GESTÃO E CARREIRA

O LADO B DA LIDERANÇA INFORMAL

Incentivar que profissionais assumam postura e funções de liderança dentro das equipes é benéfico para as pessoas e os negócios. Mas é preciso atenção para não acabar sobrecarregando esses talentos

Em um mundo de incertezas e mudanças em alta velocidade, empresas vêm constantemente repensando seus modelos de gestão de modo a se manterem adaptáveis e eficientes. Isso sem perder de vista a motivação e o desenvolvimento das equipes. No contexto atual de ambientes de trabalho dinâmicos e estruturas menos hierarquizadas, profissionais com determinadas habilidades e estilos de atuação ganham a oportunidade de se destacar dentro das equipes como lideres informais. Eles podem não ter autoridade sobre os pares, poder de decisão em questões estratégicas nem autonomia para contratar, demitir e formar equipes, mas acabam desempenhando papel importante no engajamento, no andamento das tarefas e na comunicação com o gestor, por exemplo. Podem ocupar a função temporariamente, na ausência do chefe, ou assumi-la durante a execução de um projeto específico.

“Um líder informal geralmente é aquele profissional que tem influência sobre os colegas por ser carismático e se relacionar bem com todos, tem iniciativa e compreensão das demandas dos projetos e da organização, além de transmitir segurança aos colegas, sobretudo na ausência do líder formal. Ele não necessariamente é designado como representante do time, mas se sobressai naturalmente e se torna um canal direto entre a equipe e o chefe”, diz Vanessa Cepellos, professora da área de gestão de pessoas da FGV­ – Eaesp (veja mais qualidades que esse profissional deve ter no quadro “Como reconhecer uni líder informal?”).

Dar espaço para que os funcionários assumam papéis de liderança informal é uma das melhores maneiras de os gestores demonstrarem reconhecimento e apoiarem seu crescimento, mas não é tudo. É preciso estar presente e “jogar junto”, para que a experiência não acabe custando a saúde, a satisfação com o trabalho e a produtividade desses profissionais, quando não a performance de toda a equipe. De acordo com os achados de uma série de quatro estudos conduzidos por pesquisadores de universidades nos Estados Unidos e na Austrália com trabalhadores, a maioria em início de carreira, esses riscos são reais. A pesquisa foi publicada neste ano no Journal of Organizational Behavior. A explicação é que a dinâmica envolvida em manter o status de liderança, precisando atender às expectativas do chefe e dos pares, ao mesmo tempo que continua tendo que cumprir as atividades previstas para a função ocupada na organização, consome grande esforço mental e cognitivo e pode ser bastante desgastante. Em um dos levantamentos, participantes que tinham posições informais de liderança reportaram níveis de energia e entusiasmo com o trabalho 11% mais baixos do que os colegas que não tinham essa função. A situação foi pior quando os profissionais percebiam que não podiam contar com o chefe para conselho, ajuda ou tomada de decisão – nesse caso, a energia e a satisfação foram 20% menores. Em outro estudo da série, 27 dos 28 trabalhadores entrevistados relataram descontentamento na função de líder informal. Eles associaram a sensação principalmente ao esgotamento (por excesso de tarefas e horas trabalhadas, demandas que extrapolam o cargo, falta de autoridade e de reconhecimento por parte da chefia) e aos estados emocionais negativos gerados por estarem nessa posição (em razão de insegurança, falta de colaboração e confiança dos pares e ausência de reconhecimento e auxílio do gestor).

Um superior presente não só ajuda a diminuir a sobrecarga do líder informal, definindo limites de sua atuação e pegando para si (ou pelo menos compartilhando) responsabilidades-chave como planejamento e monitoramento de entregas da equipe, como também fornece suporte social e emocional – a sensação de poder contar com ele em momentos críticos é suficiente para ajudar a desenvolver autonomia e segurança para tomar decisões. “Além disso, o exemplo acaba vindo dele. Na ausência de um líder em quem possa se espelhar, o profissional menos experiente acaba tendo que encontrar por conta própria maneiras adequadas de exercer seu  papel de liderança informal, o que  pode ser exaustivo e desestimulante”, afirma Chad Chiu, diretor associado do Centre  for Workplace Excellence da University of South Australia e um dos autores do trabalho. “É importante encorajar os profissionais a assumir a liderança, mas também é necessário entender como apoiá-los para que continuem desempenhando papéis de destaque e, com isso, reter talentos valiosos para as organizações”, conclui.

