GESTÃO E CARREIRA

StoryTelling - T&D

STORYTELLING COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

Toda organização, à medida que evolui, acumula uma série de experiências, casos e aprendizados associados à experiência adquirida pelas equipes e líderes enquanto em ação nas operações e projetos

A humanidade vem contando histórias de forma ininterrupta desde que adquiriu a fala ou mesmo antes disso, desde que aprendeu a gesticular e se comunicar. De fato, muitos antropólogos dizem que é a nossa capacidade de contar histórias que nos separou de outros primatas ao longo da evolução. Mais ainda, parece haver uma correlação entre a capacidade de contar histórias e o grau de coesão que se consegue em grupos. Quanto mais evoluídas as subespécies de primatas em termos de mecanismos de comunicação, maior o tamanho médio dos grupos e maior o grau de sofisticação das interações sociais.

A semiótica, ciência que estuda as estruturas linguísticas e as formas de comunicação, nos conta, por sua vez, que o ser humano transmite, sem se dar conta, quase 700 mil sinais físicos distintos, incluindo cerca de 1.000 posturas corporais, 5.000 tipos de gestos e 250.000 expressões faciais! Enfim, o ser humano tem uma enorme capacidade natural de transmitir sinais, informações e conhecimento.

E, de fato, tem feito isto com maior ou menor efetividade há muito tempo na sociedade e nas organizações. Desde o advento da linguagem e depois da escrita, as histórias passaram a viajar muito mais rapidamente no espaço e no tempo. Com a explosão da Internet e outros meios de comunicação, histórias podem viajar pelo mundo quase que instantaneamente, afetando tanto relacionamentos pessoais, cultura e sentimentos, quanto ao papel da localização física e geográfica dos indivíduos.

É evidente que histórias são importantes para a humanidade. Mas uma boa questão que se apresenta é saber se também o são para as organizações. Qual o seu papel? E como isto está relacionado ao tema Gestão do Conhecimento? Estes são os temas que iremos abordar neste pequeno artigo. Aqui nos interessa, em particular, o ato de contar histórias de forma deliberada e sistemática como forma de transferir conhecimentos, cultura e valores. E também inspirar, gerar coesão social e conectividade emotiva entre indivíduos.

HISTÓRIAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Toda organização, à medida que evolui, acumula uma série de experiências, casos e aprendizados associados à experiência adquirida pelas equipes e líderes enquanto em ação nas operações e projetos. Desafios técnicos, de mercado e de gestão são superados e, muitas vezes, acabam embutidos nos processos operacionais, documentos, softwares e patentes da organização. Este tipo de conhecimento explícito, no entanto, não traz consigo os contextos, os valores e as histórias pessoais que ajudaram na evolução da organização.

Histórias, por sua vez, são ricas em todos estes elementos. Os valores de uma organização vivem, em grande medida, nas histórias que são contadas, revividas e relembradas a cada momento e têm permeado a vida das organizações de forma espontânea ou deliberada para enfatizar algum tipo de comportamento ou ação que se deseja ver perpetuado. Toda organização tem suas histórias de guerra, seus heróis e visões de mundo construídas a partir de pequenas ou grandes anedotas que se transmitem diariamente e perpetuam o ethos da organização.

A maioria das histórias em uma organização é baseada em casos reais, que podem ser ligeiramente modificadas para dar ênfase em um ponto específico ou para direcionar a narrativa. Alguns exemplos de tipos de histórias no contexto organizacional são: Histórias Inspiradoras, usadas para estimular a imaginação e gerar energia e cooperação; Histórias de Ação Preventiva, usadas para ensinar lições sobre o perigo proveniente de certas emoções negativas ou insegurança; e Histórias que refletem um valor organizacional específico, tais como, lealdade, confiança, priorizar sempre o cliente, sustentabilidade, entre outros.

HISTÓRIAS QUE MERECEM ATENÇÃO E TÊM IMPACTO

Logicamente nem todas as histórias merecem atenção, se perpetuam ou carregam qualquer tipo de peso na transferência de conhecimento, valores e emoções. No contexto organizacional, é importante saber quem está contando as histórias (são pessoas de influência na organização?) e a capacidade destas histórias para atravessar hierarquias, geografias e tempo.

Para começar, histórias importantes têm algumas características que as distinguem. Elas marcam eventos importantes ou que foram destacados como importantes pelos líderes da organização. Incluem tramas, desafios ou mesmo pequenos incidentes carregados de significado; fazem sentido em qualquer época; e têm pontos altos e desfechos marcantes ou mesmo inesperados. São, finalmente, frequentemente curtas, mas com propósito e carregadas de analogias, metáforas e visões de futuro. Histórias de impacto são ainda contadas e “ouvidas” tanto pelo lado esquerdo, como pelo lado direito do cérebro.

Histórias de impacto contam invariavelmente com personagens que carregam em suas ações muito simbolismo. Alguns destes personagens viram mitos e, ao longo do tempo, suas ações, ao serem recontadas, vão se distanciando da realidade efetiva, pois o que perdura são as lições, valores, dilemas e posicionamentos morais ou éticos destes personagens. No contexto empresarial, isso é visto com frequência à medida que as organizações homenageiam seus fundadores e pioneiros. Estes, em alguns casos, viram “super-homens”. De fato, não importa mais quem de fato foram estes personagens, mas sim o que eles representam para o inconsciente coletivo da organização.

Os valores de uma organização, embora possam ser vivenciados a cada instante de forma inconsciente, são particularmente evidenciados em alguns contextos particulares, como experiências novas e inusitadas, vitórias ou derrotas marcantes, gerenciamento de crises e resolução de dilemas éticos e morais. Estes momentos são preciosos para organizações que estão procurando reforçar valores e comportamentos, ou mesmo introduzir novos valores. Neste contexto, o impacto da história é determinado tanto pelo fato em si, como pelo alinhamento da história com objetivos estratégicos bem definidos pela organização.

O MÉTODO DO STORYTELLING NO CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Storytelling ou contar histórias parece ser algo natural, em particular para grandes líderes. Apesar disso, até recentemente, a ciência administrativa deu pouca atenção a este fenômeno. Isto vem mudando tanto no campo teórico, como na prática. No contexto da Gestão do Conhecimento, além de certa frustração com grandes projetos de codificação de conhecimento e transferência de conhecimento por meio de tecnologia da informação, há um reconhecimento da importância crucial das histórias para a transferência de conhecimentos complexos, contextos, “weltanschauung” (visão de mundo) e valores culturais.

Storytelling é uma técnica que reforça múltiplas relações causais. É multifacetária, estimula tanto o lado direito quanto o lado esquerdo do cérebro e permite a quem lê ou ouve a história se envolver fortemente com a mesma, sonhando, atuando e refletindo à medida que a história evolui. Dessa forma, a experiência, as lições aprendidas e o contexto são transmitidos de forma a estabelecer um significado, uma emoção e servir como padrão ou arquétipo para tomada de decisão ou ação futura em situações semelhantes.

O método de storytelling no contexto organizacional e da Gestão do Conhecimento foi introduzido de forma deliberada e sistemática e tem sido efetivamente usado por diversas organizações de ponta como o Banco Mundial, NASA, Johnson & Johnson, Conoco, Boeing, etc. Nestas empresas, contar histórias não é visto apenas como uma distração ou momento de relaxamento (embora também possa causar este efeito): é uma das ferramentas ou métodos institucionais no contexto da Gestão do Conhecimento.

Como o método de storytelling se compara aos demais normalmente associados à Gestão do Conhecimento? Em que medida o método de contar histórias é realmente efetivo quando se trata de transferir conhecimento? Mais do que transferir conhecimentos específicos, histórias transferem valores, atitudes e ajudam na construção de compromissos com visões de futuro. Se o objetivo principal é transferir conhecimentos técnicos específicos, normas e melhores práticas, outros métodos são mais apropriados. Neste sentido, storytelling é mais um dos instrumentos para aqueles envolvidos com a Gestão do Conhecimento.

A novidade é que em tempos mais recentes, storytelling está sendo usado de forma bastante instrumental no contexto de equipes, departamentos e mesmo organizações como um todo, que buscam mudanças profundas e/ou transferência de atitudes, formas de encarar desafios e/ou métodos para lidar com situações complexas.

CONTANDO HISTÓRIAS SOBRE O FUTURO

Storytelling começa, ademais, a ganhar um espaço na agenda de líderes envolvidos também com a Gestão da Inovação. De um lado, histórias servem para refletir o passado; por outro, elas incitam a imaginação, a pensar em contextos amplos e ao desenvolvimento de diálogos multidisciplinares. De fato, o método de cenários, bastante usado em planejamento estratégico e tecnológico, não é nada mais do que uma história do futuro construída a partir da reflexão sobre possíveis caminhos para as demandas da sociedade, clientes, stakeholders e para a evolução de tecnologias críticas.

De maneira correlata, histórias são poderosos instrumentos para gestão da mudança. Ninguém é absolutamente racional. E quando a mudança é profunda e afeta muito a vida das pessoas, argumentos puramente racionais têm baixa efetividade. É preciso mudar os modelos mentais e perspectivas das pessoas a partir de histórias que as ajudem a visualizar futuros possíveis e desejáveis.

O MEIO É A MENSAGEM

Histórias têm sido contadas de muitas maneiras: oralmente, por meio de imagens e textos (por exemplo: casos no contexto do ensino da administração), por vídeo e multimídia e mais recentemente por meio de blogs. Como dizia Marshall McLuhan, o famoso intelectual dos meios de comunicação canadense que ficou célebre com a frase “o meio é a mensagem”, cada um destes meios para se transmitir mensagens e histórias transforma o próprio conteúdo. Em um contexto organizacional isto é mais verdade do que nunca. Organizações que sabem o poder das histórias têm áreas e pessoas que procuram utilizar proativamente de todos os canais formais e informais pelos quais as histórias trafegam para influenciar a visão de mundo, da organização e obter comportamentos desejáveis dos colaboradores.

Historicamente as histórias fluíam de cima para baixo nas organizações e os mecanismos de comunicação em massa estavam restritos a poucas pessoas. Esta realidade mudou completamente nos últimos anos. As empresas são muito mais porosas: histórias entram e saem da organização de maneira muito mais rápida e com abrangência muito maior. Um único indivíduo tem hoje o potencial de anonimamente contar histórias não sancionadas pela empresa para centenas, milhares e mesmo milhões de pessoas. A Internet é uma realidade incontestável. Há algo absolutamente novo na sociedade (e crescentemente nas empresas): milhões de contadores de histórias, que utilizam diferentes ferramentas digitais, como Blogs, Wikis, Grupos de Discussão, etc. Esta capacidade de distribuir histórias digitalmente e o impacto disto tanto no contexto da sociedade e, em particular, no contexto organizacional, ainda precisa ser melhor compreendida.

Neste contexto, podem-se ter algumas atitudes com relação a esta realidade: ignorá-la, combatê-la ou tentar compreendê-la e usá-la como ferramenta de gestão e competição. Parece-nos que é esta última alternativa que algumas organizações líderes como Boeing, Motorola, Microsoft, Sun, Petrobras, entre outras, vêm seguindo. Estas organizações, ao invés de evitar o novo, procuram abraçá-lo e compreendê-lo. Em função do enorme potencial de transferir conhecimento de maneira muito mais ágil, natural e globalmente estas ferramentas estão sendo inseridas no arsenal da Gestão do Conhecimento destas organizações.

EQUIPANDO-SE PARA CONTAR HISTÓRIAS

Vários estudos têm mostrado que organizações longevas têm ideologias fortes e prestam também muita atenção aos seus valores centrais. Neste contexto, a perpetuação de histórias não é algo fortuito e esporádico; é algo gerenciado com muita perspicácia e visão estratégica. Isto significa que histórias que reforçam os valores estratégicos definidos são identificadas, narradas e comunicadas de maneira bastante deliberada no contexto das equipes, projetos, organização e mesmo no ambiente mais amplo da cadeia de valor e sociedade no qual a empresa se insere.

