EU ACHO …

O FUTURO JÁ COMEÇOU

Bem, em última análise trata-se do seguinte: nós já estamos no ano 2021. De tanto medo que temos desse ano-marco (o Tempo mais uma vez revelado), nós precipitamos o acontecimento. Assim como não se aguenta alguma coisa prometida e se faz com que a coisa, mesmo dolorosa, venha antes, para passar logo o desespero. Não que o ano 2021 em que já estamos seja um ano de desespero. Ou é? O desespero da existência eterna do Tempo, assim como o Universo, sempre existiu. Estou agora sem medo pensando no ano 8000. Que virá assim como o ano 2000. O tempo não é a duração de uma vida. O tempo antes de nós é tão eterno quanto o tempo à nossa frente. No ano 8000, se houver gente, haverá uma religião nova – uma que admita que o imaterial se materialize, uma que não tenha medo da morte, pois este é um problema apenas pessoal.

CLARICE LISPECTOR

OUTROS OLHARES

A HISTÓRIA INVISÍVEL

A Enciclopédia Negra é um estudo abrangente e politizado das personalidades afro-brasileiras

É evidente que a decisão de publicar uma Enciclopédia Negra no Brasil de 2021 é um ato político. Ainda mais se, entre os 550 verbetes da publicação, constarem nomes de personalidades de destaque como a vereadora Marielle Franco, assassinada em 2018 por milicianos no Rio de Janeiro, Mestre Moa do Katendê, assassinado no mesmo ano na Bahia por um extremista bolsonarista, Madame Satã, lendária figura da boemia carioca dos anos 1940, e Carlos Marighella, guerrilheiro baiano que lutou contra o regime de exceção na década de 1960.

Mas há diversas outras implicações também de cunho político e afirmativo em Enciclopédia Negra – Biografias Afro-Brasileiras (Cia das Letras, 2021), trabalho de fôlego do historiador Flávio dos Santos Gomes, do artista plástico Jaime Lauriano e da antropóloga Lilia Moritz Schwarcz. A obra escora-se, como salientam os autores, na evidência de que, enquanto os registros de atos empreendidos pela população branca estão por toda parte, as referências acerca da imensa população negra são escassas – e há um especial vácuo em relação à população escravizada por quase quatro séculos.

A principal façanha da enciclopédia é “tirar do armário” do embranquecimento compulsório ou da falta de declaração pessoal algumas personalidades de grande destaque e incluí-las definitivamente no rol dos afro-brasileiros – casos de Mário de Andrade, Chiquinha Gonzaga e Machado de Assis. Mas, além dos grandes vultos da história e da arte, o livro reinsere no debate público figuras do passado escravista que, muitas vezes. não passam de fotografias em álbuns de família, como foi o caso da enigmática ama de leite Mônica, do Recife, Pernambuco (fotografada por Alberto Henschel e João Ferreira Vilela no século XIX), ou de um quilombola chamado    Miguel, que criou estratégias de sobrevivência e afirmação nas fronteiras transnacionais das Guianas.

Essa gama de desconhecidos (entre eles feirantes, garis, cabeleireiros e eletricistas) assoma com suas sagas pessoais e sua contribuição de luta e orgulho faz do livro um tipo de garimpo especial, muito além de mera coleção de verbetes. Há figuras como o carioca Professor Pretextato, que fundou uma escola para alfabetizar os negros libertos no século XIX, combatendo a segregação nas salas de aulas. “Sobram lacunas acerca da maior parte da trajetória dos indivíduos retratados – por vezes não sabemos nem mesmo aproximadamente seus anos de nascimento e morte, escrevem os autores. “Todavia, cada biografia narra, sempre, uma linda história: foram pessoas que se agarraram ao direito à liberdade; profissionais liberais que romperam com as barreiras do racismo; esportistas que desafiaram as amarras de seu tempo; mães que lutaram pela alforria de suas famílias; professoras que ensinaram seus alunos a respeito de suas origens; indivíduos que se revoltaram e organizaram insurreições; curandeiros e médicos que salvaram doentes; músicos que criaram e expandiram maneiras diferentes de se fazer cultura; ativistas que escreveram manifestos e fundaram associações e jornais; líderes religiosos que reinventaram outras Áfricas no Brasil.”

Ao reconstruir o passado de muitos personagens que foram convenientemente esquecidos, a Enciclopédia dedica-se a “nomear, assim, a violência do nosso presente”, que se expressa, hoje em dia, de forma muito nítida no aparato do Estado. É o caso, por exemplo, dos diversos “expurgos” realizados pelo atual presidente da Fundação Cultural Palmares, Sérgio Camargo, um homem negro que se dedica a negar o racismo estrutural do País e a fustigar os militantes afirmativos (demonstra especial rancor em relação no ator e produtor Lázaro Ramos, que protagonizou Madame Satã no cinema).

