GESTÃO E CARREIRA

GERAÇÃO COCA-COLA, APPLE E MARPINN…

Já parou para pensar que o comportamento de compra do se cliente est á ligado não só à necessidade ou ao desejo, mas também às características pessoais, culturais e históricas do nascimento cada um deles? Conheça as gerações que movimentam o mercado e como fidelizá-las como consumidoras de sua empresa.

Geração Coca-cola, apple e marppin...

Uma das variáveis mais estudadas no mercado – o comportamento de compra do ser humano – pode ser definida a partir de duas questões fundamentais: a necessidade e o desejo. A primeira pode ser descrita como algo que é imprescindível para a sobrevivência do ser humano, é aquilo que não se pode viver sem. Já a segunda pode ser entendida como tudo aquilo que se quer e que está acima da linha da necessidade. Aqui entram, portanto, os estudiosos que se dedicam a criar esse desejo no consumidor, uma vez que ele pode ser estimulado.

No momento da compra, sabe se que o consumidor é influenciado por quatro principais fatores: estímulos pessoais, ambientais, situacionais e de marketing. Os pessoais estão relacionados às emoções, percepções, crenças e experiências do cliente. Já os ambientais envolvem questões de natureza social, cultural, econômica e valores. As situacionais, por sua vez, têm a ver com o momento do consumidor, as circunstâncias que o levaram àquela compra, sua disponibilidade de tempo. Finalmente, as de marketing estão ligadas a decisões de produto, preço, promoção e distribuição, e que essas, sim, estão sob controle da empresa e têm o objetivo de conquistar e promover respostas específicas nos clientes.

Mas por que isso tudo é importante para o empreendedor? Entender as razões pelas quais o seu cliente está interessado em seu produto pode determinar o sucesso ou o fracasso de sua empreitada. Consumo, como pode ser analisado de acordo com as características descritas acima, tem a ver com necessidade, com desejo, com as emoções, com o meio em que se vive, com status, com oportunidade, com condições econômicas e sociais.

Cientes da importância do processo decisório no ato da compra de um produto ou de um serviço para a sobrevivência e o sucesso de suas empreitadas, empresários têm cada vez mais pesquisado a respeito das chamadas gerações, conceito que engloba um conjunto de indivíduos que nascem em uma mesma época e que seguem certos comportamentos devido à influência do contexto histórico em suas vidas.

Grande estudiosa sobre gerações e suas interações com o mundo em que estão inseridas, a administradora e sócia da Stanton Chase Internacional, Eline Kullock, destaca que conhecer as características de seu público-alvo dá uma vantagem competitiva muito grande aos empresários, especialmente aos micro e pequenos, que precisam de toda ajuda possível para conquistar e fidelizar a clientela. “O problema é que não há uma única característica de cada geração, mas um conjunto de características e comportamentos de consumo, e é importante entender cada uma dessas gerações na s suas complexidades”, pondera ela.

A professora de liderança e coaching do Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE), Melissa Antonychyn, também vê o estudo das gerações como importante para que as pequenas empresas se posicionem de forma mais assertiva no mercado. “O empreendedor precisa entender os quadros de referência de seu público­ alvo, ou seja, não só o período de nascimento, mas também as questões geográficas, econômicas, a história, a cultura local; para muitos, os costumes religiosos e as crenças filosóficas definem sua maneira de consumir. É importante ampliarmos nossa percepção em relação ao modo de pensar das pessoas e também fazermos um paralelo em estarmos vivenciando uma época que a informação e as conexões permitem que as pessoas reavaliem seus gostos, sua forma de se mostrar para o mundo”, opina.

Veja a seguir quais são as gerações que detêm o poder de compra, suas características e veja como vender a cada uma delas.

Gestão & Negócios - Edição 90

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E DENTRO DAS EMPRESAS?

Ao falar de gerações, as diferenças entre elas aparecer não só no comportamento de consumo, mas também na postura corporativa. A maioria das corporações hoje possui equipes compostas por pessoas de idades diferentes. Cabe ao gestor equilibrar, unir e potencializar as competências de cada colaborador, segundo Melissa Antonychyn. O diálogo entre as partes é fundamental, e os trabalhos em grupo podem ser importantes para a construção de uma relação sinérgica e harmônica. “Trabalhos participativos, em que todos opinem, que a tarefas e os comportamentos necessários sejam contratados conforme as necessidades de cada período”, avalia.

 0 QUE ESPERAR DO FUTURO?

Apesar de ainda ser cedo para falar na próxima geração, estudiosos apontam o surgimento de uma nova a partir dos nascidos em 2010. Atualmente ainda pequenos demais para tomarem decisões de compra, em pouco tempo essa nova geração chegará ao mercado e estará completamente conectada, munida de informações mil. Grande analista de gerações, Eline Kullock destaca que só é possível definir uma geração quando seu comportamento difere da anterior. Contudo, ela prevê que a características da geração Z devem se intensificar. “Decisões mais rápidas, comunicação mais rápida, maior necessidade de gratificação, mais auto­centrados, mais volúveis, menos apego à marca. Resta ver o que vem por aí”, projeta.

A professora do Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE), Melissa Antonychyn, endossa a previsão de Eline e reforça que a próxima geração deve chegar pronta para priorizar produtos e serviços que unam tecnologia e sustentabilidade: “consumidores ávidos por produto e serviços que integrem toda a tecnologia, praticidade e ao mesmo tempo sejam desenvolvidos com todos os ditames de uma produção sustentável, que, além de atender às suas necessidades individuais, também atendam às necessidades do planeta”.

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ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 19: 13-15

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A Ternura de Cristo para com as Crianças

Temos aqui as boas-vindas que Cristo deu a algumas crianças que lhe foram trazidas. Observe:

 I – A fé daqueles que as trouxeram. Quantas foram trazidas não nos foi dito; mas elas eram tão pequenas a ponto de serem carregadas nos braços, um ano de idade, talvez, ou dois no máximo. A explicação dada aqui é que foram trazidas crianças até Ele “para que lhes impusesse as mãos e orasse” (v. 13). Provavelmente as pessoas que as trouxeram eram seus pais, guardiões, ou amas-secas; e neste ponto:

1. Eles declararam sua consideração por Cristo, e a importância que davam a sua bondade e a sua bênção. Note que aqueles que glorificam a Cristo vindo até Ele, devem glorificá-lo ainda mais trazendo até Ele, do mesmo modo, tudo o que têm, ou aquilo sobre o que têm podei: Devemos dar a Ele, dessa maneira, a glória pelas insondáveis riquezas da sua graça e por sua abundante e infalível plenitude. Não há melhor maneira de glorificar e honrar a Cristo do que tendo comunhão com Ele.

2. Eles fizeram, sem dúvida, um favor para os seus filhos, mas também precisavam se preparar melhor neste mundo para as bênçãos do porvir; como também para receber bênçãos como resultado das orações do Senhor Jesus, a quem eles viam, pelo menos, como uma pessoa extraordinária, como um profeta, se não como um sacerdote e rei. As suas bênçãos eram valorizadas e desejadas. Outros trouxeram seus filhos para Cristo, para serem curados quando estavam doentes; mas as crianças citadas aqui não estavam sofrendo nenhuma enfermidade naquele momento – aqueles que as traziam apenas queriam uma bênção para elas. Trata-se de uma boa coisa quando nós mesmos vamos a Cristo, e levamos nossos filhos a Ele, antes que sejamos conduzidos a Ele (como dizemos) por uma necessidade premente. Deus se compraz quando nos dirigimos a Ele não apenas quando estamos em dificuldades, mas quando nos dirigimos a Ele mostrando a nossa total dependência dele, e do benefício que esperamos dele.

Eles desejavam que Ele impusesse as suas mãos sobre as criancinhas e orasse. A imposição das mãos era um rito utilizado principalmente na transmissão de bênçãos paternais. Jacó fez uso dessa prática quando abençoou e adotou os filhos de José (Genesis 48.14). Isso sugere algum amor e alguma intimidade combinados com poder e autoridade, e evidencia uma eficácia na bênção. Através do seu Espírito, Cristo coloca a sua mão sobre aqueles por quem Ele intercede no céu. Note que:

(1).  Crianças pequeninas podem ser levadas a Cristo quando necessário, pois são capazes de receber as suas bênçãos, e têm interesse em sua intercessão.

(2).  Por isso, elas devem ser levadas a Ele. Não podemos fazer nada melhor por nossas crianças do que confiá-las ao Senhor Jesus, para que Ele cuide e interceda por elas. Nós só podemos pedir que sejam abençoadas, e somente Cristo pode ordenar a bênção.

