GESTÃO E CARREIRA

CONSTRUINDO UMA MARCA PESSOAL

Como melhorar sua empregabilidade? Para responder a essa pergunta, apresentamos o conceito de PVP – Proposta de Valor do Profissional. Use essa estratégia para bombar nas redes e chamar a atenção de empregadores, clientes ou investidores.

Construindo uma marca pessoal

Pessoas sendo maquiadas, flashes de câmeras, designers a postos para tratar as imagens e um vaivém frenético de gente.

A cena que poderia descrever os bastidores de um desfile de moda, na verdade foi um dia de treinamento na Sul América.

A seguradora queria ensinar a seus 5.200 funcionários como se destacar na carreira, por isso colocou metade do time em salas em São Paulo e no Rio de Janeiro para participar de palestras sobre protagonismo, tutoriais para aprender a usar o LinkedIn e sessões de fotografia para cada um atualizar sua imagem na rede social. “Eu me senti um pop star”, disse um dos quase 3.000 empregados que se inscreveram para a iniciativa depois de ser maquiado e posar para fotos.

Quem não sonharia em trabalhar em um lugar assim? Pois é esse o efeito que as organizações desejam criar quando investem numa ação desse tipo. Trata­ se da estratégia de Proposta de Valor do Emprego – aquilo que as companhias prometem aos profissionais como o diferencial de estar ali. Quando bem-feita, segundo uma pesquisa da consultoria Gartner, ela aumenta em quase 75% a competitividade da marca em atrair os melhores talentos, melhora em mais de 35% o engajamento dos funcionários e contribui para o bom resultado financeiro do negócio. A própria Sul América apresentou, em 2017, um lucro líquido 11% acima do registrado no ano anterior.

Popularmente conhecida como EVP, de Employee Value Proposition, a tática tem se mostrado tão eficaz que seis em cada dez companhias projetam investir em ações que melhorem ou fortaleçam sua marca empregadora. Ora, se o conceito vale a pena para as corporações, por que não pensar nele também para as pessoas?

Em um período em que existem incontáveis formas de o indivíduo vender sua força de trabalho – da carreira clássica em grandes corporações ao empreendimento solo – o mais importante é reforçar a empregabilidade. Afinal, quem tem uma marca pessoal forte aumenta a chance de atrair a atenção de empregadores, investidores, sócios e até clientes. Foi por isso que estudamos o que está por trás da estratégia de EVP e a adaptamos para criar a PVP, ou Proposta de Valor do Profissional. Com ela você se tornará mais atraente para o mercado de trabalho.

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DESENHE SUA PVP

Vamos seguir o princípio de que a EVP é formada por cinco pilares: recompensas (salário, benefícios, reconhecimento); oportunidades (promoções e trilhas de carreira); pessoas (qualidade dos colegas e reputação da liderança); trabalho (inovação alinhamento entre o que se produz e os valores pessoais dos empregados); e organização (Marca, produtos, reconhecimento no mercado, tamanho da empresa, ética organizacional). A partir daí, fazemos uma adaptação desses pontos para a pessoa física. “Recompensas, por exemplo) poderia ser traduzida em ‘valor’: qual é o diferencial de seu trabalho? Em que você agrega valor? Pessoas, seria seu ‘estilo de interagir com os outros’, e assim por diante. O exercício é usar a EVP para planejar o próprio potencial e refletir se está ou não no lugar certo. “Globalmente, as pessoas se mostram cada vez mais interessadas em refletir sobre atributos como estilo da gestão e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal”, diz Vitorio Bretas, conselheiro executivo da Gartner.

É um processo árduo, como disse Simon Barrow, pioneiro do conceito de EVP e presidente da consultoria inglesa People in Business, a uma publicação: “A gestão da marca empregadora trata sobre a vida em si, sobre seu futuro, sua autoestima, sua autovalorização e a daqueles em torno de   você.  Não é fácil encontrar e manter tudo isso”. Para esboçar sua PVP faça uma profunda reflexão sobre quem é e o que deseja conquistar no futuro. “Nessa hora, leve em conta seu perfil e o que vale mais: recompensa, qualidade de vida, propósito, ética, viajar muito ou ter uma liderança inspiradora?”, diz Bell Gama, sócia-fundadora da Air Employee Experience consultoria que ajudou a Sul América a planejar o dia de estrela para os funcionários. A especialista ressalta que uma coisa não exclui a outra, mas é importante impor um peso sobre o que é mais relevante. Da mesma forma como uma corporação, o profissional deve definir os predicados de sua marca.

Para Jaqueline Resch, sócia-diretora da Resch Recurso Humanos, é essencial o indivíduo se avaliar como um produto na hora de criar sua PVP. “Faça a reflexão: Onde eu venderia esse produto? Quais seriam seus principais atributos?”, diz. E vale o mesmo exercício para quem deseja empreender. Nesse caso, “preciso é preciso definir antes se a proposta de valor será construída em cima da sua imagem (seu nome próprio) ou de uma marca criada (o nome fantasia). Se você escolher a pessoa física, será interessante dar uma incrementada para tornar sua identidade mais profissional, diz Bell, da Air Employee Experience.

Feito isso, pesquise as companhias que tenham a ver com seu perfil, sejam elas as tradicionais multinacionais, sejam as arrojadas startups, independentemente de tamanho e setor de atuação. Veja como comunicam a marca como se vendem, de que forma se descrevem. Algumas fontes ajudam nesse trabalho, como os sites Love Mondays e Glassdoor, e publicações como os guias de VOCÊ S/A -As 150 melhores Empresas para Trabalhar e Melhores Empresas para Começar a Carreira. Funcionários que trabalhem nesses locais também podem fornecer detalhes. O importante é conhecer a empresa e fazer um paralelo com sua proposta de valor.

TRACE UM PLANO

O próximo passo é montar um plano de ação. A pergunta aqui é: “Como vou fazer minha oferta ao mercado?” Pense sobre como você quer ser conhecido. “Para ter destaque é preciso se tornar uma referência. Não dá para ser o melhor em tudo, então escolha um nicho e trabalhe para ser lembrado”, afirma Luiz Carlos de Queiróz Cabrera, sócio da consultoria Panelli Motta Cabrera e um dos maiores headhunters do país.

Com o objetivo de alcançar o reconhecimento e construir sua proposta de valor, o profissional deve raciocinar como uma empresa. “Ao ver um aparelho da Apple, você pensa em conectividade. Uma bolsa Chanel remete a luxo e exclusividade. Qual é a marca que você quer imprimir? Você está sendo avaliado o tempo todo e as relações são feitas de impressões”, diz Irene Azevedoh diretora de transição de carreira e gestão da mudança da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH).

Agora chega o momento de avaliar onde está seu público-alvo. De quem você deseja chamar a atenção e onde está esse pessoal? Uma dica para isso é analisar quem compraria seu conhecimento e habilidades ou seus produtos e serviços. “Se você faz artesanato a rede fotográfica Instagram tem mais a ver com isso. Se é um vendedor e precisa aumentar as relações profissionais então é mais indicado o LinkedIn”, diz Bell. Lembrando que estar presente em todas as redes é fundamental, mas o segredo é priorizar uma, na qual você manterá conteúdo exclusivo.

Descritos os atributos e o público-alvo, vamos para a etapa de exposição. Afinal de nada adiantará aprimorar competências e decidir qual rumo seguir se isso não for divulgado às partes interessadas. “Sua marca precisa ser percebida. Se você quer resultado deve provocar o mercado. Fale sobre o que você aprendeu, estimule sua rede, mostre que está antenado e é referência em determinado assunto”, diz Cabrera.

Hoje em dia a forma mais comum de se expor é pela internet. As redes sociais, como LinkedIn até mesmo Facebook e Instagram podem impulsionar a visibilidade e atrair os contatos de forma mais rápida. Mas Cabrera, que está acostumado a contratar muitos CEOs de grandes empresas, lembra que circular em eventos e palestras é essencial para manter o bom networking.

Se você optar pelo caminho mais curto e óbvio, o LinkedIn há de lembrar que a rede é mais do que um banco estático de currículos. As chances precisam ser escavadas. A ferramenta possibilita inúmeras conexões e traz oportunidade de ampliar seu círculo. Mas, par a isso é preciso fazer uma curadoria de conteúdo, manter certa frequência de publicações, ser pertinente, verdadeiro e, de fato, estar empenhado em fazer esse canal funcionar.

HORA DA DIVULGAÇÃO

Marcas fortes produzem conteúdo próprio. Quem fica só compartilhando links e postagens alheias é porque não tem muito a dizer. Portanto, escreva sobre a saúde de seu negócio ou sobre as conquistas no atual emprego. Divulgue quantos seguidores conseguiu, quantos produtos vendeu, quais prêmios recebeu. Exponha os recordes pessoais. Dependendo de como a comunicação for dirigida ela atrairá não só os recrutadores, mas também o sócio- investidor tão desejado.

Um planejamento de recursos pode ser necessário, seja de tempo, seja de dinheiro. “Usando um cartão de crédito, dá para impulsionar as publicações para públicos interessantes para você por idade ou por geolocalização”, diz Bell. Isso porque os algoritmos usados pelo Facebook e pelo Instagram não favorecem mais posts orgânicos – forçando os usuários a pagar pelo serviço de direcionamento de mensagem. Mas com menos de 100 reais por mês é possível alavancar os resultados.

Já no LinkedIn, paralelamente às publicações, busque pessoas interessantes para se conectar. Elas podem ser desde empresários e profissionais que você “admira” até alguém com potencial para contratá-lo ou investir em seu negócio. Escreva um texto personalizado convidando-as a ingressar em sua rede; proponha um café; apresente sua ideia. Outra dica é se voluntariar para participar de projetos em outras áreas ou ir a eventos de empreendedorismo – duas iniciativas que podem lhe   abrir portas, apresentar pessoas e agregar conhecimento. “Depois disso, prepare-se para muitas reuniões e encontros, pois ainda são o melhor jeito de conseguir investimento”, afirma Bell.