É, por isso, irônico que uma das referências fundamentais da Enciclopédia Negra seja justamente o trabalho do pai de Sérgio Camargo, o respeitável pesquisador Oswaldo de Camargo, que publicou, na década de 1980, o livro A Razão da Chama-Antologia de Poetas Negros Brasileiros (1986). Esse livro é citado como alavancado trabalho, assim como outros esforços – o projeto A Mão Afro-Brasileira (1988), de Emanoel Araújo, que recupera perfis, trajetórias e obras de artistas negras e negros de várias gerações; Quem É Quem na Negritude Brasileira (1998), de Eduardo de Oliveira, com pequenas biografias de artistas, intelectuais, ativistas e personagens históricos do século XVIao XX, e o Dicionário da Escravidão Negra no Brasil (2004), organizado por Clóvis Moura e Soraya Silva Moura, com verbetes de personagens e de eventos da escravidão. Há diversas outras fontes de referência, como duas obras de Nei Lopes – Enciclopédia Brasileira da Diáspora Africana, de 2004, e Dicionário Literário Afro-Brasileiro, de 2007.

Nem tudo na Enciclopédia Negra se configura necessariamente como espelho às avessas dos expurgos de Sérgio Camargo. Por coincidência, alguns nomes que o dirigente da Fundação Palmares fez incorporar ao livro de personalidades da instituição, julgando-os negligenciados, estão presentes na enciclopédia, como o comediante Mussum e o cantor Wilson Simonal.

É possível, evidentemente, apontar ausências ou esquecimentos, como, por exemplo, o caso do pianista e compositor Johnny Alf (l929-2010), negro e gay, um dos pais da bossa nova, frequentemente escanteado também em ensaios ou livros do gênero, ou do jogador de futebol Arthur Friedenreich (1892-1969), primeira grande estrela do mais popular esporte brasileiro. Pelo leque de biografados, percebe-se que não se deixou que a noção de celebridade ou de reconhecimento público fosse mais importante do que a presença simbólica. “O certo é que não há mais espaço para tratar de África no singular, tampouco para retomar convenções coloniais utilizadas e canonizadas durante tantos séculos”, escrevem os autores.

O esforço foi abrangente e inimigo da invisibilização social- tanto que a enciclopédia incorporou, ainda em novembro de 2020, os fatos do bárbaro assassinato de João Alberto Silveira Freitas num supermercado Carrefour de Porto Alegre, produzindo um verbete-manifesto de última hora, abrigando mais uma vítima da violência racista. “A grande utopia deste livro é devolver à sociedade brasileira, sobretudo a negras, negros e negres, histórias e imaginários mais diversos e plurais”, dizem os pesquisadores. “Com esta Enciclopédia pretendemos, também, que a visibilização da vida (e da morte) de uma série de pessoas de origem africana contribua para o término do genocídio dessa população no Brasil. Pois tornar estas histórias mais conhecidas e dar rostos a estas personalidades colabora para a reflexão por trás das estatísticas, que nos acostumamos a ler todos os dias nos jornais, ‘naturalizando’ histórias brutalmente interrompidas, seja fisicamente, seja na memória.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 10 DE MAIO

NÃO SE ENVOLVA EM ENCRENCAS

O sábio é cauteloso e desvia-se do mal, mas o insensato encoleriza-se e dá-se por seguro (Provérbios 14.16).

Há pessoas que atraem problemas, se envolvem facilmente em discussões tolas e perdem a calma, a compostura e a razão. O insensato encoleriza-se e dá–se por seguro. O tolo é impetuoso e irresponsável. É descuidado e age sem pensar. É arrogante e confia em si mesmo. Envolve-se com frequência em encrencas que lhe custam a honra, a paz e até a própria vida. Muito diferente é a atitude do sábio. Ele desvia os seus pés do mal. Quem tem juízo toma cuidado para não se meter em dificuldades. Os jornais destacam todos os dias os muitos crimes que acontecem no campo e na cidade. Quando se faz um diagnóstico desses desatinos, percebe-se que a maioria tem o mesmo pano de fundo: embriaguez, drogas e promiscuidade. Precisamos ter cautela para nos afastar de más companhias. Precisamos ter sabedoria para nos ausentar de lugares e ambientes que são um laço para a nossa alma. Precisamos ter coragem para fugir das paixões da carne. O caminho da felicidade não é a aventura pecaminosa, mas a santidade. A bem-aventurança não está nas taças dos prazeres mundanos, mas na intimidade do Senhor.

GESTÃO E CARREIRA

COMO CONSTRUIR UM NEGÓCIO FAMILIAR LONGEVO

Os cinco acertos das empresas que resistiram.

Dada a forma como são representadas na mídia, as empresas familiares podem ser vistas como antros de jogo de poder, troca de favores e traição – preocupações que podem prejudicá-las, assim como a família. Pense no exemplo dos Murdochs e a News Corp, ou os Redstones e a National Amusements.

Mas, apesar das manchetes, muitas empresas familiares tiveram sucesso por décadas ou mesmo séculos. Por exemplo, a vinícola italiana Marchesi Antinori, fundada em 1385, prospera como negócio familiar há mais de 600 anos. Só no setor de álcool, há exemplos semelhantes em todo o mundo: a Gekkeikan no Japão (fundada em 1637), a Berry Bros & Rudd no Reino Unido (1698) e Jose Cuervo no México (1795) são alguns exemplos.