II – O erro dos discípulos por repreender àqueles que as traziam. Eles desaprovaram a abordagem como vã e frívola e os censuraram por torná-la impertinente e incômoda. Eles podem ter agido assim porque consideravam que prestar atenção às crianças era algo que estava em um nível inferior ao do seu Mestre, exceto se alguma coisa em particular as afligisse; ou pensavam que Ele tinha trabalho suficiente com suas outras tarefas, e não queriam que Ele se desviasse disso; ou ainda podem ter pensado que se uma abordagem como essa fosse encorajada, todo o país levaria suas crianças até Ele, e isso nunca teria fim. Note que é bom para nós que Cristo tenha em si mais amor e ternura do que o melhor dos seus discípulos. E devemos aprender com Ele a não desaprovar qualquer desejo de almas bem-intencionadas em seus questionamentos a respeito de Cristo, mesmo que sejam frágeis. Se Ele não quebra os galhos fracos, nós também não devemos quebrá-los. Aqueles que procuram a Cristo, não devem estranhar se encontra­ rem oposição e reprovação, mesmo por parte de homens bons, que pensam conhecer o pensamento de Cristo melhor do que realmente conhecem.

III – A bondade de nosso Senhor Jesus. Veja como Ele a exercitou aqui.

1. Ele repreendeu os seus discípulos (v. 14): “Deixai os pequeninos e não os estorveis de vir a mim”. Ele tolerou as criancinhas e não as proibiu; e corrigiu o engano que os discípulos cometeram, acrescentando: “porque dos tais é o Reino dos céus”. Note que:

(1).  Os filhos de pais crentes pertencem ao reino e são membros da igreja visível. Dos tais, não somente dos tais em disposição e amor (esta pode ter sido uma das razões pelas quais pombos ou cordeiros deviam ser levados a Ele), mas dos tais, em idade, é o Reino dos céus; a eles, como aos judeus da antiguidade, pertencem os privilégios de fazer parte da igreja visível. “Porque a promessa vos diz respeito a vós, a vossos filhos…”. Eu serei por Deus “a ti e à tua semente”.

(2).  Por essa razão, eles são bem-vindos a Cristo, que está pronto para acolher aqueles que, quando não podem vir por si mesmos, são trazidos a Ele. E isso:

[1].  A respeito das próprias criancinhas, por quem Ele, em diversas ocasiões, havia manifestado uma preocupação; e que, tendo participado das malignas influências do primeiro pecado de Adão, devem necessariamente compartilhar as riquezas da segunda graça de Adão, do contrário o que seria da analogia do apóstolo? (1 Coríntios 15.22; Romanos 5.14,15 etc.). Cristo não lançará fora, de modo nenhum, aqueles que lhe são dados como parte de sua aquisição.

[2].  Observando a fé dos pais que os trouxeram, e os apresentaram como sacrifícios vivos. Os pais são fiéis depositários do testamento de seus filhos, e são autorizados pela natureza a agir em benefício deles. Por essa razão, Cristo aceita a consagração que eles fazem de seus filhos como obra e ato deles, e receberá aqueles que lhe forem dedicados no dia em que reunir as suas joias.

[3]. Por esse motivo, Ele considera isso como uma ofensa da parte daqueles que proíbem e excluem as crianças a quem Ele recebeu: aqueles que os excluem da herança do Senhor, e dizem: “Não tendes parte no Senhor” (veja Josué 22.27). E quem poderá impedir o fornecimento da água com a qual devem ser batizados aqueles que, com o cumprimento daquela promessa (Isaias 44.3), “receberam, como nós, o Espírito Santo”, pelo que sabemos.

2. Ele recebeu as criancinhas, e fez como desejavam; impôs as suas mãos sobre elas, isto é, Ele as abençoou. O crente mais forte vive, não tanto por conquistar a Cristo, mas por ser conquistado por ele (Filipenses 3.12); não tanto por conhecer a Deus, mas por ser conhecido dele (Gálatas 4.9); e disso, a menor criança é capaz. Se elas não podem estender as suas mãos para Cristo, mesmo assim Ele pode impor as suas mãos sobre elas, e assim torná-las suas e confessá-las como suas.

Parece-me que há algo notável no fato de que, tendo-lhes imposto as mãos, partiu dali (v. 15). É como se Ele pensasse que havia feito o suficiente ali, quando havia então declarado os direitos dos cordeiros do seu rebanho, e tomado as devidas providências para a sucessão das pessoas em seu reino.

GESTÃO E CARREIRA

SE VOCÊ NÃO SABE PARA ONDE IR…

Se você não sabe para onde ir...

Eu queria contar para vocês qual é o meu personagem de histórias preferido: O gato de Cheshire. Lembram?’ Um gato com listras, olhos amarelos e sorriso escancarado. Ele não é meu ídolo porque é fofinho, colorido e intrigante, mas pelo quanto ele representa a sensatez. Mas com o assim?

O escritor Lewis Carrol criou esse personagem no livro “Alice no país das Maravilhas”. E preciso contar com minhas palavras o diálogo que ele atribuiu aos dois, diálogo este que me fez ser fã do gato:

Estava Alice a chorar copiosamente diante de uma encruzilhada e eis que aparece do nada um gato no galho de uma árvore que lhe pergunta:

–  Por que choras, linda menina?

Ela procura de onde vem a voz e diz:

–  Pode me dizer, por favor, qual caminho tomar para sair daqui?

E ele diz sem pensar ou pestanejar, com a maior obviedade possível:

–  Isto depende muito de aonde você quer chegar.

Alice responde prontamente:

–  O lugar não me importa muito…

E vem o gato novamente com a sua sensatez:

–  Ora, então não importa qual caminho você vai tomar.

–  Desde que eu chegue a algum lugar – retruca Alice.

E o gato finaliza:

–  Oh, sim, você certamente chegará a algum lugar – e com um sorriso irônico, o gato complementa – Se caminhar bastante.

Vamos analisar o que esse diálogo nos ensina no mundo dos negócios? A falta de objetivos claros é um dos problemas mais frequentes no universo das micro e pequenas empresas. É um dia a dia frenético de decisões a serem tornadas, viagens, correria, atendimentos, ficar de olho na concorrência, monitorar o fornecedor, treinar os funcionários e… ufa! Será que isso tudo está valendo a pena?

Existem vários motivos para que as pessoas deixem de definir objetivos. Os principais são não ter esse hábito desenvolvido e, por incrível que pareça, medo. Sim, se tenho medo de não realizá-los, é bem provável que eu não tenha coragem de escrevê-los. Essa crença precisa ser repensada, primeiro na definição dos objetivos pessoais para, depois, refletir nos objetivos empresariais.

Definir um objetivo não é um passe de mágica, não; o fato de defini-lo não garante alcançá-lo. Entretanto, ao definir um objetivo, é como se o caminho à sua frente ficasse mais nítido, com mais foco. Fica mais fácil decidir se deve aproveitar urna oportunidade que aparece, pois você saberá se ela tem relação com aonde você quer chegar. Fica mais lógica a análise de um risco, faz com que você tenha mais coragem para trabalhar até mais tarde e até mesmo continuar na hora que surgem os mais diversos tipos de obstáculos, porque coloca sentido e direção na sua caminhada. E mais: estabelecer objetivos aumenta a autoconfiança! Olha só que interessante.

Deixar o destino da empresa ao sabor dos ventos pode levá-la a lugares que não sejam os melhores ou mais indicados. Pense bem! O gato ainda alerta Alice de forma tão direta que, se caminhar bastante, chegará sim a algum lugar. Como seria viver uma vida, abrir uma empresa, viver aquele dia a dia frenético que citei sem saber se era lá que você queria estar, e muitos seguem a vida apenas caminhando. Você só vai saber se vale a pena caso souber aonde chegar. Aí conseguirá avaliar sozinho a evolução do caminho da sua vida e da sua empresa.

E, então, que tal separar um tempinho ainda esta semana para definir aonde você quer chegar?

 

CECÍLIA BETTERO – é administradora especializada em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas.

ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 19: 3-12

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A Lei do Divórcio

Nós temos aqui a lei de Cristo no caso do divórcio, ocasionada, como algumas outras manifestações da sua vontade, por uma discussão com “os fariseus”. Ele suportou tão pacientemente as contradições dos pecadores, que as transformou em instruções para os seus próprios discípulos! Observe aqui:

 I – O caso proposto pelos fariseus (v. 3): “É lícito ao homem repudiar sua mulher por qualquer motivo?” Os fariseus lhe perguntaram isso para provocá-lo, e não porque desejassem ser ensinados por Ele. Algum tempo atrás, Ele havia, na Galileia, manifestado seu pensamento sobre esse assunto, contra aquilo que era uma prática comum (cap. 5.31,32); e se Ele, do mesmo modo, se pronunciasse agora contra o divórcio, eles fariam uso disso para indispor e enfurecer o povo desse país contra Ele, que olharia com desconfiança para alguém que tentasse diminuir a liberdade de que eles tanto gostavam. Os fariseus esperavam que Ele perdesse o afeto das pessoas tanto por esse como por qualquer um dos seus preceitos. Ou então, a armadilha pode ter sido planejada dessa forma: se Ele dissesse que os divórcios não eram legais, eles o aponta riam como um inimigo da lei de Moisés, que os permitia; se dissesse que eram legais, eles caracterizariam a sua doutrina como não tendo em si aquela perfeição que era esperada na doutrina do Messias, uma vez que, embora os divórcios fossem tolerados, eles eram vistos pela parte mais rígida do povo como não sendo algo de boa reputação. Alguns pensam que, embora a lei de Moisés permitisse o divórcio, ainda que houvesse uma causa justa, havia uma controvérsia entre os próprios fariseus, e eles desejavam saber o que Cristo diria sobre isso. Causas matrimoniais têm sido numerosas, e algumas vezes intrincadas e confusas; elas se tornam assim não por causa da lei de Deus, mas pelos desejos e pela loucura dos homens. Nesses casos, as pessoas frequentemente decidem o que vão fazer, antes de perguntarem qual seria a melhor solução.

A pergunta dos fariseus foi a seguinte: Será que um homem pode repudiar a sua mulher por qualquer motivo? O divórcio era permitido por alguns motivos, como por prostituição, mas o divórcio era praticado, como acontecia geralmente, por pessoas irresponsáveis, e por qualquer motivo. Será que ele poderia ser praticado por qualquer motivo que um homem pudesse julgar adequado (embora fosse, como sempre, frívolo), como também por qualquer antipatia ou desagrado? A tolerância, nesse caso, permitia isso: “Se não achar graça em seus olhos, por nela achar coisa feia, ele lhe fará escrito de repúdio” (Deuteronômio 24.1). Eles interpretavam esta passagem literalmente; e assim, qualquer desgosto, mesmo que sem motivo, poderia se tornar a base para um divórcio.

II – A resposta de Cristo para essa pergunta. Embora ela fosse apresentada para tentá-lo, mesmo sendo um caso de consciência, e de consciência pesada, Ele deu uma resposta satisfatória. Não foi uma resposta direta, mas foi eficaz, afirmando os bons princípios, como prova inegável de que os divórcios arbitrários que estavam sendo praticados, que tornavam os laços matrimoniais tão precários, não eram de forma alguma legítimos. O próprio Cristo não daria a regra sem uma razão, nem declararia o seu julgamento sem uma prova nas Escrituras para apoiá-lo. Seu argumento é este: “Se estão, marido e mulher, pela vontade e desígnio de Deus, ligados pela mais rígida e íntima união, então eles não devem sei levianamente e em qualquer ocasião, separados; se a ligação for consagrada, não poderá ser facilmente desfeita”. Para provar que existe tal união entre marido e mulher, Ele ressalta três pontos.

1. A criação de Adão e Eva. No que se refere a isso, Ele apela para o próprio conhecimento que eles tinham das Escrituras: “Não tendes lido?” Há alguma vantagem em discutir, tratar com aqueles que possuem e têm lido as Escrituras. Vocês têm lido (mas não têm considerado) “que, no princípio, o Criador os fez macho e fêmea” (Genesis 1.27; 5.2). Note que será de grande utilidade para nós pensarmos frequentemente sobre nossa criação, como e por quem, por que e para que, fomos criados. Ele os criou macho e fêmea, uma fêmea para um macho; de modo que Adão não poderia se divorciar de sua esposa, e tomar outra, porque não existia nenhuma outra para ser tomada. Isso, da mesma forma, sugeria uma união inseparável entre eles. Eva era uma costela tirada de Adão, de modo que ele não podia repudiá-la, porque não devia remover um pedaço de si mesmo, contradizendo as manifestas indicações da criação dela. Cristo faz uma breve alusão a isso, mas, recorrendo ao que eles tinham lido, Ele os remete ao registro original, onde é observado que, muito embora o restante das criaturas vivas tenha sido criado macho e fêmea, ainda assim isso não é dito no que se refere a nenhuma delas, mas apenas no que concerne à raça humana; porque a conjunção entre homem e mulher é racional, e planejada para propósitos mais nobres do que meramente a satisfação dos sentidos e a preservação da semente. E ela é, portanto, mais íntima e sólida do que aquela que existe entre macho e fêmea entre os animais, que não são capazes de se ajudar mutuamente como Adão e Eva. Por conseguinte, a forma de expressão é um tanto singular (Genesis 1.27): “E criou Deus o homem à sua imagem, macho e fêmea os criou”; algumas traduções da Bíblia em inglês trazem os pronomes “ele” e “eles” (singular e plural) de uma forma alternada. O singular é utilizado no princípio da criação, antes que se tornassem dois. Porém, mais tarde, eles se tornam novamente um, através de uma aliança de casamento, uma união que só poderia ser íntima e indissolúvel.

2. A lei fundamental do casamento é: “Deixará o homem pai e mãe e se unirá à sua mulher” (v. 5). A relação entre marido e mulher é mais íntima do que aquela que existe entre pais e filhos; então, se a relação filial não pode ser facilmente rompida, muito menos pode a relação de casamento ser rompida. Pode um filho abandonar seus pais, ou pode um pai ou mãe abandonar seus filhos, por qualquer motivo, seja ele qual for? Não, de modo nenhum. Muito menos pode um marido repudiar a sua esposa. Entre marido e esposa, a relação é mais íntima, e o laço da união é mais forte, do que entre pais e filhos – embora não por natureza, mas por desígnio divino. Observe que a relação pais-filhos é, em grande medida, substituída pelo casamento quando um homem deixa os seus pais para se unir à sua esposa. Veja aqui o poder de uma instituição divina. O resultado dela é uma união mais forte do que aquela que resulta das obrigações mais elevadas da natureza.

3. A natureza do contrato matrimonial. Esta é uma união de pessoas; os cônjuges “serão dois numa só carne”, de modo que (v. 6) “já não serão dois, mas uma só carne”. Os filhos de um homem são partes dele mesmo; mas a sua esposa é ele mesmo. Assim como a união conjugal é mais íntima do que aquela que existe entre pais e filhos, ela também é, até certo ponto, equivalente àquela união que existe entre um membro e outro no corpo natural. Uma vez que esta é uma razão pela qual os maridos devem amar suas esposas, também é uma razão pela qual eles não devem repudiá-las, pois “nunca ninguém aborreceu a sua própria carne”, ou a separou de si, “antes, a alimenta e sustenta”, e faz tudo o que pode para preservá-la. Os dois serão um; por isso deve haver apenas uma esposa, pois Deus fez apenas uma Eva para um Adão (MaIaquias 2.15).

A partir daí, o Senhor deduz: “O que Deus ajuntou não separe o homem”. Note que:

(1).  Marido e mulher são uma união de Deus; o próprio Deus instituiu o relacionamento entre marido e mulher no estado de inocência. O casamento e o sábado sagrado são as instituições, mais antigas. Embora o casamento não seja exclusivo da igreja, mas comum para o mundo, mesmo sendo caracterizado por uma instituição divina, que é aqui ratificada pelo nosso Senhor Jesus, ele deve ser conduzido como uma união sagrada, e santificado pela Palavra de Deus, e pela oração. Um respeito consciencioso para com Deus nessa instituição teria uma boa influência sobre o dever, e, consequentemente, sobre a tranquilidade e o conforto do relacionamento.

(2).  Marido e mulher, sendo unidos pela lei de Deus, não podem ser separados por qualquer lei humana. Homem nenhum deve separá-los; nem o próprio marido, nem alguém designado por ele; nem mesmo o magistrado, pois Deus jamais lhe deu autoridade para fazer isso. “O Senhor Deus de Israel, diz que aborrece o repúdio” (Malaquias 2.16). O homem não deve tentar separar aquilo que Deus uniu. Esta é uma regra geral.

 III – Uma objeção levantada pelos fariseus contra o dever do homem não separar o que Deus ajuntou – uma objeção não destituída de plausibilidade (v. 7): “Então, por que mandou Moisés dar-lhe carta de divórcio e repudiá-la?” Jesus utilizou as Escrituras para argumentar contra o divórcio; os fariseus, por sua vez, alegam a autoridade das Escrituras para defendê-lo. Note que as aparentes contradições na Palavra de Deus são andes obstáculos para homens de mente corrompida. E verdade, Moisés era fiel àquele que o designou, e não ordenou nada além daquilo que recebeu do Senhor; mas, nesse caso, o que eles chamam de mandamento era apenas uma concessão (Deuteronômio 24.1), planejada mais para conter os excessos do que para encorajar o divórcio em si. Os próprios doutores judeus observam tais limitações naquela lei; o divórcio não podia ser concedido sem uma grande deliberação. Uma razão particular deve ser apontada: o atestado de divórcio deveria ser escrito, e, como uma ação judicial, deveria ter todas as suas formalidades executadas e registradas. Ele deveria ser entregue nas mãos da própria esposa (o que obrigaria os homens, se eles tivessem alguma consideração, a refletir), e os cônjuges eram expressamente proibidos de se juntar novamente.