Equipar-se, porém, para contar histórias vai muito além de desenvolver um portal, um blog ou dar uma câmara na mão de cada colaborador. Antes de tudo, é preciso reconhecer no nível mais alto da organização o link estratégico que existe entre modelos mentais, cultura, atitudes e criação, absorção, transferência e produção de conhecimentos críticos. Depois disso, é preciso valorizar e legitimar o tempo investido para se contar e ouvir histórias e implementar métodos, processos, facilitadores e meios físicos e eletrônicos para que histórias importantes possam emergir, serem identificadas, validadas e disseminadas dentro e fora da organização.

Finalmente, mas não menos relevante, é que boas histórias precisam ser contadas por alguém. Logicamente, há indivíduos que são naturalmente excelentes contadores de histórias. Se, no entanto, o storytelling passar a fazer parte do arsenal de ferramentas gerenciais estratégicas, gestores e líderes precisarão ser treinados para incorporar habilidades para contar e/ou escrever boas estórias. A princípio este objetivo pode parecer inalcançável e irrealista. A nosso ver, no entanto, embora difícil, a habilidade de contar histórias pode e precisa ser desenvolvida.

No passado, habilidades como a oratória, o debate e a apresentação pessoal já fizeram inclusive parte do currículo escolar. Por outro lado, outras habilidades tidas como “soft” (por exemplo: dar feedback, liderar reuniões, etc.) também têm sido incorporadas ao repertório de habilidades de bons gestores. Storytelling é, neste sentido, uma das habilidades essenciais para gestores de organizações líderes na Era do Conhecimento.

 