Qual é a visão correta? Empresas familiares seriam propensas a derrocadas dramáticas, ou seriam as mais duradouras associações corporativas que existem? A resposta é ambas. Elas podem ser muito mais frágeis ou muito mais resistentes do que seus pares. Dado que as empresas familiares – controladas por dois ou mais membros de uma mesma família – representam 85% das empresas do mundo, garantir sua longevidade é essencial. Só os EUA têm 5,5 milhões de empresas do tipo, que, de acordo com o grupo de pesquisa e ativismo Family Enterprise USA, empregam 62% da força de trabalho.

Para explicar a diferença entre esses dois destinos, vamos nos aprofundar em uma área raramente explorada nas escolas de administração ou na mídia: o impacto da propriedade no sucesso duradouro das empresas. Ser proprietário de um ativo permite forjá-lo de forma fundamental. Tomemos como exemplo uma equipe esportiva profissional. Dentro das regras da liga, o proprietário tem o direito de tomar praticamente todas as decisões importantes: convocar jogadores, escolher o local dos jogos, decidir se o clube vai maximizar vitórias ou lucro, se vai vendê-lo e em que momento e até mesmo demitir o treinador. As equipes com o melhor desempenho têm donos notáveis no comando. Se sua equipe esportiva favorita tem dono ineficaz, você provavelmente está fadado a se decepcionar com ela.

Em empresa de capital aberto, os proprietários são, em sua maioria, investidores. Sua influência é limitada. Em geral eles permitem que a gestão e o conselho de administração conduzam os negócios; quando insatisfeitos, saem da empresa mediante a venda de suas ações. A empresa familiar funciona de forma totalmente diferente. Ela depende de um número relativamente pequeno de pessoas aparentadas. Sua capacidade de moldá-la é profunda e pautada pelo relacionamento mútuo. Essa é uma combinação potente que cria os altos e baixos extraordinários que vemos diariamente em nosso trabalho de assessoria prestado aos donos de empresas familiares.

Cinco direitos fundamentais resultam da propriedade familiar:

• Projetar: que tipo de propriedade você deseja?

• Decidir: como você estruturará a governança?

• Dar valor: como você definirá o sucesso?

• Informar: que você vai comunicar e não vai?

• Transferir: como você lidará com a transição para a próxima geração?

Entender e exercer de modo efetivo esses direitos pode levar ao sucesso de longo prazo. Aplicá-los mal pode destruir o que uma família construiu ao longo de gerações. Neste artigo, abordamos os cinco direitos e oferecemos abordagens já testadas para que sejam bem exercidos.

QUE TIPO DE PROPRIETÁRIO VOCÊ QUER SER?

As empresas familiares costumam ser tratadas como se fossem todas iguais. Mas existem quatro tipos que diferem de forma fundamental, de acordo com quem pode ser o proprietário e como os proprietários compartilham o controle. Se você quer que seu negócio de família dure por gerações, precisa entender as características do seu tipo de empresa, seus pontos fortes e desafios associados. A escolha do tipo de propriedade não é mera formalidade legal: pode definir ou restringir o envolvimento de vários membros e rondar a empresa como uma fonte despercebida de conflitos.

PROPRIETÁRIO INDIVIDUAL.

Um membro da família é o dono da empresa e responsável por todas as decisões. Isso funciona melhor quando a liderança do negócio requer pulso firme e cria liquidez suficiente para satisfazer os não proprietários (ou quando pode fazê-lo por meio de ativos que não estão relacionados com os negócios).

A produtora de conhaque francesa House of Camus tem um proprietário único desde a sua fundação, em 1863. A cada geração, um membro dirige a empresa, comprando as ações dos irmãos. O atual proprietário, Cyril Camus, diz que esse modelo foi essencial para a longevidade da empresa. Sem o envolvimento direto de irmãos ou primos, os conflitos familiares em torno da empresa são raros. A propriedade exclusiva implica desvantagens, a sucessão se torna uma questão central, que pode ser decidida pelo mérito (avaliado pelo atual proprietário) ou atribuída de acordo com a primogenitura ou regra semelhante, e o proprietário enfrenta o dilema de decidir os benefícios que deve estender a outros membros da família. Este modelo pode ser arriscado porque, de uma geração a outra, grande parte do capital e talento da família sai.

PARCERIA.

A propriedade é restrita a membros da família que trabalham ativamente na empresa. Isso torna possíveis várias perspectivas e requer regras claras de como as pessoas podem ingressar no grupo de proprietários ou deixá-lo e dos benefícios atribuídos aos não proprietários. A família teuto­ holandesa Brenninkmeijer, proprietária de sexta geração da rede de roupas C&A, escolheu este modelo: os filhos dos proprietários atuais passam por avaliação rigorosa e por um período como aprendizes. Como a propriedade é individual, a parceria mantém altamente engajados os proprietários dentro das famílias, mas podem ser vulneráveis à perda de capital e talento. Geralmente, são mais resilientes porque não contam com apenas um líder, mas podem enfrentar conflitos ao decidir quem será admitido como proprietário.

