EU ACHO …

PAIXÃO EM FLAGRANTE

Entre panelas ou nas redes, não há fuga do que nos faz feliz

“Sapo não pula por boniteza, mas porém por percisão”, eternizou Guimarães Rosa. Esse provérbio “capiau”, que vem das páginas de Sagarana, é simples e diz tudo: nada faremos se não for necessário. Com a volta das restrições mais severas impostas pela pandemia, a necessidade nos fez voltar à cozinha. A verdade é que, desde março de 2020, muitos nem chegaram a tirar o avental. Chamo essa turma de sobreviventes da “pãodemia”, quando o medo de ir até a esquina fez todo mundo querer fazer seu próprio pão. Digo sobreviventes pois a maioria daqueles quarenteners originais já não suporta ver um pacote de farinha italiana DOC ou um levain borbulhando.

Afinal, o que tantos foram buscar no forno e fogão, além das queimaduras e frustrações inerentes ao aprendizado culinário, quando cada receita torna-se uma prova de fogo pessoal? Ora, fomos buscar nas panelas o que nenhum delivery consegue entregar. E, assim, nos dedicamos a fazer comfort food: pães, bolos, assados, doçaria conventual; quanto mais calórico, melhor. No preparo da comida, fomos buscar a emoção. Tudo para chegar aos pratos que, através de temperos e aromas, nos tragam as mais gostosas lembranças. Sejam da infância ou das viagens que tanto nos fazem falta. Ou, apenas, estamos buscando fazer o que não conseguimos comer com a frequência que a vida “normal” proporcionava.

Foi assim que comecei, eu mesma, a cozinhar. Um dia, reparei que não encontrava em casa uma comida que fosse mais leve, com menos gordura. O que cotidianamente me satisfazia já perdera o interesse. Meu desejo estava em tudo menos naquilo, o que me frustrava.

Então, lá fui eu fazer minha própria comida, queimar meus próprios dedos, criar minhas receitas light, meus programas de televisão, meus livros, meu site. Uma insatisfação que me levou a inúmeros sabores e imensas alegrias. Como disse Jean Anthelme Brillat-Savarin (1755-1826), “a descoberta de um novo prato faz mais pela felicidade da humanidade que a descoberta de uma estrela”. O autor do primeiro grande clássico culinário, A Fisiologia do Gosto, sabia das coisas.

Essa busca de ser feliz comendo bem motiva mesmo. Tanto que leva muita gente a cometer loucuras, como vi no fim de março no noticiário internacional. Foragido há sete anos, um mafioso chamado Marc Feren Claude Biart, escondido no Caribe, se cansou de comer peixe. Longe de sua Itália natal, sentia falta de uma autêntica macarronada. Laborioso, esse membro da ‘Ndrangheta, poderosa organização mafiosa da Calábria, pôs-se a trabalhar.

Primeiro, pesquisou os melhores tomates em Boca Chica, na República Dominicana. Progressivamente, fez sua própria massa. Logo passou a cozinhar melhor. Confiante, achou que podia se arriscar a ter seu próprio canal de culinária no YouTube. Quem sabe, se espalhasse seu método, pudesse levar a mais pessoas os segredos da boa cozinha?

Com o ângulo certo de câmeras, manteve a identidade em segredo. Tudo ia bem, mas descuidou das tatuagens nas mãos. Foi quando a polícia deu like.

Certamente, mais um episódio na biografia do inusitado chef. Que, tenho certeza, fará de tudo para seguir cozinhando na cadeia. Não por boniteza mas, dessa vez, por rendida “percisão”.

***LUCÍLIA DINIZ

OUTROS OLHARES

SEM RETOQUES

A chinesa Xiaomi lança o primeiro smartphone do mundo dotado de lentes fotográficas líquidas, o que poderá representar uma revolução no jeito de captar imagens

Entre os desafios da robótica, termo cunhado pelo escritor russo ­ americano Isaac Asimov no conto de ficção científica Círculo Vicioso (1942) para definir a ciência em torno dos robôs, está a possibilidade de emular mecanicamente órgãos humanos. Tome-se como exemplo o olho. Trata-se de um fascinante conjunto de nervos, músculos e gordura capaz de receber imagens que depois são transportadas para o cérebro, que então dará sentido a elas. A fotografia mecânica e, mais tarde, a fotografia digital reproduziram a capacidade de ver e registrar um cenário, um personagem ou uma situação qualquer com a máxima fidelidade possível. No fim de março, o gigante chinês Xiaomi deu um passo adiante ao apresentar o smartphone Mi Mix Fold. Àprimeira vista, o aparelho chama atenção por sua tela dobrável de 8 polegadas, mas o produto traz também outra inovação: é o primeiro celular a adotar uma tecnologia chamada de lente líquida.

