas serem reconhecidas pelo seu potencial e entrega, por meio de um eficaz processo de avaliação de desempenho e remuneração compatível com cada grupo de profissional, alinhada ao mercado.

A liderança estratégica irá buscar formas de atrair bons profissionais e manter um ambiente interno adequado ao alto desempenho de forma multivariada. Isto é, não basta focar na tarefa, mas olhar o processo como um todo, colocando a equipe a serviço dos diversos stakeholders, acompanhando e eliminando dúvidas.

O líder estratégico que acredita na gestão de pessoas incentiva o reconhecimento e a confiança, provendo a transparência e o incentivo da verdade. Ele se envolve com o grupo e cria os vínculos necessários ao bom desempenho da equipe.

ARMADILHAS DO SEGUNDO CAMINHO

A armadilha da falta de uma boa gestão de pessoas são os feudos. Empresas em que a comunicação e os papéis não são claros e os mecanismos de premiação não estimulam a meritocracia incentivam a criação de feudos, que é uma forma de sobrevivência de pessoas em organizações baseadas apenas em relacionamento e não em potencial ou desempenho.

Quando os feudos estão instalados é muito difícil desfazê-los, pois existem de forma velada e ninguém reconhece a sua existência. Programas para team building são uma tentativa utilizada pelas empresas e muitas vezes são gastos muitos recursos com resultados pífios. Isto ocorre porque os contratantes não percebem as causas enterradas nos feudos. É muito mais profundo do que simplesmente passar um final de semana juntos. Acabar com feudos dá trabalho e remove os interesses obscuros.

 

TERCEIRO CAMINHO

O terceiro caminho é a aprendizagem. Empresas abertas à ela conseguem ampliar seus horizontes e buscar soluções de longo prazo. Uma organização que aprende de forma estruturada cria em seus líderes uma visão inclusiva e diversa e isto faz com que todos os stakeholders sejam contemplados nas soluções desenvolvidas.

As empresas com visão de curto prazo serão predatórias e muitas vezes inviabilizarão a vida do próprio cliente. O aprendizado traz o respeito ao cliente e aos demais parceiros, pelo conhecimento da sua importância e suas necessidades. A empresa aprende a fugir do amadorismo e começa a estruturar melhor suas soluções, sendo mais rigorosa com suas ofertas.  A aprendizagem contínua leva ao profissionalismo.

Os líderes estratégicos promovem a gestão do conhecimento e aceita os erros, mas incentiva as melhores práticas de gestão. Os papéis também são bem definidos e os procedimentos associados irão facilitar o seu desempenho.

ARMADILHAS DO TERCEIRO CAMINHO

Empresas pouco propensas a aprender caem na armadilha do foco no curto prazo. Este é um dos maiores motivos para o desaparecimento ou perda de competitividade de organizações, pois ao focar no curto prazo, agem como predadoras e exploradoras do ambiente de negócios.

A busca pelo relacionamento com os clientes e sustentabilidade representam a tentativa de fugir do foco apenas no curto prazo para que seja possível a criação de relações duradouras. Quando uma organização coloca sua força de vendas para ganhar o máximo no curto prazo, pode conseguir bons resultados em um primeiro momento, mas, muitas vezes, as consequências são irreversíveis para a sua imagem e seu futuro no mercado.

 

QUARTO CAMINHO

O quarto e último caminho é a inovação, porque somente podem criar novas e vencedoras soluções, as empresas realmente estratégicas. Ou seja, aquelas que trilharam todos os caminhos necessários à sua saúde. A inovação faz com que as pessoas confiem em si mesmas e nas demais e acelera o ritmo empresarial. Empresas inovadoras possuem processos simples e pessoas com o poder e autoridade necessários ao lançamento de novas soluções que as diferenciam da concorrência.

Empresas burocráticas não estimulam a geração de ideias. Tudo fica emperrado e depois de frustradas tentativas de contribuir, os colaboradores desistem e os feudos se instalam ainda mais. Vida é fluxo e sem este movimento o novo não terá espaço para nascer. O processo começa com um bom posicionamento, gestão de pessoas, aprendizagem e o resultado é uma empresa preparada para inovar, se destacar e gerar valor aos stakeholders.

Os líderes estratégicos compartilham seus objetivos e metas, querem a autenticidade e promovem a criatividade, que é obtida pelos talentos gerados por uma boa gestão de pessoas. As pessoas inovadoras enxergam oportunidades onde os outros percebem apenas obstáculos.

ARMADILHAS DO QUARTO CAMINHO

A burocracia é a armadilha das empresas que não conseguem inovar. Ela é o resultado de uma organização mal posicionada, cheia de feudos e com visão de curto prazo. Tudo será uma ameaça para uma empresa com estes atributos e a empurra para a burocracia, que é a forma encontrada para que ela se garanta por falta de um posicionamento correto.

A burocracia bloqueia o fluxo das coisas na organização. Nada ocorre com agilidade, muitas pessoas precisam ser consultadas, porque ninguém quer assumir riscos. Empresas burocráticas não conseguem inovar, pois a criatividade e o empreendedorismo são substituídos por ambientes focados em relações obscuras, pessoas assoberbadas e visão estreita.

Autor: Fábio Cássio Costa Moraes

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GESTÃO E CARREIRA

negociacao ganha-ganha

O MITO DO GANHA-GANHA

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou – às vezes – inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai.
Nos seminários e palestras que faço, sempre procuro discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acabam por produzir nas organizações.
Hoje quero conversar com você sobre um dos mais frequentes mitos da negociação: o do método ganha-ganha.
Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação “ganhando” alguma coisa. Vejamos se essa ideia faz sentido.
Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede.
Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas só pode entrega-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto os fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).
Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro (em outras palavras: aquilo que dizemos ser o máximo que podemos conceder é apenas o mínimo). Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente (chamamos isso de agenda oculta). Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não ser o nosso principal objetivo (um exemplo seria o cliente que insiste em redução de preço quando o que realmente lhe interessa é o prazo de pagamento). Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade?
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável:
Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).

Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva.

Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar.

Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente, por exemplo.
Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando desorientar a outra parte.

Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra.

Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta.

Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o mal.

Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Sua opinião é que estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente muitos deles realmente propõem isso) e, consequentemente, não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral.
Sinceramente, eu não penso assim. É por isso que sempre enfatizo que “é melhor perder um bom negócio do que fazer um mau negócio”.
Acredito sinceramente que o principal elemento da negociação é o comportamental. Por isso valorizo tanto o autoconhecimento. Mas há coisas que você, como gestor, pode incentivar a equipe a fazer para visando a melhora da performance como negociador:

a) incentive as pessoas a se debruçar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras, emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado;

b) defina empatia como uma das melhores estratégias para conseguir “pensar como o outro pensa”;

c) esclareça que a ideia de ganhar em uma negociação não implica que a outra parte tenha que perder;

d) estabeleça limites de autoridade para os negociadores, permitindo que eles exercitem sua capacidade de convencimento e troca;

e) reforce comportamentos que levam a construção de confiança entre as partes e desestimule aqueles que levam os outros a desconfiar de nós.