IV – A resposta de Cristo a essa objeção.

1. Ele retifica o erro dos fariseus com relação à lei de Moisés. Eles a chamaram de um mandamento, Cristo a chama somente de permissão, uma tolerância. Corações carnais tomarão o braço se lhes dermos a mão. A lei de Moisés, nesse caso, era uma lei política que Deus concedeu como o Governante daquele povo; e o divórcio era tolerado por razões de Estado. Sendo o rigor da união matrimonial o resultado de uma lei não-natural, mas formal, em alguns casos a sabedoria de Deus prescindia dela através do divórcio, sem qual­ quer depreciação de sua santidade.

Mas Cristo diz aos fariseus que havia uma razão para essa tolerância – e esta não se devia, de modo algum, a algum mérito deles: “Moisés, por causa da dureza do vosso coração, vos permitiu repudiar vossa mulher”. Moisés se queixou do povo de Israel em seu tempo, pois o coração do povo estava endurecido (Deuteronômio 9.6; 31.27), endurecido contra Deus; naquela ocasião, a per­ missão para o divórcio se devia ao fato de eles estarem endurecidos contra o próximo; os homens eram geral­ mente violentos e ultrajantes, qualquer que fosse o caminho que seguissem tanto em seus desejos como em suas paixões. E então, se a eles não tivesse sido permitido repudiar suas esposas quando expressassem antipatia por elas, eles as teriam tratado com crueldade, teriam agredido e abusado delas, e talvez as matassem. Note que não há maior crueldade no mundo do que um homem ser rude e áspero com a sua própria esposa. Os judeus, ao que parece, eram abomináveis por isso, e então lhes foi permitido repudiá-las; melhor divorciar-se delas do que fazer pior, do que cobrir “o altar do Senhor de lágrimas” (MaIaquias 2.13). Uma pequena complacência para satisfazer a vontade de um louco, ou de um homem que delira, pode evitar um dano maior. Leis formais podem ser prescindidas em prol da preservação da lei da natureza, pois “Deus quer misericórdia e não sacrifício”. Entretanto, aqueles que tornaram isso necessário são infelizes, são perdidos que possuem um coração endurecido. E ninguém pode desejar ter a liberdade do divórcio, sem virtualmente confessar a dureza de seu coração. Jesus diz: “por causa da dureza do vosso coração”, não apenas daqueles que viviam naquela época, mas de toda a sua semente. Deus não apenas vê, mas também antevê a dureza do coração dos homens. Ele adaptou os manda­ mentos e a providência do Antigo Testamento ao temperamento daquela gente, e o fez através do medo. Observe também: a lei de Moisés considerava a dureza do coração dos homens, mas o Evangelho de Cristo, a cura; e sua graça tira do homem o coração de pedra e lhe dá um coração de carne. Através da lei, vinha o conhecimento do pecado; mas através do Evangelho, ele é derrotado.

2. Jesus os leva de volta à instituição original: “Mas, ao princípio, não foi assim”. Note que as perversões que se insinuam em qualquer lei de Deus devem ser expurgadas recorrendo-se à instituição original. Se a cópia es­ tiver incorreta, ela deverá ser examinada e retificada pelo original. Desse modo, o apóstolo Paulo, ao corrigir as transgressões da igreja de Corinto em relação à Santa Ceia, recorreu ao que aconteceu naquela reunião (1 Coríntios 11.23): “Porque eu recebi do Senhor”. A verdade estava disponível desde o princípio; nós devemos então perguntar “pelas veredas antigas, qual é o bom caminho” (Jeremias 6.16), e devemos fazer as devidas correções, não pelos padrões recentes, mas pelas regras antigas.

2. Jesus define a questão através de uma lei explícita: “Eu vos digo” (v. 9), e isso está de acordo com que Ele havia dito antes (cap. 5.32). Naquela ocasião, isso foi dito em um sermão; aqui, em uma discussão. Mas é a mesma Palavra, pois Cristo não muda. Entretanto, em ambas as passagens:

(1). Ele permite o divórcio em caso de adultério; sendo que a razão da lei contra o divórcio consiste na máxima: “Serão dois numa só carne”. Se a esposa se prostituir e se tornar uma só carne com um adúltero, a razão da lei cessa, e também a lei. O adultério era punido com a morte pela lei de Moisés (Deuteronômio 22.22). Então, o nosso Salvador suaviza o seu rigor, e determina que o divórcio seja a penalidade. O Dr. Whitby entende isso não como adultério (porque o nosso Salvador usa a palavra porneia fornicação), mas como a impureza cometida antes do casamento, que é descoberta mais tarde; porque se fosse cometida depois do casamento, seria um pecado capital, e assim o divórcio não seria necessário.

(2). O Senhor desaprova isso em todos os outros casos: “Qualquer que repudiar sua mulher, não sendo por causa de prostituição, e casar com outra, comete adultério”. Essa foi uma resposta direta para a pergunta dos fariseus, e que não estava de acordo com a lei. E nisso, como em outras coisas, o tempo do evangelho é “tempo de correção” (Hebreus 9.10). A lei de Cristo tende a restabelecer o homem em sua integridade primitiva; a lei do amor, do amor conjugal, não é um novo manda­ mento, mas era desde o princípio. Se considerarmos quantos danos às famílias e países, quantas confusões e desordens resultariam de divórcios arbitrários, entenderemos o quanto essa lei de Cristo é para o nosso próprio benefício, e que amigo o cristianismo é para nossos interesses seculares.

A lei de Moisés, que permite o divórcio por causa da dureza do coração dos homens, e a lei de Cristo, que o proíbe, sugerem que estando os cristãos sob a dispensação do amor e da liberdade, pode-se, legitimamente, esperar uma brandura de coração entre eles, pois eles não serão desumanos como os judeus, pois “Deus chamou-nos para a paz”. Não haverá oportunidade para divórcios se os cônjuges forem indulgentes um com o outro, e perdoarem um ao outro no amor, como aqueles que são, e esperam ser, perdoados, e que descobriram que Deus não nos repudiará (Isaias 50.1). Não há necessidade de divórcios se os maridos amarem suas esposas, se as esposas forem obedientes a seus maridos, e se ambos viverem juntos como herdeiros da graça da vida: e estas são as leis de Cristo. Não encontramos uma lei como essa em todas as leis de Moisés.

V – Aqui está uma sugestão dos discípulos contra essa lei de Cristo (v. 10): “Se assim é a condição do homem relativamente à mulher, não convém casar”. Parece que os próprios discípulos estavam relutantes em renunciar à liberdade do divórcio, considerando-a como um bom expediente para preservar o bem-estar na condição de casado; e então, como crianças mal-humoradas, se eles não tivessem o que queriam ter, jogariam fora aquilo que tinham. Se a eles não for permitido repudiar suas esposas quando lhes aprouver, eles não terão esposas de modo nenhum. Entretanto, desde o princípio, quando o divórcio não era permitido, Deus disse: “Não é bom que o homem esteja só”, e os abençoou, declarando como abençoados aqueles que fossem, dessa forma, completamente unidos; no entanto, a menos que possam ter a liberdade do divórcio, os discípulos acham que é melhor o homem não se casar. Note que:

1. A natureza corrupta não tolera o controle e as restrições, e de bom grado romperia os laços de Cristo ao meio para obter a liberdade para a sua própria luxúria.

2. É uma atitude tola e impertinente para os homens, abandonar os confortos desta vida por causa das cruzes que habitualmente os acompanham, como se precisássemos necessariamente sair do mundo por não termos todas as coisas que desejamos; ou precisássemos assumir uma ocupação ou uma condição improdutiva, porque a sobrevivência nele se tornou a nossa obrigação. Não. Qualquer que seja a nossa condição, devemos direcionar nossas mentes para isso: ser agradecidos pelos nossos confortos, obedientes às nossas cruzes, sabendo que quando pensarmos nos nossos dias, deveremos ter em mente que “Deus fez este em oposição àquele”, e assim fazermos o melhor com o que tivermos (Eclesiastes 7.14). O fato de não podermos desfazer os laços do casamento a nosso bel-prazer não significa que não devamos nos submeter a eles; mas que quando nos submetermos, deveremos decidir nos comportar de acordo por amor, submissão, e paciência, o que tornará o divórcio a coisa mais desnecessária e indesejável que pode existir.