Como nas melhores ficções de Asimov, a ideia por trás das lentes líquidas está em reproduzir bionicamente as reações do globo ocular para colocar em foco com mais rapidez uma imagem qualquer – esteja ela perto ou longe. Na prática, elas são pequenas bolhas contendo uma composição de água e óleo que muda de forma de acordo com a intensidade de luz aplicada à sua superfície. Essas mudanças ocorrem em frações de segundos, o que as aproximam ainda mais das características intrínsecas do olho humano. É extraordinário.

No smartphone da Xiaomi, a lente funciona como um zoom óptico de três vezes (segundo a empresa, o número aumentará para trinta vezes com “aprimoramento digital”) e como uma lente macro, para tirar fotos nítidas de objetos a até 3 centímetros de distância. Pode-se, portanto, fotografar detalhes de perto e registrar rios e montanhas magníficos a quilômetros de distância. Segundo a fabricante, as tais lentes oferecem alta taxa de luminosidade e são extremamente resistentes.

O resultado dessas combinações é o que interessa aos consumidores: as lentes líquidas eliminam uma série de componentes, que se tornam dispensáveis. É como se um fotógrafo das antigas, com aqueles coletes ou mochilas repletos de lentes para diferentes funções, de repente trocasse todo o equipamento por uma lente única, com alguns poucos acessórios extras, diminuindo consideravelmente o peso que carregava.

As lentes líquidas surgiram há pelo menos uma década, com aplicações em outras áreas, como na indústria e medicina. Hoje em dia, são empregadas, por exemplo, nos sensores de imagem utilizados em linhas de produção automatizadas, para ler códigos de barras e em cirurgias por laparoscopia, em que sondas atingem locais inacessíveis aos médicos, e até em drones, como o lngenuity, da Nasa, que recentemente fez o primeiro voo autônomo em Marte. A sacada da Xiaomi foi instalar a sofisticada tecnologia em um aparelho que, segundo as estatísticas recentes, é peça onipresente e está nas mãos de 3,8 bilhões de pessoas ao redor do mundo – um pouco menos da metade da população mundial. A vida hoje, goste-se ou não, acontece nos smartphones. A Xiaomi começou a vender o Mi Mix Fold na semana passada. Por enquanto, ele estará disponível apenas no mercado chinês, com preços que variam de 1.530 dólares (8.520 reais), para o modelo com 12 gigabytes de RAM e 256 gigabytes de armazenamento, a 2.000 dólares (11.140 reais), para a versão especial com acabamento em cerâmica, 16 gigabytes de RAM e 512 gigabytes de armazenamento. Não há previsão para a chegada do aparelho ao Brasil.

A inovação foi bem recebida. Logo no primeiro minuto depois de seu lançamento, informou a fabricante, foram vendidas 30.000 unidades, o que gerou uma receita equivalente a 61,3 milhões de dólares (343 milhões de reais). Evidentemente a Xiaomi será seguida por concorrentes, como a Huawei, que tem planos para lançar em breve a sua versão de smartphones com lentes liquidas. A Apple e a Samsung, que lideram o mercado global de celulares, esperam os primeiros resultados de aceitação popular para então decidirem se incorporam a novidade – é muito provável que o façam, para não perder o trem. “As lentes líquidas representam uma revolução”, resume Marcelo Zuffo, professor do Departamento de Engenharia de Sistemas Eletrônicos da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. O futuro imaginado por Asimov, enfim, aparece diante de nós – mas é apenas o começo. Afinal, outro dia mesmo, em 2007, o iPhone era só uma ideia a rondar a mente de Steve Jobs e os laboratórios da Apple.