PROPRIEDADE DISTRIBUÍDA.

Qualquer membro da família pode ser proprietário e participar das tomadas de decisão. Isso funciona bem quando a empresa representa a maior parte da riqueza familiar, quando é obrigatória por lei ou quando a cultura familiar tem afinidade com esse modelo. O conglomerado brasileiro Votorantim tem este tipo de propriedade: a cada geração, os membros da família repassam suas ações, geralmente de maneira uniforme. A propriedade distribuída pode manter o capital da família vinculado ao negócio porque elimina a necessidade de comprar as ações de membros que não são proprietários. Mas os proprietários podem se envolver de formas diferentes; alinhar seus interesses e definir normas de tomadas de decisão pode ser desafiador, e não é difícil que surjam ressentimentos contra os “folgados” se alguns estiverem operando o negócio enquanto outros são “apenas” investidores. Ou que apareçam grandes problemas se alguns membros da família pretenderem vender o negócio; ter uma rota de saída claramente definida reduz esse risco.

PROPRIEDADE CONCENTRADA.

Qualquer membro da família pode ser proprietário, mas um subconjunto controla as tomadas de decisão. Isso funciona bem quando, apesar da multiplicidade de proprietários, uma liderança firme é necessária e atenua alguns dos desafios da propriedade distribuída. Mas a questão de quem exercerá o controle se torna mais complicada a cada nova geração. A Vitamix, fabricante de liquidificadores de alto desempenho com 100 anos de idade, opera dessa forma. As ações são repassadas aos descendentes, mas em cada geração o CEO deve possuir ou controlar a maioria das ações com direito a voto. Embora os proprietários busquem o consenso em grandes decisões, o CEO toma a decisão final. Um dos principais riscos é o conflito sobre quem vai liderar. Outro é a possibilidade de que quem não está no poder perca o interesse e venda suas ações.

Embora existam modelos híbridos, a maioria das empresas familiares se enquadra em uma dessas quatro categorias (se uma empresa familiar tem algumas ações que são negociadas na bolsa, pode se encaixar em qualquer uma delas, dependendo de como a família decide lidar com a sua parte). Em uma pesquisa que realizamos com empresas familiares de diversos tamanhos, setores e geografias, descobrimos que 13% tinham um único proprietário, 24% eram sociedades, 36% tinham propriedade distribuída e 27% tinham propriedade concentrada.

O tipo de propriedade não precisa ser uma escolha estática. Esteja atento à necessidade de fazer uma mudança, que pode surgir quando a próxima geração estiver chegando, quando o tamanho ou a complexidade do negócio mudarem significativamente ou quando você estiver trazendo líderes de fora. A vinícola familiar Antinori teve um único proprietário por 25 gerações: o controle passava para um descendente do sexo masculino, o que mantinha unidas a empresa e as terras associadas. Mas Piero Antinori, que assumiu o controle em 1966, tem três filhas e nenhum filho. Para sua sucessão, optou por uma parceria tripla.

COMO VOCÊ VAI ESTRUTURAR A GOVERNANCA?

Os proprietários de empresas familiares detêm enorme poder de decisão. Conhecemos empresas de porte considerável nas quais nenhum dólar pode ser gasto sem sua aprovação. Quando canalizado de maneira adequada, esse poder confere uma grande vantagem competitiva, além da agilidade necessária para capitalizar as oportunidades que vão surgindo. Muitos líderes de empresas familiares podem fazer grandes apostas de imediato, sem ter de passar por várias camadas de gestão e burocracia antes de tomar decisão. “A velocidade de reação está se tornando crucial, e tocamos grandes projetos rapidamente”, diz Alexandre Leviant, presidente do conglomerado de especialidades químicas ICD, fundado por seu pai em 1952.

Masse esse poder for exercido de maneira ineficaz, o negócio sofrerá. Alguns proprietários exercem muito controle, sufocando a inovação e tornando difícil a atração e retenção de talentos. Outros se afastam das decisões importantes, deixando um vácuo que pode ser preenchido por executivos que buscam seus próprios interesses. Vimos a quase destruição de uma série de empresas familiares em épocas em que as decisões eram deixadas para gestores não familiares que queriam derrubá-las e comprá-las a preço de banana.

A governança em empresa familiar consiste em encontrar um meio-termo entre microgerir e abrir mão da responsabilidade, e isso se torna mais desafiador à medida que a família e a empresa crescem. Sugerimos uma estrutura simples para os processos decisórios: o modelo dos quatro quartos. Imagine sua empresa como uma casa com um quarto para cada membro: os proprietários, a diretoria, a gestão e os demais familiares. Os proprietários definem metas de alto nível e elegem o conselho de administração; o conselho supervisiona os negócios e contrata o CEO (e o demite se necessário); e a gestão recomenda a estratégia de negócios e direciona as operações. Como a diretoria e a gestão são subordinadas aos proprietários, os três primeiros quartos ficam em fila, e o quarto dos proprietários no topo. O quarto da família, fundamental para manter a conexão emocional dos membros com a empresa, fica ao lado dos outros três, o que prova a importância da influência e da unidade da família por toda parte.