Por último, vale a pena dizer que minha crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega à conclusão que, realmente, valeu a pena todo o esforço.

Autor: João Batista Vilhena é consultor sênior do Instituto MVC. Tem 35 anos de experiência profissional em Treinamento, Consultoria e Coaching, nas áreas de educação, gestão, marketing, negociação, vendas e distribuição.

 

GESTÃO E CARREIRA

Líder - Ritos de Passagem

LÍDER: RITOS DE PASSAGEM E SUA IMPORTÂNCIA NA GESTÃO

As empresas podem e devem auxiliar os líderes proporcionando um momento ritualizado onde todo o grupo vai conhecer melhor o novo líder

Ao longo dos tempos, é natural que alguns hábitos existentes nas sociedades se modifiquem. Igualmente natural é que situações que fazem parte da vida das comunidades tenham graus de importância diferentes para cada uma delas. Estamos nos referindo a passagens naturais da vida, algumas alegres, comemorativas, outras muito tristes. No geral, todas provocam as mais diferentes emoções e não seria diferente no processo de construção de líderes dentro de organizações.

EXPECTATIVAS X RESPONSABILIDADES DOS LÍDERES

Uma promoção a um cargo de liderança vem acompanhada de expectativas novas de relacionamento com superiores, pares, colaboradores.
Limites de atuação reconfigurados, entregas esperadas. Eventuais temores que podem surgir no momento que somos informados da mudança.
Se já nos conhecemos, temos ideias formadas uns sobre os outros. Se não, temos fantasias, suposições. Altera-se naturalmente o contrato psicológico existente entre as partes.
Segundo Charles Handy, em “Como compreender as Organizações”, contrato psicológico é um conjunto de expectativas nem sempre explicitado. Ao contrário do contrato social, conhecido pelas partes, baseado que é em legislação e políticas de pessoal. Esse conjunto de expectativas vai definir a natureza de entregas, resultados e relacionamento entre um novo líder e sua equipe, o que não sendo bem esclarecido pode gerar conflitos dolorosos.
Até que ponto estamos propiciando os rituais necessários à explicitação e combinação desses acordos que se iniciam com o novo líder ao desempenhar este papel?
Até que ponto não consideramos que esses scripts são naturalmente assimilados sem que se converse a respeito deles? Será que os valores que nortearão nossas ações nessa nova relação estão suficientemente compreendidos por todos?
Há casos em que o profissional sabe que foi promovido porque recebe cumprimentos dos colegas. Há outros em que a informação vem por e-mail.

 

QUAL O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES AO PROMOVER SEUS LÍDERES?

As empresas podem e devem auxiliar os líderes proporcionando um momento ritualizado em que todo o grupo vai conhecer melhor o novo líder, conhecer suas expectativas e sentimentos com relação ao novo papel ou novo grupo.
Como são as pessoas que trabalham nessa equipe? Como essas pessoas se veem, o que esperam do novo líder, o que já sabem dele, o que não sabem e querem saber. Como esse líder chegou até esse momento da carreira? O que ele espera desse grupo?
Atividades simples, que se programadas, trarão muitos benefícios para a vida daquelas pessoas que começam a produzir resultados juntas e que serão seguramente avaliados também pelos comportamentos que têm. Aliás, muitas demissões ocorrem por problemas comportamentais, muito mais que competência técnica, mais uma razão para negociarmos previamente as expectativas desses comportamentos.
Portanto, todas as vezes que os grupos se reconfiguram, seja com a promoção a de alguém que já pertencia ao grupo, seja com alguém novo na organização, ou naquele grupo participar dessa reunião de trabalho com uma pauta integrativa, que proporcione que os itens citados acima sejam compartilhados, é algo que a organização deve incentivar o líder a fazer.
Se não nos detivermos na importância desse momento, mais tarde nos defrontaremos com comportamentos inesperados, originados simplesmente da não contratação de expectativas no início da mudança do papel, ou mesmo tensões e até angústias decorrentes de dúvidas sobre o que fazer e como se relacionar.

 

CASO PRÁTICO DE RELACIONAMENTO E COMO ISSO IMPACTA UMA LIDERANÇA

Tive oportunidade certa vez de verificar duas pessoas que trabalhavam juntas há 28 anos e tinham mágoas uma da outra nunca explicitadas. Essa situação gerou não propriamente conflitos, porque eram pessoas maduras, mas uma impossibilidade de relação mais verdadeira, os contatos eram econômicos, muitas boas ideias devem ter se perdido nessa relação que não era inteira. Ideias criativas podem ter sido evitadas pela falta de abertura.
Essa possibilidade apareceu numa ocasião de ritualização de mudança da área…, mas 28 anos depois do que poderia…
No filme Invictus há uma passagem que mostra a força de um rito de integração. Mandela, ao chegar no palácio em seu primeiro dia de governo, percebe os brancos se preparando para deixarem seus postos de trabalho.
Apesar de ser avisado pela sua secretária que havia uma agenda a ser cumprida, ele não deixou passar o momento e pediu que ela chamasse todos os funcionários para uma conversa. Falou por menos de 5 minutos e o semblante das pessoas começou a mudar em uma demonstração clara de que haviam se convencido a ficar. O que houve foi um rito de Integração.
A cena mostra que o que caracteriza um rito não é necessariamente o tempo que se dedica a ele e nem um ambiente requintado. Importa sim que quem o realize esteja realmente presente, demonstre acreditar no que fala, tenha credibilidade, e suas palavras façam sentido para as pessoas.
Em sua fala ele citou a visão que tinha para a África do Sul e a importância daquelas pessoas para que ela fosse alcançada. Com certeza deu um significado ao trabalho delas. Deixou claro sua posição em relação à cor da pele e reforçou seu firme propósito em tornar realidade a causa pela qual lutou e perdeu sua liberdade por mais de 20 anos. Assim ele demonstrou a coerência entre discurso e ação.
Deixou inclusive todos à vontade até para deixar o trabalho, se quisessem.
Um exemplo de rito de chegada verdadeiro.

