GESTÃO E CARREIRA

UMA JANELA COM VISTA

De nada adianta a empresa manter um escritório colorido se não há espaço para o diálogo. A satisfação com o trabalho vem de dentro para fora.

Uma janela com vista

É comum acompanharmos os ambientes corporativos por meio de reportagens, vídeos e fotos. Os que chamam mais a atenção são os coloridos, com frases de efeito nas paredes, cadeiras descoladas e um ar de garagem criativa. Os escritórios mais inovadores incluem até um bar com apresentações de rock’ n’roll improvisadas e, se tiverem animais de estimação, já estão quase prontos para ser estampados numa capa de revista.

Trabalhar em um ambiente descontraído e agradável é um ponto positivo no mosaico que define satisfação. Mas esse não é o aspecto central. Não podemos escorregar na ideia de que andar com um coelho no colo trará prazer profissional.

Oque define satisfação e propósito é um movimento de dentro para fora – e não o contrário. É a partir das motivações e interesses do indivíduo que se constrói a felicidade. Quando tratamos de contentamento no trabalho, o ambiente funciona como uma órbita ao redor do núcleo, que é definido pelas aspirações e motivações íntimas de cada um.

A ideia de protagonismo na carreira está na moda. Uma das ações objetivas para ser dono dela é a pessoa fazer uma reflexão permanente sobre quais são seus interesses, suas motivações e suas aspirações profissionais. E, a partir daí, abrir um diálogo com o líder e a organização em busca desses objetivos.

Do ponto de vista da companhia, mais do que investir em salas de inovação e permitir que os funcionários usem bermudas, é preciso trabalhar para mudar o modelo mental dos gestores. Ainda vivemos um primitivismo colonial quando tratamos de carreira dos empregados. Não adianta falar em avanço tecnológico e disrupção se as pessoas atuam em hierarquias ultrapassadas que não favorecem diálogos transparentes.

Uma recente pesquisa realizada pela consultoria americana Future Workplace revela que os profissionais anseiam por algo fundamental às necessidades humanas. Jeanne C. Meister descobriu, ao entrevistar 1.614 funcionários de grandes empresas globais, que estar em um ambiente com luz natural e com vista para a rua são os itens mais importantes no local de trabalho, superando benefícios tradicionais, escritórios perfumados ou mesas de sinuca.

O desafio parece estar mais na aplicação de coisas simples e que, de fato, transformam negócios. Uma janela com vista e um bom diálogo permanente sobre carreira podem funcionar muito mais do que estratégias mirabolantes para tentar buscar a satisfação dos funcionários. Na sociedade do novo milênio, investir em colaboração e desapegar-se das velhas formas de gerir pessoas são pontos fundamentais para engajar talentos e desenvolver o negócio.

 

RAFAEL SOUTO – é fundador e CEO da consultoria Produtive, de São Paulo. atua com planejamento e gestão de carreira, programas de demissão responsável e de aposentadoria.

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GESTÃO E CARREIRA

DEVAGAR SE VAI AO LONGE

Estabelecer objetivos de curto prazo é essencial para chegar às grandes conquistas. Aprenda como fazer isso e tire, finalmente, suas resoluções de ano-novo do papel.

Devagar se vai ao longe

É inevitável. A cada ano que começa estabelecemos metas para os meses seguintes. Afinal, essa época simboliza a chance de recomeçar. “Na tradição judaico-cristã, o final de cada ano marca o fim de um ciclo e o renascimento de outro”, afirma Hélio Deliberador, professor de Psicologia da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. No entanto, o que também se renova é a sensação de não termos dado conta de cumprir os objetivos. Um levantamento da Sociedade Latino Americana de Coaching mostra que menos de 8% dos brasileiros cumprem as resoluções de ano-novo. Mas isso pode ter a ver com a forma como fazemos nossa lista de desejos do que com a   capacidade de leva-la à cabo.

“Existe a fantasia de que é preciso sonhar grande – porque sonhar pequeno dá o mesmo trabalho”, diz Luiz Gaziri, consultor e professor na FAE Business School e na Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Segundo ele, esse é um dos motivos pelos quais costumamos fracassar em nossas resoluções. Isso porque metas grandiosas podem causar um efeito adverso, como revela um estudo feito por Gabriele Oettingen, professora e psicóloga alemã. A pesquisadora dividiu uma turma de alunos entre aqueles que tinham alta expectativa de arranjar um emprego logo após a faculdade e os que imaginavam que iriam demorar mais para conquistar esse objetivo. Ela descobriu que, quanto maior a expectativa, menos chances eles tinham de estar empregados e, ainda quando empregados, tinham salários menores em relação ao outro grupo.

QUANTO MAIS PERTO, MELHOR

A ideia não é contentar-se com pouco. Ao contrário. O importante é traçar os objetivos de forma a aumentar as chances de cumpri-los. Um estudo dos anos 1920/30, feito pelo psicólogo americano Clark Hull pode ajudar nessa tarefa. Em seu experimento com ratos de laboratório, o cientista percebeu que, quando colocados em um labirinto, os ratinhos tendiam a correr mais quando percebiam que estavam próximos da saída. Ele fez o teste em diversas situações e viu que o comportamento se repetia: animais que ficavam presos próximos à comida, por exemplo, tendiam a se esforçar mais para alcançá-la do que aqueles que eram colocados longe do alimento. Isso levou Clark a conceber a teoria do “gradiente de metas”. “Ela descreve um cenário em que, quanto mais perto do alvo nós estamos, maior o esforço que iremos despender para atingi­ lo”, diz Enzo Bissoli, professor de psicologia comportamental da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

É o que acontece quando maratonistas, já cansados de uma longa corrida, dão aquela acelerada ao ver a linha de chegada. Sentir que estamos perto do sucesso nos convence a nos dedicar para chegar lá. “Nossa capacidade de enxergar os benefícios de longo prazo é limitada”, diz Thaís Gameiro, neurocientista e sócia da Nêmesis, que faz assessoria na área de neurociência organizacional. “Somos sensíveis a respostas imediatas, mais tangíveis.” Ou seja, quando o benefício de uma ação está muito no futuro, é fácil perder o foco e se distrair com outras recompensas próximas, com o simples prazer de assistir a uma série.

Para Rodrigo Lopes, de 32 anos, cofundador e CEO da Docket, startup que automatiza a gestão de documentos, é importante fatiar as ações para conquistar o objetivo final. Ele fez isso quando um amigo o convidou para abrir a empresa, época em que Rodrigo ainda trabalhava em uma companhia de comércio eletrônico. ”É preciso separar o sonho da meta. Dividimos as tarefas e acompanhamos o andamento de cada uma. Assim dá para medir os resultados”, diz. Isso o ajuda a se dedicar e a se motivar. “Minha energia é limitada, e preciso usá-la ele acordo com minhas prioridades.”

VALE A PENA?

Em princípio, aquilo que buscamos ainda não existe – é só uma ideia vaga de algo que desejamos. “Estipulamos metas sem pensar de onde vieram, como foram construídas”, diz Enzo. “Elas deveriam ser o produto final de pensar na sua relação com o mundo, consigo mesmo e em suas necessidades.” Não é qualquer objetivo que merece seu esforço. Responda de forma sincera quais são as expectativas por trás de cada item e o que ele representa em sua vida. Não raro, nos comprometemos com objetivos que não são importantes para nós, mas que pensamos que devemos ter ou aparentar. “O indivíduo precisa ver se vale apena. Não pode ser só questão de dinheiro”, diz Emerson Weslei Dias, coach e consultor de carreira. Com uma noção mais clara de como os desejos têm relação com nossos valores e com nossa história, aumenta a flexibilidade para adequá-los conforme o momento de vida.

Uma dose de realismo é sempre bem-vinda. Não são todos os fatores que estão sob nosso controle – os outros e o ambiente interferem na capacidade e disponibilidade para cumprir os planos. “É essencial pensar no impacto dessas metas no seu dia a dia, no tempo que você tem, na família, nas amizades”, diz Enzo. Imprevistos podem fazer com que nossas prioridades ou condições mudem. Levar tudo isso em conta é importante para poder ajustá-las. Ao pensar que quer crescer na carreira, avalie o que isso quer dizer para você. Ser promovido? Mudar de empresa ou de área? Conseguir mais reconhecimento do chefe? O prazo de cada passo também depende da natureza do objetivo. “Existem coisas que, se você encarar como metas diárias, vai se frustrar, porque se vê pouco resultado nesse tempo”, diz Emerson. Mesmo com objetivos curtos, os prazos precisam fazer sentido. É como se cada um fosse um degrau a mais no caminho para o resultado final.