Em empresa familiar bem administrada, cada quarto tem regras explícitas sobre quem pertence a ele sobre que decisões são tomadas e de que maneira. Os papéis variam conforme o quarto. Por exemplo, um CEO que não pertence à família pode dirigir-se ao quarto da gestão, mas não deve decidir como os proprietários usarão seus dividendos. Os membros da família que não são proprietários, por sua vez, não podem entrar em outros quartos e tomar decisões. A governança baseada neste modelo deixa muito claros os limites e a hierarquia.

Diversas vezes, vimos empresas caírem no caos por falta de um bom processo decisório. Com muita frequência, o problema se torna aparente só quando os desentendimentos começam a destruir o que anos de colaboração construíram. Em uma rede de varejo regional, a falta de governança permitiu que seu CEO, um membro da família que chamaremos de Steve, fosse guiado por seus instintos descontrolados, que ele mesmo definia como de “cowboy”. Isso gerava ressentimentos em sua irmã e seu primo, que eram também proprietários. Quando todos reconheceram o problema, eles adotaram o modelo dos quatro quartos e criaram um conselho de proprietários, que Steve era obrigado a consultar para decisões de magnitude. Isso acalmou as preocupações de seus coproprietários, ao mesmo tempo que o forçou a planejar grandes mudanças com mais cuidado, e a empresa – assim como a família – voltou aos trilhos.

O modelo dos quatro quartos ajuda os proprietários a manter o controle das questões mais importantes e a delegar outras decisões. Estabelece um processo para revisar decisões à medida que as metas mudam para a família, para a empresa ou para ambas as partes.

COMO VOCÊ DEFINIRÁ O SUCESSO?

Os proprietários de empresa têm direito ao valor residual criado por ela. Com esse direito, vem a capacidade de definir o sucesso. Para empresas de capital aberto, isso é simples: elas visam maximizar o retorno para os acionistas. Mas poucas empresas familiares que conhecemos descreveriam seu objetivo principal nesses termos. Essa é uma das melhores coisas da propriedade familiar: você determina o que é mais importante. Nenhuma pessoa de fora pode forçá-lo a valorizar mais o crescimento dos ganhos do que, digamos, dar emprego aos membros da família, ou insistir que você busque oportunidades que vão contra suas crenças.

O exercício eficaz desse direito pode ser uma vantagem incrível para fazer com que a empresa seja longeva. Ele possibilita uma abordagem geracional de longo prazo que contrasta fortemente com a obsessão das empresas de capital aberto por resultados trimestrais. Mas nem todas as famílias sabem com clareza o que é mais importante para elas. Essa falta de clareza pode desencadear batalhas sobre prioridades, perda de oportunidades ou o fracasso em reter funcionários talentosos. Acima de tudo, se você não tem certeza de seus objetivos, corre o risco de perder sua raisond’être (razão de ser) para fazer negócio juntos, especialmente à medida que a empresa cresce e faz a transição para novas gerações. Seu caminho pode se tornar um beco sem saída.

Para evitar essa sina, tenha à mão uma estratégia de propriedade que identifique metas concretas e estabeleça proteções.

METAS.

Elas se enquadram em três categorias. O objetivo pode ser o crescimento: maximizar o valor financeiro. Você pode buscar a liquidez: priorizar um fluxo de caixa saudável para ser usado pelos proprietários fora da empresa. Você pode visar o controle: manter a autoridade para tomar decisões firmes dentro do grupo de acionistas, evitando capital ou dívida de fora.

Haverá vantagens e desvantagens nessas opções. Você pode escolher apenas um objetivo ou optar por uma combinação deles. Descobrimos que a maioria das empresas familiares prefere escolher dois objetivos, o que significa que priorizam dois objetivos à custa do terceiro. Isso sugere três estratégias básicas de propriedade – uma para cada par de metas, em que cada uma forma um lado do que chamamos de triângulo de estratégia do proprietário.

As empresas que priorizam controle e crescimento – o tipo mais comum que encontramos – se concentram em se tornar maiores, mantendo as tomadas de decisão sob a alçada dos proprietários.

As empresas que preferem crescimento e liquidez também buscam crescer, mas pagam somas consideráveis aos proprietários e usam patrimônio e/ou dívida de fora para manter a máquina funcionando – consequentemente, devem renunciar a parte do controle.

As empresas de liquidez e controle não estão preocupadas com crescimento rápido; em vez disso, pretendem produzir um fluxo de caixa significativo para os proprietários e ao mesmo tempo manter a autoridade para tomar decisões.

Conhecemos empresas familiares de grande sucesso que optaram por combinar estratégias. E são estratégias amplas; as empresas podem encontrar espaço entre elas. O mais importante é entender as escolhas explícitas e implícitas que você faz quanto às prioridades; elas devem ter origem em seus valores fundamentais. Revise suas escolhas de tempos em tempos conforme as circunstâncias, seja por fatores externos, como mudanças no cenário econômico, consolidação do setor e mudanças regulatórias, seja por fatores internos, como transições de geração, conflitos familiares e mudanças na alta gestão.