 

OUTROS RITOS IMPORTANTES NA VIDA DE UM LÍDER…

Continuando sua trajetória, esse líder vai se deparar com outras inúmeras situações de mudança: receber um colaborador novo, por exemplo. Quantas pessoas não se lembram do seu primeiro dia de trabalho? Chegar num lugar onde ainda não conhecem as regras do jogo. Como fomos recebidos pelos nossos líderes naquele momento?
Os ritos também são mais uma oportunidade para o líder exercitar os valores da empresa. A cada rito realizado deve ser mostrado quais valores estão sendo praticados. Por exemplo, se a empresa tem como valor “desenvolver seus profissionais”, o rito de acompanhamento e avaliação é uma prática desse valor.
Ouvimos muitas vezes subordinados reclamarem que não recebem feedback. Pode ser que recebam sem a ritualização necessária, sem que se ponha “legenda” na ação. Feedbacks express, feitos no café ou andando pelo corredor não costumam ter esse significado para quem os recebe.
As empresas podem e devem incentivar os líderes a realizar essas atividades dando nome a elas, fazendo a “solenidade” necessária. Afinal, são ritos de mudança, de ajustes.
Nos ritos de celebração de melhorias conseguidas, um exemplo de valor praticado pode ser “busca da qualidade”. Enfim, cabe ao líder trazer para o cotidiano do trabalho a prática dos valores, mostrar que não há um momento específico para praticá-los, mas há alguns ritos que privilegiam alguns valores em especial. Ao praticar os valores da empresa o líder está mostrando sua coerência.
Os ritos de celebração também devem ser incentivados. Todo nosso sistema de educação ainda privilegia as falhas em vez de acertos; “você errou 2 questões” e não “você acertou 8 questões”. Se não forem preparados com ferramentas simples e concretas no seu desenvolvimento, os líderes vão reproduzir esse comportamento. E sabemos que pessoas que trabalham juntas necessitam e qualificam reconhecimento traduzido em celebrações.
Um líder que investe 5 minutos num café junto com a equipes para comemorar um resultado especial tem um grande ganho com isso.

OS LÍDERES SÃO CELEBRADORES DE RITOS, SÓ ELES PODEM FAZÊ-LOS.

O processo de desenvolvimento dos líderes deve, além de privilegiar competências já conhecidas, abordar essas passagens como ritos indelegáveis e ferramentas para realizá-los, possibilitando que vivam cada um deles com abertura, verdade e consequência.
Pensemos também numa importante mudança na vida de todos dentro das organizações: a aposentadoria.
Dentre as inovações da ciência temos o prolongamento da vida. Milhares de pessoas têm de rever seus projetos de aposentadoria, porque nenhum sistema de Previdência vai sustentar esse processo. Temos que continuar produtivos mais tempo do que esperávamos há algum tempo atrás.
Até que ponto o líder está ajudando essas pessoas, a além de ter prazer merecido, reinventar sua vida de contribuição e conseguir renda, adaptar-se a novas gerações com comportamentos bastante diferentes, adaptar-se a um ritmo de vida que seja consistente com a faixa etária atual?
Integrar, mudar, ser promovido, adaptar-se a mudanças organizacionais, trocar de equipe, de superior imediato, despedir-se: passagens naturais, frequentes.
Portanto, nosso convite à reflexão consiste em analisar com coragem o quanto estamos auxiliando nossos líderes a assumir essas passagens com um repertorio de ações consistentes e que permitam transformar essas passagens em marcos produtivos, que diminuam angústias e dúvidas e aumentem limites negociados e consequentes.

Autoras: Tereza Vianna e Eliana Sader – consultoras em desenvolvimento de pessoas e coaching

GESTÃO E CARREIRA

Emoções sob controle

EMOÇÕES SOB CONTROLE

Demonstrar certas emoções costuma ser pré-requisito para o sucesso em alguns ambientes profissionais; afinal, quem escolheria um professor de ginástica desanimado, um comandante militar exageradamente emotivo ou uma professora de pré-escola fria e indiferente para seu filho?

 

Passageiro: “Ei, que tal um sorriso;”

Comissária: “Ok, mas eu lhe digo uma coisa: primeiro o senhor sorri, depois eu. Combinado; Passageiro: (sorri)

Comissária: “Muito bem, agora fique assim… pelas próximas 15 horas!”

Essa anedota é citada em uma pesquisa da socióloga americana Arlie Hochschild, que há quase 30 anos perguntou a comissárias de bordo da Delta Airlines qual o maior fardo de seu ofício. O exemplo demonstra muito bem em que consistia seu “trabalho emocional” (emocional labor): aquilo que para o passageiro é um pequeno gesto simpático pode significar stress para uma profissional em um voo de longa distância: ela tem de ser gentil e sorrir, sorrir e sorrir… Talvez por isso seja cada vez mais comum, nos dias de hoje, encontrar tripulações mal-humoradas nos voos.

De fato, em muitas situações sociais espera-se que demonstremos determinadas emoções. Em uma festa, devemos exalar bom humor; em um evento esportivo, mostrar entusiasmo; ao visitar um doente, o adequado é apresentar sinais de empatia e certa contenção; já em um funeral, a tristeza cai bem, ainda que o falecido seja um conhecido distante e que sua morte não nos evoque grande pesar.

Mas aquilo que nos parece óbvio no âmbito privado pode se tornar um problema na vida profissional. Principalmente áreas de prestação de serviços exigem um “gerenciamento de emoções” permanente. No trato com clientes estão em jogo expectativas semelhantes às dos relacionamentos pessoais. É esperado que funcionários de empresas aéreas e garçons, por exemplo, sejam sempre simpáticos e atenciosos com os clientes. O que está por trás disso: o comportamento voltado para o usuário gera satisfação o que, por sua vez, leva ao sucesso econômico da empresa.

Não seria exagero dizer que a expressão de emoções torna-se, do ponto de vista psíquico, resultado de um cálculo econômico. A demonstração ou não de um determinado sentimento não apenas influi no julgamento individual de cada funcionário, mas se torna parte de sua profissão.

Enquanto empregos na área industrial ou de produção são caracteriza dos mais por demandas físicas e, nos escritórios, intelectuais, nas áreas que pedem relacionamento com o público as exigências emocionais estão claramente à frente. Ninguém quer uma professora de jardim-de-infância que se comporte com frieza em relação às crianças, mesmo que a gritaria no grupo seja exagerada. Não há muito espaço para mau humor, é fundamental que seu tom de voz e gestual transmitam aos pais uma mensagem certeira: seu filho está em boas mãos. Portanto, não seria exagero dizer que, muitas vezes, o caminho mais simples até um cliente satisfeito passa por um sorriso do prestador de serviço.

 

COM MODERAÇÃO

As exigências constantes para comunicar e perceber sentimentos alheios, quando nem sempre se está preparado para essa tarefa, acarreta uma sobrecarga de stress profissional. Para muitos, encontrar a forma mais adequada de se comportar diante de dilemas que implicam afetos, disputas de poder e manipulação da própria expressão de sentimentos despertam profundas inseguranças.

Em praticamente todas as profissões espera-se, como “demandas emocionais padrão”, certa dose de simpatia e de prazer na atividade desempenhada. Cada profissão, porém, apresenta peculiaridades e, obviamente, não se trata de buscar agir de forma constantemente estereotipada – pois há poucas coisas mais irritantes do que ser atendido por alguém que lhe oferece respostas prontas, como se fosse uma máquina do outro lado da linha ou do balcão. Antes, a questão que se coloca é: como encontrar caminhos de equilíbrio para uma convivência saudável, sem cair em excessos?