Autor: José Cláudio Terra 

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O QUE A BÍBLIA ME ENSINOU

O que a Bíblia me ensinou

O PRIMEIRO PECADO DO HOMEM

Do solo fez o SENHOR Deus brotar toda sorte de árvores agradáveis à vista e boa para alimento; e também a árvore da vida no meio do jardim, e a árvore do conhecimento do bem e do mal (Gênesis 2:9).
E lhe deu esta ordem: De toda árvore do jardim comerás livremente, mas da árvore do conhecimento do bem e do mal não comerás; porque no dia em que dela comeres, certamente morrerás (Gênesis 2:16,17).
Então a serpente disse à mulher: É certo que não morrereis. Porque Deus sabe que no dia em que dele comerdes se vos abrirão os olhos e, como Deus, sereis conhecedores do bem e do mal. Vendo a mulher que a árvore era boa para se comer, agradável aos olhos, e árvore desejável para dar entendimento, tomou-lhe do fruto e comeu, e deu também ao marido, e ele comeu. Abriram-se, então, os olhos de ambos; e, percebendo que estavam nus, coseram folhas de figueira e fizeram cintas para si. Quando ouviram a voz do SENHOR Deus, que andava no jardim pela viração do dia, esconderam-se da presença do SENHOR Deus, o homem e sua mulher, por entre as árvores do jardim (Gênesis 3:4-8).
Neste estudo gostaríamos de ver como foi que o primeiro homem pecou, e recebê-lo como admoestação para nós hoje. Pois como foi o primeiro pecado, assim serão todos os pecados depois dele. O pecado que Adão cometeu é o mesmo que todos nós cometemos. De modo que, conhecendo o primeiro pecado, podemos compreender todos os pecados do mundo. Pois segundo a perspectiva bíblica, o pecado possui um único princípio.
Em todo pecado podemos ver o “ego” em operação. Embora hoje em dia as pessoas classifiquem os pecados em um sem-número de categorias, entretanto, falando por indução, há somente um pecado básico: todos os pensamentos e ações que se constituem pecado estão relacionados com o “ego”. Em outras palavras, embora o número de pecados no mundo seja deveras astronômico, o princípio subjacente a cada pecado é somente um — tudo o que satisfaz o ego. Todos os pecados são cometidos por causa do ego. Se faltar o ego, não haverá pecado. Examinemos este ponto mais atentamente.
O que é o orgulho? Não é uma exaltação do ego? O que é o ciúme? Não é o temor de ser suplantado? O que é a emulação? Nada mais é que a luta para ser melhor do que os outros. O que é a raiva? É a reação contra a perda sofrida pelo ego. O que é o adultério? E seguir as paixões e lascívias do ego. Não é a covardia o cuidado que se dá à fraqueza do ego? Ora, é impossível mencionar todos os pecados, mas se examinássemos a todos, um por um, descobriríamos que o princípio de todos eles é o mesmo: algo que de alguma maneira se relaciona com o ego. Onde quer que se encontre pecado, aí também estará o ego. E onde quer que o ego for ativo, ali também haverá pecado à vista de Deus.
Por outro lado, ao examinarmos o fruto do Espírito Santo — que representa o testemunho cristão — facilmente veremos o oposto: nada mais é do que atos desprendidos do ego. O que é o amor? Amor é apreciar os outros sem pensar no ego. Que é a alegria? É olhar para Deus a despeito do ego. Paciência é desprezar nossa própria dificuldade. Paz é deixar a perda de lado. Gentileza é não prestar atenção a nossos próprios direitos. Humildade é esquecer-se dos méritos próprios. Temperança é o ser sob controle. Fidelidade é domínio-próprio. Ao examinarmos todas as virtudes cristãs, discerniremos que a não ser pela libertação do ego ou do seu esquecimento, o crente não possui outra virtude. O fruto do Espírito Santo é determinado por um único princípio: a perda total do ego.
Mencionei somente algumas virtudes e alguns pecados; mas acho que são suficientes para provar que pecado é seguir o ego ao passo que virtude é esquecer-se do ego. Se compreendermos estes dois princípios, poderemos diariamente observar todos os vários pecados e julgar se cada um deles relaciona-se com o ego ou não. Mas permita-me dizer-lhe claramente que à parte do “desprendimento” humano não há virtude, e à parte do seu “egoísmo” não há pecado. O ego do homem é a raiz de todos os males.
Nas passagens que lemos no início deste capítulo vimos que existiam duas árvores no jardim do Éden e que Adão, ao comer o fruto da árvore do conhecimento do bem e do mal, trouxe o pecado ao mundo. Examinemos mais atentamente as duas árvores mencionadas. Usarei duas palavras para representar o significado de ambas as árvores. O significado da árvore do conhecimento do bem e do mal é independência, e o da árvore da vida é confiança.
Examinaremos primeiro a árvore do conhecimento do bem e do mal. De saída devemos compreender que o comer do fruto desta árvore em si não é grande pecado. Aqui Adão não cometeu adultério, assassínio, nem muitos outros pecados imundos. Simplesmente comeu do fruto da árvore do conhecimento do bem e do mal. Ora, embora o que Adão cometeu não fosse algum pecado horrível, não obstante, o comer do fruto desta árvore fez com que não somente ele caísse, mas também sua descendência, desta forma enchendo o mundo de pecados. Embora o pecado cometido por ele não fosse horrível, seu ato deu ensejo a toda sorte de pecados. Segundo nossa lógica, se o primeiro pecado do homem realmente for o “gerador” de todo o pecado do mundo, esse primeiro pecado deve ser o mais horrível de todos. Entretanto o que vemos aqui é meramente um homem comendo fruto demais. Em certo sentido, portanto, é de aparência inócua.
Por que isto é assim? Deus vê o pecado de Adão como espécime típico de incontáveis pecados a serem cometidos por todos os homens depois dele. Deus deseja que compreendamos não importa qual seja a natureza do pecado de Adão, essa também será a natureza dos múltiplos e variados pecados que o mundo cometerá depois de Adão. Externamente o pecado pode ser polido ou rude, mas sua natureza e princípio permanecem sempre os mesmos. O pecado de Adão não é mais que seguir sua própria vontade. Uma vez que Deus lhe havia proibido comer desse fruto particular, ele devia completamente ter-se desfeito de sua própria inclinação e obedecido a Deus. Mas ele desobedeceu a Deus e comeu o fruto, segundo sua própria vontade. E assim ele pecou. Daí se depreende que o pecado de Adão nada mais foi que agir fora de Deus e segundo sua própria vontade. Embora os pecados cometidos pela descendência de Adão diferissem grandemente do seu em aparência (pois não há outra pessoa que possa cometer o mesmo pecado que Adão cometeu), porém, em princípio, também agiram segundo sua própria vontade, logo seus pecados têm todos a mesma natureza.
É pecado conhecer o bem o mal? Não é virtude procurar conhecer o bem o mal? Deus conhece o bem e o mal (veja Gênesis 3:5, 22). É pecado ser igual a Deus? Não é algo elogiável procurar ser igual a Deus? Por que, pois, o ato de Adão torna-se a própria raiz de todo o pecado e miséria humanos? Por que motivo? Embora tal ação, aparentemente seja boa, Adão agiu sem o mandamento ou promessa de Deus. E ao tentar conseguir esse conhecimento fora de Deus, segundo seu próprio ego, Adão pecou. Agora percebemos o significado da palavra “independência”? Todas as ações independentes são pecado. Adão não tinha confiado em Deus; não tinha tomado a decisão de obedecer a Deus; havia agido independentemente de Deus; e a fim de conseguir esse conhecimento havia proclamado a independência contra Deus. E é por isso que o Senhor declarou ser isto pecado.
Portanto, compreenda isto, não é preciso cometer muitos e terríveis pecados a fim de se considerar pecador. Para Deus, todas as ações realizadas fora dele são pecado. “Ser igual a Deus”, por exemplo, é excelente desejo; mas tentar fazê-lo sem ouvir o mandamento de Deus e sem esperar pelo tempo de Deus é pecaminoso à sua vista. Quão frequentemente julgamos ser as coisas más pecados e as boas, justiça. Deus, entretanto, vê as coisas de maneira diferente. Em vez de diferenciar o bem e o mal pela aparência, ele olha para o modo com que tal ação é feita. Não importa quão excelente tal coisa possa parecer ao mundo, tudo o que for feito pelo crente sem procurar a vontade de Deus, sem esperar por seu tempo, ou sem depender de seu poder (mas feito segundo nossa própria vontade, com pressa, ou por nossa própria habilidade) — tal ação é pecado à vista de Deus.
O Senhor não olha para o bem ou para o mal da coisa em si. Antes, olha para sua fonte. Ele anota mediante que poder tal coisa é feita. A parte de seu próprio poder, Deus não se interessa por nenhum outro. Ainda que fosse possível que o crente fizesse algo melhor que a vontade de Deus, ele ainda condenaria a ação e consideraria o crente ter pecado.
É verdade que todas as suas obras e aspirações são segundo a vontade de Deus? Ou são elas simplesmente sua própria decisão? Suas obras têm origem em Deus? Ou são elas realizadas segundo seu bom prazer? Todas as nossas ações independentes, não importa quão excelentes ou virtuosas pareçam ser, não são aceitáveis a Deus. Tudo o que é feito sem saber claramente a vontade de Deus é pecado aos olhos dele. Tudo o que é realizado sem depender dele também é pecado.
Os cristãos de hoje são muito capazes de fazer coisas, são muito ativos e fazem coisas boas em excesso! Entretanto Deus não olha para a quantidade de boas obras que a pessoa realiza; interessa-se somente pelo quanto é feito por amor ao seu mandamento. Ele não indaga o quanto a pessoa trabalhou para ele; simplesmente pergunta o quanto depende dele. O prazer de Deus não se encontra na muita atividade e sim, na dependência que a pessoa tem dele. Não importa quão zelosamente você trabalhe para o Senhor, sua obra será em vão se não for feita por ele em você. Devemos fazer esta pergunta a nós mesmos: é a obra que faço realizada pelo Senhor em mim, ou sou eu mesmo quem a efetua? Todas as obras independentes de Deus são pecado.
Por favor, tenha em conta que podemos pecar até mesmo enquanto salvamos almas. Se não dependermos de Deus, mas confiarmos em nosso próprio entendimento e experiência do evangelho, à vista de Deus estaremos pecando e não salvando almas, ainda que gastemos tempo e energia persuadindo as pessoas a crerem no Senhor! Se em vez de perceber nossa total fraqueza e depender inteiramente do poder do Senhor, tentarmos edificar os santos com a força de nosso conhecimento bíblico e da excelência de nossa sabedoria, aos olhos de Deus estaremos pecando enquanto pregamos! Por melhores que todos os atos de amor e compaixão possam parecer ao público, — se forem realizados por nosso impulso ou força — aos olhos de Deus são pecaminosos. O Senhor não pergunta se fizemos um bom trabalho; somente examina se confiamos nele. Tudo o que é feito por nossa própria vontade será queimado no dia do juízo de Cristo, mas o que é realizado em Deus permanecerá.
O significado do fruto da árvore do conhecimento do bem e do mal não é outro senão o estar ativo fora de Deus, procurar o que é bom segundo o entendimento da própria pessoa, estar com pressa e ser incapaz de esperar a fim de obter o conhecimento que Deus ainda não deu; não confiar no Senhor, mas procurar avançar pelo nosso próprio caminho. Tudo isso pode ser resumido numa frase: independência de Deus. Esse foi o primeiro pecado do homem. Deus não tem prazer no homem que se aparta dele e age independentemente. Pois ele deseja que o homem confie nele.
O propósito do Senhor ao salvar o homem e também ao criá-lo é que o homem confie em Deus. Eis o significado da árvore da vida: confiança. “De toda árvore do jardim comerás livremente”, disse Deus a Adão; “mas da árvore do conhecimento do bem e do mal não comerás.” Dentre todas as árvores cujos frutos podiam ser comidos, Deus menciona especialmente a árvore da vida em forte contraste com a árvore do conhecimento do bem e do mal. “E também a árvore da vida no meio do jardim, e a árvore do conhecimento do bem e do mal.” Ao notarmos a menção particular de Deus à árvore da vida, devemos reconhecer que de todas as árvores comestíveis, esta é a mais importante. E desta árvore que Adão devia ter comido primeiro. Por que é isto assim?
A árvore da vida representa a vida de Deus, a vida não criada de Deus. Adão é um ser criado, portanto não possui esta vida não criada. Embora a esta altura ele ainda esteja sem pecado, não obstante é apenas natural uma vez que não recebeu a vida santa de Deus. O propósito de Deus é que Adão escolha o fruto da árvore da vida por sua própria vontade para que se relacione com Deus pela vida divina. Assim, Adão, de simples criatura de Deus, chegaria ao novo nascimento. O que Deus requer de Adão é que negue sua vida natural e se una a ele pela vida divina, destarte vivendo diariamente pela vida de Deus. Este é o significado da árvore da vida. O Senhor queria que Adão vivesse por essa vida que não era dele originariamente.
Logo, temos aqui o sentimento distinto da dependência, confiança. Pois quando o ser criado vive por sua vida natural, não precisa depender de Deus. Esta vida criada é autônoma e autopreservadora. Mas para que o ser criado viva pela vida do Criador, ele tem de ser totalmente dependente pois a vida que levaria então não seria sua, mas de Deus. Ele não poderia ser independente de Deus, mas teria de manter constante comunhão com ele e confiar completamente nele. Essa é a vida que Adão não tem em si mesmo e logo deve confiar em Deus a fim de recebê-la. Além disso, essa vida — se recebida por Adão — é a que ele não poderia levar por seu próprio esforço; por isso teria de depender de Deus continuamente a fim de conservá-la. Assim, a condição para conservá-la tornar-se-ia a mesma condição para recebê-la. Adão teria de depender dia a dia a fim de viver esta vida santa de uma maneira prática.
Tudo isto que temos dito com respeito a Adão, Deus também o exige de nós. Na época de Adão a vida de Deus e a vida do homem estavam presentes no jardim. Hoje, a vida divina e a vida humana estão presentes em nós. Nós, os que cremos no Senhor e somos salvos, nascemos de novo — isto é, nascemos de Deus; e assim temos uma vida de relacionamento com Deus. A vida da criatura está em nós, mas também está a vida do Criador. O problema atual então, é se vivemos ou não pela vida divina — se nossa vida depende ou não totalmente de Deus. Assim como nossa carne não pode viver se estiver separada de sua vida natural, da mesma forma nossa vida espiritual não pode prosseguir se estiver separada da vida do Criador.
Deus não deseja que tenhamos nenhuma atividade fora dele. Deseja que morramos para nós mesmos e sejamos dependentes dele como se não pudéssemos nos mover sem ele. Ele não gosta que iniciemos nada sem sua ordem. Ele se agrada de que realmente percebamos nossa inutilidade e confiemos nele de todo o coração. Devemos resistir a todas as ações independentes de Deus. As obras que são feitas sem oração e espera, sem procurar conhecer claramente a vontade divina, sem confiar inteiramente em Deus, e sem examinar nossa consciência a fim de determinar se o ego ou a impureza estão misturados: tudo isto provém de nós mesmos e é pecado à vista de Deus.
O Senhor não pergunta quão boa é nossa obra; ele somente pergunta quem fez a obra. Ele não será movido pelo pequeno bem que você e eu façamos. Ele não está satisfeito com nada a não ser sua obra. Você pode estar ativamente engajado na obra dele e trabalhar muito; você pode até mesmo sofrer por causa de Cristo e de sua igreja; mas se não tiver certeza de que é Deus que deseja que você realize a obra, ou se não compreender completamente sua própria ignorância e incompetência e com muito temor e tremor se lance sobre o Senhor, então, como Adão, você estará pecando à vista de Deus. Oh! Cesse sua própria obra! Não pense que pode fazer tudo o que seja bom. Você pode labutar e se esforçar segundo seu próprio prazer, mas terá pouca ou nenhuma utilidade espiritual.
Todos nós sabemos que o incrédulo, não importa quão boa seja sua conduta, não pode ser salvo por ela. Não conhecemos nós tantos não-crentes cuja conduta é recomendável? São amáveis, gentis, humildes, pacientes; muitas vezes ultrapassam a média dos cristãos em virtude. Por que, apesar da conduta invejável, ainda não são salvos? Porque todo este bem provém de sua vida natural, logo não podem obter a aprovação de Deus. Deus somente se agrada do que pertence a ele; do que procede dele. Consequentemente, incrédulo algum pode agradar a Deus com seus próprios feitos.
O mesmo se aplica ao crente. Pensamos poder agradar ao Senhor com nossas obras boas e zelosas? Precisamos compreender que a não ser pela vida que Deus nos deu, não existe a mínima diferença entre o nosso ego e o ego dos incrédulos. Os egos são absolutamente os mesmos. A vida natural do pecador e a vida natural do santo não diferem uma da outra. Se as boas ações realizadas pelos incrédulos, mediante esta vida natural são rejeitadas por Deus, também o será o bem praticado mediante a vida natural pelos crentes.
É triste que esqueçamos tão prontamente a lição que antes tínhamos aprendido! Quando cremos no Senhor Jesus, Deus convenceu-nos por seu Espírito Santo de que nossa justiça, a seus olhos, para nada servia. Depois de sermos salvos, entretanto, de alguma forma, voltamos a imaginar que agora nossa própria justiça é útil e agradável a Deus. Devíamos saber que pelo fato de sermos salvos e nascidos de novo nossa velha vida não melhorou nem mudou em nada. A não ser pela vida nova recém-obtida de Deus, nosso antigo ego permanece o mesmo.
O princípio que aprendemos na regeneração devia ser mantido continuamente. Uma vez que nós, quando incrédulos, não fomos salvos por nossas obras independentes, da mesma forma, nós, os crentes, não ganharemos a aprovação de Deus por nossas ações independentes. Tudo o que é feito fora da dependência de Deus é desagradável a ele. Quer proceda do pecador quer do santo, a ação independente é rejeitada por Deus.
Você pode se gloriar de quanto, como crente, tem feito; o quanto tem trabalhado, e até mesmo quanta bênção e fruto tem experimentado; ainda assim, aos olhos de Deus estas não passam de obras mortas e sem utilidade alguma. Pois todas elas são realizadas por você mesmo e não pela operação divina em você. Quão difícil é depender de Deus! Quão difícil é para os sábios confiarem! Quão árduo é para os talentosos confiar em Deus! Muitas vezes tornamo-nos ativos sem esperar que Deus nos dê força especial. É-nos tremendamente difícil negar o nosso talento, tornar-nos totalmente inúteis perante Deus e não depender de nossa capacidade mas totalmente do Senhor. O Senhor deseja que neguemos a nós mesmos e a nosso poder e que reconheçamos a nossa fraqueza e a inutilidade de nossas palavras e ações. A não ser que primeiro chegue o suprimento de Deus, não podemos dizer palavra alguma nem realizar nada. É assim que ele deseja que dependamos dele. Pois o que temos em nós mesmos sem dúvida nos afastará de Deus. Nosso talento, nossa sabedoria, nosso poder e nosso conhecimento, tudo tenderá a fortalecer nossa autoconfiança excluindo nossa confiança nele. A menos que propositada e persistentemente neguemos nossa capacidade, jamais dependeremos de Deus.
Quando pequena, a criança depende de seus pais para tudo; mas quando cresce possui em si mesma tal poder e sabedoria que procura a independência em vez da dependência. Nosso Deus deseja que tenhamos com ele um relacionamento permanente como crianças para que possamos continuamente confiar nele.
Você acha que agora tem poder? Que já foi santificado? Que já foi enchido permanentemente com o Espírito Santo? Que suas obras já produziram frutos? Se assim for, essa maneira de pensar privá-lo-á de um coração dependente. É preciso que você mantenha a atitude e a postura de desamparo perante os homens a fim de fazer real progresso no caminho de Deus. Se permitir que o ego penetre sutilmente de modo que você se considere a si mesmo como tendo tudo, deve compreender que não mais estará dependendo de Deus.
Eu, que agora falo com você, não tenho certeza alguma quanto a meu futuro. Não sei se ainda estarei pregando o evangelho no ano que vem. A menos que Deus me conserve até o ano que vem, pode ser que eu não possa servir; deveras, posso até mesmo nem seguir a Cristo. Digo isto com um coração angustiado, pois sei que não tenho meios de conservar a mim mesmo. Se Deus não me conservar, confesso não ser por mim mesmo capaz de estar em pé no lugar humilde de hoje. Lembro-me de como estive a ponto de separar-me de Cristo muitas vezes desde o dia em que me tornei crente, mas louvo a Deus por ter-me conservado.
Permita-me dizer-lhe que a não ser mediante o depender de Deus e confiar nele momento a momento, não conheço outra maneira de viver uma vida santificada. Se não dependermos do Senhor não podemos saber quanto tempo continuaremos com ele. Sem depender de Deus nada podemos fazer, nem tampouco podemos viver como crentes por um único dia.
Será que realmente percebemos isto? Ou será que ainda temos um pequeno poder com o qual sustentar a nós mesmos e ter sucesso em muitas coisas? Seja manifesto a todos que a autoconfiança é o inimigo da dependência de Deus. Deus deve levar-nos até nosso fim para que saibamos não existir bem algum em nós. Não fosse por sua graça, teríamos derrotas de todos os lados. Devemos chegar ao ponto em que percebamos ser absolutamente indignos e não ter força alguma. Não ousamos ser autoconfiantes, nem ousamos tomar qualquer ação independente, fora de Deus. Devemos continuar prostrados perante ele com temor e tremor, buscando sua graça. De outra forma, nossa natureza fará com que nos consideremos competentes, tendo prazer em nossas próprias atividades e recusando-nos a depender de Deus.
O que Deus deseja que saibamos hoje é que não podemos depender absolutamente de nosso ego. Deseja que confessemos nossa fraqueza e inutilidade em todo o tempo. Deseja que tenhamos consciência do que nunca tivemos antes — isto é, deseja que estejamos cônscios de nossa total insuficiência e que admitamos que se não fosse por seu poder conservador, não podíamos permanecer nem um momento e que se não fosse por sua fortaleza nada podíamos fazer. Possamos nós ser quebrantados pelo Senhor hoje para que não ousemos tomar nenhuma ação independente ou abrigar nenhuma atitude fora dele. Doutra forma, o fim inevitável será a vaidade e a derrota. Que Deus tenha misericórdia de todos nós!