PROTEÇÕES.

Alinhar prioridades é essencial. Mas, sem meios concretos de medir o desempenho, as pessoas só falam da boca para fora. Proteções podem ajudar a garantir que as que gerenciam o dia a dia da empresa direcionem energia e recursos para aquilo que é mais importante para você como proprietário. Elas permitem que você delegue decisões com mais segurança.

Asproteções podem ser financeiras ou não. Os proprietários devem se concentrar em um pequeno número de proteções financeiras – por exemplo, níveis mínimos de retorno sobre o capital investido ou níveis máximos de dívida – e garantir que a empresa permaneça dentro desses parâmetros. As proteções não financeiras definem os resultados pelos quais os proprietários estão dispostos a sacrificar o desempenho financeiro. Muitas vezes, os valores que as embasam são os mesmos que mantêm a família unida e são um meio de tornar o mundo melhor. Por exemplo, trabalhamos com uma empresa familiar sediada nos EUA cujos membros perderam parentes no Holocausto. Ela investe apenas em países com pontuações altas na classificação anual da Freedom House, uma ONG sem fins lucrativos.

Ter uma clara estratégia de proprietário promove a longevidade e assegura que a empresa realize os objetivos financeiros e não financeiros dos donos. A longo prazo, as famílias precisam de uma conexão emocional com a empresa; elas devem ser capazes de dizer: “Temos isso porque queremos fazer a diferença” ou “Isso representa o sacrifício de nosso avô para nos dar uma vida melhor”. Sem conexão emocional, vender a empresa pode ser uma tentação para os donos.

O QUE VOCÊ VAI – E NÃO VAI – COMUNICAR?

Os proprietários têm o direito legal de saber tudo de sua empresa, como o conteúdo das demonstrações financeiras, de determinados registros empresariais e dos documentos de propriedade. E, exceto quando trazem investidores externos, credores ou membros do conselho administrativo, não são obrigados a compartilhar essas informações com ninguém (exceto o governo). Isso significa que controlam a comunicação; nada importante pode ser compartilhado sem sua permissão.

A forma como os proprietários exercem esse direito afeta significativamente a longevidade do negócio. Isso porque a comunicação eficaz é fundamental para a construção de um dos ativos mais valiosos de toda empresa familiar: as relações de confiança. Muitas vezes, elas são subestimadas, mas ajudam a gerar três coisas importantes:

• Capita/financeiro: proprietários comprometidos que têm ligação emocional com a empresa e valorizam o desempenho de longo prazo.

• Capital humano: funcionários e membros familiares envolvidos, incluindo cônjuges, que trazem seu talento ao trabalho e à família.

• Capital social: reputação positiva com clientes, fornecedores, o público e outras partes interessadas, o que pode ajudar a diferenciar você em um mercado abarrotado e a construir parcerias ao longo de gerações.

O impulso de manter tudo privado é compreensível. A privacidade pode proteger o negócio e a família dos intrusos. Mas se os proprietários esconderem demais o jogo, correrão o risco de privar a empresa de sua capacidade de cultivar relacionamentos valiosos.

Uma professora de escola de administração que chamaremos de Sophie casou com uma pessoa de uma família que é dona de uma empresa de mídia de quarta geração na Ásia. Preocupada com o que considerava uma atitude pouco cuidadosa com relação à inovação, começou a perguntar qual era a estratégia de longo prazo da empresa. Quanto mais perguntas fazia, mais informações a equipe executiva ocultava, até que solicitou a seu marido que parasse de compartilhar relatórios financeiros com a equipe por receio de que ela “bagunçasse o coreto”. Sophie começou a ficar cada vez mais ansiosa, sem saber se seus filhos herdariam um negócio com algum valor. Diante da barreira intransponível, distanciou-se, chegando até a marcar férias em outro lugar durante as reuniões anuais da família. Isso privou seus filhos da oportunidade de se aproximar dos primos (e futuros coproprietários), o que poderia ser devastador para os negócios nos anos seguintes. No início da vida da sua empresa, a comunicação provavelmente será informal, talvez, até durante as refeições.  À medida que as coisas progridem, considere as reuniões, políticas, funções ou plataformas tecnológicas que podem melhorar o diálogo. Comece alinhando o que você vai ou não vai divulgar para cada público. Em nossa experiência, os proprietários costumam ficar tão preocupados em proteger os detalhes de sua riqueza que não conseguem pensar no que podem compartilhar para ajudar as partes interessadas a sentir-se conectadas ao sucesso do negócio no longo prazo. Essas informações podem incluir os valores e a estratégia do dono, a forma pela qual as decisões serão tomadas, como você encara a sucessão e sua paixão pela empresa. Se você decidir manter essas informações privadas, explique às partes interessadas o motivo.

Vimos casos em que a falta de comunicação eficaz foi a principal razão para o fim de uma empresa familiar. Também vimos alguns em que a comunicação hábil ajudou a empresa a atravessar tempos difíceis. Use o direito de divulgar informações com sabedoria.

COMO VOCÊ VAI LIDAR COM A TRANSIÇÃO PARA A PROXIMA GERAÇÃO?