VI – A resposta de Cristo a essa sugestão (vv.11,12), na qual:

1. Ele reconhece que é bom para alguns não se casar: Aquele que é capaz de receber essa palavra, que a receba – “Nem todos podem receber esta palavra, mas só aqueles a quem foi concedido”. Cristo consentiu com o que os discípulos disseram, “não convém casar”; não como uma objeção contra a proibição do divórcio, como eles o pretendiam, mas dando-lhes uma regra (talvez não menos desagradável para eles): que aqueles que têm a dádiva da abstinência, e não sentem qualquer necessidade de casar-se, fazem melhor se continuarem solteiros (1 Coríntios 7.1); pois aqueles que não estão casados têm a oportunidade, se tiverem disposição, de se preocupar mais com as “coisas do Senhor em como hão de agradar ao Senhor” (1 Coríntios 7.32-34), sendo menos comprometidos com os cuidados desta vida, e tendo uma maior disponibilidade de tempo e pensamento para preocupar-se com coisas melhores. O crescimento da graça é melhor do que o crescimento da família, e a comunhão com o Pai e com o seu Filho Jesus Cristo deve ser preferida à qualquer outra comunhão.

2. Ele desaprova, como absolutamente prejudicial, proibir o casamento, porque “nem todos podem receber esta palavra”; realmente poucos podem – é preferível que as cruzes da condição de casado sejam carregadas do que esses homens caírem em tentação para evitá-las; “é melhor casar do que abrasar-se”.

Cristo fala aqui de uma dupla incapacidade para o casamento.

(1). Aquela que é uma calamidade pela providência de Deus; tal como a daqueles que nascem eunucos, ou se tornam assim através dos homens, e que, sendo incapazes de corresponder a uma finalidade do casamento, não devem se casar. Mas que lhes seja permitido compensar essa calamidade com a oportunidade que existe na condição de solteiro – servir melhor a Deus.

(2). Aquela que é uma virtude pela graça de Deus; como é a daqueles que se fizeram eunucos “por causa do Reino dos céus”. Essa é uma incapacidade para o casamento, não no corpo (e alguns, por erro de interpretação dessa Escritura, prejudicaram a si mesmos de forma tola e perniciosa), mas na mente. Aqueles que se tornaram eunucos alcançando um sagrado desinteresse por todos os prazeres da condição de casado, têm uma decisão estabelecida, na força da graça de Deus, de se privar completamente deles; e por jejum, e outros exemplos de mortificação, subjugaram todos os desejos voltados a eles. Estes são aqueles que podem receber esta palavra; além disso, não devem obrigar a si mesmos, através de voto, a nunca se casar. Eles só devem entender que, da forma como pensam agora, pretendem não se casar.

Então:

[1]. Essa simpatia pela condição de solteiro deve ser concedida por Deus; pois ninguém pode recebê-la, exceto “aqueles a quem foi concedido”. Note que a abstinência é um dom especial de Deus para alguns, e não para outros; e quando um homem, na condição de solteiro, descobre por experiência que tem esse dom, ele pode resolver permanecer solteiro, e (como o apóstolo diz, 1 Coríntios 7.37) ficar “firme em seu coração, não tendo necessidade”, mas tendo poder sobre a sua própria vontade para se manter assim. Mas os homens, nesse caso, devem tomar cuidado para não se gabarem de um falso dom (Provérbios 25.14).

[2]. A condição de solteiro deve ser escolhida por amor ao Reino dos céus. Pois naqueles que resolvem nunca se casar apenas para que possam economizar nas despesas, ou para satisfazer um temperamento mal-humorado e egoísta, ou ainda para ter uma maior liberdade para servir a outros desejos e prazeres, isto está muito longe de ser uma virtude – é um vício perverso. Mas quando é por amor à religião – não sendo um ato meritório em si mesmo (em que os papistas o transformaram), mas apenas como um meio para manter a mente mais aplicada e mais direcionada aos serviços da religião, e para que, não tendo família para sustentar, a pessoa possa fazer mais obras de caridade -, isto é aprovado e aceito por Deus. Note que essa condição é melhor para nós. E ser escolhido e comportar-se adequadamente, que é o melhor para a nossa alma, nos leva a nos prepararmos mais e a nos preservarmos para o Reino dos céus.

GESTÃO E CARREIRA

COMO SE TORNAR UM LÍDER DO SÉCULO 21

Talento para lidar com pessoas, disposição para encarar a complexidade, espírito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Como se tornar um líder do século 21

A julgar pelo que diz no mundo dos negócios, uma revolução libertadora está a caminho. “Deem ordens ao seu chefe o quanto antes: experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de chefe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar”, afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. “Todo falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando a estrelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem”, adicionou um de seus pares. “Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras”. disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, respectivamente, por Andrew Carnegi (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do açoda virada do século19 para o 20 o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, 1892, o mesmo Carnegie que conclama a funcionário a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 seguranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados. O discurso libertário criou mofo faz tempo nas bibliotecas corporativas. mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. “Em grande parte uma empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pequeno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão “moderna” nos primeiros anos do século 20”, afirma Gary Hamel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atualidade, no prefácio de O Futuro da Administração. “Contudo, a diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem pre­determinadas nem eternas – ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programada para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes – esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos”, escreveu Hamel.

Sacudida de um torpor de décadas para uma recessão global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo comandadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa divulgada no mês passado, a IBM constatou que 79 % de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores – pera aumento da complexidade, mas apenas 49 % sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67 % admitiram, em outro  levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53 % afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação. Muitas das principais demandas reprimidas das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores, desenvolver funcionários nada têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negligenciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

ATIVOS INTANGÍVEIS

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação definidora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretudo para dentro de suas fábricas. Já a nova economia, centra-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clientes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes. O fator decisivo do sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos é muitas vezes terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. “Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro” é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâneos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos ­ rotinas – de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente passou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O executivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que consegue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de “do bem”, o executivo do século 21 é um generalista. As empresas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Décadas em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disciplina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza­ se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos à presidente. “Não dá para vir pelo marketing ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência”, afirma Alexandre Fialho, diretor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. “Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resultado. Agora, é preciso saber o que se está fazendo”, diz Fialho. Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visionário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. “Essa é a boa notícia”, afirmam Kouzes e Posner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. “A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso.” Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bicicleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das companhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visionário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

 REFLEXÃO EM GRUPO

Mas isso não serve de desculpa. “Lamentamos informar que nenhuma dessas pressões que mantem as pessoas reféns irá cessar”, afirmam Kouzes e Posner. Apesar das pressões diárias que mantêm sua mente aprisionada, você pode ser mais orientado para o futuro.” As dicas da dupla são de uma simplicidade desconcertante. E começam no tempo presente: perceba melhor o que acontece à sua volta e preste atenção aos sinais tênues. Maior consciência da situação atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que estão por vir. Melhor ainda se a reflexão for feita em conjunto. “O que as pessoas querem ouvir não é a visão do líder querem ouvir coisas sobre suas aspirações”, afirmam os autores. “Para ser capaz de descrever uma imagem convincente do futuro, você precisa ser capaz de compreender o que os outros querem.” É como se, para articular sua visão, o líder precisasse tomar emprestados os óculos de sua equipe. O debate sobre a competência no trabalho já enveredou por uma corrente irônica batizada de antiadministração. Uma de suas contribuições é o Princípio de Peter, cunhado em 1968 pelo educador canadense Laurence Peter, que afirma: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até seu níveI de incompetência”. Logo, “com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para cumprir seus deveres”. A conclusão é que o trabalho é realizado pelos colaboradores que ainda não atingiram seu nível de incompetência. Depois de 42 anos, a máxima é aplicável a um universo corporativo cuja característica mais desafiadora – a tendência de aumento da complexidade. Primeiro, pela quantidade avassaladora de dados disponíveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento da globalização. Um vulcão na Islândia impacta uma cadeia de suprimentos que termina na periferia de São Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetência. Muita gente boa já se convenceu de que é diante do desafio de fazer algo que ainda não sabemos que o aprendizado profissional se dá de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry, uma consultoria em recursos humanos chama de agilidade de aprendizagem. Isto é, talento para descobrir algo diferente que possibilite um bom desempenho em circunstâncias desconhecidas. “Lidar bem com mudanças e situações novas é um indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligência”, diz Sérgio Averbach, presidente da Korn/Ferry na América do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio das novas multinacionais brasileiras é formar profissionais com experiência multicultural.