Extraído do Livro “O MENSAGEIRO DA CRUZ”, de Watchmann Nee

GESTÃO E CARREIRA

Coaching - TORNANDO-SE QUEM É

COACHING – TORNANDO-SE QUEM É

RAZÃO E EMOÇÃO NO COACHING
Desde tempos imemoriais o homem tenta dar conta do binômio razão-emoção, seja valorizando um em detrimento ao outro, seja tentando unificá-los indistintamente, caindo muitas vezes na armadilha reducionista da hipersimplificação. Penso que não se trata de um conflito, mas de uma interação complexa e ampla, que abrange diversas compreensões de razão e emoção, afeto e pensamento. Nesse texto compartilho minha visão sobre o tecido vivo que vejo possível quando pensamos razão-emoção nas práticas de coaching.
Quando se passa por uma formação que, não se limitando a oferecer condições para ampliar a visão de mundo e a capacidade de atuação de outro ser humano, pretende também gerar aprendizagem, torna-se quase inevitável a busca por uma coerência com suas práticas, vivenciando-as e acercando-se de seus resultados. Para mim, o contato com a filosofia, seus conceitos e sua inspiração, é imprescindível para criar um território fértil de elaboração e experiências.
Escolhi abordar o tema razão-emoção usando as lentes da filosofia, consciente de que algumas vezes ela é associada por muitos a algo abstrato, da ordem do conhecimento puramente teórico e sem grandes aplicações na realidade, o que se opõe à visão geral do coaching.
Quero trazer um pequeno recorte do pensamento do filósofo holandês Baruch Spinoza na tentativa de empreender o desafio da articulação razão-emoção na prática profissional do coach. Pensador que me traz muitos tormentos, ele é visto por muitos outros pensadores como uma espécie de “padrinho” com grande influência no pensamento contemporâneo. O grande filósofo Henri Bergson disse que “todo pensador deve ter duas filosofias, a sua própria e a de Spinoza”.
O pensamento de Spinoza aponta uma saída para a vida, abrindo por entre as pedras um caminho que pode nos guiar em parte de nosso fazer profissional. A partir de nosso encontro com sua obra temos a possibilidade de encontrar uma tonalidade afetiva que nos diz que o pensamento é inseparável da experiência afetiva, ou seja, nunca encontraremos nesse pensador a razão subordinando à emoção.
Sendo a vida, portanto, puro afeto, ele nos apresenta a oportunidade de experimentarmos um amor à vida.
Segundo Spinoza, tudo que fazemos está regido e acompanhado pelas paixões. A razão não escapa à influência das emoções, pois estas são seu motor, ou seja, as paixões alavancam a razão no sentido de sua superação, tornando o homem mais potente em sua afirmação da vida.
A afirmação, ou seja, a crença de que não há nada na vida que possa ser negado, como o corpo ou o desejo torna o homem um ser criador, capaz de se expressar pois não valoriza a falta e não tenta reprimir-se ou diminuir-se.
Na contramão de muitas paisagens teóricas até hoje bastante valorizadas, que acreditam que se deixarmos a vida à mercê das emoções esta será uma desordem, uma barbárie, Spinoza postula que o que nos cabe é compreender nossa natureza, construindo assim um bom caminho, o caminho do florescimento do ser humano na alegria.
A ética de Spinoza é a ética da alegria. Para ele, só experimentamos os afetos de tristeza porque não compreendemos a causa do que nos entristece. Ao compreendermos profundamente o que nos entristece podemos transformar os afetos de tristeza em afetos de alegria. Tudo é afeto para Spinoza e ele nos apresenta a possibilidade de converter o nosso pensamento no mais potente dos afetos, naquele capaz de transmutar outros afetos.
Diferentemente da tradição filosófica, que afirma que podemos compreender alguma coisa quando tiramos a emoção “do jogo”, renunciando a dimensão afetiva da experiência, sendo racionais e objetivos, Spinoza entende o pensamento como afeto e que só podemos conhecer alguma coisa a partir desses afetos.
Exemplificando: você sente inveja de um colega que ganhou uma promoção no trabalho e tenta compreender racionalmente por quê está sentindo inveja, essa compreensão racional normalmente não faz com que você sinta menos inveja. Nesse momento existe a tendência de se criarem narrativas, ditas racionais, para explicar o afeto. “Eu sou muito mais competente, mas meu colega sempre bajulou meu chefe”, “essa empresa só valoriza quem vem de fora”, etc. Essa racionalização não ajuda na transformação da tristeza em bem-estar.
A proposta spinozana vem justamente possibilitar que um afeto de tristeza possa ser ultrapassado por um afeto mais forte, como o de alegria, por exemplo. As coisas em si, não teriam nada de bom ou ruim, é nosso ânimo que é afetado por elas e o entendimento afetivo dessas afecções possibilita que tenhamos no conhecimento um caminho para a liberdade.

PRÁTICA NO COACHING
Qual é o caminho traçado por Spinoza que pode nos ajudar a pensar nossa prática de coaching, utilizando a noção do pensamento/conhecimento, razão como afeto?
Tido como “o filósofo dos encontros”, a proposta é fazer de nossa vida o palco de bons encontros. É exatamente no encontro que se dá o processo de coaching, quando um profissional tem a possibilidade de colaborar com seu cliente na compreensão de suas emoções, articulando-as com a razão em sua expressão e na construção de novas possibilidades de ação.
• O que faz, por exemplo, com que uma pessoa busque uma transição de carreira? Quais são os afetos que movem a busca desse indivíduo único?
• O que realmente importa e precisa ser conservado a partir do qual todo o entorno pode ser mudado?
• Que histórias esse indivíduo viveu que fazem com que busque determinado caminho?
• Quais as ações possíveis dada a emocionalidade prevalente?
O homem das paixões tristes é o homem do medo e da falta, aquele que cultua a tristeza e que sempre está projetando em algo distante uma saída para suas dores. Não se vendo como responsável por sua existência, é facilmente tiranizado por aqueles que prometem curas milagrosas, fortunas fáceis, fama, visibilidade e reconhecimento absolutos. Temos a oportunidade, nos processos de coaching, de questionarmos essas “ilusões da consciência”, termo utilizado por Spinoza, abrindo caminho para a construção de nós mesmos.
A expressão “como alguém se torna o que é”, do poeta Píndaro, presente como subtítulo da obra Ecce Homo de Nietzsche, diz dessa atividade de criar a si mesmo, sendo mestre e escultor da própria vida. Nesse lugar nasce a possibilidade do aprendizado de novas formas de pensar, de agir, de viver e de conviver, e essa é a proposta que o coaching ontológico nos apresenta.
Tendo seu início no desejo daquele que se dispõe a percorrer o caminho de aprendizagem de “tornar-se o que se é”, o pensamento como afeto poderá impulsionar o homem na realização desse objetivo, desprezando inclusive todas as considerações teóricas contrárias a ele. Haja vista as grandes personalidades que mudaram o curso da história, contradizendo ideias consolidadas e mudando paradigmas.
Nossas emoções variam constantemente e é importante a aquisição de uma sensibilidade não apenas para perceber nosso estado emocional como também para a percepção de suas variações. Essa sensibilidade pode colaborar para utilizarmos a razão à serviço de nosso desenvolvimento harmonioso, pois o intelecto nos apresenta saídas favoráveis nos colocando numa disposição existencial que tem a ver com a experiência da criação, ou seja, numa postura criativa e criadora como modo de estar no mundo.
É na criação que podemos nos eternizar. A eternidade não como a imortalidade da alma, mas como uma intensidade que se passa no aqui e agora, que depende de nossa capacidade de pensar e perceber nossos afetos. No encontro com outros, passamos a ser capazes de nos apropriar dessa eternidade em vida.

Referências Bibliográficas
Chauí, M. (2011). Convite à Filosofia. São Paulo, Ática.
Echeverría, R. (2008). El Observador Y Su Mundo – Volumen I. Santiago – Chile, J. C. Sáez Editor.
Martins, A. (2009). O Mais Potente dos Afetos: Spinoza e Nietzsche. São Paulo, WMF Martins Fontes.
Martins, A., et al. (2011). As Ilusões do Eu: Spinoza e Nietzsche. Rio de Janeiro, Civilização Brasileira.

Karitas Ribas é mestre em Biologia-Cultural, filósofa, psicanalista, palestrante e coach com Formação Ontológica.

PSICOLOGIA ANALÍTICA

Carisma

O BRILHO DO CARISMA

A liderança surge como um processo coletivo e muitas vezes funciona como uma espécie de “truque”, que pode ser aprendido e desempenhado em condições específicas

O presidente se ergueu pela longa rampa até a plataforma de seu vagão de trem… Amigo ou inimigo, aqueles que o viram nesse momento não deixaram de se comover diante da visão daquele homem, deficiente físico, subindo com tanta dificuldade – na verdade, impulsionando-se com os braços e músculos do ombro enquanto as mãos fortes agarravam o corrimão na lateral da rampa.” As viagens de trem de Franklin D. Roosevelt durante as campanhas presidenciais americanas de 1932 e 1936, aqui descritas por Samuel Rosenman, seu redator de discursos, tornaram-se lendárias. Segundo Breckinridge Long, embaixador de Roosevelt na Itália, “a multidão ultrapassava os limites do entusiasmo de forma selvagem”. Esse arrebatamento transbordou nas urnas, e em 1936 Roosevelt venceu as eleições por 11 milhões de votos, abrangendo todas as jurisdições estaduais, de Vermont ao Maine.
Vários estudos acadêmicos, mais notadamente uma análise realizada pela pesquisadora Dean Keith Simonton, da Universidade da Califórnia em Davis, e publicada em 1988 no Journal of Personality and Social Psychology, identificam Roosevelt como o mais carismático de todos os presidentes americanos.
No início, os assessores do presidente eram contra as viagens. Em 1921, Roosevelt foi diagnosticado com pólio, chamada popularmente de “paralisia infantil”. Como a especialista em campanhas políticas Kathleen Hall Jamieson, da Universidade da Pensilvânia, documentou, histórias de líderes eficazes e carismáticos os apresentam como viris, fortes e repletos de energia. O estado “infantilizado” de Roosevelt, porém, o privava dessas características.
Qual era, então, a fonte de seu carisma? Inúmeros acadêmicos sugerem que estava no fato de ele transformar sua desvantagem em vantagem, mudando o foco negativo de sua deficiência para os atributos positivos da conquista pessoal: persistência, coragem e resistência. Ao fazê-lo, se conectava com milhões de americanos comuns durante a Grande Depressão. Após sua morte, um repórter perguntou a um homem que esperava para ver o trem do funeral na estação Union de Washington: “Por que você está aqui? Você conhecia Franklin Roosevelt?”. O entrevistado respondeu: “Não, mas ele me conhecia”.
Alguns raros políticos conseguem se parecer tanto com um “de nós” quanto “a favor de nós” – uma proeza que geralmente reside no cerne do carisma. Mas ao contrário do que muitos acreditam, não se trata de um dom – o carisma é resultado de cuidadosa elaboração. Nesse processo, o grupo que está sendo liderado está em igualdade de condições com o líder. O político aspirante, executivo ou ativista deve integrar as esperanças e os valores do grupo em uma história coerente e se fundir de forma emblemática nessa narrativa. No caso de Roosevelt, o ponto forte era a perseverança.
Um delicado equilíbrio de forças sociais imbui uma pessoa com a capacidade de inspirar outras. Ao observar toda a encenação que envolve as eleições, por exemplo, fique atento aos esforços dos candidatos para aproximar-se dos eleitores, procurando mostrar o quanto são parecidos e desejam as mesmas coisas.
A política, porém, é só um campo a ser considerado. Descobertas recentes sugerem que todos podem aprender a cultivar o próprio carisma. Seja como empresário, como professor, seja um estudante que aspira à presidência do diretório, é possível brilhar um pouco mais se entendermos como os grupos pensam.