O direito fundamental do proprietário é decidir como sair. Você pode escolher quem será o próximo dono da empresa, que forma assumirá essa propriedade (se será por meio de ações ou de truste) e quando ocorrerá a transição. Esse direito é acompanhado de decisões complexas. Que você fará com os ativos que trabalhou tanto para construir? Como você vai fazer para deixar isso para trás? Que papéis os membros da próxima geração devem desempenhar? Como você deve prepará-los? Eles são próximos o suficiente para tomar decisões em conjunto?

Atrasar ou planejar mal sua transição pode causar estragos nos negócios e na família. Um estudo do Boston Consulting Group com mais de 200 empresas familiares indianas revelou uma diferença de 28 pontos percentuais no crescimento da capitalização de mercado entre as empresas que planejaram a transição e as que não o fizeram. Impérios familiares podem ser consolidados ou desperdiçados na transferência de poder ao longo de gerações.

Para realizar uma transição bem-sucedida, você precisará de um plano de continuidade que mapeie um caminho da geração atual de proprietários para a próxima. Deve abordar três desafios:

•TRANSMISSÃO DE ATIVOS.

Você manterá o mesmo tipo de propriedade (único proprietário, parceria e assim por diante) ou mudará? Você vai transferir a propriedade de uma vez ou gradualmente (por exemplo, conferindo à próxima geração benefícios econômicos, mas mantendo o controle de voto)? Que ferramentas, como trustes e doações, você usará para minimizar os impostos?

• TRANSFERÊNCIA DE FUNÇÕES.

Que você pretende fazer para oferecer uma saída tranquila aos líderes atuais? Como selecionará sucessores nos quatro quartos de forma que pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos? Como garantirá uma passagem suave do bastão?

• DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DE ÚLTIMA GERAÇÃO.

Que habilidades serão necessárias para cada um dos novos proprietários, mesmo que não trabalhem ativamente na empresa? Como você os ajudará a identificar as funções para as quais são mais adequados? Como criará oportunidades para que aprendam a colaborar uns com os outros?

A transição é um processo, não um acontecimento – e quanto mais o plano de continuidade for parecido com uma conversa e não com um ultimato, maiores serão as chances de sucesso. O plano não pode ser simplesmente ditado de uma geração para a próxima; os novos líderes precisam estar preparados e alinhados. Para entender o que pode acontecer quando não estão, considere a família Pritzker, que construiu o império que inclui os hotéis Hyatt. Jay Pritzker, o líder de terceira geração, e seu irmão Robert reuniram a família em 1995 e distribuíram um documento de duas páginas descrevendo seus planos de sucessão. Eles detalharam uma complexa rede de trustes criada para manter os bens da família, especificaram quando os membros receberiam as distribuições e atribuíram a liderança a um triunvirato. Sem dúvida, tinham boas intenções, mas não funcionou. Poucos meses após a morte de Jay, em 1999, começou uma série de processos. A família acabou decidindo dividir a propriedade.

Frequentemente, a parte mais difícil do planejamento de continuidade é o começo. Diante de grandes preocupações no presente, pode ser tentador adiar conversas entre gerações que podem estar repletas de questões de mortalidade e identidade. Portanto, coloque essas conversas em sua agenda (no quarto dos proprietários, com uma força-tarefa de planejamento de continuidade ou por meio do conselho) e estabeleça prazos para elas.

Não vamos dourar a pílula, sem trabalho árduo e inteligente dos donos, outros membros da família e funcionários, as empresas familiares frequentemente implodem. É necessário esforço para evitar que muitos interesses conflitantes se tornem destrutivos.

Não existe uma maneira única de sobreviver, e há poucas práticas universais recomendadas. Mas, ao aplicar a metodologia dos cinco direitos, você se organiza para o trabalho que a propriedade familiar exige. Peça aos membros de sua empresa que avaliem individualmente seu desempenho em relação a cada direito. Em seguida, compartilhe os resultados e desenvolva um plano por meio do qual você se desenvolva apoiando-se em seus pontos fortes e melhorando seus pontos fracos. Somente por meio dessa colaboração você conseguirá usar o poder de propriedade para manter sua empresa familiar para as futuras gerações.

 

JOSH BARON – é cofundador e sócio da Banyan Global Family Business Advisors e professor adjunto na Columbia Business School.

ROB LACHENAUER – é cofundador e CEO da Banyan Global. Eles são os autores do livro The Harvard business review family business handbook (Harvard Business Review Press.2021).

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

A VERDADE SOBRE NÓS MESMOS

Há momentos em que, no ventre agonizante da consciência, nasce um sentimento que contraria a ideia de existirmos como um ser de uma única personalidade. Esse sentimento aparece quando nos perguntamos: quem em mim atuou dessa maneira que me envergonha?

No contexto histórico da era vitoriana, período marcado pelo moralismo puritano, importava muito ter uma imagem que correspondesse ao ideal daquela sociedade. Foi nesse período que Robert Louis Stevenson escreveu O Estranho Caso de Dr. Jekyll e Mr. Hyde e publicou em 1886. No encanto da leitura desse clássico da literatura, percebi uma ficção que conta toda a verdade sobre nós mesmos.