Entre os desafios da robótica, termo cunhado pelo escritor russo ­ americano Isaac Asimov no conto de ficção científica Círculo Vicioso (1942) para definir a ciência em torno dos robôs, está a possibilidade de emular mecanicamente órgãos humanos. Tome-se como exemplo o olho. Trata-se de um fascinante conjunto de nervos, músculos e gordura capaz de receber imagens que depois são transportadas para o cérebro, que então dará sentido a elas. A fotografia mecânica e, mais tarde, a fotografia digital reproduziram a capacidade de ver e registrar um cenário, um personagem ou uma situação qualquer com a máxima fidelidade possível. No fim de março, o gigante chinês Xiaomi deu um passo adiante ao apresentar o smartphone Mi Mix Fold. Àprimeira vista, o aparelho chama atenção por sua tela dobrável de 8 polegadas, mas o produto traz também outra inovação: é o primeiro celular a adotar uma tecnologia chamada de lente líquida.

Como nas melhores ficções de Asimov, a ideia por trás das lentes líquidas está em reproduzir bionicamente as reações do globo ocular para colocar em foco com mais rapidez uma imagem qualquer – esteja ela perto ou longe. Na prática, elas são pequenas bolhas contendo uma composição de água e óleo que muda de forma de acordo com a intensidade de luz aplicada à sua superfície. Essas mudanças ocorrem em frações de segundos, o que as aproximam ainda mais das características intrínsecas do olho humano. É extraordinário.

No smartphone da Xiaomi, a lente funciona como um zoom óptico de três vezes (segundo a empresa, o número aumentará para trinta vezes com “aprimoramento digital”) e como uma lente macro, para tirar fotos nítidas de objetos a até 3 centímetros de distância. Pode-se, portanto, fotografar detalhes de perto e registrar rios e montanhas magníficos a quilômetros de distância. Segundo a fabricante, as tais lentes oferecem alta taxa de luminosidade e são extremamente resistentes.

O resultado dessas combinações é o que interessa aos consumidores: as lentes líquidas eliminam uma série de componentes, que se tornam dispensáveis. É como se um fotógrafo das antigas, com aqueles coletes ou mochilas repletos de lentes para diferentes funções, de repente trocasse todo o equipamento por uma lente única, com alguns poucos acessórios extras, diminuindo consideravelmente o peso que carregava.

As lentes líquidas surgiram há pelo menos uma década, com aplicações em outras áreas, como na indústria e medicina. Hoje em dia, são empregadas, por exemplo, nos sensores de imagem utilizados em linhas de produção automatizadas, para ler códigos de barras e em cirurgias por laparoscopia, em que sondas atingem locais inacessíveis aos médicos, e até em drones, como o lngenuity, da Nasa, que recentemente fez o primeiro voo autônomo em Marte. A sacada da Xiaomi foi instalar a sofisticada tecnologia em um aparelho que, segundo as estatísticas recentes, é peça onipresente e está nas mãos de 3,8 bilhões de pessoas ao redor do mundo – um pouco menos da metade da população mundial. A vida hoje, goste-se ou não, acontece nos smartphones. A Xiaomi começou a vender o Mi Mix Fold na semana passada. Por enquanto, ele estará disponível apenas no mercado chinês, com preços que variam de 1.530 dólares (8.520 reais), para o modelo com 12 gigabytes de RAM e 256 gigabytes de armazenamento, a 2.000 dólares (11.140 reais), para a versão especial com acabamento em cerâmica, 16 gigabytes de RAM e 512 gigabytes de armazenamento. Não há previsão para a chegada do aparelho ao Brasil.

A inovação foi bem recebida. Logo no primeiro minuto depois de seu lançamento, informou a fabricante, foram vendidas 30.000 unidades, o que gerou uma receita equivalente a 61,3 milhões de dólares (343 milhões de reais). Evidentemente a Xiaomi será seguida por concorrentes, como a Huawei, que tem planos para lançar em breve a sua versão de smartphones com lentes liquidas. A Apple e a Samsung, que lideram o mercado global de celulares, esperam os primeiros resultados de aceitação popular para então decidirem se incorporam a novidade – é muito provável que o façam, para não perder o trem. “As lentes líquidas representam uma revolução”, resume Marcelo Zuffo, professor do Departamento de Engenharia de Sistemas Eletrônicos da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. O futuro imaginado por Asimov, enfim, aparece diante de nós – mas é apenas o começo. Afinal, outro dia mesmo, em 2007, o iPhone era só uma ideia a rondar a mente de Steve Jobs e os laboratórios da Apple.