SEM QUEIMAR ETAPAS

Foi assim para Cristian Arriagada Bondezani, gerente de marketing e vendas da divisão de Limpeza Doméstica na 3M, em Sumaré, em São Paulo. Em 2008, quando já completava quase dez anos na companhia, ele parou para pensar sobre sua carreira e definiu que seu objetivo era virar gerente de uma conta. “Mas eu sabia que havia coisas que eu não dominava e não sabia como eram”, diz. Era preciso se preparar. Para isso, estabeleceu que visitaria pelo menos um varejista diferente por semana. A ideia era familiarizar-se com o negócio e com o que seria demandado dele como gerente de contas. Deu certo. Cristian foi promovido no ano seguinte e, em 2011, até ganhou um prêmio de melhor vendedor da rede. Ele usa o método até hoje. A cada semana, conversa com o time para estabelecer os objetivos que ajudarão a atingir as metas definidas pela empresa. “Uma grande vantagem é corrigir erros e falhas já quando acontecem, em vez de esperar três meses para se dar conta e tentar fazer algo a respeito”, afirma.

O exercício de rever metas deve ser constante, assim estamos sempre em contato com o que buscamos. “Precisamos de feedback para ajustar nosso comportamento e tomada de decisão”, diz Thaís, da Nêmesis. “Sem isso, o cérebro fica perdido e acaba tomando atitudes mais impulsivas. “A forma como isso pode ser feito depende do gosto de cada um. Se Cristian, por exemplo, gosta de anotar tudo em post-its que ficam num quadro branco, Rodrigo prefere visualizar seu desempenho em folhas de papel. O importante é achar uma ferramenta que funcione para o seu dia a dia.

Devagar se vai ao longe. 2

LINHA DE CHEGADA

Conheça estratégias que ajudam você a conquistar seus objetivos

SEJA ESPECÍFICO

Descreva exatamente o que quer fazer. Metas focadas têm mais chances de ser cumpridas, mesmo quando são mais difíceis d0 que metas mais fáceis, porém vagas.

CUIDADO COM O OTIMISMO EXAGERADO

Imaginar grandes conquistas pode levar à frustração. A ideia, afinal, é pensar em resultados que possam ser concretizados em menos tempo, mas que ajudem a chegar mais longe.

LEVE EM CONTA SUAS EMOÇÕES.

É natural que nosso humor varie e que em certos dias não tenhamos motivação. Preveja esses descompassos e procure alternativas, como reservar um dia de folga para quando necessário.

 PENSE NAS CONTRADIÇÕES

Às vezes, uma meta entra em conflito com outras, seja porque vem de valores diferentes, seja porque demanda muito tempo e energia. analise como seus objetivos se relacionam entre si e verifique se um atrapalha o outro. De vez em quando, é preciso abrir mão de algo.

Devagar se vai ao longe. 3 ANO-NOVO, VIDA NOVA?

Os 15 principais desejos dos brasileiros para 2019 de acordo com o aplicativo 7waves, usado para gerenciar metas:

1 – Guardar dinheiro

2 – Aprender algo novo

3 – Praticar esporte

4 – Quitar débitos

5 – Ter alimentação saudável

6 – Trocar de emprego

7 – Empreender

8 – Ser fluente em inglês

9 – Viajar nas férias

10 – Comprar casa própria

11 – Subir de cargo

12 – Comprar carro

13 – Emagrecer

14 – Comprar celular

15 – Ser aprovado em concurso público

GESTÃO E CARREIRA

COMO SE TORNAR UM LIDER ESTRATÉGICO

Um passo a passo para ajudar você a sair da gestão operacional e alcançar uma liderança relevante e inspiradora.

Como se tornar um lider estratégico

Três etapas bem definidas separam um líder comum de um estratégico. O chefe mediano sofre as dores do crescimento de carreira não sabe lidar com as imposições do novo cargo e lamenta pelas tarefas que não deve mais fazer. Há muitos profissionais nessa situação. Poucos são os que aprenderam a manejar os recursos de que dispõem nessa nova fase da vida.

A boa notícia é que há uma trilha pela qual passa toda pessoa que sobe de cargo. A descoberta é de um grupo de pesquisadores brasileiros e pode aprimorar o exercício da liderança. Gabriela Almeandra Dutra, Tatiana Almeandra Dutra e Joel Dutra estudaram 300 executivos do Brasil durante quatro anos e perceberam que existem três estágios até alguém se tornar um gestor estratégico: a consolidação no cargo, a construção da arena política e a ampliação da complexidade. O resultado da análise foi compilado no livro Gestão de Pessoas: Realidade Atual e Desafios Futuros (Atlas, 189 reais).

Apesar dos diferentes estilos de comando e das peculiaridades de cada fase, há um denominador comum. “A fonte de poder do líder é mais sua contribuição com pares subordinados e parceiros e   menos o cargo ou a hierarquia”, diz Joel Dutra, professor livre-docente na Universidade de São Paulo.

Os pesquisadores identificaram outro aspecto: o fato de que as deficiências não estão no conhecimento técnico, mas no comportamento. Segundo o professor Joel os modelos econômicos   do país sempre foram voltados ao mercado interno e não são muito competitivos. “Por isso, valorizamos habilidades técnicas em detrimento das gerenciais”. O cenário começou a mudar na década de 90, com a abertura do País. Contudo, só em 2010 se intensificou a busca por pessoas que atendessem às exigências comportamentais. Hoje, o líder (seja de uma companhia tradicional, seja um empreendedor), tem de encarar o dilema de entregar o resultado imediato, num ambiente instável e com poucos recursos, enquanto pensa na estratégia de longo prazo, num panorama em constante transformação. No meio disso, deve entender de psicologia, se comunicar de forma clara, compreender os mecanismos de motivação e produtividade do time. Como resume Joel: “A liderança se assenta na capacidade de conciliar expectativas divergentes”.

Quem consegue manejar esses elementos com maestria se torna um gestor estratégico, aquele que é sensível ao contexto, atento às mudanças de cenário e disposto a redesenhar o modelo de trabalho quando necessário.

RITUAIS SAGRADOS

Ninguém nasce sabendo chefiar – um líder se torna líder à medida que é apresentado aos desafios do comando. Logo, qualquer um pode aprender a ser um chefe inspirador. Mas é preciso praticar. Uma boa técnica é o que o professor Joel chama de ritual: uma sequência de ações que devem ser executadas repetidamente com a intenção de exercitar alguma habilidade. Por exemplo, alguém que tenha dificuldade em escutar a equipe pode pedir que um subordinado seja seu “gatilho”. Toda vez que esse funcionário se dirigir ao gestor, ele se esforçará para ouvi-lo, sem interrupção, e repassará a conversa assegurando-se de que conseguiu entender o que foi dito.

A ideia por trás do exercício é que os gestores devem continuamente se expor a novas situações para se preparar para os próximos estágios de desenvolvimento. “As características que fazem com que se tenha sucesso em uma fase não vão levá-lo adiante. É preciso continuar crescendo e estar consciente sobre as mudanças de comportamento para dar o próximo passo”, afirma Howard Yu professor de administração e inovação na escola de negócios suíça IMD. Também é sagrado que o chefe se conheça profundamente. Primeiro, você deve se consolidar como líder de si mesmo, desenvolver sua identidade ter consciência de seus valores, de seus princípios, criar uma base de liderança sólida”, diz João Lins, professor diretor do MBA in Company da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Tomados esses cuidados, é hora de iniciar a trilha rumo à liderança estratégica. A seguir, o passo a passo para ajudar quem está nessa jornada.

 

FASE 1 – CONSOLIDAÇÃO

NOVATO NA FUNÇÃO

O primeiro passo na trilha da liderança é se consolidar na nova posição. “Essa é uma das etapas mais difíceis de transpor porque o gestor tem dificuldade em se desvincular das atribuições da posição anterior. Naturalmente ele se sente mais confortável lidando com a complexidade de trabalhos que já domina, afirma Joel. Outros impeditivos são o apego e a arrogância. “O líder não   delega, porque acha que ninguém na equipe tem capacidade de fazer melhor que ele”, completa o professor. Por isso, nessa fase, as competências críticas são: foco no resultado, desenvolvimento da equipe e delegação.