COMO RECONHECER UM LÍDER INFORMAL?

“Liderança é comportamento e atitude, mais do que um cargo ou posição na estrutura da empresa”, afirma a coach executiva Caroline Marcon. Indivíduos que influenciam os demais, seja por causa da confiança estabelecida com os colegas no dia a dia, pela capacidade técnica, história e exemplo de vida, seja pelo comprometimento que têm com o trabalho costumam ser líderes em potencial. É importante que empreendedores e gestores estejam sempre atentos para identificar essas pessoas nas equipes e que, então, se mobilizem para treiná-las e incentivá-las a desenvolver suas potencialidades de forma benéfica para o time, trazer resultados e consolidar os valores da organização e a própria carreira. “Afinal, o verdadeiro líder é aquele que empodera outras pessoas para que também cresçam, ainda que não haja possibilidade de promoção à vista”, diz Caroline. Veja quais competências e características contam na formação de um líder informal.

*** Influência

*** Iniciativa

*** Autoconfiança

*** Boa comunicação

*** Bom relacionamento com a equipe

*** Entusiasmo e disposição

*** Versatilidade e flexibilidade

*** Escuta ativa

*** Capacidade de negociação

*** Ousadia e coragem para assumir riscos

*** Senso de coletividade

*** Diplomacia e facilidade para resolver conflitos

COMO OS GESTORES PODEM AJUDAR

Há diferentes maneiras de estimular e oferecer suporte aos líderes informais na equipe

DEFININDO LIMITES E EXPECTATIVAS

Tanto o líder informal quanto o restante da equipe precisam ter clareza do que é esperado e de até onde vão as atribuições do funcionário que assume mais responsabilidades. “Sem esses limites, o trabalho pode virar bagunça e acabar gerando conflito, disputa de poder entre os pares, insubordinação e frustração para todos”, fala Lígia Costa, mentora de líderes femininas e autora do livro Líder Humano Gera Resultados (Editora Gente). No desejo de entregar tudo o que sabe e superar as expectativas dos colegas e do chefe, pode acontecer de o líder informal se exceder na quantidade de energia ou de tempo dedicado ao trabalho e acabar exaurido, insatisfeito e improdutivo. Conversar e colocar esse tipo de limite no comportamento do empregado também está nas mãos do superior.

RECOHHECENDO E INCENTIVANDO O CRESCIMENTO

Falar em chance de promoção, aumento de salário ou upgrade de cargo é uma forma de apoiar materialmente a dedicação de um profissional destacado como liderança Informal, mas essas possibilidades não devem ser colocadas como condição ou se tornar promessas vazias para que ele aceite mais responsabilidades. Há outros tipos de incentivo a ser oferecidos: cursos, treinamentos e mentoria de liderança ajudam a expandir os horizontes de carreira, e dar autonomia para formação ou ampliação de equipe pode aliviar a possível sobrecarga de atividades no dia a dia.

FORNECENDO FEEDBACKS CONSTANTES

Investir na formação de lideranças informais passa por orientar como elas devem se comunicar com pares, clientes e superiores, avaliar seu desempenho e sugerir maneiras de aprimorar competências necessárias para a função, além de estar aberto a dar conselhos e tirar dúvidas relacionadas ao exercício das atividades. A falta de amparo por parte da gestão formal pode gerar insegurança, ansiedade e paralisia por medo de errar, e acabar afetando a performance e a satisfação do profissional, além do andamento do trabalho.

ATUANDO COMO ALIADOS, NÃO ADVERSÁRIOS

É comum haver insegurança por parte do superior, que passa a se sentir ameaçado ou ofuscado pelo talento do subordinado ou até a ter medo de perder para ele a autoridade sobre o time, o que levaria alguns a pensar em boicotar o surgimento de líderes informais. “Deixar de lado interesses pessoais e pensar no todo da equipe e da empresa ao apostar no desenvolvimento de talentos compartilhando o que sabe é colocar em prática uma mentalidade de abundância e o que se espera de bons líderes”, afirma Caroline Marcon, coach executiva e especialista em desenvolvimento humano.