OLHAR APURADO

O que são e como funcionam as lentes fotográficas líquidas

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 09 DE MAIO

CAUTELA NÃO FAZ MAL A NINGUÉM

O simples dá crédito a toda palavra, mas o prudente atenta para os seus passos (Provérbios 14.15).

A pessoa simples é crédula. O inexperiente não examina onde pisa, por isso crê em qualquer coisa. Quem não tem cautela torna-se presa fácil dos espertalhões e cai na armadilha dos exploradores. A exploração está presente em todas as áreas da vida e em todos os setores da sociedade. Vende-se gato por lebre. Maquia-se a mentira com um verniz tênue de verdade, e os incautos caem por falta de conhecimento e prudência. No campo religioso multiplicam-se os exploradores que sobem ao púlpito com a Bíblia na mão e fazem promessas mirabolantes ao povo, apenas para lhe extorquir o último centavo que tem no bolso. Por falta de conhecimento, o povo se rende a esses apelos e acaba prisioneiro de espertalhões que fazem da religião uma fonte de lucro, e da fé um comércio sagrado. Precisamos de cautela. Devemos examinar todas as coisas pelo filtro da verdade. A Bíblia diz que se julga a árvore pelos seus frutos. Uma árvore má não pode produzir bons frutos. Uma pessoa inescrupulosa e falastrona não merece crédito. Não podemos dar guarida a tudo o que escutamos. Um pouco de cautela não faz mal a ninguém.

GESTÃO E CARREIRA

A REINVENÇÃO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE LÍDERES

A nova abordagem do Exército dos EUA para sua gestão de talentos

Ao se dirigir a uma turma de cadetes de West Point em 2011, o secretário de Defesa dos EUA, Robert M. Gates, perguntou sem rodeios: “Como o Exército pode romper as amarras institucionais, isto é, sua rigidez burocrática, nos processos de designação e promoção a fim de reter, desafiar e inspirar os melhores, mais talentosos e mais bem preparados jovens oficiais para o combate, e liderar uma força militar no futuro?”. A pergunta era, segundo ele, “o maior desafio enfrentado pelo Exército e, sinceramente, minha principal preocupação”.

O PROBLEMA

O Exército dos EUA precisa que seus comandantes sejam competentes e tenham caráter. No entanto, em pesquisa com 22 mil soldados, 20% relataram que estão servindo sob um líder tóxico.

O QUE CONTRIBUIU PARA ISSO

Até 2019, o Exército escolhia os comandantes de batalhão – uma posição de destaque utilizando oficiais seniores que de forma independente classificavam o dossiê pessoal de cada candidato. As análises de dossiê demoravam cada uma 90 segundos, e o principal texto examinado em cada avaliação de desempenho anual era mais curto que um tuíte comum.

UMA ALTERNATIVA MELHOR

O Exército realizou uma ambiciosa reformulação de seu processo de seleção. Agora o candidato passa pelo processo de quatro dias de avaliações, concluído com uma entrevista cuidadosamente preparada para reduzir o preconceito. O novo sistema oferece lições importantes para qualquer organização que queira aprimorar suas avaliações de talentos e suas práticas de promoção.

A preocupação não era infundada. Em uma pesquisa realizada com 22 mil soldados em 2009 e 2010, 20% afirmaram que estavam servindo sob um líder tóxico. Outra pesquisa mostrou que menos de 50% dos majores acreditavam que o Exército promovia seus melhores membros (o cenário do mundo corporativo é igualmente sombrio. Em outro estudo, os pesquisadores estimaram que metade dos executivos seniores não tinha bom desempenho em suas funções de liderança. Outra pesquisa mostrou que 16% dos gestores eram tóxicos, e 20%, incompetentes).