A virada de chave só acontece quando o líder entende que tem de deixar de realizar as tarefas operacionais e passar a entregar resultados por meio do trabalho do time. “Desenvolver os subordinados para ganhar confiança e passar as atividades mais operacionais gradativamente é o primeiro passo para a consolidação. O próximo é utilizar o tempo investindo em relações interpessoais, afirma João, da FGV. E é assim que o gestor vai se sentir mais confortável no cargo e conquistar a equipe. “O foco sai do ‘eu’. E ele cria um ambiente para que os outros o respeitem não só por seu conhecimento técnico, mas por sua habilidade de interagir”, afirma Anderson Sant’Anna professor das áreas de organizações e comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral.

Além do aprendizado ativo, como os rituais que o próprio líder pode estabelecer existem no mercado ferramentas que auxiliam no autoconhecimento e no posterior desenvolvimento de competências críticas. “Assessment e coaching ajudam nessa direção, mas nada substitui a autocrítica. Exponha-se a essas situações e tente refletir sobre elas”, diz João.

Outra dica é o profissional adotar um mentor que podem ser colegas executivos ou líderes seniores que tenham vivenciado uma carreira semelhante. “Num bate-papo, eles trazem à tona questões para você refletir, dão conselhos e trocam figurinhas sobre situações similares pelas quais já tenham passado”, afirma André Freire, sócio-diretor da Exec consultoria especializada em recrutamento de executivos e desenvolvimento de liderança.

 

FASE 2 – CONSTRUÇÃO DA ARENA POLÍTICA

ENCONTRANDO ALIADOS

A segunda etapa é marcada pelo ganho de espaço político entre pares e superiores. É o momento em que o gestor começa a circular em outras esferas e ganha notoriedade pelo trabalho desempenhado. Nessa fase é essencial criar ou aumentar as interfaces. “Para crescer, o líder tem de aprender que existe um campo além de sua área e que é preciso influenciar as pessoas nesses lugares”, afirma Anderson, da Fundação Dom Cabral. As competências importantes são a ampliação sistêmica e a abertura e sustentação de parcerias.

Essa é a hora de ganhar aliados. “Levante a mão para se voluntariar a participar de projetos de grande relevância para a companhia. Dessa forma você cria relacionamentos e passa a ser visto como um indivíduo capaz de construir pontes entre diferentes partes da organização”, diz Howard, do IMD que lembra: “Ninguém sabe cada detalhe, mas é bom conhecer quem sabe o quem sabe o quê”.

Participar de projetos multidisciplinares é complexo pois em geral o líder já tem um volume significativo de atividades para executar. “No curto prazo, isso implica mais trabalho para o gestor e sua equipe. Por isso essa etapa só é iniciada após a consolidação da posição, quando o profissional já aprendeu a delegar e está pronto para assumir novos desafios, afirma Joel.

Mesmo assim, em alguns casos o volume de tarefas faz com que os chefes fujam de situações desse tipo, o que é péssimo. Para André, da Exec, muitas vezes o profissional fica escondido na área dele, pensando: “Já tenho muita coisa para fazer. Tomara que ninguém pense em mim para essa missão. Mas agir assim é errado. “O líder tem de se envolver com outros departamentos e ajudar outras pessoas para ser visto”, afirma o especialista. Às vezes dá para fazer isso em momentos de descontração. “As oportunidades podem surgir num almoço ou café, num bate-papo para ouvir onde dói nas outras áreas”.

Relacionar-se bem com os colegas, além de ajudar em uma visão geral do negócio, também é essencial para futuras promoções. “Nas organizações, a capacidade de articulação e o reconhecimento por parte dos pares são valorizados durante os processos sucessórios”, afirma Joel.

 

FASE 3 – AUMENTO DA COMPLEXIDADE

MAIS EXIGÊNCIAS

Uma vez que tenha se desapegado das tarefas as quais estava acostumado, desenvolvido a equipe e formado seus aliados políticos, o líder chega à fase mais complexa. Ele passa a receber ordens de seus superiores e assume projetos ou processos que o levam a interagir com agentes mais exigentes – como o C-level ou o conselho de administração da companhia. A terceira etapa é caracterizada por uma verticalização. Aqui as competências importantes são a ampliação da visão estratégica e o desenvolvimento de sucessores para ocupar os espaços que o gestor deixará ao assumir novas atribuições e responsabilidades.

Esse período ocorre se o líder tiver ampliado seu espaço político. “Dificilmente o gestor receberá delegação se não tiver conseguido construir legitimidade, reconhecimento e trânsito entre seus pares”, diz Joel. À medida que o profissional vai ganhando visibilidade, os demais líderes enxergam nele a pessoa certa para resolver um desafio. Contudo para que assuma as missões e possa se sentar numa cadeira estratégica tão logo a oportunidade apareça, é imprescindível que o executivo tenha formado alguém para sua atual posição.

O principal desafio nesse momento é o chefe ampliar a visão estratégica, aquela para além dos muros da organização. “Os líderes de maior sucesso são curiosos sobre o que está acontecendo fora da empresa. Dessa forma, ele pode se preparar e antever uma mudança”, diz Howard. A dica é observar diversos setores, uma vez que você pode encontrar soluções diferentes em outras indústrias e inovar.

Aqui, a autoridade se legitima por uma visão de futuro e pela preocupação com a sustentabilidade do negócio. “Esse olhar pode ser treinado com viagens, conhecendo modelos de gestão inspiradores, frequentando fóruns e eventos, a fim de conhecer como determinado tema está sendo tratado e como pode repercutir dentro da organização”, diz Anderson.

E, por fim, para dar o último passo rumo ao topo; o profissional deve ter serenidade emocional (estômago) e ambição – para si e para o negócio. “Ele precisa ter o desejo de levar o negócio para o próximo nível, e não apenas o de sustentar a companhia onde ela está”, diz Howard.

Como se tornar um lider estratégico. 2

CHEFES DO FUTURO

Dez conselhos para quem está aprendendo a liderar.

1 – Desenvolva uma percepção fina sobre o tipo de líder que deseja ser. Lembre-se de que tudo começa com o autoconhecimento.

2 – Trabalhe seus pontos fracos e potencialize e evidencie os fortes.

3 – Busque um mentor. Bata um papo com aquele chefe que o inspira.

4 – Participe de projetos com profissionais de senioridades diferentes para ampliar sua habilidade de articulação.

5 – Compartilhe conhecimentos e troque favores. Quanto mais redes construir, mais sustentável será sua carreira.

6 – Desenvolva seu poder de comunicação. Voluntarie-se para falar ou apresentar algum indicador em determinadas reuniões e fóruns.

7 – Coloque em prática a gestão de pessoas, nem que seja de maneira informal, treinando um estagiário, por exemplo.

8 – Demonstre energia e proatividade. Deixe transparecer sua sede de mudança. Não tema tentar de novo, mesmo que cometa erros.

9 – Esteja sedento por mais responsabilidades e as assuma sempre que houver oportunidade.

10 – Tenha visão do todo e aprenda a trabalhar em equipe. Ninguém constrói o resultado da empresa sozinho. E seja resiliente. Mesmo que seja difícil, não desista.

GESTÃO E CARREIRA

ESSA TAL DE BLOCKCHAIN

O que é exatamente essa tecnologia e por que ela virou lugar-comum no mundo dos negócios

Essa tal de blockchain

O nome blockchain veio a público pela primeira vez em 2008, quando Satoshi Nakamoto, o criador do Bitcoin, publicou um artigo sobre o funcionamento da criptomoeda e da tecnologia que daria suporte a ela, a blockchain. Até hoje, ninguém sabe a real identidade de Satoshi: o programador desapareceu da internet em 2012, sem rastros. Embora seu paradeiro seja uma incógnita, ele deixou um legado e tanto.

Se ainda existem incertezas sobre o destino das moedas digitais, não falta esperança para a blockchain. Segundo estudo da consultoria americana Gartner, a tecnologia movimentará 3 trilhões de dólares pelo mundo, até 2030. Isso pressupõe imaginar que, em pouco mais de uma década, até 20% da infraestrutura necessária para o funcionamento da economia mundial estará suportada por essa plataforma.

Outra pesquisa, da consultoria PwC, feita no ano passado com 600 executivos de 15 países, mostrou que 84% das organizações já têm ao menos algum tipo de envolvimento com o assunto. “Ninguém quer ficar para trás. É fácil entender o porquê. “A prova de falsificação, um sistema de blockchain bem projetado não só elimina intermediários, reduz custos e aumenta a velocidade de muitos processos de negócio como oferece maior transparência e rastreabilidade”, aponta o relatório da PwC.