Dr. Jekyll era um personagem desejoso de respeitabilidade e tradicionalismo. Ele caminhou tanto por um dos extremos de sua natureza, que essa escolha unilateral o levou a repelir tudo que estivesse em oposição a esse caminho. Em consequência criou, com tudo que foi sobrepujado, uma forma oculta “hide” de ser e o chamou de Mr. Hyde. Stevenson relata em sua história que o Dr. Jekyll, ao reconhecer sua dualidade e sentir um “Outro ” contido a se debater, se deu conta de um corpo fraco para conter as energias enfurecidas da vida. Resolve então trabalhar para conseguir uma substância química para que cada uma dessas personalidades pudesse morar em corpos separados. Foi a maneira que imaginou poder conciliar sua vontade de continuar a ser respeitado e estimado, com esse “Outro” escondido em si mesmo e com vontades moralmente feias. Esse “Outro” era o inconsciente causando turbulência na consciência.

O inconsciente coloca uma coisa no lugar de outra, essa é sua forma de funcionar; assim como a consciência separa uma mesma realidade em opostos irreconciliáveis. É como aquela porta que de um lado está escrito “entrada” e do outro “saída”; mas é a mesma porta. Não podemos enxergar sem luz e sombra. A consciência divide a natureza do homem em regiões do bem e do mal e coloca cada coisa com sua característica singular; enquanto o inconsciente engana, confunde, coloca uma coisa no lugar de outra e agrupa os produtos psíquicos, por suas semelhanças, para formar categorias. Suas manifestações, portanto, não têm a lógica da consciência.

Se algo nos afeta, entusiasma e tem forças sobre nós, eis aí uma de nossas personalidades buscando um meio de conversar conosco. No entanto, se nosso receio é de não atender o que julgamos ser o belo para o outro, então cavamos um fosso profundo entre tudo isso que somos nós. E, como o Abel e Caim em nossas entranhas, o nosso eu quer favorecer um em detrimento do outro. Dessa forma provocamos um abismo entre os dois e corremos o risco de destruir o verdadeiramente belo.

Dr. Jekyll conseguiu a fórmula química que procurava. Esta, ao ser ingerida, o fez sofrer a metamorfose que o transformou em Mr. Hyde. Este era mais jovem, tinha uma menor estatura e feições aterrorizantes. Ao tomar o líquido novamente, voltava a ser Dr. Jekyll. Dessa forma ele passou a viver um e outro, como indivíduos separados, até ser vencido pelo Mr. Hyde e pôr fim à sua vida.

Diz Stevenson: “A droga não agia de forma discriminatória; ela não era nem divina, nem diabólica; apenas balançava as portas da prisão de meu caráter”. A palavra diabo é aquilo que desune. Na nossa dualidade, para unirmos essas partes em discórdia, necessitamos de “símbolos”. Essa palavra mostra a carga afetiva envolvida e a torna maior do que aquilo que é mostrado.

No processo da psicoterapia associada à psicofarmacologia, devemos considerar os símbolos nos dois recursos: aqueles que participam na formação do que chamamos de “complexos”; quanto o saber que o remédio prescrito, além do seu efeito químico, carrega a sua eficácia simbólica.

Jung define “complexos” como dotados de tensão ou energia próprias, com tendência de formarem, também por conta própria, uma pequena personalidade. Daí o Mr. Hyde aparecer com menor estatura (pequena personalidade) e mais jovem, pois o complexo começa a se organizar tempos depois que o sujeito nasceu e teve suas experiências do desenvolvimento.

A psicofarmacologia moderna tem como ajuda conter as emoções inapropriadas e facilitar o trabalho da psicoterapia em aproximar esses nossos lados inimigos, para nos tornarmos “indivíduo”.

Stevenson narrando como Dr. Jekyll escreve: “que o homem, verdadeiramente, não é único, mas, de fato, dois. Eu digo dois, pois o estado do meu próprio conhecimento não passa desse ponto. Outros seguirão… e arrisco em dizer que o homem será, no final das contas, conhecido por uma mera constituição de habitantes de múltiplas formas, incongruentes e independentes”. Assim tudo depende de um “Eu” como regente da consciência para governar essa população e fazer justiça como o rei Salomão.

Como diz a Física e a Psicologia: tudo está conectado. Cada um de nós possui várias personalidades que precisam se relacionar entre si sob a regência de um “Eu” bem fortalecido e, ao mesmo tempo, aberto para interagir com o cosmo. Nosso juiz interior não deverá ser cooptado pelos símbolos da nossa sociedade, em detrimento do respeito à própria natureza e aos talentos presenteados pelos deuses. Só assim poderemos alcançar a condição de respeito à nossa singularidade na pluralidade do todo e finalmente nos sentirmos “indivíduo”.

CARLOS SÃO PAULO – é médico e psicoterapeuta junguiano. É diretor e fundador do Instituto Junguiano da Bahia. carlos@ijba.com.br/ www.ijba.com.br