Como resposta a esse feedback, o Exército criou um processo completamente novo para selecionar comandantes de batalhões – o primeiro posto de nível executivo, normalmente atingido 17 a 20 anos depois do serviço militar. O Exército escolhe cerca de 450 por ano, cada um responsável pelo treinamento e desenvolvimento de aproximadamente 500 soldados. Os comandantes de batalhão exercem, portanto, grande influência na prontidão do combate e na retenção de líderes juniores. Eles são o principal meio de produzir generais. É por isso que o comandante do Estado-Maior do Exército dos EUA, James McConville, coloca a reformulação do processo de seleção no centro de seus esforços de renovação de talentos.

Nos próximos anos, a primeira turma de oficiais designados de acordo com o novo sistema assumirá os devidos comandos. O processo de seleção, que capitaliza as ideias recentes e emergentes da gestão de talentos tanto do setor privado como público, inclui aptidão física, cognitiva, comunicação e testes psicológicos, feedback de colegas e subordinados e entrevistas rigorosamente projetadas para reduzir o preconceito. Embora tenha o objetivo específico de aprimorar a validade, confiabilidade e impacto no desenvolvimento das escolhas do líder executivo do Exército, o processo oferece importantes lições a qualquer organização que queira aprimorar sua avaliação de talentos e suas práticas de promoção.

A TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS NA ERA INDUSTRIAL

Não é de admirar que o Exército tenha sofrido uma crise de competência em seus postos de comando. Desde a década de 1980 centralizando o processo de seleção de membros, a força armada americana selecionou comandantes de batalhão simplesmente utilizando a pontuação de vários oficiais seniores citada no dossiê de cada tenente-coronel elegível.

Os dossiês continham avaliações subjetivas de desempenho, históricos de designações e foto oficial. Em média, cerca de 1,9 mil oficiais poderiam ser elegíveis por mérito todos os anos. Cada avaliação de dossiê demorava aproximadamente 90 segundos. O texto principal examinado em cada avaliação de desempenho anual era mais curto que um tuíte comum.

É claro que mudar os rumos de qualquer grande burocracia nunca foi fácil, e o Exército enfrentou todos os obstáculos possíveis. Asprincipais leis que regem as práticas de seu pessoal foram redigidas em 1947 e 1980. Elas determinavam que vários milhares de segundos-tenentes fossem comissionados por ano, instruídos em nível mínimo de competência e designados de acordo com senioridade, especialidade e desempenho. Em geral, as pessoas eram geridas como se fossem partes intercambiáveis – e o sistema era mais ou menos congelado no local porque assim ditava a lei. Mas, em 2018, o Congresso aprovou a Lei de Autorização da Defesa Nacional John McCain, que atribuía ao Exército a autoridade que faltava para flexibilizar seu pessoal. McConville – então vice-chefe de pessoal – começou a elaborar um plano para melhorar a qualidade do corpo de oficiais.

McConville tinha, indiscutivelmente, mais experiência em RH que qualquer outro chefe de pessoal anterior. Por ter passado três anos como diretor de recursos humanos da corporação, ele conhecia a fundo os talentos necessários aos milhares de postos do Exército. Como ex-comandante da 101ª Divisão Aerotransportada, ele aprendeu que cada soldado é dotado de habilidades únicas e que a diversidade no Exército está aumentando. E como pai de três jovens oficiais da corporação, ele sabe por experiência própria que as normas geracionais estão mudando e que os millennials e a geração Z querem ter pleno controle da própria carreira.

Vejamos um dos problemas que McConville reconheceu. Digamos que o Exército precisasse indicar um oficial para aconselhar um exército aliado além-mar. No sistema tradicional, ele identificaria candidatos com senioridade adequada (comandante da companhia) e especialidade logística), analisaria suas avaliações de desempenho para ter certeza de que ele estivesse entre os 20% do topo no ranking de seus pares e por fim escolheria um candidato desse grupo selecionado. Enquanto o sucesso do comandante da corporação requer sobretudo dirigir diretamente pessoas parecidas com ele mesmo, o sucesso do consultor no exterior requer influenciar indiretamente pessoas que podem ser bem diferentes – e em ambiente pouco familiar. Simplesmente oferecer o cargo ao melhor comandante talvez não seja uma boa opção. Resultados melhores poderiam ser obtidos identificando pessoas com excelente flexibilidade cognitiva, fluência transcultural e habilidades interpessoais. Além disso, se o Exército soubesse quais os oficiais que preferiam fazer viagens internacionais e conhecer pessoas de diferentes culturas, ele poderia escolher alguém cujos talentos e preferências fossem mais adequadas à posição: provavelmente uma pessoa de alto desempenho, satisfeita e disposta a continuar no posto.