Mas, afinal, o que é essa inovação? E por que ela se tornou praticamente onipresente nas discussões sobre negócios? Para entender melhor, é preciso se voltar ao sistema financeiro, onde reside a origem das criptomoedas e do sistema por trás delas. Hoje, o banco intermedeia as transações que você faz, cobrando taxas pelo serviço em troca de segurança. Já no mundo do Bitcoin não há mediador. Toda a transação, de ponta a ponta, ocorre dentro do sistema blockchain: os dados da movimentação ficam gravados em blocos sequenciais de informações – daí o nome, em inglês: block (“bloco”) e chain (“cadeia”) -, e quem legitima as operações não é mais uma única companhia (ou pessoa), e sim uma rede de usuários com acesso aos códigos. Mal comparando, os registros na rede blockchain funcionam corno no Google Docs. Eles podem ser visualizados nos computadores de vários usuários simultaneamente. “No modelo tradicional, alguém confiável precisa assegurar a conclusão dos registros. Numa rede blockchain, isso é feito de forma colaborativa, compartilhada e descentralizada”, diz Marcos Kalinowsky, professor do departamento de informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

De acordo com o pesquisador, há ainda outra vantagem significativa: os blocos de informações são criptografados e é praticamente impossível adulterá-los. Retornando à comparação do Google Docs, as pessoas possuem uma cópia do documento, mas não conseguem editá-lo.

E isso é ouro para instituições que trabalham com operações que envolvem risco de fraude. Um atestado disso é que os maiores bancos do mundo, como JP Morgan e Goldman Sachs, já têm projetos em andamento para implantar processos de blockchain.

DESTINO PROMISSOR

Com tantos predicados, há motivos de sobra para acreditar que a inovação se alastrará para áreas além da financeira. Seus princípios são aplicáveis a qualquer tipo de negócio e podem ser usados para atestar desde a origem de uma pedra preciosa até a proteção da internet das coisas (IoT). Com bilhões de dispositivos conectados, especialistas em segurança cibernética acreditam que a blockchain será essencial para ajudar a manter a integridade desse enorme fluxo de informações.

A startup GOBlockchain, que oferece treinamento, consultoria e soluções no tema, é um exemplo de como os usos da ferramenta são versáteis. Entre os produtos que ela já desenvolveu está uma rede para ratificar certificados de cursos. “No sistema, eles são validados tanto por quem estudou quanto pela instituição de ensino, o que evita fraudes. Profissionais de RH também conseguem verificar as informações do currículo de um usuário antes de ele ser contratado”, diz Henrique Leite, fundador da companhia. Segundo ele, a demanda surge de várias áreas de negócios. “Recentemente, fizemos um estudo para uma imobiliária e apontamos soluções como depósito-caução em criptomoedas com a possibilidade de financiamento coletivo. Também estamos implementando soluções para o agronegócio.”

Na visão otimista, não são apenas as empresas que ganham com esse tipo de inovação, mas os consumidores. O raciocínio é o seguinte: se somente uma instituição detém a validação de um dado, isso é facilmente manipulável. “Essa tecnologia consegue envolver todos os atores de uma cadeia para validar informações contidas e interligadas pela rede. A rastreabilidade é maior, assim como a transparência”, diz Maurício Magaldi, líder de serviços em blockchain para a América Latina da IBM.

Importante dizer que são as companhias que desenham e desenvolvem as próprias redes, baseadas nos procedimentos inaugurados por Satoshi. “Blockchain é a tecnologia. O conjunto de regras da rede é o protocolo, criado com base em um consenso entre participantes”, esclarece Maurício; Isso possibilita, inclusive, que o cliente final tenha acesso à rede. Basta que a organização em questão tenha interesse nisso. Nesses casos, quem está na ponta deixa de ser um agente passivo e passa a ter um conhecimento relevante na hora de decidir por uma marca ou empresa, por exemplo.

Um modelo de empresa que já usa esse tipo de tecnologia é a Blockforce. A startup, fundada no início de 2018, funciona como uma plataforma de financiamento para projetos com impacto social. “Uma pessoa que quer produzir cerveja artesanal pode ter dificuldade de obter empréstimo. Na rede que desenhamos, se o projeto movimenta a economia social e é lucrativo, ela consegue captar investidores. A vantagem para quem investe é ter as informações rastreáveis e auditáveis no mesmo lugar”, diz o fundador André Salem, de 29 anos, que antes de empreender atuou em grandes companhias de tecnologia. Os aportes são feitos em criptomoedas e podem ser convertidos em real por meio de casas de câmbio especializadas. Hoje, a rede tem 1.000 usuários, entre empreendedores e investidores, que realizam transações (como aportes e participação nos lucros) via rede blockchain – sem intermediação.

NEM TUDO SÃO FLORES

Embora a expectativa seja de que a blockchain mude radicalmente a forma como os negócios atuam, no fundo é incipiente. Hoje, as redes não abarcam um número relevante de atores, e a troca de informações ainda não acontece de forma efetiva – o que atrapalha análises mais objetivas sobre seu potencial e impacto.

Outro desafio, segundo Maurício, da IBM, é estabelecer as regras dentro de cada rede. “Estamos falando se ela vai, por exemplo, colocar determinadas informações como públicas ou privadas. Para os participantes chegarem a um consenso, é preciso criar uma governança compartilhada, o que não é simples”.

Existe também a questão da vulnerabilidade do sistema, que depende de software e, como qualquer programa de computador, pode falhar.

Martha Bennett, analista especializada em tecnologia na empresa global de pesquisas Forrester Research, diz que os estudos apontam que a ausência de “milagres”, ou seja, resultados revolucionários no curto prazo, levará muitos tomadores de decisão do mundo corporativo a “jogar fora a água do banho junto com o bebê, bloqueando investimentos em blockchain”. “Os visionários seguirão em frente. Já aqueles que esperavam uma resposta imediata desistirão”, afirma. Outro ponto sensível é a falta de regulamentação. Ainda não existem medidas antitruste que impeçam que um pool de companhias negocie dentro de uma rede blockchain e controle mercados, por exemplo.

PROCURAM-SE PROFISSIONAIS

Mesmo com pontos obscuros, a tecnologia tem feito subir a demanda por especialistas na área. No LinkedIn há, mundialmente, mais de 12.000 vagas que requerem conhecimento no tema. A busca é tanto por programadores, gente capaz de desenhar sistemas de blockchain inteligentes e eficazes, quanto por executivos, pessoas que entendam de negócios e consigam vislumbrar usos interessantes para a ferramenta em seu segmento de atuação. Em casos assim, estratégicos, não é preciso nem entender de códigos. Basta ter conhecimento sobre o conceito e suas aplicabilidades.

Carlos Rischioto, de 40 anos, líder da plataforma de blockchain da IBM, reúne os dois perfis. Há 15 anos atuando no segmento de tecnologia, passou a trabalhar com blockchain dois anos atrás. De lá para cá, ele, que é formado em ciência da computação, conta que passou a chamar mais a atenção do mercado.

“Tive ofertas recentes de emprego em concorrentes e empresas interessadas em aplicar a tecnologia em seus negócios. Fiquei na IBM porque sinto que ainda posso crescer aqui”, diz. O profissional acredita que, para ser bem-sucedido, é preciso estar antenado na evolução da tecnologia. “Curiosidade e autodidatismo são essenciais, pois os cursos que existem hoje e estão disponíveis não ensinam tudo. Uma boa dica é participar de redes que utilizem blockchain para entender como funciona. “Quem fizer isso terá grandes chances de encontrar emprego nos próximos anos.

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COMO FUNCIONA?

Entenda de que maneira acontece a transferência de dados na tecnologia blockchain:

O PASSO A PASSO

As transações são verificadas por meio de consenso entre os participantes, que podem visualizar e confirmar códigos. Como o sistema é criptografado, há segurança dos dados e não é preciso um intermediário para regular.

1 – Uma pessoa pede para fazer uma transação

2 – Essa transação é transmitida por meio de rede de computadores descentralizada, que a valida de acordo com o status do usuário e em algoritmos.

3 – Para que uma transação seja verificada, pode ser preciso usar criptomoedas, tokens ou outro tipo de dado digital.

4 – Uma vez verificado, o registro em questão é combinado com outros registros, formando um novo bloco de dados.

5 – Esse novo bloco é adicionado à cadeia de informações existente e não pode ser alterado nem excluído.

6 – A transação chega ao fim.