Antes de chegar a uma companhia de capital nacional, Pérsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimento organizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo compressor de internacionalização. “Recebia uma caixinha pronta para aplicar em países que não necessariamente conhecia”, diz Pinheiro. “Aqui, nosso desafio é não repetir essa globalização de manual. “Ser internacional sem ser imperialista é tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a qualquer lugar – e não adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem terá uma oportunidade internacional, vale uma máxima futebolística: quem pede tem preferência; quem se desloca recebe. “O profissional tem de se colocar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral”, diz Pinheiro. Isso quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na África do Sul – uma operação de US$ 50 milhões – o mesmo trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento é de US$ 2 bilhões. “Trata-se de um investimento na carreira.”

Tornar-se cosmopolita é uma competência que se adquire fora da sala de aula, viajando, mesmo que como turista, mas principalmente vivendo no exterior. Dois a cinco anos de experiência internacional são um dos ativos profissionais mais valorizados do momento. São necessárias uma ou duas experiências substanciais (não uma missão curta, de dois ou três meses) para ir além de uma impressão superficial da vida em um determinado país. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.

 FORMAÇÃO HUMANÍSTICA

Adquirir competências fora da sala de aula é um caminho incontornável para os candidatos a líderes da era pós-autoritária. O executivo do século 21 tem de aprender a vida toda. E não pode estar centrado apenas no conhecimento técnico. Valoriza­ se, cada vez mais, uma formação humanística. Além da disposição para acompanhar a evolução da física, da biologia, da neurociência. A universidade de Berkeley, na Califórnia, está buscando esse equilíbrio entre gestão e cultura e já incorporou teatro, filosofia e outras disciplinas estranhas às escolas de negócios em seu curso de formação de executivos. “Os presidentes de empresa têm de se transformar em contadores de histórias”, diz Moisés Sznifer, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Empresarial. “Isso eles vão aprender no teatro e na literatura.”

Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, está concluindo um estudo intitulado A Reinvenção do Profissional. Ele trata do que chama de competências do executivo do futuro – aquele que, supostamente, será disputado pelas organizações, independentemente de sua área de atuação. Prates destaca duas transformações entre aquelas que, nos últimos anos, apressaram a chegada do futuro: a crise global e o crescimento da classe C no Brasil, que forçou empresas, acostumadas até então a interagir com a classe média tradicional, a lidar com um novo consumidor. “As organizações tiveram de se adaptar às mudanças e, com isso, aperfeiçoaram seus processos de gestão, exigindo amadurecimento de seus profissionais”, afirma Prates. “Algumas competências tornaram-se fundamentais para que o profissional possa atender a esta nova demanda do mercado.” Entre elas estão cultura – “mais do que educação, estamos falando de conhecimento profundo, não perecível” – e obsessão por aprender.

A crise por que passam os MBAs está diretamente relacionada às novas competências demandadas pelo mercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o século 20, mas não necessariamente têm a estrutura para dar aos homens e às mulheres de negócio contemporâneos a formação ampla de que necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrás já não vale muita coisa hoje. O executivo é estimulado a buscar permanentemente cursos específicos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nível de suas competências. O termo em voga é AMP, sigla em inglês para Programa de Gestão Avançada, um curso oferecido por várias escolas de negócio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim indicados por suas empresas. Em vez de abrir mão de jovens promissores por dois anos, um número crescente de companhias prefere oferecer módulos intermitentes de treinamento interno. Além de manter seus talentos no trabalho por mais tempo. as empresas têm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo considera uma distorção do currículo das escolas de negócio, o excesso de teoria.

Gurus de negócios e suas receitas do tipo tamanho único andam em baixa entre os altos executivos. O CEO de hoje não quer conhecimento pasteurizado, quer conteúdo sob medida. Tornou-se comum a prática de levar consultores renomados à companhia para discutir negócios em profundidade. Ou ir até eles. Em maio, depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reuniões de trabalho no Pão de Açúcar, Abílio Diniz, o principal acionista da empresa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o consultor. Autor de clássicos contemporâneos como Empresas Feitas Para Vencer – que Diniz leu, fascinado, em 2005 -, Collins é possivelmente o pensador de negócios mais influente do momento. “É o sucessor de Peter Drucker”, afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles.

Foram duas manhãs de discussões entre Collins e a equipe do Pão de Açúcar, em um hotel da cidade. À tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lição de casa deixada por Collins – que, de professor, no sentido convencional da palavra, não tem nada. Ele é socrático. Faz perguntas que dão origem a dinâmicas. “Quantas pessoas certas vocês têm na sua empresa?” “Quantas estão nos cargos-chave?” “Quantos cargos-chave existem na companhia?” Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de loja nesta última categoria. São quase 1.5 mil. Outros pensaram só na diretoria. Passam a ser menos de 50. A discussão foi longa. Mas resultou em critérios claros sobre o que são pessoas certas e pessoas errada, cargos mais ou menos importantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos quatro principais valores do grupo:1) determinação e coragem:

2) disciplina; 3) humildade: e 4) equilíbrio emocional. No final da última sessão, Collins lançou uma pergunta desafiadora: “Se o Pão de Açúcar desaparecesse, o que o mundo perderia?”. O tópico rendeu uma tarde inteira de debates. O que ficou da viagem, para Enéas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepção de que seu time principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A começar pelo mais conhecido: tenha as pessoas certas no ônibus, coloque-as nos lugares corretos e não se preocupe, elas vão encontrar o melhor caminho. Crespi, o caça-talentos, aprova a metáfora. “O executivo do século 21 é esse com talento para reunir as melhores pessoas, mas tem de atuar como chofer do ônibus.”

REVISÃO CURRICULAR

Empresas que consideram indispensável o treinamento formal em negócios, mostram-se mais dispostas do que no passado a prover elas próprias a educação necessária. Para isso, no entanto, estão repensando o que precisam ensinar. Desde 1956, quando foi criado, o Instituto de Gestão da General Electric, em Crotonville, uma hora ao norte de Nova York, é sinônimo de excelência na formação de líderes. Mesmo essa instituição, porém, começa a ser questionada. Meses atrás John Sullivan, um professor de administração da Universidade de São Francisco criticou a empresa publicamente por insistir num modelo do século 20 em pleno século 21. O próprio conceito de programas de desenvolvimento que consomem muito do tempo dos executivos – 12 meses, no mínimo, nos primeiros 15 anos de cada líder da GE – levanta algumas questões. Vale a pena tirar altos executivos dos seus postos por semanas para ensinar a eles novas habilidades? Não seria melhor gastar tempo e dinheiro para aprofundar especializações ou, ao contrário, formar gestores mais generalistas? Desde que a crise financeira global atingiu em cheio a GE, derrubando o preço de suas ações de US$ 29 para US$ 6, Jeffrey Immelt, seu CEO, está repensando o modo como a companhia prepara seus executivos para liderar.

A GE gasta US$ l bilhão por ano em treinamento e chega a dedicar meses de cada ano para avaliar talentos. Mas parece convencida de que precisa reformar a grade curricular de seus programas de formação de líderes, de modo a incorporar o que sua diretora de aprendizado, Susan Peters, chama de “atributos do século 21”. Na época de Jack Welch, por exemplo, as habilidades valorizadas eram capacidade para cortar custos, eficiência e talento para fechar negócios. Na era Immelt, elas deram lugar a apetite por risco e inovação. Dentro da GE, a conversa boje é sobre os novos traços profissionais de que os líderes precisarão para prosperar, um assunto revisto a cada cinco anos na companhia. “Há cerca de um ano, começamos a refletir novamente sobre liderança, especialmente por causa da crise financeira”. afirmou Susan. “Reconhecemos que havia mais do que uma crise financeira.”

A GE está preocupada com velocidade da informação, interconexões, complexidade crescente. mudanças na tecnologia e nos meios de comunicação. “Reconhecemos que o ambiente de hoje requer ênfases diferentes e decidimos olhar mais uma vez para o modo como pensamos sobre liderança”, afirma Susan. A companhia convidou pensadores de fora para participar dessa revisão. Entre eles, David Bradley, dono da revista americana The Atlantic, e Edie Wejner, futurista e consultor de empresas. Em um esforço paralelo, pôs a principal turma de Crotonville, conhecida como EDC (da sigla em inglês para Classe de Desenvolvimento de Executivos) e formada por 35 participantes, para viajar pelo mundo durante três semanas, em busca de novas ideias. Essa tropa de elite corporativa foi enviada para 100 diferentes instituições – de uma escola do Partido Comunista na China até um time de basquete nos Estados Unidos. Sempre com a intenção de descobrir qual é a atual visão de liderança e como se ensinam as competências necessárias.