COLHA OS FRUTOS

O processo de construção de imagem é longo. Logo, se nesse período e após tanta reflexão sua rota se ajustar não há problema. “As coisas mudam muito rapidamente e é preciso estar sempre atento para corrigir os rumos” diz Irene da LHH. Quando isso acontecer, elenque as habilidades as competências que precisa desenvolver – procure ser profundo ao decidir qual é seu real propósito. Seja crítico e comece a agir. Se o cargo ou empreendimento que você sonha necessita de inglês ou de um conhecimento técnico que ainda não tem, planeje como superar essa barreira. “Não se constrói uma marca pessoal de uma hora para a outra. Não desanime se a lista de melhorias necessárias for grande, elas vão colaborar para seu desenvolvimento”, diz Sérgio Margosin, gerente da consultoria de recrutamento Michel Page.

Lembre-se de que o passo a passo para construir sua marca pessoal pode ser repetido várias vezes ao longo da carreira. Para saber se está evoluindo, acompanhe os principais indicadores. Você pode considerar, por exemplo, a quantidade de convites para cafés ou palestras como um indicador de bom desempenho. O LinkedIn, por exemplo, mostra gráficos de engajamento das postagens e ajuda a medir o nível de interação com a rede.

Mas nada disso terá valia se suas atitudes não estiverem alinhadas com seus valores. No mundo corporativo, as marcas mais lembradas e as que atraem mais gente são aquelas que têm um propósito forte e verdadeiro. Da mesma forma, na PVP o mais importante é entender quem você é e o que realmente quer. Quando há um alinhamento entre imagem e crenças, todo mundo se atrai por aquele produto. Nesse caso, o produto é você”.

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POR DENTRO DA PVP

COMO CONSTRUIR SUA PROPOSTA DE VALOR PROFISSIONAL

PASSO 1: REFLITA SOBRE A CARREIRA

Dedique um tempo para pensar sobre o que você já atingiu em sua trajetória profissional e quais objetivos deseja alcançar. Avalie o que lhe daria satisfação: atuar numa nova área? Empreender? Estar numa empresa com perfil da atual? Mudar o enfoque de sua atividade: Seja sincero consigo mesmo.

PASSO 2: MAPEIE OS PROBLEMAS

Identifique as fraquezas que precisam ser superadas para conquistar seu objetivo. Pesquise cursos, converse com pessoas experientes e crie uma rotina de desenvolvimento.

PASSO 3: TRACE UM PLANO

Enquanto se desenvolve, coloque em prática algumas ações para dar visibilidade às suas competências e atributos. Defina a estratégia que mais combine com seu objetivo: gravar vídeos no YouTube, escrever no LinkedIn, participar de eventos, voluntariar-se para palestras, ter uma agenda periódica de encontros com pessoas que possam ajudá-lo a se tornar uma referência em sua área. O importante é mostrar ao mundo o que você tem a oferecer.

PASSO 4: MEÇA O RESULTADO

O mercado e as pessoas mudam constantemente, por isso é preciso com certa periodicidade revisitar suas escolhas. Dito isso, é fundamental acompanhar os indicadores de sua marca pessoal, como o número de seguidores, os convites para palestrar, os contatos para networking, os comentários nas publicações.

 

EMPREGO GARANTIDO

Três atitudes para aumentar sua empregabilidade

MANTENHA-SE ATUALIZADO

Além de apostar na educação contínua, acompanhe artigos, reportagens e eventos sobre o setor de interesse. Defina o segmento no qual se destacar e trabalhe para ser a verdadeira referência sobre o assunto. Isso também vale para os momentos de transição de carreira. Ser um destaque na área pretendida atrai recrutadores.

EXPLORE SUAS COMPETÊNCIAS.

Faça um diagnóstico sobre seus pontos fortes e fracos. Seja honesto e busque formas de aprimorar as competências em baixa. Aceite desafios para criar habilidades e fortalecer as que você já tem. Não espere ser descoberto! Mostre as pessoas ao redor que você está disponível.

ALIMENTE SUA REDE DE CONTATOS.

Você precisa estimular os outros a lembrar de suas competências e de seu conhecimento. Faça uma curadoria de conteúdo e publique nas redes sociais, principalmente LinkedIn. Gravar vídeos comentando desafios e experiências, por exemplo, ajudam a alavancar sua marca pessoal. Participe de eventos e encontros para aumentar seu networking;

FONTE: PANELLI MOTTA CABRERA.

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COMO BOMBAR NO LINKEDIN

Mais de 2 milhões de posts, vídeos e artigos percorrem o feed da rede todos os dias. Veja algumas dicas para ter destaque com sua publicação.

SEJA OBJETIVO

45% dos usuários preferem conteúdos que vão direto ao ponto.

VERIFIQUE A INFORMAÇÃO

42% afirmam que o último conteúdo consumido veio de uma fonte confiável. Por isso, cheque sempre se a informação que vai postar é verídica.

PPRIORIZE OS TEXTOS

81% dos usuários preferem ler artigos; 54% gostam de estudos de caso; 38% se sentem atraídos por infográficos (entre os mais jovens esse percentual pula para 48%).

VERIFIQUE OS HORÁRIOS

O melhor momento para postar é aquele em que há mais atividades de suas conexões. Segundo a última medição do LinkedIn, o tráfego é maior às segundas e terças-feiras, das 12 às 13 horas – mas o algoritmo está em constante mudança.

COMPARTILHE O QUE VOCÊ SABE

Publique conteúdos sobre temas que você domine. Iniciar um debate sobre um assunto do qual você esteja por fora pode prejudicar sua imagem.

MENOS É MAIS

Postar em quantidade não significa necessariamente engajar sua rede. Vale mais compartilhar um bom conteúdo uma vez por semana do que fazer vários posts ruins.

FONTE: LINKEDIN

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ESTRELA DAS REDES

O LinkedIn tem mais de 500 milhões de usuários em 200 países. A plataforma também conta com mais de 10 milhões de empregos ativos e 9 milhões de companhias inscritas. Ou seja, é a vitrine ideal para você exibir sua marca pessoal. Saiba como fazer isso.

1 – USE UMA FOTO PROFISSIONAL

Fique atento à qualidade da luz e à resolução da imagem. De acordo com o LinkedIn, um perfil com imagem atrai 21 vezes mais recrutadores. Evite improvisar com retratos em festas, férias ou selfies.

2 – PENSE EM SEU NOME

Certifique-se de que o nome de seu perfil seja o mesmo que você utiliza em seu e-mail profissional ou pelo qual você é conhecido. Essa dica é válida especialmente para pessoas com mais de um sobrenome ou nomes duplos.

3 – ESCREVA O TÍTULO PERFEITO

Abaixo do campo do nome, você pode personalizar seu título. Coloque não só seu campo de atuação, mas palavras-chave relacionadas à sua área e ao setor em que gostaria de trabalhar. Por exemplo, se trabalha com Marketing e está especializado em redes sociais, coloque “estrategista em Relações Sociais”.

4 – ENFATIZE SUA TRAJETÓRIA DE CARREIRA

As pessoas são movidas por boas histórias, e não por dados. Por isso, em “Resumo Profissional”, relate sua história de carreira, por que escolheu a profissão, o que te motiva e quais são seus propósitos. É por ali que as pessoas vão te conhecer.

5 – PERSONALIZE SUA URL

Isso aumenta a chance de você expandir sua rede de contatos. Na página de perfil, clique em “Editar Perfil Público”. Na seção “Editar a URL do seu Perfil Público”, à direita, clique no ícone “Editar”. Modifique o final da URL com seu nome.

 6 – APROVEITE OUTRAS MÍDIAS

Você pode exemplificar momentos de sua carreira colocando links de textos, apresentações e vídeos que foram importantes em sua trajetória.

 7 – PUBLIQUE SUAS IDEIAS

Quando você mostra o que pensa, atrai audiência da rede. O LinkedIn permite postar fotos, vídeos, links e escrever artigos longos. Avalie qual é a ferramenta ideal para seu público.

8 – COMPARTILHE O QUE VOCÊ ACREDITA

A lógica de qualquer rede social é o compartilhamento. Só se lembre de que tudo o que você posta deve estar relacionado a seus interesses profissionais e ser relevante para sua área de atuação.

 9 – ADICIONE PESSOAS OU EMPRESAS DE INTERESSE

Ainda que não conheça ninguém na empresa que admira, não há nenhum problema em edicionar pessoas que já trabalhem ali. Envie uma mensagem personalizada falando sobre seu interesse.

10 – RESERVE TEMPO PARA GERIR O LINKEDIN

A rede social não funciona sozinha, e você precisa se empenhar para compartilhar, escrever e adicionar contatos. Isso aumenta sua chance de visualizações de perfil.

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FONTE: CONSULTORIA AIR EMPLOYEE EXPERIENCE.

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A BUSCA PELA IGUALDADE DE GÊNERO

Salários mais baixos para mulheres ressaltam a necessidade de adoção de políticas específicas.

A busca pela igualdade de gênero

Seja no nível salarial, seja na oportunidade de alcançar cargos de liderança, as desigualdades de gênero ainda persistem no mundo corporativo. Pesquisa de 2018 do portal de empregos Catho aponta que as mulheres ganham menos do que os colegas homens em todas as situações: ocupando os mesmos cargos, trabalhando nas mesmas áreas de atuação ou com os mesmos níveis de escolaridade. Nos casos de profissionais com MBA, os salários delas são, em média, 42.49% menores. Quando ocupam cargos de presidente ou diretora, as mulheres recebem 31,84% menos, também em média, do que seus pares do sexo masculino.

A pesquisa, realizada com 8 mil profissionais, mostra que as mulheres também são minoria ocupando cargos de gestão – ainda que a situação tenha melhorado em relação à mesma pesquisa realizada em 2011. As mulheres ocupam 25,85% das cadeiras de presidência (ante 22.91% em 2011) e representam apenas 27.95% das diretorias (eram 23.40% há sete anos).