Essa tal de blockchain. 3

10 USOS DA BLOCKCHAIN QUE VOCÊ NEM IMAGINA

A inovação pode ser aplicada em diferentes indústrias. Veja algumas delas:

1 – CONTRATOS INTELIGENTES

Como a blockchain automatiza transações com base em condições ou eventos predeterminados, pode ser aplicada em contratos de compra e locação de bens e até em testamentos. A documentação ficaria na rede, sem ser adulterada, podendo ser verificada de maneira segura.

2 – LOGÍSTICA

Os blocos de dados permitem o acompanhamento de mercadorias e peças ao longo de toda a cadeia de abastecimento e o monitoramento do ciclo de vida de um produto. Isso ajuda na gestão do estoque em diferentes indústrias, do agronegócio às joalherias.

3 – ÁREA FISCAL

Os processos fiscais e contábeis podem se tornar mais confiáveis e rápidos por meio das checagens automatizadas de segurança do sistema.

4 – ROYALTIES E LICENÇAS

A blockchain traz agilidade nos pagamentos de royalties e na execução de licenças, além de aumentar a confiança de quem vende direitos autorais – pois os dados são registrados nos diversos computadores da rede e não podem ser alterados.

5 – CONTROLE DE IDENTIDADE

Com essa tecnologia, é possível atestar a identidade na criação de documentos, no gerenciamento de credenciais e no cadastro de pessoas em programas de recompensa de marcas, por exemplo.

6 – VOTAÇÕES

Como os dados de uma cadeia blockchain são imutáveis e verificados pelos próprios usuários, a tecnologia traria segurança para eleições eletrônicas.

7 – DIREITOS TRABALHISTAS

As informações em blockchain podem aumentar a transparência dos contratos de prestação de serviço em toda a cadeia de produção, o que ajudaria a evitar explorações como trabalho escravo ou infantil. A coca­ cola, ao lado do governo americano, está desenvolvendo um sistema desse tipo.

8 – SAÚDE

Pacientes, médicos, farmácias e hospitais conectados à uma rede blockchain teriam acesso a informações mais seguras sobre tratamentos e histórico de pacientes.

9 – INTERNET DAS COISAS

A cisco, líder mundial em ti e redes, está desenvolvendo um aplicativo que monitora redes de internet das coisas (IoT) por meio de blockchain. O objetivo é aumentar a segurança da tecnologia, já que no futuro praticamente tudo estará conectado, do chuveiro à cafeteira.

10 – PRESTACÃO DE SERVIÇOS

As chaves de segurança usadas na rede blockchain podem ser aplicadas para dar mais confiabilidade em serviços de reparos domésticos ou de automóveis. Um cliente pode liberar o acesso de um prestador à distância e determinar que tipo de equipamento ele pode acessar ou não.

NEGÓCIOS EM TRANSFORMAÇÃO

No ano passado, a PwC realizou uma pesquisa com 600 executivos globalmente para verificar como anda a aplicação da tecnologia nas empresas. Confira os resultados:

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GESTÃO E CARREIRA

SAI O DATA VENIA, ENTRA O BIG DATA

A tecnologia e seus impactos na sociedade chegaram até o mercado de direito. Veja o que muda para profissionais e escritórios.

Sai o data venia, entra o big data

O Brasil é um dos países com o maior número de advogados no mundo. De acordo com levantamento da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) em 2016 eram 1 milhão de profissionais. Por aqui, a alta complexidade jurídica e o excesso de burocracia fazem do direito um terreno fértil. Por ano, o mercado jurídico privado fatura cerca de 50 bilhões de reais. Engana-se, porém, quem acredita que o setor tradicional esteja blindado das transformações que sacodem outros segmentos. O surgimento de novas carreiras, o uso de tecnologias para acelerar tarefas que levavam horas e até mesmo novos modelos de cobrança são alterações já perceptíveis no dia a dia das firmas e dos departamentos jurídicos. “Embora demorada, já conseguimos perceber que o universo da advocacia tem sido alterado em busca de se tornar mais célere e se alinhar com o mundo lá fora. Não podemos usar abotoaduras e falar latim quando todos usam emoji”, afirma Bruno Feigelson cofundador do Future Law centro de inovação voltado para o direito.

TEMPOS MODERNOS

Uma das mudanças perceptíveis no dia a dia dos escritórios de direito é a adoção de novas ferramentas para dar agilidade aos trabalhos repetitivos que antes demandavam muito tempo dos profissionais. Pesquisas de jurisprudência gestão dos processos em andamento, elaboração de peças generalistas são algumas das tarefas que, aos poucos, estão sendo executadas por robôs. Até o Supremo Tribunal Federal tem o seu. Batizado de Vitor, a ferramenta criada em parceria com a Universidade de Brasília (UnB), começou a ser utilizada em agosto de 2018 para identificar e categorizar os temas que sobem para o STF.

No Tozzini Freire, um dos maiores escritórios do Brasil, que emprega 660 profissionais, há um ano e meio as maquinas começaram a ser usadas, em fase de testes, para gerar relatórios de auditoria legal, atividade realizada no processo de apuração da situação regulatória, fiscal e contábil das empresas. Com base em machine learning, a solução deu tão certo que passou a ser adotada como oficial no final de janeiro. “Esse tipo de função, quando feita por um profissional, demandava muito trabalho. Com o software, esperamos fazer o mesmo em menos tempo e de forma mais eficiente”, afirma Fernando Serec, CEO do Tozzini Freire.

Além do investimento em tecnologia, o escritório também decidiu criar um programa de inovação, o Think Future, que realiza debates mensais sobre temas que estão surgindo na área jurídica, como cidades inteligentes, questões legais dos carros autônomos e privacidade de dados. Os encontros são regados a pizza e refrigerante, lembrando o ambiente de startups. “A ideia é que a gente explore não só a tecnologia, mas tudo o que pode mudar em nossos serviços”, completa Fernando.

UM NOVO PERFIL

O posicionamento do Tozzini Freire revela uma tendência na advocacia, que está às voltas com o surgimento de novos debates e legislações. A natureza jurídica de um robô relações laborais entre motoristas e empresas, como Uber e 99, ou limites éticos da biotecnologia são alguns dos assuntos que os advogados vão precisar saber, por exemplo. “Antigamente, as leis duravam 40, 50 anos, mas os fatos sociais estão exigindo a criação de normas em uma velocidade muito rápida. Para acompanhar o profissional vai precisar de atualização constante”, afirma Bruno, do Future Law.

E foi exatamente para entender o que estava acontecendo no mercado que, no final de 2018 a advogada Camila Sardo, de 29 anos, buscou dois cursos de extensão em temas que até algum   tempo atrás não estariam em seu radar: resolução online de disputas e future thinking. Atuando há dois anos na área de direito empresarial na Raizen, empresa de produção de açúcar etanol e bioeletricidade, a jovem percebeu que poderia utilizar a prática de negociação, regulamentada pela Lei de Mediação, em 2015, para ganhar agilidade em alguns acordos que chegavam a levar meses. “O curso ajudou a entender a capilaridade desse dispositivo e a observar as melhores práticas. Hoje. usamos uma ferramenta chamada Sem Processo e chegamos a fechar disputas em um dia”, afirma Camila, que admite ter ficado receosa no início. “O direito é uma carreira mais conservadora, não temos muita margem para o risco, então no começo bate uma desconfiança”, diz. Atualmente, por causa dos cursos, a profissional está envolvida em um projeto de inovação para outras áreas do departamento jurídico da Raizen. “É importante encarar essas mudanças como oportunidade para não ficar estagnado”, completa.

De acordo com Camila Dable, da Salomon Azzi, consultoria especializada em recrutamento de advogados, além das mudanças geradas por transformações externas, as bancas e as empresas também estão em busca de um perfil de profissional mais colaborativo. que saia do “juridiquês” e consiga traçar estratégias que levem em conta o impacto nos negócios. Em épocas de crise, as companhias ficam mais zelosas com os custos financeiros e não podem mais demorar meses em uma questão ou colocar dez advogados em um projeto. “Hoje, os profissionais de direito precisam ajudar na tomada de decisões importantes, e não atuar apenas como meros conselheiros. Por isso, embora sejam especialistas, eles têm de enxergar áreas sinérgicas. Por exemplo, na aquisição de uma empresa, não basta ser alguém com conhecimento de fusões e aquisições, é preciso observar questões trabalhistas, tributárias, ambientais”, afirma Camila.