É comum que educadores que trabalham com crianças pequenas, por exemplo, eventualmente apresentem emoções consideradas negativas, como irritação, mas é fundamental que essa emoção seja expressada de forma comedida e adequada à situação. Nesse caso, mais importante que o “que” e, o “como”. Já em bancos e hotéis, normalmente costuma ser desaprovado que um funcionário diga a um cliente, ainda que de forma educada, como realmente se sente – em geral, isso é interpretado como sinal de que alguma coisa deu errado. De juízes, policiais e psicólogos não se esperam demonstrações especialmente efusivas de emoção ou colocações excessivamente pessoais. Pelo contrário: a postura indicada é a mais neutra possível, embora a empatia seja muito bem-vinda no caso de terapeutas. Perceber os sentimentos alheios é outro aspecto do trabalho emocional. Se as interações sociais não decorrerem de forma rotineira –  como é o caso de um porteiro de hotel que cumprimenta todos os hóspedes que chegam com um amigável aceno de cabeça -, torna-se necessário – voltar a atenção para os sentimentos do outro a fim de colocar-se da melhor forma possível. E essa postura exige um dispêndio extra de energia. Mas se esse movimento não ocorre pode acontecer, por exemplo de se achar que não está sendo levado a sério: por mais simpático que seja um bancário, obviamente seria péssimo se ele simplesmente começasse a sorrir quando um cliente demostrasse preocupação com as altas taxas cobradas pela instituição ou tentasse renegociar uma dívida.

 

NO AUTOMÁTICO

Em algumas circunstâncias deparamos com dilemas emocionais. É o caso da promotora de vendas que tem de se mostrar delicada mesmo com o comprador antipático que claramente não tem razão. Tal dissonância caracteriza situações nas quais se deve apresentar sentimentos que as pessoas normalmente não teriam em condições semelhantes. Naturalmente. aqui há também um componente subjetivo: aquilo que não tem nenhuma importância para um pode fazer outro subir pelas paredes. Seria, porém, equivocado partir do princípio de que o fato de uma pessoa ficar brava depende somente de suas características de personalidade. A grande maioria das pessoas concorda quanto ao que seria simpático, ofensivo ou agressivo.

Muito mais ampla, entretanto, é a margem individual quanto à questão sobre como uma pessoa deve reagir em uma dada situação.

Em entrevistas com equipes de voo e controladores de passagens, Hochschild percebeu que a obrigação de sorrir constantemente pode afetar a saúde. A pesquisadora constatou o abuso frequente de medicamentos ou dores de cabeça e distúrbios sexuais entre esses grupos profissionais.

Por que então cada vez mais pessoas procuram – escolhem e se preparam para exercer – profissões que requerem contato muito próximo com o outro, em que essa capacidade de lidar com emoções (e às vezes disfarçá-las) é tão indispensável? Bem, isso certamente não ocorreria se não houvesse também aspectos positivos no trabalho de prestação de serviços, como demonstraram vários estudos empíricos depois de Hochschild.

Às vezes, o sorriso é apenas uma fachada simpática, outras vezes, é sincero. Se, por exemplo, uma cliente conhecida entra na loja, logo surge um sorriso no rosto da vendedora que a cumprimenta genuinamente alegre. Sem controle consciente, de forma “automatizada”, a vendedora mostra a emoção positiva desejada, porque a situação, a sensação interna e os processos fisiológicos correspondentes estão em harmonia com o que é socialmente esperado dela naquele momento.

A questão fica mais complicada quando o sentimento desejável não surge automaticamente. Se a vendedora, por exemplo, está passando por um momento de luto, é preciso que se esforce conscientemente para oferecer aos clientes a mesma simpatia e atenção de sempre. É aí que se inicia o verdadeiro trabalho emocional: a profissional precisa deixar de lado a própria tristeza para corresponder, pelo menos aparentemente, às expectativas externas. A forma como ela consegue isso interessou a James Gross, professor da Universidade Stanford, um dos mais influentes pesquisadores da regulação da emoção.

Segundo ele, o trabalho emocional pode estar vinculado à reação ou ao desencadeador. Se um sentimento, como aversão a um determinado cliente reclamão já surgiu, então o trabalho emocional relacionado à reação “traça” estratégias que freiam a demonstração da raiva. A apresentação de um comportamento que não condiz com o que de fato a pessoa sente é denominada surface acting (atuação superficial) – tudo permanece apenas na superfície. Mas é preciso admitir que sempre houve dúvidas quanto à estratégia do surface acting, por parte dos pesquisadores, pois a simpatia fingida externamente pode ser percebida e interpretada como sinal de hipocrisia. E um interesse forçado costuma ter efeito inverso ao intencionado. Afinal, as pessoas conseguem diferenciar um sorriso sincero de um falso, como descobriram os psicólogos americanos Paul Eckman e Wallace Friesen, em 1982. Em um sorriso fingido, certos músculos faciais da região ocular não são ativados e a expressão é mais fortemente assimétrica.

 

SENTIR DE VERDADE

Para que prestadores de serviço pareçam autênticos ao atender seus clientes, é importante que realmente experimentem os sentimentos que devem demonstrar. A questão é: como fazer isso? Essas estratégias são denominadas deep acting (atuação profunda). Para James Gross, caracterizam a segunda variante da regulação da emoção, a relacionada ao fator desencadeador. Em vez de ignorar com grande esforço o próprio sentimento e acobertá-lo, como no caso do surface acting, nessa situação deve-se apostar no desencadeamento das emoções desejadas.

A forma mais fácil de conseguir isso é interferir na própria situação. Psicólogos ambientais defendem que se o local de trabalho for decorado de forma agradável, organizada, com cores claras, as pessoas se sentirão mais valorizadas, terão prazer em ocupar o espaço e certamente apresentarão uma postura profissional mais positiva. Um restaurante com ambiente agradável não eleva apenas o ânimo dos frequentadores, mas também o dos garçons e atendentes. Muitas vezes, porém, é quase impossível interferir na situação. São necessários, então, outros artifícios como os utilizados por atores profissionais e comissários de bordo. Encarar uma situação com humor ou evitar dar a ela mais importância do que realmente tem (psicólogos comportamentais falam em “reestruturação cognitiva”) ajuda muito a manter o distanciamento interno necessário para manter a calma – e às vezes o emprego.

Algumas companhias aéreas, por exemplo, durante os treinamentos orientam as tripulações para enxergar o avião como a sua sala de estar e os passageiros como suas visitas. Pois, em geral, costumamos ser automaticamente gentis e hospitaleiros com nossos convidados. Se um ou outro passageiro for antipático ou implicar com o serviço, a pessoa pode agir como se tratasse de crianças – que consideramos menos responsáveis pelo seu comportamento inoportuno- e, assim, os sentimentos negativos tendem a surgir de forma diluída. Se, além disso, o profissional é capaz de se colocar no lugar do outro, fica mais fácil demonstrar compreensão e manter a cabeça fria em situações carregadas de emoção.