TOQUE DE MAGIA
De origem grega, a palavra charisma tem vários significados: o poder de fazer milagres, a habilidade de profetizar e de influenciar outros. A última definição é mais relevante aqui porque atualmente liderança costuma ser definida como processo social, em oposição à característica pessoal que permite a alguém motivar outras para ajudar a atingir metas de um grupo.
Liderança e carisma, entretanto, nem sempre foram vistos como fenômenos sociais. Desde os primeiros escritos sobre o assunto, por volta de 2.400 anos atrás, as qualidades foram consideradas inatas e privilégio de poucos. Sócrates chegou a declarar que “apenas um minúsculo número de pessoas” tem a amplitude de visão e os dotes físicos e mentais necessários para comandar. Mais recentemente essa posição foi atribuída ao sociólogo alemão Max Weber, a quem costumam atribuir a popularização do termo “carisma”. No início do século 20, ele o descreveu como “determinada qualidade de uma personalidade individual pela qual um líder se destaca dos homens comuns e é tratado como dotado de qualidades sobre-humanas ou pelo menos excepcionais, considerado como se tivesse poderes mágicos”.
Entretanto, Weber não encarava o carisma como mera qualidade de raros indivíduos agraciados pela sorte. As pessoas tendem a se concentrar nas palavras “sobre-humanas” e “mágicos” na citação, mas as palavras “tratado” e “considerado” são igualmente importantes. Weber prossegue: “O que é de fato importante é como a pessoa é vista por aqueles sujeitos à sua autoridade carismática, por seus ‘seguidores’ ou ‘discípulos’. Em outras palavras, os seguidores distinguem o líder dos outros e lhe concedem o carisma”.
Alguns experimentos apoiam esta visão, em especial o trabalho do falecido James Meindl, da Universidade Suny, em Buffallo, e seus colegas. Junto com Stanford Ehrlich, agora na Universidade da Califórnia, San Diego, e Janet Dukerich, da Universidade do Texas em Austin, Meindl revisou 30 mil reportagens de jornais que mencionavam a liderança de executivos. Em 1985, relataram a forte correlação entre referências à liderança carismática e evidências de melhora no desempenho de empresas. A descoberta sugeriu duas possibilidades: as decisões e ações do líder levaram à melhora da organização, ou quando as pessoas viam a empresa com desempenho melhor, pressupunham que o resultado era devido à liderança carismática.
Para eliminar a questão controversa da causalidade, Meindl projetou um experimento interessante. Trabalhando com o doutor em administração e gestão Rajnandini Pillai, da Universidade Estadual da Califórnia, San Marcos, ele apresentou a universitários do curso de administração informações bibliográficas sobre o presidente de uma rede de restaurantes junto com dados sobre o desempenho da empresa durante os dez anos anteriores. Os participantes receberam informações diversas: alguns foram avisados que a empresa tinha passado de lucrativa a deficitária (“uma crise que levou ao declínio”); a outros voluntários foi dito que o negócio permanecera deficitário; um terceiro grupo ficou sabendo que o negócio se mantinha lucrativo e a outros ainda que a organização fora de deficitária a lucrativa (passando por uma “reversão de crise”). Os jovens classificaram o carisma do líder em uma série de escalas (veja quadro abaixo).
Embora a personalidade do executivo fosse descrita da mesma forma nos vários casos, ele foi visto como muito mais carismático quando a fortuna da empresa melhorou. Assim, Meindl concluiu que carisma não é uma característica de líder, mas uma atribuição feita por seguidores que são seduzidos pelo que ele denominou “o romance da liderança”. Em resumo, o carisma pode mais ser um truque que uma característica.

TORNAR-SE ESPECIAL
No entanto, há mais coisas envolvidas nessa situação que o resultado de sucesso. Evidências de outra pesquisa sugerem que provavelmente não atribuímos carisma ao gerente de uma equipe competidora que supere a nossa ou ao líder de um partido rival, que nos derrote nas pesquisas. Ou seja: um líder faz sucesso para nós. Esta análise é embasada na obra do falecido John C. Turner, psicólogo social, pesquisador da Universidade Nacional da Austrália. Em seu livro Social influence, de 1991, ele afirma que a liderança é um processo coletivo que envolve a identidade social compartilhada e permite que cada indivíduo exerça influência sobre os demais. Essa identidade comum se refere à compreensão do indivíduo sobre si mesmo como pertencente ao grupo. É o sentimento que emerge ao nos referirmos, por exemplo, a “nós, brasileiros”, “nós, mulheres”, “nós, psicólogos”, “nós, torcedores de determinado time” etc.
É importante observar que, quando nos definimos em termos coletivos, tendemos a considerar o grupo do qual fazemos parte único, diferente – e melhor que os outros. Por isso, para confiar em um líder, precisamos, primeiramente, acreditar que ele é “um de nós” – e, de alguma forma, “especial”. O mesmo princípio marca a percepção do carisma. Em um experimento recente que conduzimos junto com as pesquisadoras Kim Peters e Niklas Steffens, da Universidade de Exeter, Inglaterra – e apresentamos na Reunião Geral da Associação Europeia de Sociologia Social de 2011 –, descobrimos que estudantes percebiam o discurso do presidente Barack Obama na Conferência Mudança Climática de Copenhague de 2009 como carismático quando o viam como um membro de seu grupo que avançava em suas metas. Mais especificamente, os que se definiam como “ambientalistas” julgaram o discurso de Obama mais carismático quando lhes disseram que os Estados Unidos conseguiriam atingir as metas para a redução de emissões de dióxido de carbono do que quando os fizeram acreditar que o país não conseguiria atingir esse objetivo. Essas informações, porém, não geraram impacto nos universitários que não tinham preocupação marcante com o meio ambiente. Esses últimos consideraram o discurso muito menos carismático. Ou seja: o carisma de Obama era condicionado ao quanto o público sentia que suas metas eram apoiadas.
Outros estudos confirmam esse resultado. Num experimento clássico desenvolvido pelo pesquisador Michael J. Platow, da Universidade Nacional da Austrália, foi pedido a universitários que classificassem o carisma de Chris, um líder estudantil fictício. Os voluntários deveriam avaliar o quanto o personagem inspirava confiança, era capaz de motivar os colegas, tinha visão ampla das mais variadas situações, ajudava a aumentar o otimismo do grupo etc. Os participantes foram informados de que Chris tinha boas qualidades – inteligência, responsabilidade e simpatia, características com as quais a maioria dos alunos se identificava. No entanto, ele podia tanto ser bem-sucedido quanto falhar no propósito de conseguir a posição almejada no diretório estudantil. Os resultados dessa experiência confirmam que o sucesso é fundamental para o incremento do carisma – mas não basta. Estudos também acentuam a importância do que os cientistas chamam de prototipicalidade. Quando o diretório prospera, mas Chris não parece em sintonia com os estudantes, os jovens o classificam como menos carismático, em comparação a ocasiões em que o grêmio perdeu representatividade, mas o personagem foi considerado “mais próximo” dos colegas.
Mesmo desacreditados, líderes podem ter uma segunda chance. Outro experimento realizado por Platow e seus colegas mostrou que é possível recuperar o carisma usando linguagem que estabeleça noção de identidade compartilhada – referindo-se a “nós” em vez de “eu”. O carisma de Chris, por exemplo, aumentava quando usava linguagem inclusiva, enfatizando identidade social compartilhada (veja quadro na página ao lado).

A EFICÁCIA DOS TRÊS R’s
A questão mais ampla aqui é que a prototipicabilidade – e, portanto, o carisma – não é algo que possuímos ou que nos falta. Mas pode ser aprendido e cultivado. Durante muitos anos, examinamos como líderes eficientes criam narrativas de si próprios, de suas propostas e de grupos aos quais agradam. No livro de 2001 Self and nation, de um de nós (Reicher) e Nick Hopkins, da Universidade de Dundee, na Escócia, usamos uma frase para resumir essa noção: líderes carismáticos precisam ser excelentes “empreendedores de identidade”. Líderes carismáticos costumam falar sobre o que “nós acreditamos” e não dizer às pessoas no que devem crer. Porém, apenas declarar secamente “somos assim” pode motivar a resposta: “Ah, não somos não!”. As narrativas bem-sucedidas de identidade manifestam-se como revelação e não decreto.
Uma pessoa que ambiciona liderar – seja em contexto político, empresarial, numa equipe esportiva, em outro grupo qualquer – pode recorrer aos “três Rs” da liderança eficaz: reflexão, representação e realização. A reflexão refere-se à aproximação da cultura e da história de um grupo – livros que todos leem na escola ou textos bíblicos, por exemplo, sustentam valores universais. Muitos líderes famosos pelo carisma tinham grande interesse em poesia e literatura – o que não é mera coincidência. Da mesma forma, diversos grandes líderes também passaram muito tempo ouvindo antes de começar a falar para outras pessoas. Aqueles que acreditam que não têm nada a aprender com os outros raramente são escolhidos como bons líderes. Já os bem-sucedidos que sucumbem à crença de que suas conquistas são apenas pessoais (e não coletivas), parecem, com o tempo perder o “encanto”.
A representação está associada à necessidade de ser visto tanto como membro quanto como figura de destaque em determinado meio. Um líder não só tece a narrativa em torno de sua própria identidade, mas também o faz em relação ao grupo ao qual se dirige, procurando tornar as narrativas coerentes e consistentes. Aparência, tom de voz e seleção de palavras têm papel fundamental nesse processo.
Finalmente, a realização vincula-se à capacidade de transformar situações. O sucesso de um líder é medido por sua busca de prioridades para o grupo – crescimento econômico, conforto, igualdade de direitos ou prestígio, por exemplo. Um líder que brilhe com a luz do carisma também ajudará a moldar esses critérios e mobilizará as pessoas a seu favor. Em suma, líderes carismáticos são os que se saem bem ao fazer com que todos se sintam valorizados.
Nessa empreitada, além de manter o empenho, é fundamental estar atento a oportunidades e habituar-se a lidar com imprevistos. Quando perguntaram ao primeiro-ministro britânico Harold Macmillan sobre seu maior medo, ele respondeu: “Acontecimentos, meu caro, acontecimentos”.

Fonte: S. Alexander Haslam e Stephen D. Reicher – Revista Mente Cérebro

O QUE A BÍBLIA ME ENSINOU

O que a Bíblia me ensinou

COMO ESTÁ SEU CORAÇÃO?

As palavras dos meus lábios e o meditar do meu coração sejam agradáveis na tua presença, SENHOR, rocha minha e redentor meu! (Salmo 19:14).

E, tendo tirado a este, levantou-lhes o rei Davi, do qual também, dando testemunho, disse: Achei a Davi, filho de Jessé, homem segundo o meu coração, que fará toda a minha vontade. Da descendência deste, conforme a promessa, trouxe Deus a Israel o Salvador, que é Jesus (Atos 13:22, 23).