MAIS PERTO DAS STARTUPS

Não é de hoje que as grandes corporações de tecnologia têm se tornado clientes e influenciado a dinâmica dos escritórios de direito tradicionais.

O pinheiro Neto, por exemplo, mantém uma equipe interdisciplinar, com cerca de 60 advogados, para atender empresas do setor há oito anos. “Percebemos que tínhamos de atuar de forma diferente com esses clientes. São contratos, linguagem e forma de se vestir próprias”, diz Alexandre Bertoldi, sócio- gestor do escritório Pinheiro Neto. A relevância dessas organizações para os negócios do escritório, que hoje representam de 10 a 15 de seus 5 principais clientes, levou a firma a abrir uma unidade, em julho, no Vale do Silício. “Realizamos viagens e visitas constantes, então reso0lvemos criar um escritório lá”, afirma Alexandre.

Com o protagonismo cada vez maior de startups na economia, os escritórios também começam a olhar para empresas de tecnologia menores, que, mesmo não faturando bilhões, possuem potencial de crescimento. Desde 2014, por exemplo, o Tozzini Freire contratou a aceleradora ACE para se aproximar do ecossistema de startups. Além de utilizar o espaço de coworking WeWork e da incubadora InovaBra, do Bradesco, os advogados passaram a dar palestras e a participar de eventos do setor. Para atender esses clientes – iniciantes e, geralmente, sem muito capital -, o escritório, fundado em 1976, precisou flexibilizar o método de pagamento. As convencionais cobranças por hora, que não caberiam no bolso dos empreendedores, foram substituídas por um modelo em que a startup paga um preço menor no meio (quando ainda estão se consolidando) e o restante é acertado quando recebem um aporte de investimento ou abrem capital na bolsa de valores. Nesses quatro anos, cerca de 100 startups foram atendidas nesse formato pelo Tozzini Freire. “São companhias pojantes e muitas já deixaram de ser startups”, afirma Fernando Serec.

Outro exemplo é o escritório de advocacia Braga, Nascimento e Zílio, que foi além na hora de flexibilizar a cobrança de honorários para as startups. A banca, que tem 28 anos de existência e até 2016 nem sequer possuía uma área de inovação, há dois anos criou um departamento focado apenas em atender empreendedores, aceleradoras e investidoras e lançou uma moeda própria, o BNZ Points. Operando por meio de um atendimento pré-pago, os clientes adquirem pacotes da moeda virtual a partir de 2.000 pontos e sabem de antemão quantos BNZs o serviço custará. “É bem transparente. No modelo por hora os clientes não sabem exatamente quanto será cobrado e sempre sai mais caro.

Além disso, conseguimos atender negócios em fases muito iniciais, que têm bastante demanda, mas não conseguem contratar bancas tradicionais”, afirma Arthur Braga Nascimento, filho de um dos fundadores do BNZ e idealizador da área de inovação. Com mais de 100 clientes, Arthur pretende expandir as operações do braço de empreendedorismo para o exterior, abrindo um escritório em Miami e em Nova York até o final de fevereiro.

DO OUTRO LADO DO BALCÃO

Se o ecossistema de startups pode gerar oportunidades de negócio para os escritórios tradicionais de direito, as legaltech ou lawtechs, startups de tecnologia voltadas para serviços jurídicos também são uma boa opção para advogados que querem empreender. Com 102 milhões de processos em tramitação gastando cerca de 1,3% do PIB com o setor, de acordo com o relatório do Conselho Nacional de Justiça, o mercado é grande o suficiente para quem está dos dois lados do balcão.

Criada em outubro de 2017 a Associação Brasileira de Lawtechs e Legaltechs (Ab2L) já reuniu mais de 100 empresas do ramo. “Muitos profissionais ficam alarmados com a chegada da tecnologia no setor. Realmente, tarefas mais básicas processuais, muitas vezes realizadas por advogados juniores, serão efetuadas por softwares. Entretanto essas mesmas soluções podem gerar novas formas de trabalho”, afirma Emerson Fabiani, coordenador do Programa de Pós­ Graduação em Direito da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. Segundo ele a tendência é que as ferramentas disponíveis hoje focadas em litígios de grandes volumes como questões de direito do consumidor devem se expandir para temas mais estratégicos. “Já existem soluções que ajudam a fazer pesquisas de mercado, o que pode afetar a área de fusões e aquisições por exemplo” diz.

De olho nesse potencial, a empreendedora Michelle Morcos, de 35 anos fundou a startup de negociação de acordos Justto em 2015. Advogada de formação, a paulistana trabalhou durante dez anos em escritórios de advocacia, na área de direito empresarial. “Ouvia bastante reclamação de clientes sobre a lentidão do Judiciário e como era caro realizar ações como arbitragem, que não dependiam do sistema forense. Em 2010, vi uma reportagem que dizia que a General Electric economizava 1 milhão de dólares por ano com arbitragem online. Isso acendeu uma luzinha”, afirma. Michelle reuniu 200.000 reais em economias e, junt o com o marido, o também advogado Alexandre Viola, lançaram, em 2013, o embrião da Justto: a Arbitranet, primeira câmara de arbitragem online. A ideia, embora inovadora, não ganhava escala. “Somos advogados então não entendíamos nada de marketing vendas, não sabíamos como colocar uma empresa para rodar”, diz Michelle.

Ainda conciliando os dois empregos, em 2015 os empreendedores conheceram a aceleradora ACE em um evento. Sem nenhum cliente, resolveram participar do processo de aceleração da organização, que durava seis meses. “Isso foi um divisor de águas, entendemos o que era um modelo de negócio, o mercado e as reais necessidades dos consumidores. Percebemos que, embora a Arbitranet funcionasse para alguns conflitos, os escritórios buscavam ferramentas para outros, como contestação e litígios trabalhistas.” O resultado foi a criação de outra solução, em 2016: uma plataforma de negociação de acordos. Aí nasceu a Justto. Michelle e Alexandre largaram os empregos, se mudaram para São José dos Campos, passaram a se dedicar inteiramente ao projeto. “Em termos de remuneração, o impacto foi bem alto, tivemos de mudar o padrão de vida e nos adaptar”, diz. Depois de duas rodadas de investidores anjos e um aporte de 2,5 milhões de reais em setembro de 2018, por meio de um programa do BNDES, a startup hoje tem 22 funcionários e 70 clientes, como Natura, CVC e Kroton. “Comparando com quando começamos, em 2013, percebemos que as companhias e os escritórios estão muito mais abertos à tecnologia do que antes”, diz Michelle. Abertura e flexibilidade devem ser as palavras de ordem para os profissionais de direito nos próximos anos, seja para quem quer empreender, se especializar ou mudar a forma como trabalha.

GESTÃO E CARREIRA

INIMIGO OCULTO

Você é passivo – agressivo? Identificar e lidar com esse traço de personalidade tão presente no dia a dia do trabalho é importante para a saúde mental.

Inimigo oculto

No segundo semestre do ano passado, a Adobe – empresa desenvolvedora de software, com sede na Califórnia, Estados Unidos, divulgou o resultado de uma pesquisa sobre hábitos relacionados ao uso do e­ mail. Entre outras informações, o estudo realizado com cerca de 1.000 executivos americanos apontou quais são as frases mais irritantes que as pessoas utilizam nas mensagens endereçadas aos colegas de trabalho. Na lista das campeãs aparecem “Não sei se você viu o meu último e-mail’, “Alguma novidade?”, “Como dito anteriormente”, “Desculpe pelo e-mail triplicado”. Essas expressões causam um tremendo desconforto nos destinatários porque carregam, nas entrelinhas, uma crítica velada, uma cobrança sutil ou uma provocação educada – características de um comportamento classificado pela psicologia como passivo-agressivo.

Quem apresenta esse tipo de personalidade tenta fugir do confronto direto em qualquer relacionamento, seja em casa, seja no trabalho. São pessoas que não têm coragem de expressar seus desejos e opiniões – por isso, concordam com o outro pela frente e reclamam dele pelas costas. “Isso cria uma desconexão entre o que elas dizem e o que faz, afirma Isabel Silva, psicóloga e consultora de carreira da Career Minute. No ambiente profissional, um funcionário que age assim é aquele que se opõe a um plano proposto por um colega, mas não verbaliza isso e acaba oferecendo apoio. “Como discorda do projeto, ele resiste em segui-lo e toma atitudes capazes de sabotá-lo”, diz Isabel. Perder o prazo de entrega propositadamente, chegar atrasado às reuniões e colocar vários obstáculos na hora de executar as próprias tarefas são algumas delas. “Uma pessoa passivo-agressiva não gosta de cumprir regras”, afirma.