Nos conselhos de administração, o gap é ainda mais profundo. O levantamento Women in the Boardroom – A Global Pespective (“Mulheres nos conselhos – uma perspectiva global”), publicado em 2017 pela consultoria Deloitte, mostra que as mulheres ocupam só 15% dos assentos dos conselhos de administração globalmente – no Brasil, são apenas 7.7%. Os números apontam para a necessidade de adoção de políticas igualitárias de salários, atração e promoção. “Estudos mostram que empresas com mulheres na liderança ou em conselhos de administração têm melhores resultados econômico-financeiros. Elas apresentam uma melhor compreensão das variáveis de cenário e tomam decisões mais acertadas no longo prazo”, diz a professora da FDC Marta Pimentel.

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O FUTURO DO TRABALHO HOJE

Para atrair e reter os melhores profissionais, as empresas precisam se abrir para novas tecnologias, inovação e diversidade.

O futuro do trabalho hoje

As empresas vivem uma era de transformações sem precedentes. A adoção de novas tecnologias em uma velocidade inédita derrubou barreiras, automatizou processos, criou e extinguiu carreiras e mudou a maneira como as decisões são tomadas, produtos e serviços são criados e negócios são fechados. Em paralelo, uma nova geração de colaboradores, nascida no ambiente digital, passou a ditar mudanças relevantes nos relacionamentos interpessoais dentro dos ambientes corporativos e deu novos significados à carreira e ao trabalho.

“Mudanças sempre ocorreram. A diferença é que, agora, são muito mais rápidas. Não se consegue chegar à estabilidade. Isso aumentou a pressão sobre as organizações e sobre os gestores”, afirma Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work Brasil. Hoje, as companhias estão aprendendo na marra a lidar com essa realidade. “Elas estão trocando a roda com o carro andando”, diz Roberto Mantovani, diretor-geral da consultoria Robert Half.

Os novos perfis e demandas dos colaboradores contribuíram para a transformação em curso. A geração dos baby boomers, de pessoas nascidas na década de 50, tinha como ideais desenvolver uma carreira longeva, construir patrimônio e conquistar uma aposentadoria tranquila. Não raro, os membros dessa geração marcavam nos currículos três ou quatro décadas em uma mesma organização. Essa situação é cada vez mais rara.

Nos últimos anos, a subida dos profissionais da geração millennial (ou Y, de nascidos na década de 80) aos cargos de liderança e, mais recentemente, a chegada dos trainees da geração Z (nascida na década de 90) rasgaram de vez esse manual. “Existem outros princípios direcionadores para as novas gerações, que têm pilares como significado, autenticidade e escolha”, afirma Marcelo de Lucca, sócio- líder de pessoas, performance e cultura da KPMG. Isso não significa que as gerações mais novas, que dominarão o mercado de trabalho nas próximas décadas, deixem de “vestir a camisa”, como o senso comum tende a concluir. “Existe comprometimento na medida em que o profissional alia seu propósito com o da organização onde trabalha”, diz de Lucca.

O conceito do “trabalho com propósito” criou um desafio para as empresas, que têm de reconstruir missão, valores e visão, mostrando que se preocupam com mais do que o lucro. E não basta apenas comunicar as intenções. “O mundo perfeito é quando os propósitos e os valores dos colaboradores estão alinhados aos da organização. Mas o discurso tem de estar materializado na prática”, diz o sócio da PwC Marcos Panassol.

Os desafios na construção de um bom ambiente de trabalho não se limitam a esse alinhamento. Se, há uma década, tempo de casa e estabilidade no emprego eram muito valorizados, hoje, flexibilidade de agenda, ambientes mais informais e abertos e autonomia para tocar projetos dão a tônica. Para as novas gerações, a experiência construída na relação com a organização é mais relevante do que o tempo dedicado a ela. No caldeirão da employee experience entram desde a configuração do ambiente físico (mais leve e descontraído) até as oportunidades de desenvolvimento ao longo da carreira.

Hoje, o feedback constante, a presença de um coach uma liderança inspiradora, as oportunidades de mudança (para escritórios em outros estados ou países) e um espaço livre de amarras e que permita o desenvolvimento das aptidões tornaram-se itens mais relevantes do que o salário ou a cesta de benefícios para os profissionais da geração Y e, sobretudo, da Z. “Esses jovens tiveram acesso à tecnologia muito cedo e são mais instruídos nessa seara, mas também dependem muito de coaching e formação”, diz o autor americano Bruce Tulgan no livro O Que Todo Jovem Talento Precisa Aprender, publicado no Brasil pela editora Sextante.

As conversas francas que esse novo colaborador quer ter são um desafio para muitos líderes, sobretudo em culturas corporativas que não têm o hábito de endereçar temas difíceis abertamente. Mas, cedo ou tarde, as empresas terão de atender a essas demandas. “Sai de cena um ambiente de comando e controle e entram mais autonomia, confiança e responsabilização”, diz Marcelo Orticelli, diretor de administração e pessoas do Insper.

Isso se torna mais difícil se considerarmos que, agora, até quatro gerações convivem em uma mesma organização. “Grande parte da dor das empresas é justamente não conseguir lidar com essa variedade de gerações”, afirma Frederico Lacerda, sócio- fundador da startup de analytics Pin People. “As empresas precisam entender o que cada grupo valoriza e criar modelos de trabalho que respeitem as diferenças. Do contrário, perderão talentos.”

O futuro do trabalho hoje. 3

CAEM AS PAREDES

Escritórios sem baias, paredes com lousas para os colaboradores escreverem suas ideias, “espaços de descompressão” com mesas de sinuca, vídeo- game ou pufes. Um fenômeno que começou com as big techs (Google, Facebook etc.) e ganhou tração com as startups começa, aos poucos, a se espalhar e a mudar a arquitetura até de empresas mais sisudas. A construção do ambiente de trabalho do futuro passa, na realidade, por um processo de demolição, em busca de uma nova configuração do espaço físico que reflita os novos tempos. “Isso significa, literalmente, que as empresas estão derrubando as paredes”, diz a professora Marta Pimentel, especialista em relações do trabalho da Fundação Dom Cabral (FDC).

Com os negócios inseridos em um mundo mais conectado e colaborativo, a ideia de ambientes compartimentados, com separação por baias – e, principalmente, de gestores e líderes em salas próprias e fechadas -, começa a cair em desuso. Ainda que o simples ato de derrubar paredes possa não significar a construção de um ambiente melhor para trabalhar, há implicações práticas no aumento do contato visual, no conceito de hierarquia, no estímulo à troca de ideias e de resolução mais célere de problemas. ” Um espaço físico mais aberto tem impacto na cultura da organização e mostra o valor da colaboração”, diz Marta. A imagem de Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, de chinelo e moletom em seu escritório no Vale de Silício mexeu com o imaginário de profissionais mundo afora – e inspirou pedidos de mudanças.

A busca por ambientes de trabalho, mais leves, informais e colaborativos coloca também o dress code corporativo em xeque. O código de vestimenta adotado ao longo das últimas décadas é resultado de um conceito industrial, em que tudo operava da mesma forma, “uniformizada e ao mesmo tempo”, em um mundo muito estruturado, lembra Marta. Ainda que a volta do tema à pauta dos departamentos de recursos humanos não implique a abolição por completo do paletó ou do tailleur dos escritórios, muitas empresas já repensam sua relevância no dia a dia e sugerem códigos de vestimenta mais flexíveis.

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DIVERSIDADE

O respeito às individualidades nos ambientes de trabalho vai muito além do guarda-roupa dos funcionários. Mesmo que em uma velocidade considerada aquém da ideal, o duo diversidade e inclusão ganha relevância nas agendas das corporações. É consenso que contar com políticas com capacidade real de atrair pessoas de diferentes backgrounds e visões de mundo amplia a competência de compreensão de cenários (de mercado, concorrência, novos negócios) e aumenta a produtividade e a capacidade de inovação das empresas. Nessa seara, a preocupação com a mulher ganhou destaque.

“A agenda de diversidade, bem trabalhada, ajuda na meritocracia”, diz Orticelli, do Insper. A montagem de times que abrem espaço a colaboradores de variadas raças, cores, crenças, gêneros, idades e orientações sexuais mostra-se não apenas antenada a essa nova sociedade, como também traz resultados financeiros melhores para as empresas. A pesquisa Delivering through Diversiry, publicada em 2018 pela consultoria McKinsey & Company em 112 países, revelou que empresas com equipes executivas que apostam em diversidade étnica e cultural têm 33% mais chances de apresentar resultados melhores do que seus concorrentes.

O desafio das organizações recai justamente na construção de uma cultura inclusiva e, sobretudo, de respeito às diferenças. O sucesso da empreitada depende do que os manuais de governança corporativa chamam de “tone at the top” – ou o exemplo que vem de cima. “O principal pilar na agenda de diversidade e inclusão é o posicionamento firme da liderança. Se os líderes não acreditarem nessa agenda, o processo será muito mais difícil”, afirma de Lucca, da KPMG.

Ainda há um longo caminho a percorrer. Existem falhas desde o processo de seleção de currículos e de recrutamento. A predileção de muitas empresas pela contratação baseada em perfis predefinidos de colaboradores (gênero, idade ou universidade são exemplos comuns) explicita o que os especialistas classificam como viés inconsciente: uma forma sofisticada de preconceito que usa a racionalização para justificar uma escolha, muitas vezes com pouco ou nenhum embasamento empírico. É preciso, portanto, imunizar os processos seletivos. “Há orquestras que escolhem os músicos às cegas. Qual a importância, no processo de seleção, em saber se o candidato é homem ou mulher?”, diz Orticelli, do Insper.

Para espelhar os novos tempos e abarcar a diversidade, as empresas têm adotado novas formas de trabalhar. Como benefício, extraem o melhor dos profissionais e aumentam a produtividade. Um exemplo dessas iniciativas é o design thinking, metodologia que busca um approach mais humanista, baseado na empatia e na colaboração, para a resolução de problemas. O método ágil também tem ganhado espaço. Com ele, um produto ou serviço não é mais desenvolvido de forma compartimentada – iniciado em um departamento e repassado a outra área em seguida. Times multidisciplinares (com colaboradores das áreas de produtos, marketing, finanças e tecnologia) se debruçam simultaneamente para desenvolver soluções em conjunto, em um processo colaborativo que reduz o “time to market”. “As pessoas são reunidas e os gestores de departamentos são substituídos por líderes de uma célula. Assim, a entrega do resultado ocorre em velocidade muito maior”, diz Orticelli, do Insper.