Percebendo a necessidade de adaptação que cenários como este existam, McConville propôs mudar a forma como o Exército recruta, desenvolve, emprega e retém seu pessoal, começando pelo cargo mais importante de comandante de batalhão.

DE BAIXO PARA CIMA

Primeiro, o Exército redefiniu o talento como a interseção entre conhecimento, habilidades, comportamentos e preferências (KSB-Ps, na sigla em inglês). Depois, McConville obteve os recursos para montar a Força-tarefa de Gestão de Talentos do Exército – um pequeno grupo de militares encarregados de criar protótipos de ideias inovadoras de gestão de talentos – ordenando que a inclusão estivesse no centro da iniciativa (esclarecimento: eu atuei como consultor externo dessa força-tarefa e fui moderador de um dos comitês de entrevistas do novo processo de seleção).

A força-tarefa analisou os preceitos de liderança do Exército e identificou as melhores práticas do governo, das corporações, academia, organizações sem fins lucrativos e aliados militares. Depois criou o Programa de Avaliação de Comandantes de Batalhão (BCAP, na sigla em inglês): avaliação de quatro dias em mais de 20 quesitos KSB-Ps, incluindo habilidades de comunicação, criatividade, liderança ética e desenvolvimento de outras competências. Durante os três primeiros dias, os candidatos eram submetidos a teste de aptidão física; provas de redação e ensaios argumentativos; avaliações cognitivas e de talento estratégico; testes psicométricos e entrevista psicológica. Eles deveriam demonstrar sua liderança e capacidade de resolver problemas numa pista de obstáculos ao ar livre, em equipe, e submeter-se a longas avaliações por pares e subordinados.

O processo culminava no quarto dia, com entrevistas de 30 minutos nas quais as bancas avaliavam as habilidades de comunicação oral dos candidatos e decidiam os que estavam aptos para comando. Estes eram classificados de acordo com a pontuação acumulada de suas avaliações do BCAP juntamente com a classificação atribuída depois de avaliados segundo o antigo dossiê de desempenho (que o Exército ainda considera uma parte importante do processo de seleção). Os primeiros 450 foram designados para comandar.

Seguindo dois protótipos bem-sucedidos, em meados de 2019, McConville chefiou a implantação completa do programa. Em janeiro e fevereiro de 2020, 750 tenentes-coronéis – oficiais elegíveis que optaram por participar depois de recomendados com base na avaliação segundo o antigo dossiê – se apresentaram para o novo processo de avaliação em Fort Knox.

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O PRECONCEITO

O cérebro humano é preguiçoso. Ao processarmos informações, constantemente procuramos atalhos. Os entrevistadores não são exceção. Pesquisas mostram que as entrevistas desestruturadas geralmente são a parte menos informativa das avaliações. Até entrevistadores experientes podem gastar os primeiros 30 segundos de entrevista para chegar direto a uma conclusão sobre o candidato e passar o resto do tempo procurando, inconscientemente, informações para confirmar sua conclusão.

Para evitar esses atalhos, a força-tarefa dedicou um dia inteiro à familiarização, aferição e treinamento dos participantes do BCAP. Coronéis escolhidos a dedo eram treinados para atuar como moderadores e assim garantir que o processo fosse justo e consistente. As ações a seguir orientaram o trabalho:

CRIAR PAINÉIS DIVERSIFICADOS.

O processo de seleção durou quatro semanas, durante as quais seis comissões julgadoras trabalharam simultaneamente. Cada banca, formada por cinco membros com direito a voto e três sem, levava em conta diversidade de gênero, etnia, especialidade e atribuições anteriores. De acordo com a tradição do Exército, o privilégio de voto era limitado a oficiais de nível acima do cargo em questão. Em cada banca do BCAP com direito a voto, havia três generais de uma ou duas estrelas e dois coronéis seniores, todos considerados comandantes bem-sucedidos no nível de batalhão ou de brigada. Os membros sem direito a voto eram um sargento-major de comando com longa experiência no assessoramento de comandantes de batalhão, um psicólogo operacional sénior e o moderador.