Nessa situação, ao ser questionado pelo chefe, o “sabotador” não assume sua responsabilidade pela falha e costuma se fazer de vítima, alegando que está sobrecarregado ou que é cobrado injustamente. Também pode dar uma resposta irônica ou mal­ humorada, o que gera um clima desconfortável entre as partes.

Além de minar a credibilidade, o comportamento passivo-agressivo traz consequências negativas para a equipe. “Ele cria um ambiente tóxico capaz de atrapalhar a produtividade, provocar insegurança e adicionar tensão aos relacionamentos”, afirma Lívia Marques, psicóloga organizacional e coach.

SOLITÁRIO, ANSIOSO E INSEGURO

A passivo-agressividade já foi considerada um transtorno mental no passado. Hoje é vista pela comunidade científica apenas como um traço de personalidade que começa a ser desenvolvido na infância; por influência da família. “Se, ao manifestar emoções e vontades, a criança é repreendida pelos pais com ironia ou violência, por exemplo, há chances de ela se tornar um adulto que vai se relacionar de forma passivo-agressiva”, diz Isabel Silva. Perfeccionismo e medo excessivo do fracasso, do sucesso ou da rejeição também estimulam esse comportamento.

No entanto, é difícil detectar, à primeira vista, se o colega que senta ao seu lado tem atitudes passivo-agressivas – até porque esse assunto ainda não recebe a devida atenção dentro das empresas. Mas uma coisa é certa: o passivo­ agressivo sempre deixa rastros pelo caminho. Alguém com essa personalidade geralmente é pessimista, crítico, pouco flexível, vive inventando intrigas e fica “em cima do muro” quando precisa opinar sobre um determinado tema. “Adotar esse comportamento é uma forma de se proteger, já que, ao blindar nossos desejos, criamos uma barreira contra a vulnerabilidade”, diz o coach Flávio Resende.

Se ter uma pessoa dissimulada na equipe já é capaz de azedar o clima e comprometer a produtividade do grupo, mais complicado ainda é lidar com um gestor que age de maneira passivo- agressiva. “Ângela*, de 29 anos, analista de sistemas sentiu o problema na pele. O chefe de um projeto no qual ela atuava dizia ficar contente com seu trabalho, mas vivia falando mal dela para os colegas. Como se não bastasse, o gestor a envolvia em piadas inapropriadas sempre que tinha oportunidade. “Uma vez fiquei tão irritada que manifestei minha insatisfação. Ele me respondeu “calma, é brincadeira. Acha mesmo que eu estava falando sério? Que ingenuidade”, diz Ângela. O relacionamento ficou desgastado e a analista pediu demissão nove meses depois com o apoio da equipe. “Achei que fosse crescer na empresa, mas percebi que minha saúde mental era mais importante do que o emprego. Até cheguei a conversar com o RH, mas, como nada mudou, resolvi sair”.

Segundo a psicóloga Isabel Silva, é difícil sobreviver quando o passivo-agressivo ocupa uma posição de comando – a menos que você caia nas graças dele. “Esse tipo de chefe costuma ser solitário, ansioso e inseguro. O comportamento dele pode gerar assédio moral, sofrimento psicológico e até depressão”, afirma. Segundo ela, a melhor alternativa nessa situação é se esforçar para que o gestor se sinta seguro – isso porque um passivo-agressivo tende a baixar a bola quando confia nos outros. “Demonstre atitude positiva diante das demandas, seja resiliente, apresente soluções para os problemas do dia a dia e convide-o a entender seus motivos quando for expor ideias contrárias às dele”. “Se nada mudar, avalie se o emprego traz benefícios que superam os custos de administrar um chefe complicado. Se não for o caso, siga outro rumo.

DUAS CARAS, EU?

Admitir a própria passivo-agressividade não é uma tarefa simples, mas importantíssima para o desenvolvimento pessoal. Esse foi o caso de Andréa*, de 46 anos, administradora que atua na área de eventos. Ela sempre teve dificuldade em dizer “não” e em manifestar seu descontentamento nas relações profissionais. Para se proteger achava melhor concordar com as decisões alheias do que expor suas opiniões. No entanto, procrastinava as tarefas reclamava da gestora e, ainda que inconscientemente, fazia algum detalhe dos projetos dar errado. “Sentia prazer em me vingar da minha chefe, me orgulhava da minha rebeldia. É como se dissesse a ela “você não é tão boa quanto acredita”, afirma. Andrea sentia medo de assumir responsabilidades, era insegura para estabelecer seus próprios objetivos de carreira. Embora seu comportamento nunca tenha causado um dano grave à companhia, ela percebeu que era passivo-agressiva quando começou a fazer psicoterapia depois da morte da mãe. “Vivia me fazendo de vítima e reclamando que todo mundo era promovido menos eu. Com o tratamento, tive coragem de olhar para dentro e ver que, se eu quisesse um futuro melhor tinha de correr atrás em vez de ficar me lamentando”, diz. Hoje, Andrea segue na mesma empresa e não tem mais fama de “duas caras” entre os colegas. “Aos poucos minha líder percebeu que estou madura e confiante. Sempre que me pego sendo passivo-agressiva, respiro fundo e mudo conscientemente a rota. É um compromisso que tenho comigo mesma.”

Buscar apoio é importantíssimo para se relacionar melhor com as pessoas, evitar problemas emocionais como a depressão. Afinal, um passivo-agressivo sofre porque recebe de volta a hostilidade que direciona e incita nos outros. Entender a origem desse comportamento é o primeiro passo para mudá-lo. O segundo é trabalhar a autoconfiança. E vale ressaltar que conflitos sempre existirão no ambiente de trabalho ou fora dele – e não há nada de ruim nisso, desde que se respeitem as próprias posições e as dos demais.

***Os nomes das personagens foram trocados para manter o anonimato das profissionais.

AI, QUE RAIVA!

O ranking das frases mais irritantes do e-mail corporativo, de acordo com pesquisa da Adobe feita com 1.000 executivos americanos:

Inimigo oculto.2 

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VOCÊ É PASSIVO-AGRESSIVO NO TRABALHO?

Faça o teste, idealizado pela psicóloga e coach Lívia Marques, e avalie se precisa ajustar seu comportamento.

1 – VOCÊ TEM DIFICULDADE DE DIZER NÃO A UM COLEGA OU AO CHEFE?

□ (A) Nenhuma. Se for preciso, digo não numa boa.

□ (B) Sim. Recentemente assumi uma tarefa, mas logo depois comuniquei a meu gestor que não daria para realizá-la.

□ (C) Sim. Às vezes digo que farei a tarefa, mas não consigo terminá-la no tempo solicitado. Daí, entrego após o prazo – e só com algumas informações corretas.

□ (D) Sim. Aceito a tarefa e depois procrastino a entrega.

2 – VOCÊ CONFIA EM SI MESMO E LIDA BEM COM SUAS FRAQUEZAS?

□ (A) Sim. Sempre busco suavizar meus pontos fracos.

□ (B) Nem sempre. Em alguns momentos, gosto que alguém me diga que sou capaz. Depois percebo que não preciso agir assim.

□ (C) Claro que não! sou frequentemente criticado e questiono meu gestor sobre isso. Às vezes aceito a crítica, mas na maioria das vezes sei que o feedback é falso.

□ (D) Não. Fico chateado, mas não deixo transparecer. Quando tenho uma oportunidade, sou sarcástico com a pessoa.

3 – VOCÊ “EXPLODE” QUANDO ACONTECE ALGUM IMPREVISTO?

□ (A) Não. Imprevistos sempre aparecem.

□ (B) Dificilmente. Se eu perceber que vou explodir, me isolo por um tempo.

□ (C) Explodo e não sei como reverter a situação. Não fico bem quando isso acontece e sinto que estou perdendo o controle.

□ (D) Não, mas minhas atitudes demonstram que não gostei do ocorrido.

4 – SEU CHEFE TE DEU UM FEEDBACK NEGATIVO. VOCÊ LEVA PARA O LADO PESSOAL?

□ (A) Aceito numa boa, pois sei que é para o meu crescimento.

□ (B) Quando ele me chama para dar o feedback, já penso que será negativo e sou reativo. Após a explicação do meu gestor, consigo entender melhor.

□ (C) Quando recebo o feedback negativo, percebo que meu gestor muda o tom para

amenizar a situação, pois sabe que tenho um comportamento explosivo.