Se o cliente faz um comentário grosseiro e absolutamente desnecessário, pode ser útil que nesse momento o interlocutor se volte para “pensamentos confortáveis ” e se recorde, por exemplo, do quanto foram agradáveis suas últimas férias ou do sorriso de sua namorada. Com isso, criará alguma distância da situação e diminuirá sua importância no contexto geral da vida. Não é à toa que alguns consultores aconselham palestrantes com pouca experiência a imaginar os integrantes da platéia vestidos apenas com as roupas de baixo, para que se sintam menos tensos e recobrem a desenvoltura. A detached concern, uma espécie de preocupação com o cliente, alicerçada no distanciamento interno, pode ser compreendida como sinal de profissionalismo. Porém, isso exige controle de proximidade e distanciamento. As pessoas muito estressadas e sobrecarregadas, porém, raramente conseguem essa regulação interna.

 

ELOGIOS, POR FAVOR

Se os cantos da boca permanecem voltados para baixo, apesar de seus esforços ou das técnicas que colocou em prática, isso talvez se deva ao fato de que você simplesmente não suporta manter o sorriso permanentemente. Isso pode ocorrer involuntariamente porque a pessoa não consegue – ou de fato não quer- controlar demonstrações de seus sentimentos ou ainda porque está exausta demais. Pode também haver intenção por trás disso, uma espécie de desistência interna, porque o funcionário não aceita as regras da organização.

Como Hochschild já havia concluído, a expressão de emoções como uma máscara (surface acting) frequentemente tem consequências negativas: as pessoas afetadas se sentem afetivamente exaustas, a satisfação com o trabalho diminui e surgem sintomas psicossomáticos. No caso da deep acting é diferente: se o profissional consegue se colocar na situação emocionalmente exigida, ou seja, se realmente tem simpatia pelo cliente, isso aumenta o sentimento de realização pessoal. Uma outra associação também é interessante: um elogio, seja oral ou monetário, por meio de uma gorjeta adequada, melhora a autoestima e o desempenho do profissional.

Assim, o deep acting contribui para que a qualidade do serviço prestado seja percebida positivamente pelos clientes. Mas o contrário vale para a surface acting, quando alguém expressa uma emoção que não sente de verdade. Apesar de, em geral, ser mais indicado manter a compostura e possivelmente controlar a raiva, com submissão, falsa passividade e hipocrisia dificilmente a pessoa atingirá bons resultados. Aí entra uma questão pessoal, que quase sempre independe do ambiente: quanto mais uma pessoa olha para si buscando compreender os próprios mecanismos de funcionamento, responsabilizando-se (em vez de culpar-se) pelas situações que deflagram reações às vezes incontroláveis, fica mais tranquilo lidar com as angústias. E é até possível evitar uma armadilha comum: mudar de trabalho, de cenário e de colegas ou clientes, mas continuar vivendo os mesmos tormentos.

 

RESPEITO E GENTILEZA

Todos gostam de ser tratados como pessoas especiais. Por isso, prestar atenção ao cliente (e fazer anotações) ajuda na aproximação e evita gafes.

  • Prefira não tocar na pessoa durante a conversa e mantenha alguma distância física; muitos se sentem pressionados quando alguém chega perto demais
  • Evite perguntas muito pessoais se isso não fizer parte do seu trabalho e, se necessário, explique por que está perguntando
  • Dirija-se ao cliente pelo nome e demonstre interesse por suas respostas
  • Memorize pequenos detalhes; por exemplo, se a pessoa tem filhos ou animal de estimação. Anote a informação e pergunte por eles quando houver ocasião

 

É POSSÍVEL MANTER A COMPOSTURA?

Algumas posturas internas ajudam a manter situações tensas sob controle e evitar desgastes desnecessários de energia

  • Em meio ao caos, pare e pense: esse episódio tem mesmo toda essa importância?
  • Considere que mesmo o cliente ou colega mais teimoso raramente tem um a questão pessoal com você
  • Fale consigo mesmo e tranquilize-se, dizendo: “Fique calmo…!”
  • Utilize técnicas de relaxamento para normalizar a sua respiração
  • Tome situações difíceis como desafios, e não como problemas
  • Conceda-se uma pausa depois de uma conversa desagradável
  • Evite expor-se demais; mostre sentimentos em ambientes protegidos, com pessoas de confiança
  • Ria de si mesmo; o bom humor ajuda a dissipar tensões
  • Lembre-se, ninguém é excelente o tempo todo; aceite erros, os seus e os dos outros

 

CONCEITOS-CHAVE

Nas diferentes situações sociais espera-se que demonstremos determinadas emoções. O que nos parece óbvio no âmbito privado pode se tornar um problema na vida profissional, quando é exigido um “gerenciamento de emoções” constante. No convívio com clientes estão em jogo expectativas semelhantes às dos relacionamentos pessoais.

Há pessoas que adotam o que alguns pesquisadores chamam de surface acting (atuação superficial), para se referir a um comportamento que não condiz com o que de fato se sente. O problema é que a maioria das pessoas tem dificuldade para sustentar essa postura por muito tempo sem que os interlocutores percebam e interpretem negativamente esse comportamento.

Segundo o pesquisador James Gross, em vez de ignorar com grande esforço os próprios sentimentos, é mais eficaz reconhecê-los e buscar desenvolver um ambiente social e profissional acolhedor, alterando variáveis desconfortáveis e procurando se conhecer melhor.

 

DIETER ZAPF é professor de psicologia do trabalho e organizacional da Universidade Johann Wolfgang-Goethe, em Frankfurt.

GESTÃO E CARREIRA

clima organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL: O QUE É E COMO TRABALHA-LO?

Atualmente, o conceito de clima organizacional vem ganhando cada vez mais espaço dentro das empresas, pois é um fator que pode influenciar diretamente no desempenho de seu negócio.
Pesquisas da área de gestão de pessoas indicam que colaboradores com índices de motivação baixos, utilizam apenas 8% de sua capacidade de produção. Já nos setores e/ou empresas onde há colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
Há algumas décadas a administração de empresas vem dando atenção a este tema, buscando entender como a qualidade do ambiente de trabalho pode afetar de forma significativa o desempenho dos trabalhadores.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser entendido como a forma com que um funcionário percebe a organização em que trabalha, podendo influenciar a sua motivação e satisfação positiva ou negativamente.
Cada organização possui um clima organizacional diferente, ou seja, cada uma possui uma atmosfera psicológica e características únicas.
A dificuldade em se determinar o clima organizacional está no fato de ele ser algo subjetivo e percebido de forma distinta por diferentes pessoas.
Para medir este clima nas organizações é tradicionalmente utilizado uma Pesquisa de Clima Organizacional, que é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades.
Este processo cria uma base de informações, identificando e compreendendo os aspectos positivos e negativos que impactam no clima, orientando na definição de planos de ação.
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, algumas delas são:
• O trabalho em si;
• A integração entre as pessoas e os departamentos;
• Salário e Benefícios;
• Estilo Gerencial;
• Comunicação;
• Desenvolvimento Profissional;
• A imagem da empresa;
• Processo decisório;
• Condições físicas de trabalho;
• Trabalho em equipe;
• Orientação para resultados;
• Estabilidade no Emprego;
• Relacionamento entre Empresa x Sindicato x Funcionários;
• Disciplina;
• Participação;
• Segurança;
• Objetivos Organizacionais.
Cabe ressaltar que não existe uma Pesquisa de Clima padrão, pois cada empresa tem sua realidade, linguagem e cultura. Por isso, é importante que haja profissionais qualificados para a aplicação desse processo.
Quando a pesquisa de clima é bem realizada, entre os inúmeros benefícios que a empresa pode obter estão: o aumento produtividade, uma maior retenção de talentos, a promoção do crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, otimização da comunicação, aumento da satisfação dos clientes internos e externos, e acima de tudo, a qualidade de vida no trabalho.