 

INSTABILIDADE

Dependendo da ótica, o avanço da tecnologia nas empresas pode trazer insegurança aos funcionários. “Trata-se da ansiedade que vem com a transformação digital”, afirma Shiozawa, do GPTW. O profissional vê que o mercado está mudando, mas não sabe o que vai acontecer com o negócio – e com o seu emprego. Para Jeffrey Pfeffer, professor da Escola de Negócios Stanford, a automação e a robotização de funções causam problemas como insegurança econômica e desemprego. Segundo ele, que defende que profissionais estão adoecendo e morrendo devido a más condições no ambiente de trabalho, a maior parte das empresas prioriza o retorno econômico, em detrimento do bem-estar das pessoas. “Há horas extras demais, demissões em massa e trabalhadores temporários que não sabem quanto vão ganhar na semana seguinte”, afirma.

Esse é um outro lado da gig economy – ou free lance economy -, fenômeno aderente ao perfil das novas gerações, que buscam maior autonomia e flexibilidade, e também à realidade de processos automatizados e equipes enxutas. A tendência é as empresas optarem por buscar, fora de casa, profissionais altamente qualificados que auxiliam em projetos específicos, pontuais e com vínculos de curto ou médio prazo. Esse esquema já movimenta 34% da força de trabalho nos Estados Unidos, segundo levantamento da empresa de tecnologia Intuit. A expectativa é que esse número suba para 43% até 2020. No Brasil, não há um levantamento sobre o tema, mas a tendência é de crescimento, uma vez que já são 22,9 milhões de pessoas que trabalham por conta própria, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Outro sinal dos novos tempos é a adesão das empresas brasileiras à prática do home office. Ainda que existam resistências quanto ao modelo, por conta de dúvidas sobre a incompatibilidade com a legislação trabalhista e pelo entendimento de que nem todos os colaboradores tenham o perfil adequado para o trabalho remoto, diversas pesquisas apontam para os benefícios do escritório em casa para a produtividade do colaborador e da companhia. Um levantamento de 2017 da consultoria de recrutamento e seleção Robert Half mostra que 31% das empresas brasileiras (e 33% das globais) colocaram o trabalho remoto como uma das cinco principais iniciativas para atrair talentos. Nessa lista, surgem outras iniciativas, como aumento do nível de remuneração e ampliação dos benefícios. Mas, curiosamente, o que vem ganhando maior força é a introdução de horários flexíveis (segundo 38% dos respondentes, sejam brasileiros ou mundiais). O item surge em segundo lugar no ranking de iniciativas de atração e retenção, atrás apenas da oferta de treinamento e oportunidades de desenvolvimento.

Uma agenda mais flexível, que possibilite balancear as tarefas do dia a dia com o trabalho, é uma demanda crescente sobretudo dos trabalhadores das grandes metrópoles – e não apenas das novas gerações. “Flexibilizar horários é uma maneira de a empresa ajudar o funcionário em sua gestão de rotina”, diz Mantovani, da Robert Half.

WALK THE TALK

É cada vez mais comum as empresas ”venderem o peixe” por terem espaços disruptivos e que estimulam os colaboradores a buscar a inovação nesses tempos de transformação digital. “Mas a realidade é que muitas empresas oferecem pouca margem para o erro, um resultado natural em um processo de inovação. No fundo, as pessoas encontram a mesma estrutura hierárquica, burocrática, lenta e que pune quem erra”, diz Lacerda, da Pin People.

O recado é claro: o desalinhamento entre a imagem que as empresas querem vender e a realidade de seus ambientes de trabalho pode cobrar um preço caro mais adiante. As mídias sociais escancararam esse cenário. Com poucos cliques, é possível saber como é o ambiente de trabalho em praticamente qualquer lugar. Hoje, é o profissional quem escolhe a empresa, e não necessariamente o contrário, como era antes.

Assim, a transparência e a prática do walk the talk, ou seja, colocar em prática aquilo que se prega, tornaram-se mandatórios para a construção de bons ambientes, a atração e a retenção de talentos.

“As pessoas acabam saindo de empresas pelo descasamento entre discurso e prática. As empresas precisam entender que não são mais uma caixa fechada. Tornaram-se aquários. É possível ver, do lado de fora, tudo o que acontece ali dentro”, diz Lacerda.

Nesse mundo em transformação, as lideranças enfrentam, possivelmente, os maiores desafios. Além de manejar cenários mais caóticos e em que os tempos de decisão encurtaram, é preciso jogo de cintura para balancear expectativas das diferentes gerações, saber dar autonomia sem perder a autoridade e liderar pelo exemplo. Em vez de um líder diretivo, acadêmico e hierárquico, valoriza-se o facilitador, articulador e coach do time, alguém que trabalha a serviço da equipe – e não fica esperando o contrário. Nesse sentido, Shiozawa, do CPTW, resume o que as melhores empresas para trabalhar têm de diferente: “Elas já vêm criando há anos uma cultura de confiança e de inovação. Estão mais bem preparadas para enfrentar os desafios do presente”.

O BEABÁ DO NOVO MERCADO

As transformações no ambiente de trabalho apresentaram novos conceitos para o universo corporativo.

O futuro do trabalho hoje. 2

 

GESTÃO E CARREIRA

AS EMPRESAS DO FUTURO: FAMÍLIA NÃ0 É TUDO IGUAL

Investir em políticas de bem-estar familiar traz vantagens não só para o funcionário, mas para a empresa também. É preciso, no entanto, estar atento às questões de gênero, diversidade e inclusão.

As empresas do futuro - Família não é tudo igual

Almoço de dia das mães, evento de dia dos pais: ninguém aqui quer desmerecer ações como essas, mas o assunto vale uma reflexão. Será que o reconhecimento da família pela maioria das empresas se restringe às datas comemorativas? Ou ainda: de que família, afinal, estamos falando?

Mais que um salário razoável e participação nos lucros, os profissionais têm valorizado companhias abertas à diversidade, com políticas de igualdade de gênero e que se preocupam com o equilíbrio entre vida profissional e familiar dos funcionários. Isso significa abarcar não só o tradicional desenho de marido, mulher e filhos, mas incluir casais homoafetivos e quem opta pela produção independente. Implica também criar condições favoráveis para que pais e mães participem ativamente do desenvolvimento das crianças, principalmente durante a primeira infância – a fase que vai do nascimento aos 6 anos.

“Não adianta só a empresa dizer que é aberta e inclusiva. É preciso ter critérios que realmente favoreçam isso, como plano de saúde ampliado ao parceiro ou parceira ou licença estendida para pais e mães adotivos”, diz Sandra Gioffi, diretora da Associação Brasileira de Recursos Humanos.

No Brasil, as mulheres têm 120 dias de licença após o nascimento do filho. Os homens, cinco. Nas companhias que aderem ao Programa Empresa Cidadã, as funcionárias podem receber 180 dias, e os funcionários, 20. Como incentivo, o Governo Federal oferece dedução de imposto às participantes – até maio de 2018, o número de empresas inscritas era de 21.245, segundo a Receita Federal. O órgão não especifica a adesão por tipo de licença, mas um levantamento divulgado em agosto pela consultoria Mercer Marsh dá uma estimativa da situação da ala masculina. Segundo a pesquisa feita com 1.690 empresas do país, apenas 18% delas ampliaram a licença para homens. “A licença­ paternidade ainda é tabu. Mas a sociedade tem mudado e isso forçará as empresas, mais cedo ou mais tarde, a adotar uma postura mais igualitária. É um movimento sem volta”, diz Gerson Leite de Moraes, professor de ética e sociologia da Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP).

Motivos para esse avanço não faltam. Os efeitos positivos da licença- paternidade estendida vão além dos dias de ausência na empresa. O maior envolvimento do pai com o bebê tende a continuar e traz reflexos importantes por toda a vida da criança, diz Eduardo Queiroz, CEO da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal, organização sem fins lucrativos que atua na causa da primeira infância. “Pesquisas recentes indicam ganhos como maior desenvolvimento cognitivo, melhor desempenho escolar e menores taxas de delinquência”, afirma Queiroz. Dar condições para pais e mães acompanharem de perto o crescimento da prole não traz apenas vantagens a longo prazo para a família. A empresa também ganha. “Estudos provam que planos de benefícios relacionados ao bem-estar familiar trazem retornos como melhora do ambiente de trabalho, maior produtividade dos funcionários e menos rotatividade. Portanto, existem, sim, benefícios a curto prazo”, afirma Queiroz. Além das licenças prolongadas, há outras medidas possíveis para elevar a qualidade de vida dos funcionários – e, consequentemente, seu engajamento na corporação. A adoção de um horário flexível ou do sistema de home office, regulamentado pela reforma trabalhista, são algumas delas. Na hora de definir as políticas voltadas à família de suas equipes, a companhia pode escolher entre dois caminhos: cumprir à risca a lei ou inovar e estabelecer regras mais modernas, colocando-se à frente das regulamentações governamentais. “As empresas podem e devem assumir as rédeas das mudanças para se adequar às configurações dos novos tempos. Isso criará um movimento social que forçará o Estado a reconhecer as transformações como positivas”, diz Moraes, da universidade Mackenzie.

As empresas do futuro - Apostando na primeira infância. 2

Essa postura proativa na luta pela equidade de gênero – lembrando que não se trata mais de apenas duas opções – se faz necessária, principalmente, na ampla zona nebulosa da jurisprudência brasileira. A licença-maternidade para a mãe adotiva, por exemplo, é amparada por lei. Para o pai adotivo, entretanto, não há um artigo definitivo sobre a questão. Se um casal de mulheres engravida, apenas quem está gerando a criança tem direito garantido à licença-maternidade – mas há quem tenha conseguido a licença para as duas mães na Justiça.