Primeiro
Temos aqui duas passagens relacionadas com Davi. Salmo 19:14 é sua oração e Atos 13:22, 23 fala dele como homem. Em sua oração Davi menciona as palavras de sua boca e o meditar de seu coração. Procura fazer com que seus pensamentos íntimos e suas palavras externas sejam aceitáveis a Deus; pois as palavras da boca são a expressão do pensamento. Donde se depreende que o principal problema é o coração. A questão central não é se as palavras estejam corretas ou não, nem é também a correção da atitude externa. O problema verdadeiro jaz na intenção do coração. O pensamento e a intenção do coração é a questão que não deve ser negligenciada. Por este motivo Davi ora para que o meditar de seu coração seja aceitável a Deus assim como as palavras de sua boca. Sua oração é que Deus aceite seu desejo interior. Daí Paulo testificar ser Davi um homem segundo o coração de Deus (Atos 13).
Que tipo de pessoa é o homem segundo o coração de Deus? É aquele que permite que Deus lhe toque o coração. Se a pessoa não permitir que Deus lhe toque o coração, mui dificilmente será um homem segundo o coração de Deus. Muitos cristãos têm a tendência de perguntar: Não estou agindo corretamente ao fazer isto ou aquilo? Não é direito falar isto? Minha expressão não está correta? Entretanto a questão essencial não está no seu falar ou expressar a coisa certa ou não, mas na raiz do seu falar, expressar ou agir. Embora a pessoa externamente seja correta, ainda pode ter problemas com o coração. O interesse de Deus e seu toque estão relacionados com o coração do homem. É por este motivo que ele permite que muitas coisas aconteçam na vida de seus filhos. Ele usa estas coisas para tocar o seu coração e revelar o que aí se encontra.

Segundo
Observamos na Bíblia, que Davi viaja na vida pelo caminho da cruz, e a vida que ele vive é a vida da cruz. O Novo Testamento inicia com duas pessoas: uma é Abraão e a outra, Davi (veja Mateus 1:1, 3, 6). Isto é porque dois homens trouxeram o Senhor Jesus. Trouxeram Deus dos céus à terra. Deus precisa encontrar pessoas como estas antes de achar um meio de vir dos céus à terra.
Sabemos que Abraão é o pai da fé. Por toda a vida trilhou no caminho da fé. Somente este caminho pode trazer Deus à terra. Por outro lado, Davi andou na vida pelo caminho da cruz. Sua vida é uma vida de cruz. Ele não somente traz Deus aos homens, mas também faz com que Deus dirija os homens.
Se você vive pela fé, tem a maneira de trazer Deus ao meio dos homens; se você vive na cruz fará com que Deus reine sobre os homens. Se os filhos de Deus estivessem mais dispostos a seguir o caminho da cruz e a levar a cruz, Deus, sem dúvida, teria mais domínio sobre os homens. A menos que você viva a vida de cruz, Deus não poderá reinar sobre você. A feição especial da vida de Davi pode ser vista em seu trilhar na estrada da cruz.

Terceiro
O que Davi encontrou na vida foi um pouco estranho, mas todos esses acontecimentos revelaram o estado de seu coração. Primeiro, Davi era desprezado por sua própria família. Quando Deus enviou Samuel a ungir um dos filhos de Jessé rei sobre Israel, Jessé mandou chamar os seus filhos mas negligenciou em chamar Davi. Entretanto o coração deste jovem era correto, pois não perdeu o relacionamento adequado por causa de tal negligência. Deus disse a Samuel: “O homem vê o exterior, porém o SENHOR, o coração” (1 Samuel 16:7b). O coração de Davi era aceitável a Deus, de modo que foi escolhido e usado por ele.
Depois de matar a Golias, Deus o colocou numa situação peculiar, pois as mulheres de Israel cantaram: “Saul feriu os seus milhares, porém Davi os seus dez milhares” (18:7b). Com respeito a estas duas cláusulas, veremos que uma tinha o propósito de testar a Davi e a outra era para provar Saul. Diz-se em Provérbios 27 que “o homem é provado pelos louvores que recebe” (v. 21). Quando as pessoas o elogiam demais, observe atentamente a fim de ver se você fica orgulhoso; ou quando os elogios são menos do que você merece, fica magoado? Que efeito teve as declarações das mulheres israelitas no coração de Davi e de Saul? Davi não deixou se impressionar pela aclamação: “Davi feriu os seus dez milhares”; Saul, entretanto, indignou-se muito com a declaração de ter morto somente os seus milhares. É óbvio que o coração ciumento de Saul muito sofreu (1 Samuel 18:6-19).
Suponhamos que você e outro irmão façam alguma coisa juntos. Qual será sua reação se alguém lhe disser que o outro irmão fez um excelente trabalho e não mencionar o seu nome? Você, no mínimo, sentir-se-á magoado e um tanto triste. Esse incômodo e tristeza provam que você não está totalmente limpo. Você não confessa a si mesmo repetidamente que fez tal coisa para Deus e não para o homem? No entanto o louvor que a outra pessoa recebeu sacode-lhe o coração e expõe a sujeira interior. Compreendamos que muitas das situações em que nos encontramos — especialmente as atitudes dos que estão ao nosso redor — provam o nosso coração. Depois de matar Golias, Davi tornou-se o herói de Israel, e então foi perseguido por Saul. Durante este longo período de provação ele submeteu-se à mão de Deus e não ousou fazer nada a fim de contornar a situação Assim evidenciam-se a pureza e a retidão do coração de Davi.
Depois de se tornar rei, Davi enfrentou sérias tribulações por causa de seu grande fracasso Seu próprio filho procurou tirar-lhe a vida e Simei amaldiçoando-o jogava-lhe pedras. Qual foi a reação de Davi para com Simei? Novamente, seu coração era claro como cristal. Disse Davi “pois se o SENHOR lhe disse: Amaldiçoa a Davi” (veja 2 Samuel 16:5-12). Ele esperava na misericórdia de Deus. Oh, que não pensemos que tudo o que acontece em nossa vida seja para nossa perda. Por um lado, é bem verdade que se nosso coração não estiver certo sofreremos perda; mas por outro lado, se nosso coração estiver certo, seremos grandemente beneficiados, pois todas estas circunstâncias têm o objetivo de revelar o que nos vai no coração. A verdadeira condição do coração de Davi é revelada mediante as provações de uma vida vivida na cruz.

Quarto
Os filhos de Deus, pois, devem não somente ter cuidado com seu falar e com sua atitude; mais ainda, devem ter cuidado com o pensamento e intenção de seus corações. Muitas vezes nossa expressão externa não necessariamente revela o estado interior. Na maioria das vezes é nosso sentimento interior que trai o verdadeiro estado de nosso coração. Quão fútil é simplesmente guardar os nossos lábios. Se nosso coração não estiver certo, mais cedo ou mais tarde, será expresso abertamente — e, muitas vezes, quando menos esperamos. Um exemplo disto seria as palavras ociosas que proferimos a respeito dos outros. Quanto mais nosso coração se estender para Deus e quanto mais puro ele for, tanto menos serão as palavras ociosas proferidas por nós. Todas as vezes que fuxicamos ou murmuramos contra alguém traímos alguma irregularidade em nosso coração. Se o coração da pessoa fosse devotado totalmente para Deus ela não diria palavras ociosas contra os outros.
Um irmão disse certa vez: “Se um irmãozinho peca contra mim a esse posso perdoar; mas se um irmão grande peca contra mim, a esse não posso perdoar.” Outro irmão que o ouviu dizer isto olhou para o peito deste irmão e sacudiu a cabeça várias vezes. O que ele queria dizer com este gesto era: “Seu coração! Seu coração! Ao perdoar um irmãozinho mas não perdoar um irmão grande, você expõe o que lhe vai no coração. O fato de um irmãozinho pecar contra você e ser perdoado não mostra de modo nenhum o verdadeiro estado do seu coração; mas ao recusar-se a perdoar um irmão grande que peca contra você, isso realmente revela o que lhe vai no coração.” Por meio deste incidente o coração não perdoador daquele irmão foi revelado. Que possamos ver que algo pequeno pode não ser queimado por um único palito de fósforo mas será totalmente consumido numa fornalha de fogo. Isto mostra que tal coisa pode ser queimada. Usando a ilustração, um irmãozinho não podia testar o coração daquele irmão, mas um irmão grande foi usado para expor o seu verdadeiro estado interior.
Se nosso coração estiver correto, não seremos sacudidos por ninguém, pois olhamos somente para Deus. Davi provou ser um homem segundo o coração de Deus porque onde quer que o Senhor o colocava, seu coração se conservava em relacionamento direto com Deus e não com os homens. Davi aceitava tudo das mãos de Deus e tentava ver as coisas da perspectiva dele. Permita-me repetir, Deus usa as circunstâncias a fim de revelar nosso coração. Que possamos, portanto, orar: “Ó Senhor, que as palavras dos meus lábios e o meditar do meu coração sejam agradáveis na tua presença.”

Extraído do Livro “O MENSAGEIRO DA CRUZ”, de Watchmann Nee

 

PSICOLOGIA ANALÍTICA

Filosofia da Mente

FICÇÕES DA MENTE
Acreditar nas histórias que inventamos é mais comum do que se imagina. Estudos mostram que a confabulação está na gênese da compreensão do mundo.

Em uma das últimas vezes que vi minha avó, ela falou animada sobre o filho que estava longe, estudando na universidade. Parecia absolutamente convicta e muito orgulhosa, apesar de também reconhecer que seu único filho, sentado ao nosso lado, já tinha idade para se aposentar. Sem aparentar confusão ou angústia, seu relato era lúcido e complexo, como se uma história perfeitamente plausível tivesse saltado de algum ponto do passado para o vazio de sua memória recente.

Muitas pessoas idosas desenvolvem gradualmente amnésia para acontecimentos recentes, ao passo que as lembranças da juventude se mantêm ricas e detalhadas. Costumam inventar histórias para esconder seu constrangimento em relação aos lapsos, e em geral têm noção de que sua memória é confusa. Depois de uma série de derrames, o tipo de histórias que minha avó contava era um pouco diferente – os neurologistas as chamam confabulação, uma história ou memória fictícia da qual se tem certeza da veracidade. Não é mentira, pois não há intenção de enganar, e as pessoas parecem acreditar no que estão dizendo. Até recentemente isso era visto apenas como deficiência neurológica, um sinal de que algo está errado. Atualmente, no entanto, sabe-se que pessoas saudáveis também recorrem a essa prática.

“A confabulação é sem dúvida mais que o resultado de um déficit na memória”, afirma o neurologista e filósofo William Hirstein, da Faculdade de Elmhurst, em Chicago, e autor do livro Brain fiction, de 2005. Crianças e adultos confabulam quando pressionados a falar sobre algo de que não têm nenhum conhecimento, ou após uma sessão de hipnose. Isso levanta dúvidas sobre a precisão dos depoimentos de testemunhas. Na verdade, todos nós podemos confabular de forma rotineira conforme tentamos racionalizar decisões ou justificar opiniões. Por que você me ama? Por que comprou aquela roupa? Por que escolheu determinada carreira? De forma mais extrema, alguns especialistas defendem que nunca temos a certeza do que é realidade, então precisamos confabular o tempo todo para tentar compreender o mundo à nossa volta.

A confabulação foi mencionada pela primeira vez na literatura médica no final da década de 1880 pelo psiquiatra russo Sergei Korsakoff (1853-1900). Ele descreveu um tipo distinto de déficit de memória apresentado por pessoas que abusaram do álcool ao longo de muitos anos. Esses indivíduos não tinham memória de eventos recentes, e preenchiam as lacunas espontaneamente com histórias algumas vezes fantásticas e impossíveis.

TESTE DE REALIDADE
O neurologista Oliver Sacks, da Faculdade de Medicina Albert Einstein, em Nova York, escreveu sobre um homem com a síndrome de Korsakoff em seu livro O homem que confundiu sua mulher com um chapéu, de 1985. O senhor Thompson nunca lembrava onde estava e por que, ou quem era seu interlocutor, mas inventava explicações elaboradas para as situações em que se encontrava. Se uma pessoa entrava na sala, por exemplo, ele a cumprimentava como se fosse um cliente de sua loja. Um médico de jaleco branco podia se tornar o açougueiro. Para o senhor Thompson essas ficções eram plausíveis, e ele parecia não perceber que elas se modificavam o tempo todo. Comportava-se como se seu mundo improvisado fosse um lugar perfeitamente normal e estável.