□ (D) Com certeza é um ataque pessoal. Finjo concordar com as críticas, mas fico quieto o resto do dia.

5 – VOCÊ SE SENTE INJUSTIÇADO OU POUCO VALORIZADO NO ESCRITÓRIO?

□ (A) Às vezes, mas, quando isso acontece, busco um feedback e reavalio minhas atitudes.

□ (B) Às vezes, mas, quando paro para refletir, vejo que nem tudo sai como eu desejo.

□ (C) Sim, me sinto injustiçado e acho que mereço mais. no entanto, sei que meu comportamento explosivo afasta oportunidades.

□ (D) Sempre me sinto assim.

6 – UM COLEGA RECEBE UMA PROMOÇÃO. VOCÊ:

□ (A) Reconhece o merecimento dele e o incentiva a continuar dando o melhor de si.

□ (B) Fica chateado e não quer mais pensar na situação.

□ (C) Fica chateado, raivoso e consternado por não ter sido você

□ (D) Elogia o colega em público e depois diz que ele só conseguiu a promoção porque é amigo do gestor.

7 – SEU CHEFE PEDE A TODOS QUE DEEM IDEIAS ANTES DE TOMAR A DECISÃO FINAL. O QUE VOCÊ FAZ?

□ (A) Pergunto como seria essa ação e qual o problema que precisa ser sanado.

□ (B) Digo que tenho uma ideia, mas depois percebo que ela não era boa para aquela situação.

□ (C) Digo que sei o que fazer. dou várias ideias sem sentido, mas acredito que elas são maravilhosas. Quando vou incluir no projeto, vejo que não era bem aquilo o desejado e digo que não posso contribuir.

□ (D) Procrastino e, quando cobrado, digo que não sabia que ele queria que fizesse tão rápido.

8 – VOCÊ ESTÁ ZANGADO COM UM COLEGA. COMO AGE?

□ A) Chamo o colega e explico o que senti. Dessa forma sei que podemos manter uma conversa amigável e ter um bom entendimento sobre a situação.

□ (B) Saio de perto para tentar entender a situação, depois converso com ele.

□ (C) Na maioria das vezes nem quero chegar perto dele, pois não gosto de suas atitudes e sempre temos problemas. Falo apenas o necessário

□ (D) Digo que não estou com raiva, mas excluo a pessoa.

MAIS RESPOSTA A

Você raramente apresenta traços de passivo-agressividade. É o tipo de pessoa que comunica seus pensamentos e necessidades de forma assertiva na maioria das situações e demonstra respeito pelo ponto de vista dos outros. Também procura manter o ambiente de trabalho leve e produtivo.

 

MAIS RESPOSTA B

Em determinados momentos, você assume atitudes condizentes com as de uma pessoa passivo-agressiva. Embora esse comportamento não chegue a prejudicar sua carreira, é bom identifica-lo e refletir o que o leva a se posicionar dessa forma. A autoanálise amplia, e muito, a inteligência emocional.

MAIS RESPOSTAS C

Talvez você nem perceba, mas está agindo com ironia ou vitimismo de maneira frequente. Comece a prestar mais atenção em seu comportamento para não deixar com que a passivo-agressividade avance e comprometa seu desempenho profissional. Considere procurar um terapeuta.

MIS RESPOSTA D

Você tem uma personalidade passivo-agressiva. Os sintomas mais marcantes são o sarcasmo, a dificuldade de falar não, a ironia, a auto piedade e a desconexão entre o que você diz e faz. Procure ajuda profissional para entender o que faz você agir dessa forma – só assim conseguirá melhorar sua credibilidade no trabalho e ter relacionamentos mais saudáveis.

GESTÃO E CARREIRA

METAS CONSCIENTES

Um processo de coaching sempre deve contemplar o aumento de nosso nível de consciência a respeito do que nos impulsiona e do que nos bloqueia na obtenção do sucesso de nossos projetos.

Metas conscientes

Conceitualmente, o coaching refere- se a um processo de desenvolvimento humano em que um   instrutor ajuda o seu cliente a obter resultados positivos na vida pessoal e profissional. No Brasil ainda é uma atividade pouco conhecida, ficando quase restrita ao desenvolvimento profissional. Por ainda ser uma área não tão difundida no país, é comum que as pessoas confundam com autoajuda, terapia ou consultoria. É importante saber que se trata de um processo com foco em ajudar as pessoas a encontrarem soluções que apoiem seu desenvolvimento pessoal ou profissional e incentivem o planejamento focado daquilo que se quer alcançar.

Quem fazer coaching? Pessoas que necessitam desenvolver habilidades e competências específicas, ser mais organizadas, fazer planejamentos, atingir metas profissionais, ter qualidade de vida, criar oportunidades, ganhar mais, bater recordes, definir uma profissão, alavancar seus negócios etc. Em síntese: todos nós.

Existem vários tipos de coaching e, a cada dia, vemos novos processos serem estruturados. O mais amplo e que pode ser aplicado a qualquer pessoa é o coaching de vida (life coaching). Ele é desenvolvido para orientar a pessoa a ter melhor qualidade de vida, a se desenvolver pessoalmente por meio da mudança de atitudes e a fazer e executar um planejamento de vida. Porém, o tipo mais comum no Brasil é o coaching profissional, buscado por pessoas que querem melhorar profissionalmente visando conquistar posições mais plenas, por quem quer melhorar seu desempenho no cargo que ocupa, pelos que não estão satisfeitos no lugar onde estão e querem mudar e por quem ainda não decidiu o caminho profissional a seguir. Nessa área, existem também o coaching de equipe e o coaching de liderança.

Um processo de coaching sempre tem início com a tomada de consciência do ponto em que a pessoa está, do ponto onde ela quer chegar e do caminho que terá que percorrer, incluindo aí os obstáculos que terá que transpor e as forças que já possui e, ainda, as que terá que desenvolver para que a caminhada seja efetiva. É como se a pessoa estivesse num jogo e à beira do campo estivesse alguém (o coach), chamando a atenção e orientando para a melhor forma de jogar.

Algumas questões centrais em nossas vidas são levantadas num processo de coaching para que possamos aumentar nosso nível de consciência a respeito do que nos impulsiona e do que nos bloqueia na obtenção do sucesso de nossos projetos. Ter consciência dos nossos pontos fortes e fracos, por exemplo, é fundamental para minimizar o processo de auto sabotagem que consiste em agirmos inconscientemente contra nossos próprios objetivos. Outra reflexão necessária é pensar quais das coisas que fazemos nos trazem grandes resultados, o que nos leva aos resultados medíocres e os que não têm resultado nenhum, sempre tendo como foco nossos projetos e objetivos. É comum emaranharmo-nos compulsivamente em atividades cotidianas que, via de regra, não colaboram para a concretização dos nossos projetos de vida. A isso chamamos “realinhamento de agenda”.

Outro ponto importante de um processo de coaching é promover uma avaliação (ou reavaliação) das crenças e valores da pessoa, objetivando dinamizar as atitudes e quebrar paradigmas que estejam impedindo a efetividade de suas ações. Nossos valores e crenças são, em grande parte, introjetados através de discursos de pessoas significativas ao longo de nossa vida, muitas vezes seguidos de atitudes reforçadoras. Não é raro nos descobrirmos aprisionados a uma verdade que não é nossa, mas nos foi transferida por alguém significativo em nossa vida. O ditado popular que diz “coração dos outros é terra que ninguém vai!”, se tiver sido usado com frequência e convicção por nossa mãe, por exemplo, pode nos levar à atitude de desconfiança frequente de todos, dificultando as relações. Será mesmo que todo coração é uma terra realmente impossível de se ir?

Outro processo de formação de valores e crenças muito presente em nós é resultante de experiências vividas que geraram verdades “inevitáveis”, em geral, por medo de se sentir novamente a dor da frustração. Muitas pessoas ficam sozinhas por medo de ser abandonadas novamente, outras permanecem num emprego frustrante, com medo de se arriscar, ou mesmo num casamento destrutivo, por ter testemunhado um processo traumático de separação. Livrar-se dessas amarras é atitude essencial se queremos mudar os rumos de nossas vidas a caminho da efetividade de nossos projetos.

 

JÚLIO FURTADO – é professor, palestrante e coach. É graduado em Psicopedagogia, especialista em Gestalt-terapia e dinâmica de grupo. É mestre e doutor em Educação. É facilitador de grupos de desenvolvimento humano e autor de diversos livros. www.juliofurtado.com.br