As empresas do futuro - Apostando na primeira infância. 3

“Empresas são ótimas em categorizar e encaixar os funcionários dentro de suas políticas. Por um lado, isso organiza e facilita as coisas, por outro, pode tornar a abordagem excludente caso não contemple os novos arranjos familiares”, afirma o psicólogo Luciano Passianotto, especialista em sexualidade humana pela Unicamp. “As companhias precisam de políticas generalistas, que consigam atingir a todos os funcionários, sem distinção. Todas as políticas que valorizam somente o modelo de família tradicional estão ultrapassadas”, diz ele. Comemorar o dia das mães e ignorar a existência dos casais formados por dois homens ou caprichar na homenagem aos pais, mas restringir o auxílio-creche para mulheres, por exemplo, são medidas que não se alinham com o atual – e necessário – discurso pela diversidade, inclusão e igualdade no mundo corporativo.

 

DE OLHO NA NOVA GERAÇÃO

Os destaques na pesquisa em relação à primeira infância, em 2019. As melhores práticas serão premiadas em uma categoria especial.

 

TOKIO MARINE

A licença- paternidade é de 15 dias e vale para adoções e casais homoafetivos. O horário é flexível e o auxílio-creche (para pais e mães), não tem limite de idade para filhos com necessidades especiais.

 

LOSANGO

O auxílio-creche se aplica a homens e mulheres e a licença­ paternidade, estendida em 15 dias, inclui os casos de adoção. O banco de horas pode ser usado para flexibilizar a jornada de trabalho.

 

NUTRILITE

Oferece flexibilidade de horários, auxílio-creche para pais e mães, centro de saúde aberto à família e visita da equipe de saúde à casa de funcionária no pós-parto.

 

CONSÓRCIO LUIZA

Estendeu a licença­ paternidade e oferece abertura e flexibilidade para pais que precisam se ausentar por motivos como reunião escolar ou levar o filho ao médico.

KIMBERLY-CLARK

As licenças-maternidade e paternidade são estendidas. Filhos com necessidades especiais contam com reembolso mensal para despesas médicas.

 

BN PAPEL CATARINENSE

Oferece flexibilidade de horário para possibilitar cuidados com os filhos. A licença- paternidade é válida também para os funcionários que adotam crianças.

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GESTÃO E CARREIRA

TALENTOS FUTUROS

Num futuro próximo, em um mundo VUCA, fica a pergunta: os programas de trainees e estagiários farão sentido? Sim. Mas teremos de vencer alguns desafios e promover mudanças nas empresas e escolas.

Talentos futuros

Pensar em como será o trabalho das empresas em atrair e reter os talemos das gerações mais novas, no futuro, nos faz pensar nas mudanças que vão surgir e nas que já estão em curso. Transformações necessárias no que se refere à formação desses futuros profissionais, aos modelos de gestão, de vínculo de trabalho com a empresa e, sim, mudanças trazidas pelas gerações que chegarem. E comecemos por essas jovens moças e moços…

ESSES MOÇOS…

“Esses moços, pobres moços… Ah! Se soubessem o que eu sei… Não é preciso lembrar do clássico de Lupicínio Rodrigues para trazer à tona o choque entre gerações. De um lado, temos o jovem que vai com muita sede ao pote; de outro, a voz da experiência… Mas, independentemente da época, jovem é sempre jovem – tem sempre seus rompantes e reservas em relação aos mais velhos. “A cada nova geração que chega ao mercado, observamos um conjunto de atitudes diferences às das anteriores. Isso aconteceu com a geração X em relação aos baby boomers; com a geração Y, em relação aos Xs e baby boomers; e agora, acontece novamente com a geração Z”, diz Sidnei Oliveira, consultor e presidente da Escola de Mentores. Para ele, o mais interessante nesse debate não é exatamente as características de uma ou outra geração, mas o fato de elas conviverem mutuamente, algo diferente do que acontecia até meados do século 20. Isso se deve, entre outras razões, ao aumento na expectativa de vida e à evolução da tecnologia e à consequente proliferação de informações na web que permitiram que pessoas mais seniores se mantivessem ativas no mercado de trabalho por mais tempo.

Apesar de evitar os estereótipos que rotulam, de forma superficial e generalizada, os jovens atuais. Oliveira conta que, ao olhar o conjunto de atitudes e comportamentos dos millennials, (parte dos Y e parte dos Zs, com idade entre 18 e 30 anos), percebem-se alguns pontos em comum, como a busca por usufruir o presente em detrimento de escolhas que permitam usufruir o futuro. ”Parece que os jovens de hoje, vendo que os mais veteranos não estão, de fato, usufruindo de todo o trabalho que tiveram, optam por adotar uma estratégia diferente, diz. Mas essa estratégia também traz consequências: o surgimento de um jovem, como afirma Oliveira, “supernutrido” de informações e referências, mas pouco preparado para lidar com suas escolhas, renúncias e frustrações.

“A geração Z nasceu e cresceu em um mundo de ritmo mais acelerado, estão acostumados a se informar por meio de redes sociais. Aliás, a primeira coisa que fazem ao acordar é verificar as atualizações do Instagram”, diz Mafra Habimorad, sócia responsável pela divisão de inovação da Cia de Talentos. Mas há outros interesses, como ela acrescenta: família, educação, saúde e tempo livre são conceitos mais prioritários do que dinheiro ou ascensão social. “Não que estes últimos não sejam relevantes, só não são mais importantes que os primeiros.

Entender o que os jovens querem é um passo para atraí-los. E as novas gerações querem mostrar a que vieram ao mundo. Por isso, propósito também é uma palavra-chave, como avalia Josué Bressane, sócio-diretor da Falconi Gente. Organizações que são inspiradoras, que manifestam seu papel dentro da sociedade e que mostram como podem ser transformadoras, seja do ponto de vista social, econômico, demográfico ou educacional, parecem ganhar mais pontos. “O retorno financeiro deixou de ser prioridade para a nova geração e a possibilidade de contribuição para uma sociedade melhor está à frente. Assim, os processos de recrutamento e seleção devem conversar com esse objetivo”, diz o consultor.

Na verdade, as empresas não devem esquecer o valor do dinheiro, mas precisam entender melhor a questão do salário: não ser o principal foco não significa aceitar ganhar pouco, mas só um salário atraente não é mais suficiente para engajar. “Esse tema será cada vez mais forte entre os jovens, pois o hábito de consumo está mudando significativamente, o que vai interferir no peso da remuneração ou na forma como a encaramos”, diz Mafra.

MAS NÃO DA PARA GENERALIZAR

Diretor da Anima Consultoria para Evolução Humana, coach, professor e autor de Millenials: o mundo é melhor (Qualitymark), Robson Santarém faz uma ressalva. Ele traz as observações de um millenial autor de um dos capítulos de seu livro, Augusto Junior. O jovem é responsável por uma startup que seleciona estagiários e trainees e conhece bem o perfil desses jovens. Junior conta existirem quatro perfis:

1 – OUTLIERS: que são os fora de série, inspiradores, querem mudar o mundo, são comprometidos, são líderes;

2 – POTENCIAIS: aqueles para os quais dizemos...esses vão longe’, precisam desenvolver todo o potencial e estão abertos;

3 – COMUNS: talvez a maioria, aqueles que precisam ser despertados, usam a lei do mínimo esforço;

4 – RETARDATÁRIOS: os “nem-nem”, seja por falta de vontade própria ou por falta de oportunidade, muitos, vítimas da situação social-política-econômica-cultural.

O maior desafio das empresas, e dos gestores, em especial de RH, é conhecer essas histórias e perfis desses jovens para ajudá-los em seu desenvolvimento. E não apenas nisso, mas, como lembra Santarém, também para inovar nos processos, adequando linguagem e metodologias que façam sentido para os jovens, que possibilitem às empresas encontrarem o perfil mais adequado às suas necessidades.

Entender uma parte para mudar o todo – ao menos da gestão, a partir do que demandam os jovens e os impactos dessa onda de Revolução 4.0. Tendo esses fatores como drivers, muitas empresas colocam os atuais modelos de gestão na berlinda e propõem outros que já dão seus primeiros passos ou vivenciam uma espécie de infância corporativa. Assim, explica Oliveira, a gestão caracterizada pela hierarquia e departamentalização de atribuições e tarefas passa a ser desafiada pelos novos negócios com modelo de gestão colaborativa.

“Empresas como Netflix, Uber, Air bnb e Nubank têm demonstrado essa nova realidade e já são consideradas clássicas na gestão colaborativa, na qual as atribuições e tarefas dependem essencialmente da maturidade dos profissionais envolvidos nos processos dessas companhias”, diz Oliveira.

E é nesse novo modelo que os jovens parecem mais adaptados, pois ele reproduz, de certa forma, a existência (e vivência) deles no ambiente digital, sobretudo nas redes sociais e nos jogos virtuais. “Isso contribui muito para que os jovens sejam um dos principais fatores de transformações nas empresas que pretendem ser relevantes nos próximos anos”, destaca.

COMEÇO D0 FIM?

Apesar de Paulo Mendes, sócio- fundador da Amrop 2Get, trabalhar com profissionais mais seniores, ele mantém um contato muito furte com empresas da nova economia, contratando profissionais para elas. “Usamos plataformas que conectam projetos em andamento com profissionais que tenham a expertise e o interesse para participarem deles. E a contratação pode ser interina, ou seja, enquanto o projeto estiver em funcionamento. E acredito que essa será a tendência para os jovens”, diz Mendes.

Por essa razão, ele acredita que programas de trainees, por exemplo, deixarão de existir. “Novas gerações pensam de forma diferente, são mais imediatistas. Modelos de contratação de trainees, pensados para desenvolvimento no médio e longo prazo, simplesmente deixarão de fazer sentido em termos de custo/benefício para as empresas”, avalia Mendes. “Afinal, elas investem muito dinheiro e tempo para treinar um profissional que tem cada vez menos desejo de criar laços com a mesma empresa por muito tempo. A nova realidade, tecnológica e imediatista, já existe e não tem como lutarmos contra. Mas, calma. Vamos tratar do futuro desses programas um pouco mais adiante.