Autor:
Ivan Jacomassi Junior – É Administrador. Pós-Graduado em Administração de Empresas pela FGV com extensões em Auditoria, Direito Tributário e Gestão e Direito Público.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

blogueiros

BLOGUEIROS – QUANDO O REMÉDIO É ESCREVER

Efeitos terapêuticos de manter blogs atraem atenção de pesquisadores

A busca por uma vida mais saudável pode ser um dos motivos do enorme aumento do número de blogs. Estima-se que sejam cerca de 3 milhões por todo o planeta. Cientistas e escritores há anos conhecem os benefícios terapêuticos de escrever sobre experiências pessoais, pensamentos e sentimentos. Mas, além de servir como um mecanismo para aliviar o stress, expressar-se por meio da escrita traz muitos benefícios fisiológicos. Pesquisas mostram que com a prática da escrita é possível aprimorar a memória e o sono, estimular a atividade dos leucócitos e reduzir a carga viral de pacientes com aids e até mesmo acelerar a cicatrização após uma cirurgia. Um estudo publicado na revista científica Oncologist mostra que pessoas com câncer que escreviam para relatar seus sentimentos logo depois, se sentiam muito melhor, tanto mental quanto fisicamente, em comparação a pacientes que não se deram a esse trabalho.

Pesquisadores empenham-se agora em explorar as bases neurológicas em jogo, especialmente levando em conta a explosão dos blogs. De acordo com a neurocientista Alice Flaherty, da Universidade Harvard e do Hospital Geral de Massachusetts, a teoria do placebo para o sofrimento pode ser aplicada a esse caso. Como criaturas sociais, recorremos a uma variedade de comportamentos relacionados à dor. A reclamação, por exemplo, funciona como um “placebo para conseguir satisfação”, afirma Flaherty. Usar o blog para “botar a boca no mundo”, expressar insatisfações e partilhar experiências estressantes pode funcionar da mesma forma.

Flaherty, que estuda casos como a hipergrafia (desejo incontrolável de escrever) e também o bloqueio criativo, analisa modelos de doenças que explicam a motivação por trás dessa forma de comunicação. Por exemplo, as pessoas em estado de mania (polo oposto à depressão, característico do transtorno bipolar) geralmente falam demais. “Acreditamos que algo no sistema límbico do cérebro fomente a necessidade de a pessoa se comunicar”, explica Flaherty. Localizada principalmente no centro do cérebro, essa área controla motivações e impulsos relacionados a comida, sexo, desejo e iniciativa para resolução de problemas. “Sabemos que há impulsos envolvidos na criação de blogs, pois muitas pessoas agem de forma compulsiva em relação a eles. Além disso, o hábito de mantê-los atualizados pode desencadear a liberação de dopamina, os estímulos são similares aos que temos quando escutamos música, corremos ou apreciamos uma obra de arte”, diz Flaherty.
Os lóbulos frontal e temporal, que controlam a fala (centro dedicado à escrita está diretamente conectado ao cérebro), talvez tenham, também, um papel importante nesse processo. Lesões na área de Wernicke, localizada no lóbulo temporal esquerdo, por exemplo, resultam em fala excessiva e perda da compreensão da linguagem. Pessoas com afasia de Wernicke apresentam linguagem inarticulada e é comum escreverem constantemente. Tendo em vista essas características, Flaherty especula que alguma atividade nessa área poderia estimular o desejo de criar blogs.

Cientistas reconhecem, porém, que a neurobiologia da escrita terapêutica ainda apresenta muitos pontos obscuros. As tentativas de retratar o cérebro antes e depois de escrever renderam poucas informações, pois as regiões ativas estão localizadas em áreas muito profundas do sistema cerebral. “Estudos recentes com ressonância magnética funcional demonstraram que o cérebro trabalha de forma diferente antes, durante e depois de escrever”, observa o psicólogo James Pennebaker, da Universidade do Texas, em Austin. Mas o pesquisador e vários de seus colegas ainda são céticos quanto ao valor dessas imagens, pois são difíceis de reproduzir e quantificar.

O que se sabe é que a escrita ativa um conjunto de vias neurológicas – e vários estudiosos estão comprometidos em descobri-las. Na Universidade do Arizona, o psicólogo e neurocientista Richard Lane usa técnicas de imagem cerebral para estudar a neuroanatomia das emoções e a forma como elas são expressas. Nancy Morgan, principal autora do estudo publicado na Oncologist, pretende realizar novos estudos baseados na comunidade e ensaios clínicos sobre a escrita expressiva. Pennebaker continua a investigar a ligação entre a escrita expressiva e alterações biológicas, como uma melhor noite de sono, que são essenciais à saúde. “Acredito que o foco no sono é um dos mais promissores”, diz. Sejam lá quais forem as causas subjacentes, as pessoas diagnosticadas com câncer e com outras doenças graves estão buscando (e encontrando) cada vez mais conforto na blogosfera. “Sem dúvida criar blogs traz benefícios. E, diferentemente de um diário de cabeceira, os blogs oferecem o benefício adicional de atrair leitores receptivos, que viveram situações similares”, considera Morgan, que planeja incorporar programas de redação ao programa preventivo para pacientes de câncer.

Fonte: Jessica Wapner – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

MBG

MODELO BRASILEIRO DE GESTÃO

Tenho um amigo que fala: “MBA é a sigla para “Modelo Brasileiro de Administração”. É o que os brasileiros que fazem seu “MBA” nos Estados Unidos realmente fazem, na prática, ao trabalhar no Brasil. Não tem nada a ver com o que ensinam em Harvard!”
Segundo ele, os gestores brasileiros são autoritários, evitam confrontação e conflitos, são preguiçosos, emotivos e sem disciplina. Tivemos longas discussões, que levaram a este texto.