Outros que também compartilham o hábito de contar histórias – e acreditar nelas – são aqueles que sofreram aneurisma ou ruptura da artéria comunicante anterior, um vaso sanguíneo cerebral que leva sangue para regiões do lobo frontal. Essas pessoas têm amnésia profunda, mas não parecem notar o problema e confabulam para preencher as lacunas. A mesma coisa pode acontecer com as que têm a doença de Alzheimer e outras formas de demência, bem como com quem teve o cérebro lesionado por um derrame.

O neurologista Armin Schneider, do Hospital da Universidade Cantonal de Genebra, diz que a vasta maioria das confabulações que escutou de seus pacientes até hoje se relacionava de forma direta ao início de sua vida. Um deles, dentista aposentado há décadas, preocupava-se muito pelo fato de deixar seus pacientes esperando. Uma mulher idosa falava do filho como se ele ainda fosse bebê. A maioria desses pacientes tinha lesões nos lobos temporais, especialmente no hipocampo, região estreitamente relacionada à memória. Parecia provável que eles tivessem de alguma forma perdido a capacidade de criar novos registros mnemônicos, por isso passaram a acessar os antigos. Era intrigante o fato de não perceberem isso; estavam convencidos de suas histórias, alguns até agiam com base nelas.

Estudando mais detalhadamente o funcionamento mental dessas pessoas, Schneider observou que elas realmente se lembravam de muito pouca coisa. Se lhes fosse pedido que decorassem uma lista de palavras, meia hora mais tarde não recordavam de nenhuma. Mas o problema seria criar novas memórias ou acessá-las mais tarde? Para responder a questão, Schneider mostrou a cada pessoa uma série de imagens e pediu que apontasse sempre que alguma delas aparecesse pela segunda vez.

Falharam na tarefa todos os amnésicos que não confabulavam e apenas alguns que criavam ficções. A frequência de acertos foi maior nos confabuladores considerados “avançados”.
O fato mais revelador do experimento surgiu quando Schneider o repetiu uma hora mais tarde, usando as mesmas imagens, mas em ordem diferente, alterando inclusive as que eram repetidas. O pesquisador pediu aos participantes que apontassem as novas repetições, sem levar em conta a sessão anterior. A pontuação dos amnésicos que não inventavam histórias foi idêntica à da primeira sessão, mas desta vez os confabuladores tiveram desempenho muito pior. Era comum dizerem que determinada imagem já havia aparecido antes na segunda sessão, quando na verdade eles a tinham visto no teste anterior. Assim, o problema dos confabuladores não é necessariamente não conseguir criar novas memórias, mas confundir lembranças e instante presente. “Eles parecem ser incapazes de suprimir recordações irrelevantes para a realidade em andamento”, diz Schneider.

O pesquisador acredita que todos temos um mecanismo pré-consciente que distinguiria a realidade atual da fantasia, ou de uma memória sem grande importância. “O cérebro decide muito antes de o pensamento se tornar consciente”, diz. Seus estudos usando eletroencefalografia (EEG) indicam que, quando os indivíduos capazes de suprimir memórias irrelevantes vêm as imagens na segunda sessão, um padrão de atividade característico ocorre em 0,2 a 0,3 segundo. Entretanto, eles levam o dobro do tempo para ter consciência do que está acontecendo. O processo de decisão, rápido demais para a percepção, também se dá de forma inconsciente. “Nosso cérebro distingue fato de ficção bem antes de termos acesso aos nossos pensamentos”, conclui Schneider. A confabulação pode resultar da incapacidade de reconhecer quais memórias são relevantes, reais e atuais. “Mas essa não é a única razão pela qual as pessoas inventam histórias”, pondera William Hirstein. Segundo ele, a maior parte dos confabuladores são pessoas que têm ilusões ou falsas crenças sobre a própria doença.

Embora surpreendente, é comum que, alguns dias após um derrame, muitos pacientes se neguem a acreditar que algo de errado aconteceu, mesmo quando estão com membros paralisados ou até cegos. Então inventam histórias elaboradas para explicar seus problemas. Uma das pacientes de Hirstein, por exemplo, tinha o braço esquerdo paralisado, mas acreditava que ele funcionava normalmente. Dizia que o membro deitado ao lado dela não era de fato o seu. No momento em que Hirstein apontou a aliança de casamento, ela disse com horror que alguém a havia pegado. Quando o médico pediu que a paciente provasse que nada havia de errado com seu braço esquerdo, ela disse que estava passando por uma crise de artrite.

Trabalhando com pessoas na mesma situação, o neurocientista Vilayanur Ramachandran, da Universidade da Califórnia em San Diego, ofereceu-lhes uma quantia em dinheiro como recompensa por tarefas que eles seguramente não podiam realizar, como bater palmas ou trocar uma lâmpada. Tarefas para as quais eles eram capazes eram pagas com quantias menores. Os pacientes sempre se ofereciam para as que pagavam mais, como se não tivessem a menor ideia de que iriam falhar.
Uma condição rara pode fazer as pessoas confabularem de forma ainda mais complexa. Depois de um derrame, algumas manifestam a síndrome de Capgras, cuja principal característica é a de acreditar que seus parentes próximos tenham sido substituídos por impostores disfarçados (ver “Invasão dos sósias”. Para se justificar, inventam histórias de abdução por alienígenas e as mais estranhas conspirações. Em casos extremos, deixam de se reconhecer no espelho, ou acreditam que todos estão mortos. Para cada situação, confabulam para explicar os absurdos.

O que todos esses distúrbios têm em comum é uma discrepância aparente entre percepção e sentimentos do paciente, e a informação que recebe. “Em todos os casos a confabulação é um problema de conhecimento”, diz Hirstein. Quer seja uma lembrança, uma resposta emocional ou uma imagem corporal perdida, se o conhecimento não está lá, algo preenche a lacuna.

Uma região do cérebro chamada córtex órbito-frontal (COF), situada nos lobos frontais, pode ajudar a entender o fenômeno. Também conhecido como parte do sistema de recompensa, o COF nos induz a fazer coisas prazerosas ou buscar o que precisamos. Hirstein e Schneider sugerem, entretanto, que esse sistema teria papel ainda mais básico. Essa e outras regiões frontais estariam ocupadas monitorando as informações geradas por nossos sentidos, memória e imaginação, suprimindo o que não é necessário e definindo o que é compatível com a realidade e relevante.

Segundo o neurocientista Morten Kringelbach, da Universidade de Oxford, esse rastreamento da realidade nos permite classificar tudo objetivamente para que possamos definir nossas preferências e prioridades.

Pessoas que confabulam podem ter lesões no COF, o que significa não receber toda a informação ou não a classificar corretamente. Outra possibilidade é haver lesões em outras regiões que se comunicam com essa área do cérebro. De qualquer forma, quando a informação recebida é incompleta ou contraditória, há um esforço extra para fazer as coisas se encaixarem – e o resultado disso é a ficção. Kringelbach suspeita, porém, que as pessoas não confabulam apenas quando há algo errado.
Experimentos feitos pelo filósofo Lars Hall, da Universidade de Lund, Suécia, desenvolveram ainda mais essa ideia. Foram mostrados aos voluntários pares de cartas com retratos. Em seguida perguntou-se qual deles era o mais atraente. Detalhe importante: o sujeito que apresentava o experimento era um mágico profissional e trocava a carta escolhida pela rejeitada, sem que o participante percebesse, claro. Depois o voluntário deveria responder por que escolhera cada retrato. As pessoas usaram argumentos elaborados sobre cor do cabelo, olhar ou personalidade presumida com base no rosto substituído. Ficou claro que todos confabulam sempre que não sabem por que fizeram uma opção em particular. A confabulação poderia ser uma rotina para justificar as escolhas cotidianas? Quem sabe.

Há muitas evidências de que boa parte do que fazemos seja resultado do processamento inconsciente. Em 1985, Benjamin Libet, da Universidade da Califórnia em San Francisco, sugeriu que um sinal para mover um dedo é “visualizado” no cérebro vários milésimos de segundo antes de alguém estar ciente de que pretendia movê-lo. A ideia de livre-arbítrio pode, portanto, ser mera ilusão. “Não temos acesso a todas as informações nas quais baseamos nossas decisões, por isso criamos ficções para racionalizá-las”, diz Kringelbach. Segundo ele, isso deve ser bom, pois talvez ficássemos paralisados se fôssemos cientes de como tomamos cada decisão. Wilson concorda e fornece números: estudos indicam que nossos sentidos podem captar mais de 11 milhões de fragmentos de informação por segundo, ao passo que a estimativa mais otimista sugere que apenas 40 sejam percebidos conscientemente. Talvez tudo que nossa mente faça seja imaginar histórias para entender o mundo. “Fica em aberto a possibilidade de que, no extremo, todo mundo confabule o tempo todo”, diz Hall.

LEMBRANÇAS CONFUSAS
A tendência de confabular pode causar preocupação quando o assunto é a psicologia do testemunho. Com que facilidade histórias inventadas se convertem em falsas memórias? A psicóloga Maria Zaragoza, da Universidade Estadual Kent, em Ohio, mostrou um vídeo a um grupo e depois fez perguntas individuais com a resposta sutilmente sugerida na própria pergunta. Quando os indivíduos não conseguiam responder – porque a informação simplesmente não estava na fita -, a pesquisadora os encorajava a inventá-la. As pessoas ficavam constrangidas, diziam que não sabiam e estavam apenas inventando uma resposta. Uma semana depois, porém, mais da metade confirmou suas declarações falsas como se fossem verdadeiras.

Outro estudo revelou que crianças se comportam da mesma maneira. Quando perguntaram a elas se o homem da manutenção, que elas viram numa sala de espera, havia quebrado algo que na verdade nem havia tocado, todas disseram que nada viram ou que o homem não tinha culpa de nada. Então se pediu que elas inventassem uma história na qual ele havia quebrado coisa alguma. Na semana seguinte, muitas crianças acreditavam em suas próprias mentiras. Assim como nos adultos, o efeito foi mais evidente quando o pesquisador forneceu um feedback positivo, dizendo à pessoa que a resposta inventada era a correta.

Para Zaragoza, esses resultados alertam para a forma como os testemunhos judiciais são feitos e colocam em xeque sua credibilidade. Pelo mesmo motivo o uso da hipnose como técnica forense foi muito criticado nos anos 80. Nessa época a psicóloga Jane Dywan, da Universidade de Brock, em Ontário, conduziu um estudo no qual mostrou fotos a cada participante e depois testou sua capacidade de recordar nos dias seguintes. Uma semana depois, hipnotizou os mesmo sujeitos e perguntou o que conseguiam lembrar. Todos tiveram mais recordações do que antes, mas quase todas eram falsas. Segundo Dywan, a hipnose aumenta o foco de atenção e a facilidade com que as informações vêm à tona, e isso pode nos dar maior familiaridade em relação às memórias falsas, que normalmente só teríamos com as verdadeiras. “Combine essa confiança a uma maior capacidade de lembrar e teremos uma situação perigosa”, diz a psicóloga.

CONFUSAS

 

Representação do Cérebro
As letras X, P, e Z fora dos quadrados indicam eventos, e as de dentro representam traços de memória. Segundo o modelo proposto pelo pesquisador A. Schneider, o tamanho de cada uma equivale a sua relevância. Em pessoas saudáveis, novas informações adquirem alta relevância na representação cortical (X) e geram associações mentais. Algumas perdem conexão com a realidade corrente e tornam-se fantasias. As informações subsequentes (P, Z) tornam-se então altamente relevantes e suscitam novas associações. Já as prévias, sem relação com a realidade corrente, são suprimidas ou desativadas.

Na amnésia clássica, um novo evento também provoca associações, porém o dado assimilado não é retido ou consolidado. O “agora” é representado no pensamento, mas as informações são logo perdidas.

Na confabulação espontânea, as informações parecem provocar associações mentais, mas quando as novas (P, Z) são processadas, aquelas associações prévias não são desativadas. Qualquer traço de memória ativado, pertinente ou não, pode guiar o pensamento e o comportamento.