Tendo esse pano de fundo, Mendes explica que as empresas funcionarão com células criadas para projetos específicos. A regra será o trabalho por meio de redes e de conexões que se juntam para formar os times, e por meio de um time permanente dentro da organização. Ou seja, os vínculos são outros… E um dos pontos- chave de atração de uma companhia não será mais a marca, na avaliação de Mendes, mas a qualidade da liderança. “Cada vez mais as pessoas optarão por trabalhar com lideranças que, de alguma forma, as inspiram, e por projetos que estejam alinhados ao seu propósito.”

Ter mais de um formato de vínculo de trabalho é certamente uma tendência, avalia Carla Albertini Esteves, sócia-diretora de projetos da Cia de Talentos. Ela cita a ‘uberização’ da mão de obra que, essencialmente, significa uma nova relação de trabalho com uma ou mais empresas: do ponto de vista da organização, pressupõe trabalhar com uma rede interna e externa de talentos. “O que podemos afirmar, hoje, é que o apetite para testar novos modelos de trabalho, que promovam mais autonomia e desenvolvimento, já é uma realidade. A pesquisa Carreira dos Sonhos de 2017 mostra que 66% dos jovens, 68% da média gestão e 77% da alta liderança gostariam de experimentar novos modelos de trabalho”, diz.

Carla faz questão de destacar que os jovens, dentre os três públicos, é o que tem “menos apetite-, apesar de a maioria desejar experimentar um modelo novo. “Os jovens ainda têm uma expectativa de encontrar um plano de carreira e estabilidade financeira e esses dois pontos conflitam com modelos menos tradicionais de vínculo. O desafio será desenhar carreiras cada vez mais individualizadas e autogeridas que deem conta desta ambiguidade de desejos e interesses.” Contudo, há quem discuta o vínculo por projetos, como Robson Santarém. Para ele, até pode ser um caminho para alguns dos perfis dessa geração, não para todos. “Um grande contingente espera trabalhar em organizações que os acolham, que lhes deem significado e autonomia e possibilitem aprendizado e crescimento. Há, porém, outros cujo perfil diferenciado vai se sentir mais motivado com o dinamismo dos projetos – organizações que agem como startups serão bem-vindas e desejadas por esses tipos. E percebo que é crescente esse número de jovens que quer empreender e cresce também o empreendedorismo social e veio também uma insatisfação com muitos dos modelos organizacionais ainda vigentes, diz Santarém. E uma das alternativas encontrada para os jovens é criar sua própria empresa – mais conhecidas como startups…

O MOVIMENTO DAS STARTUPS

Coordenador de recrutamento e seleção do Nube, Erick Sperduti concorda que alguns jovens já possuem o perfil empreendedor enraizado e as corporações não têm muito como agir em relação a isso. “Muitos buscam experiências em startups, pois terão mais voz ativa e autonomia para tomar decisões, se sentido mais valorizados. É importante que as empresas façam uma ‘leitura’ desses principais aspectos para promover mudanças de uma forma organizada e coerente para captação desse público”, avalia.

O movimento das startups ganhou muita força no imaginário dos jovens nos últimos anos. Isso se deve, de acordo com Sidnei Oliveira, porque o cenário de trabalho nas empresas ainda é bastante “hostil” para as expectativas ansiosas dos jovens.

E ele dá um recado às moças e moços para que, como na canção de Lupicínio, não se deixem levar apenas pela paixão desenfreada de achar que montar uma startup é apenas “trabalhar sem chefe e fazer apenas o que ama no seu próprio horário”. Todos sabemos que isso está bem longe da realidade e grande parte desses mesmos jovens acabam retomando para o mercado de trabalho comum, quando não conseguem mais manter sua infraestrutura de vida e não têm mais a quem recorrer para isso, diz Oliveira. Ou seja: vida de empreendedor é difícil como o quê.

E o autor de Gerações: encontros, desencontros e novas perspectivas (Integrare Business), entre outros livros, corrobora a opinião de Sperduti: esse movimento é um sinal de alerta (ao menos deveria ser) para que as empresas mudem, não só para atrair os jovens, mas porque elas estão diante de cenários disruptivos que podem pôr um fim em suas próprias existências. “E a melhor estratégia [das empresas) é observar a linguagem e a forma de operar das startups, ousando inovar. Essa é a melhor forma de atrair os jovens e criar vínculos com seus melhores talentos, conta Oliveira.

E pode começar olhando para exemplos dos EUA e de alguns países da Europa, como aconselha Mendes. Alguns pararam de lutar contra as startups e passaram a se associar e a investir nelas, “É uma forma de contar com os jovens brilhantes, motivados e inspirados, com alto senso de dono, alinhados com sua estratégia corporativa”, diz o sócio da Amrop 2Gel.

“De fato, perdemos profissionais ou que abrem suas startups ou que são convidados por outras”, diz Roberto Martins, diretor da PwC Brasil. Em outros países, a empresa de auditoria e consultoria mantém aceleradores desses projetos internamente, com boas doses de investimento. A ideia é manter os talentos dentro de casa. “As empresas perdem boas oportunidades com a saída desses profissionais. Se os jovens querem empreender, querem testar novas maneiras de trabalho ou provocar novos modelos de negócios, por que não dentro das próprias organizações? Por que não dar essa oportunidade para eles?”, questiona Martins, citando um bom exemplo brasileiro: o Cubo, fundado pelo Itaú Unibanco, em parceria com a Redpoint eventures. Mas na PwC Brasil essa aceleradora ainda não chegou; há discussões sobre como trazer para cá.

MUDANÇAS EM CURSO

Na batalha com as startups pela atenção e pelo comprometimento (que tende a ser infinito enquanto durar, numa versão “viniciusiana” dos novos vínculos de trabalho), muitas empresas estão promovendo mudanças em seus processos de recrutamento e seleção de jovens. Os desafios são grandes. E um deles, como explica Débora Nascimento, diretora do Instituto Capacitare, começa logo no processo de atração. Há uma grande demanda por perfis semelhantes. E isso, num universo reduzido de oferta, traz dificuldades. “Por essa razão, há tantas ações de marketing e de valorização da marca empregadora: para que os jovens não só participem da seleção, como se mantenham engajados e fiéis a ela até o final”, diz Débora.

E pode acreditar: os jovens desistem de processos longos. Renata Franco, gerente de gestão de talentos da PwC Brasil, conta que, a partir da constatação do imediatismo dessa nova geração, alguns processos foram mudados no Programa Nova Geração. Desde o ano passado, por exemplo, o projeto de captação de trainees para a firma passou a ser mais rápido. Bem mais rápido.

“O programa vai se reinventando ao longo dos anos. Ele era bem formal e demorado: fazíamos uma etapa de seleção; depois uma etapa de testes online; então, os aprovados participavam de uma dinâmica de grupo; quem passava nas dinâmicas ia para as entrevistas. Eram meses até chegar ao fim do processo, com todos os provados em definitivo”, lembra Renata.

Agora, é diferente. Depois de ouvir os feedbacks de todos os profissionais que passaram por esses processos (aprovados e não aprovados) e com base também em estudos sobre gerações que a própria PwC produz e outros, a empresa resolveu aplacar o imediatismo dos jovens e sua predileção por resultados rápidos. Atualmente, em um dia, na parte da manhã, os jovens fazem uma dinâmica de grupo; os candidatos, ao final de cada uma, já ficam sabendo que foram aprovados; estes, ainda no mesmo dia, são encaminhados para a entrevista. Ou seja, no fim do dia sabem quem vai fazer parte ou não do time da `PwC. “No processo mais demorado, perdíamos bons candidatos para outras empresas, também em busca de trainees”, conclui Renata.

Na edição deste ano do Programa Nova Geração, foram oferecidas cerca de 400 vagas para estudantes matriculados a partir do 2º ano da graduação ou formados há, no máximo, dois anos. Os candidatos puderam optar por atuar em três áreas de negócios: auditoria, consultoria tributária e societária ou consultoria de negócios. E quase 40 mil jovens se inscreveram para o programa.

POUCA GENTE, POUCOS RECURSOS

Outro obstáculo que os programas para novos talentos enfrentam refere-se em como o RH vai prover esses jovens com formas diferenciadas de atuação e de aprendizagem, sem deixar que o interesse deles por uma carreira na empresa murche. Mas esse desafio tem agravantes; em um cenário conturbado, com organizações com poucos recursos financeiros e humanos para isso (para completar a lista de “maldades”, muitas estão com um número reduzido de profissionais para acompanhar esses programas, pois as empresas estão bem mais enxutas). Mas, calma: na crise, crie! Na opinião de Débora, esse panorama irá forçar o surgimento de um “RH criativo, atento e amigo, que valoriza os jovens e os programas de estágio e trainee como verdadeiros celeiros de excelentes profissionais”.

Paralelamente a esses desafios, algumas mudanças já vêm sendo adotadas em alguns desses programas. Pelos referenciais e experiências dos jovens no mundo digital ou virtual, algumas empresas passam a oferecer programas mais “sedutores”. Entenda-se: com uma linguagem muito próxima da cultura que os candidatos vivem. Por isso, já não é mais incomum observar programas de seleção em ambientes “descolados’, com recrutadores amigáveis e super­acessíveis, dispostos a dar feedback e conselhos de forma autêntica, diz Sidnei Oliveira.

A utilização mais frequente de games também é percebida por Erick Sperduti, do Nube.”Eles podem avaliar algum conhecimento ou simular uma situação real da empresa para observar o comportamento dos candidatos”, diz ele. E o uso dessa tecnologia permite identificar uma tendência desses programas: uma redução nas seleções presenciais e uma maior utilização dos meios virtuais. E nesse caso, temos outra ação que passa a fazer parte desses processos de seleção: as vivências por meio de desafios. “Aqui, o objetivo é conferir mais autenticidade aos seus processos, o que parece estar funcionando por enquanto”, acrescenta Oliveira

Na Netshoes, por exemplo, os jovens interessados em entrar para a empresa passam pelo Tech Talents. Trata-se, segundo Gabriela Garcia, chief business transformation oficer da empresa de e-commerce, de uma reinvenção do processo seletivo, idealizado especificamente para a seleção na área de tecnologia. Mas aspectos como dinamismo e trabalho em equipe também são avaliados, assim como em um recrutamento mais tradicional”, diz ela.