ÓCULOS COLORIDOS
Todo mundo tem uma opinião sobre cultura. Para levar nossa discussão a uma conclusão, eu e meu amigo fomos “buscar a ajuda dos universitários”: consultamos os estudiosos de cultura que trabalham com o Prof. Geert Hofstede, um holandês que foi o grande pioneiro do estudo científico da cultura e que pesquisa o assunto desde 1970.
Segundo Hofstede, todos nós percebemos o mundo com “óculos coloridos”, uma espécie de filtro cuja cor é determinada pelos valores de cada cultura. Todos vemos a realidade de forma “tingida” por nossa própria cultura. Tudo aquilo que nos parece similar a nossa cultura é “bom”, tudo o que parece diferente é “mau”, ou “errado”. Na verdade, nenhuma cultura é melhor do que a outra, no mundo inteiro.
A nossa cultura influencia tudo o que fazemos, inclusive nossa maneira de administrar. Cada cultura tem seu próprio “modelo de gestão”, considerado “melhor”, embora na verdade seja apenas “diferente” dos outros. No Brasil, temos uma complicação adicional: muita gente idealiza o modelo americano de gestão e considera que aquele, sim, é “o melhor do mundo.” Essas pessoas não percebem que o modelo americano é apenas mais um modelo, que funciona muito bem nos Estados Unidos e não funciona tão bem fora de lá.
Como não existe uma cultura “certa”, (nem um modelo de gestão “certo”) todos os estudos de cultura são, por definição, comparativos. Sendo assim, podemos comparar o modelo brasileiro com os de outros países, sem nunca poder afirmar quem um seja melhor do que o outro.
Hofstede (e seus seguidores) pesquisou culturas e práticas de gestão em mais de cem países. As pesquisas continuam até hoje, conduzidas por diferentes estudiosos. Essas pesquisas sempre comparam as práticas encontradas num país com as práticas encontradas em outros. O que dizem as pesquisas sobre o Brasil?

O BRASIL VISTO POR NÃO BRASILEIROS
O meu amigo mencionado no começo é um inglês. Ele adora o Brasil e os brasileiros, mas tem uma visão crítica sobre a maneira como os gerentes brasileiros administram suas equipes e negócios. É claro que meu amigo está olhando para o Brasil com seus “óculos ingleses”, coloridos pela maneira como ele foi educado na Inglaterra.
Ao comparar os modelos de gestão dos dois países, usando a metodologia de Hofstede, se verifica que a Inglaterra adota um modelo do tipo “Competição” enquanto que no Brasil o que se vê mais é um modelo do tipo “Pirâmide Social”.
O modelo “Competição” é o ensinado em Harvard e em todas as “Business Schools” de cultura anglo-saxônica: EUA, Inglaterra, Austrália Canadá e Nova Zelândia. Esse modelo valoriza os resultados acima de tudo, a competição, o estabelecimento de metas claras, estruturas enxutas e igualitárias (quanto menos níveis hierárquicos, melhor). A responsabilidade individual é um dos seus valores centrais. O modelo também valoriza a racionalidade, a tomada de decisão pelo líder competente, a supressão das emoções e algo que Hofstede chama de “normatividade”: o que é, é; o que não é, não é.
Parece relativamente simples, não é mesmo? Esses princípios nos soam familiares, pois certamente já os vimos antes, nas faculdades que cursamos ou em qualquer “best-seller” de gestão empresarial. Michael Porter se tornou um “guru” de gestão ao escrever “Vantagem Competitiva” e suas ideias estão todas baseadas no modelo de gestão do tipo “Competição”.
Acontece que esse modelo é totalmente calcado nos valores da cultura anglo saxônica. Ele é sem dúvida bem-sucedido naquelas culturas. O erro é pensar que ele é um modelo “universal”, que será igualmente bem-sucedido em qualquer cultura. O erro cometido no Brasil com enorme e triste frequência é o de achar que aquilo que se ensina em Harvard é a verdade absoluta e se aplica com igual validade nas terras tupiniquins. Harvard é ótima para as culturas anglo-saxônicas, mas 96% da população do mundo vive em outras culturas, com outros valores. Aplicar o modelo de Harvard em Tijuana já não funciona tão bem; aplica-lo na Tijuca ou em Tiananmen pode ser pior ainda.

NA PRÁTICA, A TEORIA É OUTRA
Se você for verificar como as empresas brasileiras, na sua grande maioria, são gerenciadas no dia-a-dia, vai constatar uma realidade diferente do que consta nos manuais que vêm das matrizes americanas e inglesas.
O Modelo Brasileiro de Gestão é calcado, principalmente, na hierarquia. O chefe é chefe, o resto é detalhe. Manda quem pode, obedece quem tem juízo. O cliente é o rei, mas o chefe é Deus. O chefe pode trabalhar de porta aberta, mas poucos são os que se atrevem “a incomodar o chefe” … Esse respeito pela hierarquia, típico das culturas do tipo “Pirâmide Social”, não é apenas decorrente do comportamento do chefe. Acontece também por uma determinação até inconsciente dos subordinados, que aprenderam desde cedo que, no mundo, algumas pessoas (os chefes) têm mais poder do que outras (os subordinados). É um dado de realidade (nessas sociedades).
Nas empresas brasileiras se evita a confrontação e o conflito. Mais importante, nas culturas coletivistas como o Brasil, é manter a harmonia do grupo. Por causa disso, e também pelo respeito à hierarquia, se evitam as discussões (principalmente com o chefe). Os conflitos são tratados com “panos quentes”. As pessoas que discordam umas das outras, logo se sentem ofendidas e levam as coisas para o lado pessoal. Por isso, também, se evitam as discussões e os conflitos.
Em termos de foco nos resultados, a situação também é diferente no Brasil. A cultura brasileira tem um certo equilíbrio entre a valorização do desempenho e a valorização da qualidade de vida. Nas culturas anglo-saxônicas, o desempenho é mais valorizado do que a qualidade de vida. No Brasil, ouvimos sempre o mantra de que o foco nos resultados é fundamental para a boa gestão; no entanto, esse mantra vem dos Estados Unidos e da Inglaterra, que publicam dois terços dos livros de administração no mundo. Existem empresas multinacionais de sucesso mundial que vêm de outras culturas, nas quais a valorização da qualidade de vida predomina. Isso não impede que essas organizações tenham sucesso global; ocorre que seu sucesso está calcado em outros valores.