 ATRIBUTOS DO SÉCULO 21

Com o resultado desse trabalho em mãos, a GE injetou contemporaneidade em seus valores de liderança, incluindo neles os atributos do século 21. O primeiro, e talvez mais importante, é a habilidade de se adaptar. Ou seja, administrar múltiplos cenários, quer para reagir rapidamente ao derretimento das finanças, como em 2008, ou para enfrentar um desastre ambiental de proporções catastróficas, como no caso da BP. O segundo é o caráter global, a habilidade para desenvolver perspectiva cultural e fortalecer equipes profissionais em diferentes países. Na prática, do ponto de vista da matriz americana da GE, isso significa ter a capacidade de delegar com segurança em países emergentes. Em termos de comunicação, historicamente a ênfase sempre esteve mais na capacidade de expressão. Soma-se a isso, agora, o talento para ouvir e entender o que está acontecendo em todas as partes. Vem daí a demanda pelo que a GE chama de líder colaborador, capaz de ligar os pontos entre diferentes grupos de interesse na companhia. Na brasileira Natura, o programa de formação de lideranças ganhou musculatura nos últimos dois anos e foi desenvolvido a partir de parâmetros não muito diferentes dos da GE. Ele parte da constatação de que as disciplinas tradicionais não dão conta de preparar as pessoas para os desafios atuais. E apela para a chamada transversalidade de disciplinas. “Filosofia, antropologia, nanotecnologia, ciências da natureza… A ordem é ampliar a compreensão do contexto para conseguir uma atuação mais efetiva”, diz Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Natura. Uma parte pequena da formação, cerca de10%, se dá em sala de aula. O desenvolvimento para valer acontece no dia a dia. É assim que deve ser, a julgar por três dos mandamentos da agilidade de aprendizado elaborados pela Korn/Ferry:

>>> Toda e qualquer competência pode ser desenvolvida.

>>> As melhores oportunidades de desenvolvimento estão no próprio trabalho.

>>>Profissionais com potencial têm facilidade para desenvolver novas competências.

Ocorre que, na maioria dos casos, empresas e executivos escolhem os caminhos errados quando decidem correr atrás do prejuízo. Na média, 70% dos esforços típicos para aquisição de competências são centrados em cursos, 20% em programas de coaching e mentoring e apenas 10% dependem de experiências no trabalho. As evidências sugerem, porém, que o ideal é inverter a pirâmide, reduzindo o peso dos cursos a 10% e elevando o papel da experiência a 70%.

Mas atenção: aprender com a mão na massa é bem mais do que levantar cedo e ir para o trabalho todas as manhãs. Se você está cumprindo por dois ou três anos tarefas com as quais se acostumou, provavelmente não está aprendendo. Auto aperfeiçoamento profissional é um pouco como musculação. Uma competência só se desenvolve quando é exigida rotineiramente. Dói, causa desconforto, mas, com disciplina, dá resultados. Tanto quanto no passado, executivos contemporâneos valem-se de publicações especializadas – e outras nem tanto – para manter-se atualizados. Luiz Carlos Cabrera, especialista em recrutamento e treinamento de presidentes e diretores, sustenta que boa parte do conhecimento útil hoje está condensado e estruturado em revistas. ”Um bom artigo sobre um tema novo, publicado numa revista séria, muitas vezes é suficiente”, afirma Cabrera. “O importante é ter um elenco de revistas que você leia sistematicamente. Publicações de negócios daqui e de fora, além da The Economist.” Paralelamente, Cabrera sugere um programa misto para leituras mais alentadas. “Escolha dois livros por mês, um romance e um de negócios. Faço isso religiosamente”, diz. As bibliotecas dos executivos de hoje tendem a ser mais variadas que as de seus antecessores. Para cada Michael Porter em exposição há, por exemplo, um Nicholas Taleb, autor de A Lógica do Cisne Negro, um ensaio sobre a complexidade. Ler no papel ou em e-readers é questão de gosto.

O que não pode acontecer é o desperdício das ferramentas de aprendizado à distância. Em dezembro, a iTunes U, seção da loja virtual da Apple dedicada a universidades, bateu a marca de 100 milhões de downloads de conteúdo de dezenas de faculdades do mundo todo. Cases de Harvard, palestras de Stanford, está tudo lá. De graça e legalmente. Mais contemporâneo, impossível.

Como se tornar um líder do século 21- 2 

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ALIMENTO DIÁRIO

MATEUS 19: 1 – 2

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Cristo Deixa a Galileia e Entra na Judéia

 Aqui temos um relato da mudança de Cristo. Observe que:

1. Ele deixou a Galileia. Ali Ele tinha sido criado. Ali, naquela remota e desprezível parte do país, Ele havia passado a maior parte de sua vida; apenas por ocasião das comemorações que Ele ia para Jerusalém, e se manifestava ali; e podemos supor que, não tendo ali residência fixa quando chegou, suas pregações e milagres eram mais perceptíveis e mais aceitos. Mas isso foi um exemplo de sua humilhação, e nisso, como em outras coisas, Ele apareceu em um estado de humildade. Ele viria como um galileu, um homem do norte, a parte menos educada e refinada da nação. Até aqui, a maioria dos sermões de Cristo e a maioria de seus milagres haviam sido realizados na Galileia; mas agora, “concluindo Jesus esses discursos, saiu da Galileia”, e este foi o seu último adeus; porque (a menos que a sua passagem “pelo meio de Samaria e da Galileia”, Lucas 17.11, tenha ocorrido depois disso, o que, contudo, era apenas uma visita. Ele nunca mais veio para a Galileia novamente até depois da sua ressurreição, o que torna essa transição extraordinária. Cristo não partiu da Galileia até que houvesse encerrado o seu trabalho ali. Note que os fiéis ministros de Cristo não são afastados de nenhum lugar, até que tenham terminado o seu testemunho naquela localidade; eles também não são levados deste mundo enquanto não concluem a sua missão (Apocalipse 11.7). É muito confortável para aqueles que seguem não a sua própria vontade, mas a providência de Deus, em suas mudanças, saber que concluirão seus discursos antes de partirem. E quem desejaria continuar em qualquer lugar por mais tempo do que o necessário para realizar ali a obra de Deus?

2. Ele se dirigiu “aos confins da Judeia, além do Jordão”, para que os habitantes dali pudessem ter seu dia de visitação da mesma forma que a Galileia, pois eles também pertenciam às “ovelhas perdidas da casa de Israel”. Mas Cristo ainda se manteve naquelas partes de Canaã que se estende em direção a outras nações: a Galileia é chamada de “Galileia das nações”, e os sírios habitavam além do Jordão. Assim, Cristo insinuava que, embora se mantivesse dentro dos limites da nação judaica, Ele tinha em vista os gentios, e o seu Evangelho estava se encaminhando em direção a eles, pois esse era um de seus objetivos.

3. “Seguiram-no muitas gentes”. Onde estiver Siló, ali se congregarão os povos. Os “remidos do Senhor” são os que “seguem o Cordeiro” para onde quer que vá (Apocalipse 14.4). Quando Cristo parte, é melhor que o sigamos. O fato de Cristo ter sido constantemente seguido por uma multidão, para onde quer que fosse, era uma amostra de respeito a Cristo, embora fosse um problema constante. Mas Ele não procurava a sua própria comodidade, considerando quão má e desprezível essa turba era (como alguns os chamariam), nem fazia muita questão da sua própria glória, aos olhos do mundo. Ele “andou fazendo o bem”; e assim se segue que Ele curou a multidão “ali”. Isso mostra porque eles o seguiam: para ter suas enfermidades curadas; e eles o julgavam tão capaz e pronto para ajudar aqui como havia sido na Galileia. Pois, onde quer que esse “Sol da justiça” surgisse, traria “curas nas suas asas” (Malaquias 4.2, versão TB). Ele os curou ali, para que não o seguissem até Jerusalém, o que causaria escândalo. Ele “não contenderá, nem clamará”.

 

GESTÃO E CARREIRA

A DIFERENÇA ENTRE CHEFES DE VERDADE E VERDADEIROS LÍDERES

O novo conceito de gestão, batizado de Accountability, mostra que o poder não está na autoridade, mas na coragem de assumir erros e dar autonomia às equipes. Saiba como desenvolver a habilidade da liderança do futuro – e garanta seu sucesso profissional.

A diferença entre chefes de verdade e verdadeiros lideres

Certa vez, ao assumir a presidência de uma companhia, um executivo encontrou seu antecessor, que tinha acabado de ser demitido. Durante a conversa, o antigo chefe disse ao substituto que deixaria a ele três envelopes lacrados e numerados, e o aconselhou: “abra as cartas sequencialmente nos momentos de crise”. Alguns meses depois, um problema sério surgiu, e o novo presidente leu a primeira mensagem, que dizia: “culpe seu antecessor”. Foi isso que o CEO novato fez – e se sentiu melhor assim. Na segunda crise, o executivo recorreu aos envelopes e leu o novo conselho> “culpe a equipe”. Ele achou que aquilo era uma boa ideia e tomou essa atitude. Não demorou muito para que surgisse mais uma situação delicada e a última carta precisasse ser aberta. Desta vez, o recado era o seguinte: “escreva três cartas”. Moral da história: Um chefe que não assume a responsabilidade por seus erros, mais cedo ou mais tarde, será dispensado.