Fonte: Helen Philips – Revista Mente e Cérebro

GESTÃO E CARREIRA

Tendências e Desafios para a Gestão de Pessoas

 

TENDÊNCIAS E DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS

O objetivo deste artigo não é simplesmente especular em relação ao futuro da gestão de pessoas, mas, fundamentalmente, lançar questões para reflexão. Este artigo parte da premissa que as organizações brasileiras tendem para uma maior complexidade de suas relações organizacionais, de sua articulação com a tecnologia e de sua relação com o ambiente onde se inserem. Diante disso, enfrentarão um nível crescente de exigências e demandas por desenvolvimento.
Historicamente o desenvolvimento organizacional só foi viabilizado através do desenvolvimento das pessoas, podemos prever, portanto, uma preocupação genuína das organizações com essa questão. Isso gera um ciclo virtuoso, ou seja, as organizações necessitarão um número crescente de trabalhadores especializados. Essas pessoas necessitarão de atualização contínua para manter sua competitividade no mercado de trabalho, serão, portanto, mais exigentes na sua relação com as organizações. Em decorrência, os processos de movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas ganharão destaque para gerenciar a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização e/ou negócio. Essa conciliação se tornará cada vez mais complexa e envolverá um conjunto cada vez maior de variáveis e de sutilezas.
Com base nessas premissas podemos visualizar algumas tendências e desafios para a gestão de pessoas.

MOVIMENTOS GERACIONAIS NO MERCADO DE TRABALHO
Uma das peculiaridades de nossa realidade, resultante de nossas características demográfica e histórica, é o aspecto geracional. Os estudiosos da questão geracional caracterizam uma nova geração quando há mudança significativa na forma de pensar e agir das pessoas. Nesse sentido, nos Estados Unidos e Europa, são consideradas as seguintes gerações: babyboomers, nascidos entre o final da década de 1940 e o final da década de 1960; geração X, nascidos do final da década de 1960 e ao longo da década de 1970 e geração Y, nascidos ao longo da década de 1980 e início da década de 1990. No Brasil, estudos realizados por Silva (2013) e Veloso et al., (2011), confirmam a geração dos babyboomers como a das pessoas nascidas de 1946 a 1965, a geração X, como as pessoas nascidas de 1966 a 1985 e uma nova geração, que pode ser chamada de Y ou Z, como as pessoas nascidas a partir de 1986.
A geração Y aparece nos Estados Unidos e na Europa no final da década de setenta e ao longo da década de oitenta, como consequência de grandes transformações, tais como: ambiente competitivo, com a entrada de novos players, consolidação da globalização, com sua ampliação para mercados e sistemas produtivos, alterações geopolíticas, caracterizadas com a queda do muro de Berlim e transformações culturais, com o crescimento do ser em detrimento do ter. No Brasil, na década de 1980, vivíamos a continuidade do ambiente vivido na década de 1970, com um governo militar, restrições a importações, ambiente protegido e com baixa competitividade e uma inflação alta, que camuflava a incompetência na gestão das organizações. Em todas as nossas pesquisas, as pessoas nascidas na década de 1980 apresentavam as mesmas características das pessoas nascidas na década de 1970. Com uma pesquisa mais profunda realizada por Silva (2013), confirmamos que as nossas marcas geracionais no Brasil são particulares.
Notamos uma alteração geracional, ou seja, alterações na forma de pensar e agir, nas pessoas nascidas a partir do ano de 1986. Essas pessoas cresceram em um ambiente bem diferente do vivido no início da década de 1980: ambiente econômico aberto e competitivo, tecnologia de informação acessível, transformações culturais intensas e estabilidade econômica e política. Essas pessoas começaram a entrar no mercado de trabalho no final da primeira década dos anos 2000 e passaram a estar maciçamente no mercado na segunda década dos anos 2000.
Essa geração caracteriza-se pelos seguintes aspectos positivos: a generosidade e a intransigência com a incoerência e com a inconsistência. Essa geração encontrou, inicialmente, as organizações despreparadas para recebê-las, mas nos anos subsequente as mesmas foram aprendendo a abrir um diálogo com os jovens e, principalmente, entre as diferentes gerações. Todos os nossos estudos mostram que as gerações são complementares. As organizações terão vantagens competitivas importantes na medida em que aprenderem a lidar com a diversidade geracional.

LONGEVIDADE E CICLOS MAIS CURTOS DE CARREIRA
Há um alinhamento entre os estudiosos de cenários em relação a um aumento da longevidade nos próximos anos, basicamente pelos avanços da medicina. No Brasil viveremos nos próximos anos algo inédito em nossa história que a convivência no mercado de trabalho de diferentes gerações. Essa situação gera desafios em relação à convivência, equipes mais velhas do que sua liderança, benefícios, complementação de aposentadoria etc.
Fazendo um contraponto com a maior longevidade, observamos ciclos mais curtos de carreira. O ciclo de carreira significa o crescimento da pessoa em atribuições e responsabilidades de mesma natureza até um momento em que a mesma não vê mais perspectivas, usando uma metáfora a pessoa bate com a cabeça no teto. O ciclo é medido pelo crescimento do nível de complexidade das atribuições e responsabilidades até um momento onde não há mais perspectiva de crescimento, quer na organização quer no mercado de trabalho. Essa situação causa na pessoa uma natural angústia. A pessoa fica dividida, de um lado gosta e realiza-se com o que faz e do outro não tem mais futuro naquele tipo de trabalho.
Observamos, ao longo dos anos noventa, que o ciclo de carreira era de 20 a 25 anos em pessoas da geração dos babyboomers. Essas pessoas, ao fecharem o ciclo, estavam próximas da aposentadoria e sentiam o fechamento do ciclo como algo natural. Na primeira década dos anos 2000 observamos que a geração x, que entra no mercado de trabalho nos anos noventa, tem seu ciclo entre 15 e 18 anos. No final da primeira década de 2000 muitos estavam fechando seu ciclo por volta dos 40 anos de idade.
Esse fato trouxe para as organizações um novo desafio, pessoas jovens para a aposentadoria e já no final de suas carreiras. A alternativa de criar na organização mais espaço para essas pessoas é muito limitada. A saída tem sido ajudar as pessoas a transitarem para outras carreiras. Temos observado que as organizações fazem esse movimento de forma reativa, mas o número de situações deve crescer. Acreditamos que a geração de entrou no mercado a partir do final da primeira década dos anos 2000 terá um ciclo de 12 a 15 anos, agravando mais esse quadro.

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A tecnologia tem criado impactos na organização do trabalho. Assistimos dois impactos importantes. Um deles é o crescimento do trabalho a distância. Em pesquisa realizada em 2009 com as empresas listadas como melhores para se trabalhar, observou-se que 69% relatavam oferecer trabalho a distância. Outro é o crescimento dos serviços compartilhados. Os serviços compartilhados caracterizam-se pela concentração de atividades de mesma natureza, gerando economia de escala, inicialmente, foram concentrados trabalhos repetitivos na empresa, tais como: folha de pagamentos, contabilidade e contas a pagar e a receber, para, posteriormente envolverem, também atividades ligadas a questões fiscais e tributárias, caixa único, serviços de contratação e treinamento e a cadeia de suprimentos (supply chain). Os serviços compartilhados podem gerar uma economia de 20% a 30% das despesas operacionais. Por essa razão tem grande disseminação no setor privado e, neste momento, estendendo-se para o setor público.
Além do trabalho a distância e dos serviços compartilhados, a intensificação do uso dos computadores cognitivos tem um grande potencial para gerar transformações na forma de organização do trabalho e para ampliar a complexidade na gestão de pessoas. Entretanto, outro aspecto vem se mostrando relevante, o questionamento da organização funcional do trabalho e das estruturas organizacionais. As estruturas matriciais, por processo e por projetos mostram-se muito mais efetivas do que as funcionais na busca de economia de escala em nível global e uso mais racional da capacidade humana instalada.
Essas mudanças implicam uma forma diferente de olhar as pessoas na organização. As pessoas, atualmente, são referenciadas através de seus cargos ou de sua posição no organograma, mas fica a questão: na medida em que cargos e organogramas perdem seu valor como referência, o que será utilizado para ajudar as pessoas na estruturação da relação com seu trabalho, com sua carreira e com a empresa? Os conceitos de competência e complexidade serão cada vez mais o ponto de apoio para essa nova realidade.

PADRÕES CULTURAIS
Nos próximos anos, teremos um crescimento gradativo da carreira subjetiva em detrimento da carreira objetiva (HALL, 2002). Ou seja, cada vez mais, as pessoas tomarão decisões sobre suas vidas profissionais a partir de valores, família e compromissos sociais e, cada vez menos, a partir de salários e status profissional. Temos duas evidências importantes. A primeira vem da experiência vivida por jovens nos Estados Unidos na primeira década dos anos 2000, em que o casal decide buscar empregos menos glamorosos e com menores salários para poder cuidar dos filhos. Nos anos 1990, a mulher tinha sua carreira truncada por conta dos filhos, e os homens, uma carreira linear; agora, cada vez mais, o casal busca se organizar para cuidar dos filhos de forma a preservar a carreira de ambos. Esse movimento, que foi chamado de “opt out,” (MAINIERO e SULLIVAN, 2006) tomou uma grande proporção na sociedade norte-americana, a ponto de estimular as organizações a apresentarem formas mais flexíveis de organização do trabalho.
O movimento “opt out” ainda não está completamente instalado no Brasil, mas acreditamos que a geração que está entrando no mercado de trabalho tem esses valores na sua relação com o cônjuge e com os filhos. Essa é a segunda evidência: é provável que essa geração, associada aos movimentos sociais, cristalizados nos Estados Unidos e Europa, influencie uma grande transformação cultural em que, cada vez mais, as pessoas subordinem seu projeto profissional ao projeto pessoal e familiar.
Ao longo dos últimos 15 anos, pudemos notar a incorporação, na vida dos jovens casais brasileiros, do compartilhamento da carreira entre os cônjuges, caracterizada pela ajuda mútua para o crescimento na carreira e construção do projeto de família. Reflexões sobre esse assunto podem ser encontradas no trabalho de Santos (2011).

CONCLUSÕES
O propósito das reflexões apresentadas neste artigo não se encerra em apontar desafios. É importante pensar que o mais importante, no contexto atual da gestão de pessoas, é que esses desafios se convertam em oportunidades, tanto para pessoas quanto para organizações (VELOSO, 2012).
A preparação para o futuro exige dois investimentos simultâneos. Um na modernização do sistema de gestão de pessoas e outro no estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas a partir delas próprias.
A modernização do sistema de gestão de pessoas deve criar condições para que as pessoas possam visualizar seu desenvolvimento, para que a empresa possa avaliar o poder de contribuição de todas as pessoas com as quais mantenha uma relação de trabalho e para que a organização e as pessoas possam conciliar suas expectativas de forma dinâmica.
Como a questão do desenvolvimento é a pedra de toque para a competitividade da pessoa e da organização a estimulação mútua nesse sentido será o alicerce para uma relação que pode suportar as adversidades do futuro.

Autor: Joel Dutra
Bibliografia
HALL DT. Careers in and out of organizations. London: Sage Publications, 2002.
MAINIERO, L. A.; SULLIVAN, S. E. The opt-out revolt: why people are leaving companies to create kaleidoscope careers. London: Nicholas Brealey Publishing, 2006.
SANTOS, H. B. O processo de dual career family: um estudo sobre os impactos e implicações na vida do casal. 2011. [Tese de Doutorado]. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2011.
SILVA, Rodrigo C. Abordagem Geracional como Proposta à Gestão de Pessoas. Tese de doutorado apresentada no Departamento de Administração da FEA-USP – 2013
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; PIMENTEL, J. E. A.; SILVA, R. C.; AMORIM, W. A. C. Gestão de carreiras e crescimento profissional. Revista Brasileira de Orientação Profissional, v. 12, n. 1, p. 61-72, 2011.
VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil: desafios e oportunidades para pessoas e organizações. São Paulo, Atlas, 2012.