PLANEJAMENTO OU MANDINGA?
O Brasil tem reputação internacional pela deficiência em planejamento. O Modelo Brasileiro de Gestão é forte em flexibilidade e improvisação, mas tem no planejamento e na disciplina os seus pontos fracos. O importante aqui é encarar esse aspecto com a devida perspectiva. É óbvio que meu amigo inglês, com seus óculos da cultura inglesa, considera que o planejamento e a disciplina são mais importantes. Para ele, esses aspectos são “universais”; na verdade, não são.
As empresas brasileiras podem ser bem-sucedidas apesar do planejamento deficiente e da pouca disciplina; isso acontece em outras culturas também. Não somos os únicos que não têm no planejamento o seu ponto forte. Nosso problema é comparar nossas características com os americanos e ingleses e achar que estamos nos comparando com “a verdade”. “A verdade” não é americana nem inglesa; em termos culturais, não existe verdade absoluta, apenas diferenças. Outros modelos de gestão são bem-sucedidos também e o modelo brasileiro é um deles. Devemos ter autocrítica, sem dúvida, sempre é possível melhorar. Todavia, o caminho para o sucesso envolve reconhecer que a simples adoção de um modelo estrangeiro, sem adaptação, vai trazer resultados piores ainda e não melhores. Usar práticas mais coerentes com nossos valores culturais pode ser muito mais efetivo.
A improvisação e a flexibilidade podem e devem ser encaradas como pontos fortes que são e não como defeitos. Ficar brigando contra os valores da própria cultura acaba desviando muita energia. Melhor é dirigir toda a energia para reforçar os valores culturais e tirar o máximo proveito destes. Um exemplo nesse sentido é oferecido pela Odebrecht: na sua cultura organizacional se valoriza a rápida correção de erros de planejamento. Desta forma, a flexibilidade e a improvisação podem compensar um plano mal feito. Empresas de outras culturas muitas vezes têm dificuldade para corrigir o planejamento, pois tendem a valorizar a disciplina em seguir o plano traçado; existe uma tendência a não perceber que o plano contém um erro e precisa ser flexibilizado.

ESTAMOS CERTOS NO BRASIL OU ESTAMOS ERRADOS?
Como vimos antes, em termos de cultura, não existe “certo” nem “errado” em termos universais e absolutos. Cada cultura tem seus valores e acha que tudo o que é congruente com esses valores está “certo”; tudo o que é diferente dos seus valores é considerado “errado”.
O modelo brasileiro de gestão é hierárquico, coletivista, tem equilíbrio entre a valorização do desempenho e da qualidade de vida, lida bem com a expressão de emoções, é burocrático em termos de excesso de regras, mas flexível na aplicação dessas regras e otimista no longo prazo.
Cada uma dessas características pode ser vista pelo seu lado positivo ou pelo seu lado negativo. A classificação como “positiva” ou “negativa” depende dos valores culturais de quem está avaliando.
Meu amigo inglês acha que a hierarquia é negativa, pois ele vem de uma cultura mais igualitária do que a brasileira. Ele considera também que o coletivismo é negativo, pois vem de uma cultura individualista, onde a expressão de opiniões dissidentes e a responsabilidade individual são mais valorizadas. Para ele, o brasileiro deveria valorizar o desempenho ainda mais (como acontece na Inglaterra). Os ingleses acham que o Brasil é “emocional demais, isso denota baixo profissionalismo”, consideram que a burocracia é exagerada e desnecessária e que no Brasil falta disciplina. O otimismo brasileiro é visto de forma crítica: “os brasileiros sempre acham que tudo vai dar certo, mas precisam ser mais realistas e trabalhar mais para garantir que o sucesso futuro realmente aconteça!”
As mesmas características podem ser vistas como “positivas” por alguém que comungue dos mesmos valores subjacentes. A hierarquia denota respeito por quem tem a responsabilidade maior; a estrutura de comando é mais clara e as coisas fluem com mais eficiência quando o chefe decide e a equipe executa as decisões, ao invés de ficarem todos presos a discussões intermináveis. O coletivismo favorece o trabalho em equipe, o esforço conjunto e o “mutirão” é um belo exemplo disso. Todos trabalhando juntos e se sentindo satisfeitos em integrar uma equipe na qual todo mundo tem prazer em fazer junto e realizar coisas de valor.
O equilíbrio entre a valorização do desempenho e da qualidade de vida é o melhor dos mundos, pois permite que a gente trabalhe e também que a gente se divirta, já que ninguém é de ferro…
A expressão das emoções é um sinal de autenticidade; a gente sabe o que as pessoas estão sentindo e pode lidar com isso abertamente. As emoções fazem parte da vida e devem ser aceitas como tal. Já as regras são necessárias e precisam ser, antes de tudo, claras. Assim se evitam incertezas e mal-entendidos. É claro que, na prática, é preciso que haja bom-senso para aplicar as regras com flexibilidade. O mundo é complexo e cheio de mudanças frequentes; sem flexibilidade não se consegue fazer nada, hoje em dia.
O otimismo é fundamental para que as pessoas mantenham a esperança e não desistam dos seus objetivos últimos, de longo prazo. É preciso ter fé no futuro, para suportar os reveses imediatos e prosseguir no caminho que nos levará ao sucesso, mais tarde.
Como se vê, as mesmas características têm sempre dois lados distintos, dependendo do viés do observador. Como devemos proceder então, diante de tudo isso?

SEM MEDO DE SER FELIZ
Para começo de conversa, os gestores brasileiros precisam entender os valores da cultura brasileira, para que possam utilizar esses valores “sem medo de serem felizes”. Conhecendo e valorizando a própria cultura fica mais fácil administrar usando os valores característicos como pontos fortes. Chega de ter vergonha dos nossos valores.
Em segundo lugar é preciso conhecer os valores culturais dos outros países para colocar os outros modelos de gestão em perspectiva. O modelo americano não é o melhor modelo do mundo; é apenas um modelo tão bom quanto outros. Os elogios ao modelo americano partem de quem comunga dos mesmos valores, mas a realidade mundial é muito mais diversa do que isso. Se conhecermos os valores de outras culturas, poderemos entender melhor a razão de elogios e críticas no cruzamento de culturas.
Por fim, precisamos entender que não existe verdade absoluta em termos culturais e nem tampouco em termos de modelos de gestão. O mais importante de tudo é manter a coerência entre o modelo de gestão adotado e a cultura onde esse modelo está sendo aplicado. Isso vale também para as empresas brasileiras que atuam em outros países. É ótimo desenvolver e fortalecer um modelo brasileiro de gestão. Entretanto, esse modelo servirá para ser usado com eficácia no Brasil. Em outros países, nosso modelo também necessitará de adaptação à cultura local. Caso contrário, vamos cometer os mesmos erros que empresas de outras nacionalidades cometeram ao tentar implantar seus modelos no Brasil, sem a devida “tropicalização.” Ao atuar em outros países, precisamos “destropicalizar” nosso modelo.
Tudo isso não é tão difícil de fazer. Exige, contudo, reconhecer que os valores culturais existem e influenciam tudo o que fazemos, inclusive nosso modo de gerenciar negócios e pessoas. Requer, também, o entendimento de que esses valores podem ser medidos, analisados e utilizados para definir um estilo de gestão congruente para cada cultura em que a empresa atua (inclusive sua própria cultura de origem). As organizações que reconhecem a importância desses aspectos estão dominando seus mercados e estão se posicionando para terem sucesso sustentável no século XXI.

Autor: Fernando Lanzer Pereira de Souza