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Essa anedota que tem circulado no mundo corporativo nos últimos anos ilustra o que um gestor não deve fazer e mostra a necessidade do desenvolvimento de uma competência essencial para a liderança: a accountability, tipo de gestão que reúne características como coragem, comunicação ágil, engajamento e autonomia. O conceito está na ponta da língua dos especialistas e prega que, com o poder, vem a responsabilidade por tudo o que acontece com as equipes e com os resultados. Essa é a habilidade do momento. É a hora de parar de apontar culpados e passar a se responsabilizar pelas decisões”, diz Eliana Dutra, CEO da Profit Coach & Treinamento, do Rio de Janeiro.

O problema é que a maior parte da liderança ainda não atua dessa maneira. Uma pesquisa global da consultoria Lee Hecht Harrison, feita em 2016 com 1900 executivos em 20 países, constatou que, no Brasil, 69% dos entrevistados estão insatisfeitos com o grau de comprometimento demonstrado pelos gestores – embora 71% considerem essa uma questão fundamental para o desenvolvimento das companhias. Mas existe um caminho para chegar lá.

PRESTAÇÃO DE CONTAS

A expressão accountability tem origem no setor público americano e é usada para responsabilizar os governantes por seus atos e para incentivar uma constante prestação de contas à sociedade. O termo ganhou força nas empresas privadas durante a crise econômica de 2008, quando algumas companhias americanas modificaram informações de seu balanço, o que acabou por deteriorar ainda mais as finanças do país. Ou seja, mais do que uma diferenciação entre responsabilidade e culpa, o conceito abrange outro aspecto: a transparência, característica que entrou na lista de prioridades dos brasileiros no que diz respeito às qualidades esperadas de um gestor. Ao serem questionados sobre o que torna uma companhia um excelente lugar para trabalhar, por exemplo, os funcionários que responderam à pesquisa do Guia VOCÊ S/A – As 150 Melhores Empresas para Trabalhar em 2017 apontaram o fato de ter chefes em quem possam confiar como um dos dez aspectos mais importantes. E não era para menos. Com o país mergulhado em denúncias de corrupção, tanto no governo quanto em grandes empresas, cresceu a expectativa sobre os gestores. Já não há tolerância com desculpa do tipo “‘eu não sabia de nada” quando os erros aparecem. Isso já existia, mas era mais leve. Agora estamos falando de um tópico essencial: o líder precisa responder por sua equipe em todas as situações, independentemente do que acontecer, diz Josué Bressane Jr., sócio-diretor da Falconi Gente, consultoria de RH, de São Paulo.

MENOS CONTROLE, MAIS CONSCIÊNCIA

Mas como exercer essa liderança comprometida? Além de atuar sempre com transparência e ter celeridade para dividir informações relevantes com a equipe, é preciso entender que liderar não é mandar. É indicar o caminho para chegar aos resultados esperados e ser percebido como o agente que vai permitir que cada um atinja seus objetivos. “Em uma nova estrutura organizacional, o líder é como um maestro de uma sinfônica. Ele deve conduzir pessoas – transmitir sua visão, fixar metas, mobilizar e incentivar. Não precisa ser o melhor músico nem o mais virtuoso. Sua função não é impor o poder, mas compartilhar a responsabilidade com a equipe”, diz Jonathan Raymond, especialista americano em desenvolvimento de liderança e autor do livro Good Authority (“A boa autoridade”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil).

Isso não quer dizer que a gestão deva ser frouxa, ao contrário. Os líderes responsáveis dividem as tarefas com suas equipes e monitora os resultados obtidos, mas dão autonomia para que os funcionários resolvam as próprias questões, mantendo a porta aberta para qualquer dúvida, problema ou sugestão “Quando as pessoas sentem que sua voz é ouvida, elas se engajam mais no trabalho. Quando apenas executam, não ocorre o mesmo envolvimento”, afirma Josué.

Para isso dar certo, cada um deve entender exatamente qual é sua responsabilidade – tanto líderes quanto liderados. Se os papéis são claros, há menos risco de ”desculpability”, atitude de quem não consegue fazer as entregas e, em vez de focar a melhora da performance, busca justificativas para os problemas. ‘Isso é mais comum em jovens líderes que sentem que pôr a culpa no outro deixa a situação mais confortável”, diz Anamaíra Spaggiari, gerente de produtos da Fundação Estudar, de São Paulo.  “Há situações sobre as quais temos maior ou menor controle, mas a questão é estar consciente de que o poder de mudar o cenário está em nossas mãos.”

S6 que não adianta nada explicar aos outros seus papéis se o próprio líder não entende sua verdadeira função na organização e seus objetivos de longo prazo. “Você precisa refletir por que está naquela posição, se quer mesmo seguir esse caminho e quais são suas fortalezas e limitações”, diz Fábio Eltz, consultor da Integração Escola de Negócios, de São Paulo. É apenas com essa reflexão que os gestores conseguem desenvolver as ferramentas necessárias para engajar o time, dividir corretamente as funções e suportar o peso emocional que vem junto com o poder. Afinal, nas mãos do líder estão as histórias, as ansiedades e as expectativas de milhares de pessoas – o que gera a responsabilidade de assegurar o sucesso do negócio e fazer com que as equipes e empresas trilhem o melhor caminho possível. Tamanha expectativa pode até assustar. Mas a coragem para assumir essa responsabilidade é o que transforma simples chefes em verdadeiros líderes.

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CRIANDO LAÇOS

Para se tornar um Líder com accountability é preciso ser transparente e engajar as equipes. Segundo Jonathan Raymond, especialista em desenvolvimento de liderança e autor do Livro Good Authority, uma das ferramentas mais importantes para isso é o feedback. Aprenda como fazê-Lo de forma eficaz:

PRIMEIRA ETAPA: MENCIONAR OS ERROS

Ser um Líder responsável é observar o comportamento dos membros da equipe e fazer as correções necessárias com rapidez. O feedback começa ao identificar atitudes pequenas, mas problemáticas, de forma informal, cuidadosa e em tempo real. Quando algo assim ocorrer, chame o funcionário para conversar, mencione o problema e pergunte o que vocês podem fazer para melhorar a situação. Isso mostra que você está preocupado com o desenvolvimento da equipe e cria laços de confiança.

SEGUNDA ETAPA: AJUDAR A REFLETIR

Nós somos ótimos em ver padrões no comportamento de outras pessoas, mas é muito difícil fazer o mesmo a nosso respeito. Líderes responsáveis ajudam os subordinados a pensar sobre si mesmos e a refletir sobre suas deficiências. Por exemplo, digamos que você tenha visto um funcionário cometer erros numa apresentação na segunda-feira, atrasando entregas na quarta-feira e, na sexta-feira, tido um mal-entendido comum colega. Ao perceber esses sinais de queda de desempenho, é necessário que o gestor converse com o profissional perguntando o que esses eventos podem ter em comum e estimulando a reflexão.

TERCEIARETAPA: APROFUNDAR A ANÁLISE

Agora que o relacionamento já está forte, o líder tem abertura para aprofundar a discussão com o subordinado. É hora de fazer perguntas e estimular os profissionais a descobrir de que maneira podem mudar um padrão de comportamento que prejudica o trabalho. O importante é que o gestor faça com que o liderado mantenha o foco no desenvolvimento pessoal e no impacto positivo da transformação.

 

ATITUDES CONCRETAS

Os comportamentos que colocam em prática a gestão com responsabilidade.

1 – CRIE UM FIO CONDUTOR

Se você quer que as pessoas sejam responsáveis, defina claramente os resultados desejados e dê autonomia e respaldo para que elas busquem essas metas.

2 – SEJA HONESTO

Fale a verdade ao ser questionado sobre algum processo, ainda que o diagnóstico não seja positivo. Um gestor responsável tenta motivara equipe a buscar alternativas.

3 – INSPIRE CONFIANÇA

Crie vínculos com o time e conheça as pessoas com certa profundidade. Fale sobre questões delicadas e debata assuntos polêmicos com serenidade e transparência.

4 – CAPACITE SUA EQUIPE

Conheça o nível de maturidade de seus funcionários e delegue funções de acordo com a

responsabilidade de cada um. Em paralelo, treine a equipe para sempre evoluir.

5 – DÊ O EXEMPLO

Adote uma postura amigável e aceite comentários. Assuma desafios, inove e espalhe otimismo. Atitudes positivas se refletem no desempenho dos funcionários.

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Fonte: Revista Você SA – Edição 237