“Do ponto de vista da atração de talentos, inovar e ser criativo no processo é algo que deve ser considerado e, por isso, pensamos nessa dinâmica com o Tech Talents. Essa nova geração, que já nasceu conectada e está chegando agora ao mercado, é motivada por novos desafios e mostrar todo o DNA digital da Netshoes, desde o recrutamento, pode gerar identificação e atrair os jovens talentos”, conta. Para participarem do projeto, os jovens que se inscrevem (por meio de um link na internet) já começam com um desafio para resolver.

Falando de startups, na Netshoes, o medo de perder os jovens talentos para as startups não existe, ao contrário. “Se um jovem talento daqui decidir se dedicar a um projeto pessoal ou empreender, o que queremos é que a nossa história e valores o inspirem nesse novo movimento”, diz Gabriela. No fundo, o que não pode ser perdido é a capacidade de criar ou desenvolver talentos.

UMA QUESTÃO DE EDUCAÇÃO, TAMBÉM

As mudanças não são apenas tarefas de casa das empresas. De acordo com Maira, da Cia de Talentos, todas as instituições de ensino (do básico ao superior) têm duas lições a serem feitas. Uma delas é rever o modelo e o desenho da experiência de aprendizagem, de forma que contemple um modelo e premissas mais atuais como uma lógica menos linear, com papéis mais compartilhados, com multidisciplinaridade e mecanismos de avaliação e processo do aluno que sejam mais semelhantes à vida adulta. A outra é revisitar o conteúdo educacional, desde os temas a serem ensinados até a forma como se inter-relacionam. Precisamos dar maior peso ao desenvolvimento de competências socioemocionais e de habilidades metacognitivas, aquelas capazes de ajudar os alunos a aprenderem a aprender e a terem mais autoconhecimento e clareza  de suas fortalezas comportamentais e pontos de atenção”, diz Maira.

Na avaliação de Sperduti, algumas universidades já estão se reavaliando e adotando mudanças, como a adesão à tecnologia como parte integrante no processo de aprendizagem, desde matérias ensinadas a distância até cursos completamente virtuais. “Entretanto, engana-se quem pensa sobre esse tipo de ensino ainda limitar-se apenas a textos e vídeos explicativos. A inteligência artificial já é uma realidade presente dentro das universidades, tomando o processo mais adaptativo e facilitando a comunicação entre alunos e professores, com interfaces dinâmicas e intuitivas. Os jovens estão sendo preparados para cenários mais flexíveis, preocupando-se menos com horários e mais com resultados”, diz.

“Agora, cabe às empresas romperem o preconceito com esse tipo de ensino, pois já são mais de um milhão de alunos em todo o país estudando EAD”, diz o executivo do Nube.

Mas o caminho para isso ainda é longo. Para o diretor de inovação acadêmica e redes de cooperação do Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado de São Paulo (Semesp), Fábio Reis, há um grupo muito pequeno de instituições que fazem um esforço para entender o jovem e o momento digital que vivemos. “De maneira geral, o modelo de ensino e de relacionamento ainda é o do século 20, o convencional. “As instituições até têm a percepção do processo de mudança, falam da nova geração e dos desafios, só que não promovem mudanças sistêmicas, que de fato contemplem o jovem digital”, diz Reis.

Para ele, é perigoso que haja um distanciamento cada vez maior entre essas instituições e os jovens. Isso pode fazer com que estes deixem de considerar o ensino superior como algo relevante. “Essa falta de sintonia dos jovens com a sala de aula também poderá ser sentida no setor produtivo. Trabalhar as competências necessárias será multo mais importante do que a apresentação de um diploma. Se não houver um novo modelo acadêmico, para atender às demandas do mercado de trabalho, os jovens irão criar o portfólio de certificados, com diversos cursos de curta e média duração, mas que contribuem para a sua atuação e desenvolvimento profissional, comenta Reis.

“Para redesenhar o modelo acadêmico, as instituições precisam buscar boas referências nacionais e internacionais, serem mais hands on, digitais, interativas, formar os jovens por competências, diz. Em 2017, o Semesp montou o Grupo de Trabalho de Inovação, formado por pessoas de diversas áreas, para instigar essa transformação, ajudar no processo de mudança institucional e acadêmica, diminuir a evasão, aumentar o engajamento dos estudantes e, consequentemente, melhorar os resultados acadêmicos e administrativos das instituições de ensino superior.

OS PROGRAMAS DE TRAINEE FARÃO SENTIDO?

Diante dessas transformações de geração, de gestão, de vínculo de trabalho e de formação, fica a pergunta: os programas de trainees terão espaço num futuro não muito distante? A grande maioria dos especialistas ouvidos afirma que sim, mas com reservas. Vamos entendê-las. Sidnei Oliveira, por exemplo, ressalta que trabalhar o high potential é sempre essencial; e os programas de trainee, e os de estágio também, têm esse objetivo (ajudar a preparar sucessores).

“Isso significa que não há como abrir mão dessas iniciativas, pois trata-se de trabalhar a gestão do conhecimento tácito – aquele que não há como documentar – presente nas atitudes e comportamento dos profissionais mais veteranos”, conta. Mas esses programas farão sentido desde que possibilitem uma experiência real, na avaliação de Robson Santarém. Isto é, desde que propiciem uma experiência que seja produtiva, de aprendizado contínuo, que permita aos jovens tomar consciência de suas potencialidades e de como aplicá-las, contribuindo para que as organizações tenham melhores resultados, em termos de inovação e contribuição para a sociedade e o ambiente natural. “Do contrário, esses programas vão gerar insatisfação e resultados negativos”, diz ele.

Se, por um lado, as empresas continuarão precisando de jovens de muito potencial para acelerar projetos e iniciativas e ocupar posições estratégicas a médio e longo prazo, de outro, os jovens vão continuar interessados em trilhar caminhos profissionais de aceleração e aprendizagem constante. “Mas certamente os programas passarão e já estão passando por transformações. Primeiro, na forma de a empresa atrair, baseando-se em uma proposta de valor para o empregado (da sigla EVP em inglês, Employee Value Proposition) genuína e em processos de seleção por perfil comportamental e de valores, e cada vez menos pelo nome da instituição, por exemplo. Hoje, 65% das posições de jovens talentos trabalhadas na Cia de Talentos já priorizam competências comportamentais e experiências de vida acima da marca da instituição em que o jovem estudou”, diz Carla.

Para ela, as mudanças nesses programas virão no desenho de desenvolvimento on the job e de formação dentro da empresa, criando ciclos mais curtos de aprendizagem e de contribuição, e menos de uma grande etapa de formação para um dia ocupar uma posição de liderança. “Entendemos que coaching e mentoria para desenvolvimento de resiliência e leitura de cultura e cenários também serão mais presentes nos programas, assim como a capacidade de aprender rapidamente e de se adaptar”, diz Carla.

Vale ressaltar que não apenas os jovens devem desenvolver a capacidade de aprender a aprender e a se adaptar aos novos tempos. Como vimos, as próprias empresas devem dar um passo nessa direção, não só para ter os bons por perto ou dentro delas, seja lá qual for o vínculo com eles, mas para se manterem no mercado.

GESTÃO E CARREIRA

EXPERIMENTANDO NOVAS POSSIBILIDADES

O novo mundo traz demandas para novas necessidades de aprendizado e uma delas é saber empoderar o colaborador para uma cultura empreendedora.

Experimentando novas possibilidades

O mundo dos negócios, assim como a sociedade, também passa por um processo de “reinventação para responder bem aos novos desafios impostos, como a transformação digital, o respeito à diversidade, à ética, às novas gerações que chegam ao mercado de trabalho e às questões sempre pertinentes da sustentabilidade. Conforme as organizações se transformam, todas essas mudanças também precisam ser consideradas e priorizadas no papel exercido pela área de recursos humanos.

“Existem alguns elementos que são comuns a qualquer organização quando se fala em inovação. Uma delas é a capacidade de ser eficaz, em experimentar novas possibilidades. Inovação não vem de uma ideia, mas de várias que são testadas simultaneamente, e das quais apenas poucas sobrevivem”, explica Cláudio Garcia, vice-presidente executivo de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH).

Em multinacionais como a IBM, que sempre procurou a inovação e a reinvenção na era digital, o desafio de qualquer profissional, hoje em dia, é estar aberto à mudança, a novos hábitos, novas experiências. “Precisamos pensar diferente e aprender continuamente a trabalhar de maneira mais ágil e inovadora. E solução talvez esteja no maior empoderamento dos times, e cabe à gestão de recursos humanos fomentar essa cultura de inovação, que vai se expressar claramente nas novas formas de liderança”, exemplifica Luciana Camargo, vice-presidente de RH para a América Latina da IBM.

“Empoderamento dos colaboradores é, sem dúvidas, o melhor caminho para criar uma cultura empreendedora dentro das organizações e para enfrentar com mais equilíbrio as novas mudanças. Ao fazer com que as lideranças criem um ambiente mais favorável ao desenvolvimento de novos talentos, podemos também trabalhar de forma melhor o respeito pelo que as pessoas pensam, conseguimos entender e trabalhar melhor as diferenças de opinião e de pensamentos”, afirma Patrícia Coimbra, gestora de capital humano e sustentabilidade da Sul América.

APRENDER A LIDAR COM O NOVO MUNDO

As mudanças têm acontecido muito rapidamente na sociedade e, com tantas variáveis impactando os negócios ao mesmo tempo, as organizações estão aprendendo a lidar com esse novo mundo tão complexo que ainda está se compondo. Talvez por essa razão, para Garcia, da LHH, as organizações ainda não têm respostas na ponta da língua para lidar com esse novo mundo, “Mas elas precisam agir, já que não estão isentas dos impactos de todas as variáveis. Como não existem respostas prontas, elas precisam descobrir novos caminhos, ser curiosas e capazes de experimentar novas possibilidades. De errar e de desistir rapidamente daquelas sem futuro e escalar rapidamente aquelas bem-sucedidas”, acrescenta o consultor.

Segundo ele, o grande desafio é que, para fazer isso, essas organizações serão pressionadas a repensar seus modelos de gestão para que eles possam acolher a incerteza em vez de tentarem controlá-la. Isso implica grandes mudanças nas formas como estruturas, cultura organizacional, processos e relações internas e com clientes estão estabelecidas hoje.

“Todas as profissões são ou serão impactadas pela tecnologia. Assim, precisamos trabalhar para aumentar o potencial humano a partir dela. Temos de tirar o melhor desses processos e usar a tecnologia a nosso favor. Na IBM, a área de recursos humanos tem como principal objetivo o fomento de uma cultura de inovação, que está ligado a revitalizar o conhecimento das áreas mais estratégicas do nosso negócio; ou seja, é um processo de transformação do negócio a partir de um ponto de vista muito mais amplo-, explica Luciana.

Com tantas mudanças em tão pouco tempo, os gestores de pessoas e suas respectivas áreas têm de redesenhar seus processos para que eles sejam mais orientados aos usuários finais dos seus serviços. Como afirma Garcia, da LHH. Os profissionais da área deveriam ser mais curiosos e, também, deveriam experimentar mais novas possibilidades para serem mais eficientes. Muitos dos processos atuais foram desenhados de forma equivocada, já que, por exemplo, eliminam a diversidade, estimulam relações transacionais, acabam com a confiança e não desenvolvem a maturidade de seus talentos internos”, diz.

“Cada vez mais temos de trabalhar muito junto com quem faz parte do dia a dia do negócio, com quem afeta e é afetado por todas as ações, resoluções e atitudes. Quanto mais perto estivermos desse público, mais a área de recursos humanos vai poder desenvolver as melhores soluções em conjunto. Temos de ouvir e, cada vez mais, construir com um maior equilíbrio as soluções ideais para o nosso negócio e para a sociedade que atendemos”, conta Patrícia, da Sul América. Aliás, a empresa, diz a executiva, adota a ideia de quanto mais perto o RH de outra área, por exemplo, mais juntas vão buscar as melhores soluções.

Com a tecnologia digital trazendo e, ao mesmo tempo, exigindo mais agilidade e diversidade nas organizações, é preciso ter uma definição clara de como quer funcionar e aonde deseja chegar. Por essa razão, os gestores apontam o diálogo constante, o feedback rápido e o empoderamento das equipes como algumas das soluções para que as empresas possam ser protagonistas na criação de um futuro melhor.

“O objetivo de um gestor de RH deve ser promover um ambiente de transparência e de construção para a organização e onde todos possam cooperar.

Precisamos ter soluções e ferramentas de gestão que sejam relevantes para o negócio, mas que também possam ser úteis e simples para as pessoas envolvidas no processo entenderem e darem sua contribuição, porque é muito importante reconhecermos que vamos sempre trabalhar com gente que está em diferentes momentos de atuação e de diálogo”, completa Patrícia.

Para Luciana, da IBM, todos os momentos de crise ou de grandes mudanças devem ser vistos como grandes oportunidades. “Oportunidades para nos reinventarmos, para refletirmos sobre o que e como estamos fazendo. Em especial, o gestor de recursos humanos, em tempos de crise, tem de saber entender o momento dos negócios e como pode ser parceiro nas soluções e nas decisões estratégicas para as companhias e para a própria gestão de pessoas”, diz.

A questão da formação de lideranças em tempo de novas organizações como parte de uma nova sociedade também é um fator que precisa de maior consistência. Essas lideranças precisam ser treinadas com uma clareza muito grande de aonde querem chegar e para onde a organização deseja ir. Elas precisam estar em sintonia com esse olhar para o futuro, terem claro qual é a demanda do mercado naquele momento e entenderem que todos esses fatores precisam se cruzar e se falarem nesse caminho.

Como diz Garcia, da LHH: “Qualquer profissional ou gestor deveria estar sempre se perguntando se os serviços que está suportando estão efetivamente contribuindo para o alcance da meta da empresa. Isso significa questionar inclusive o que criou ou implementou e até se desapegar rapidamente do que não deu certo”.

GESTÃO E CARREIRA

VALORIZAR QUEM É DA CASA

Filosofia aplicada aos negócios: empresa promove workshops entre colaboradores e cria rede compartilhada de conhecimento.

Valorizar quem é da casa

Quando o assunto é gestão de pessoas, a cada dia surgem novas ideias e práticas inovadoras que visam a ampliação da mentalidade dos colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento pessoal das equipes e organizacional das empresas. Cursos, palestras, debates, ações de incentivo à cultura e informação se tornaram ferramentas estratégicas para as organizações que acreditam que o sucesso é uma consequência do desenvolvimento das habilidades e potenciais de seus colaboradores.

Dados da consultoria Gartner indicam que, até 2021, 40% dos times de TI serão mais versáteis, desempenhando múltiplos papéis, inclusive em negócios, em vez de ter foco apenas em tecnologia. Empresas brasileiras já investem em líderes corporativos para formarem times de elite.

Fomentadora de uma cultura própria de trabalho, a FCamara, empresa de soluções tecnológicas para empresas de tecnologia e e-commerce, é um dos exemplos nacionais que acreditam que o seu maior patrimônio é o capital intelectual e que todos podem se tomar empreendedores de suas carreiras.

De forma contínua, a empresa promove entre seus consultores, workshops que visam criar uma rede de conhecimento compartilhada, na qual os próprios colaboradores podem palestrar sobre os assuntos nos quais demonstrem domínio. Com temas que variam entre conhecimentos técnicos da área e aspectos filosóficos aplicados no mundo dos negócios, os eventos promovem a troca de ideias e informações que são usadas no dia a dia do trabalho.

A ideia surgiu a partir de pequenos encontros promovidos dentro da empresa nos quais alguns colaboradores se juntavam para trocar informações. “Os encontros começaram a ser tão atrativos que despertaram o interesse de cada vez mais participantes e, a cada nova reunião, mais consultores foram participando, aumentando a rede. Durante o caminho, fomos percebendo que, além de conhecimento técnico, eles demonstravam habilidades para transmitir aos demais suas ideias e experiências e assim fomos moldando os workshops que hoje são parte muito importante do nosso culture code (veja mais em Novo código para os “sangues laranjas”), afirma Fábio Camara, CEO da FCamara. “Hoje, temos em média de 5 a 10 workshops por mês e a estimativa é que mais de 200 consultores já tenham participado desses eventos”, diz.

PROGRAMAÇÃO, FILOSOFIA E LIDERANÇA

Além do compartilhamento de informações da área e tendências de mercado, debates filosóficos também fazem parte da grade dos eventos. Nomes como Maquiavel, Kant e Genghis Khan têm suas ideias adaptadas ao mundo dos negócios, promovendo, além da expansão de ideias, o incentivo a liderança e o alcance de metas de forma estratégica. “Nos workshops técnicos, abordamos novas tecnologias, metodologias e cases de sucesso, nos quais os consultores conseguem ter um aprendizado rápido e já fazer a aplicação em projetos reais. Já nos de liderança e filosofia, debatemos aspectos que são essenciais para a formação de um profissional, como autonomia, vocação, competências interdisciplinares e o uso da criatividade para solucionar problemas. A filosofia entra com o objetivo de orientar os consultores em relação à carreira, aos desafios profissionais e à aplicação dos conhecimentos trazidos por esses pensadores na busca dos caminhos para a inovação digital, afirma Gustavo Pisani, consultor da FCamara que já aplicou workshops para os seus colegas.

NOVO CÓDIGO PARA OS COLABORADORES

Uma pesquisa realizada pela Advance Consulting sobre as maiores dificuldades na área de tecnologia indica que 74% das empresas do segmento tem menos de 50 colaboradores e possuem como maior desafio a eficiência de seus profissionais e de seus processos. Para vencer essa dificuldade, muitas delas recorrem a metodologias e processos bem definidos, métricas e indicadores de desempenho que, a cada dia, ganham mais relevância e marcam esse momento novo no mercado de trabalho.

Fomentadora de uma cultura própria, a FCamara desenvolveu seu próprio culture code. Nele, cada “sangue laranja”, nome dado aos seus colaboradores, entra em contato com as diretrizes e objetivos da empresa, como o autogerenciamento e autorresponsabilização, focando a formação e o incentivo ao desenvolvimento de novas ideias que podem vir a se tornar soluções e novos negócios. “Acreditamos que o sucesso está relacionado diretamente com a forma de pensar e agir na vida e nos negócios. Para desenvolver soluções inovadoras precisamos ‘pensar fora da caixa’ e ter um pensamento inovador. Assim, desenvolvemos nosso culture code que transmite nossos valores e propostas para uma carreira mais autônoma e focada em resultados”, afirma Fábio Camara. CEO da empresa. Con fira os pontos do código:

MODELO HORIZONTAL: não há hierarquia tradicional. Todos trabalham de modo colaborativo e se comunicam no mesmo nível. Não há uniformes, distinção de gênero, dress code ou protocolos formais;

SEM MESA DE CHEFE: o CEO da empresa não tem mesa fixa – ele trabalha de forma livre em mesas ou bancadas da empresa, tendo assim acesso e convivência com todas as áreas e setores da companhia;

WHATSAPP PÚBLICO: os números do celular do CEO e dos gestores são públicos e todos os c:olaboradores da empresa a eles têm acesso;

PROGRAMA DE FORMAÇÃO: a empresa promove ao longo do ano algumas edições de seu programa de recrutamento de novos talentos como objetivo de capacitá-los e formá-los tecnicamente;

WORKSHOPS: a F. câmara promove debates e palestras técnicas, de liderança e de Filosofia, aplicados aos negócios para integrar e formar seus consultores;

SEM UNIFORMES: nenhum colaborador usa uniforme ou identificação relativa à sua ocupação. Todos são vistos e tratados de maneira igualitária, sem distinções.