REALIZAR PROFUNDO TREINAMENTO ANTI PRECONCEITO.

Os membros da banca recebiam treinamento sobre estratégias para evitar erros de atribuição muito comuns em entrevistas de emprego ­ por exemplo, primazia (tendência de focar nas primeiras impressões), contraste (classificar os candidatos segundo comparação entre eles e não em relação ao padrão comum), auréola/chifre (permitir que uma única característica positiva ou negativa se sobreponha a todo o resto), vieses de estereotipagem. O treinamento enfatizava a prevalência do viés de ponto cego dos líderes: considerar que os outros podem ser preconceituosos, menos você. Todas as manhãs, antes de começarem o trabalho, os membros das bancas recebiam uma breve nota anti preconceito.

IMPEDIR QUE A BANCA AVALIASSE CANDIDATOS JÁ CONHECIDOS POR ELA.

Logo no início, os membros da comissão julgadora recebiam os nomes com a incumbência de responder se já os conheciam. Isso de certo modo evitava ideias preconcebidas sobre os candidatos a serem avaliados. Os membros da banca eram orientados a não participar do processo se percebessem, durante a entrevista, que conheciam o candidato. Isso aconteceu cinco vezes.

NIVELAR O CAMPO DE JOGO.

Candidatos com longa experiência em entrevistas podem beneficiar-se injustamente. Durante os protótipos do BCAP, a força-tarefa observou que alguns tenentes-coronéis eram excelentes entrevistados, mas a maioria não era. Por isso os candidatos receberam instruções sobre o método STAR, que ensina as pessoas a responder perguntas descrevendo a situação, a atividade, as medidas adotadas, e o resultado. Embora não fosse uma exigência, a maioria utilizava o método.

NORMATIZAR AS NOTAS.

Para garantir um único padrão de classificação, a comissão julgadora recebia uma rubrica para cada quesito a ser avaliado; este descrevia o que era necessário para atingir cada pontuação. Antes de iniciar as avaliações, a banca se reunia em sessões práticas. Inicialmente, cada membro avaliava independentemente três candidatos simulados, e todo o grupo discutia os resultados. Os membros então se reagrupavam em suas bancas para avaliar três novos candidatos simulados e analisavam os resultados. Cada grupo de candidatos simulados incluía um que era forte em KSB·Ps, um moderadamente forte e um fraco.

UTILIZAR O MÉTODO DUPLO-CEGO NAS ENTREVISTAS.

Pegando emprestado da Orquestra Sinfônica de Boston a boa prática concebida em 1952, o BCAP adotou o método duplo-cego em suas entrevistas: uma cortina preta separava os candidatos da comissão julgadora o tempo todo. Isso a forçava a concentrar-se no conteúdo das respostas e nos KSB-Ps avaliados, impedindo-a de formular juízos de valor com base em etnia, simpatia ou símbolos como detalhes dos uniformes. Isso minimizava os erros de atribuição que podiam ser provocados pela presença física dos candidatos. E significava que questões sérias podiam ser discutidas sem medo de repercussão caso candidatos e membros da banca viessem a trabalhar juntos no futuro. A força-tarefa orientava os candidatos a não revelar nada, e a banca a não perguntar nada sobre empregos anteriores.

Embora as entrevistas desse tipo reduzissem o preconceito – um teste mostrou que sargentos-majores identificaram incorretamente 50% dos candidatos de grupos minoritários do BCAP como brancos -, não o eliminavam. Não é difícil determinar o gênero, e o membro da banca pode, consciente ou inconscientemente, tentar relacionar entonação de voz, sotaque, estilo de linguagem ou conteúdo a certo grupo de indivíduos. Candidatos que aprenderam inglês como segunda língua ou são oriundos do extremo sul dos EUA, por exemplo, podem ter sotaque fácil de identificar. Por isso, o trabalho de prevenção de preconceito destacou a necessidade de não penalizar nem de recompensar modos de falar ou sotaques.

EXPLORAR A EXPERTISE PSICOLÓGICA.

Aplicando uma boa prática utilizada há muito tempo por unidades especiais de operações, o BCAP incluiu psicólogos de operações no processo. Cada psicólogo sênior supervisionava pessoalmente vários auxiliares juniores que conduziam as entrevistas e deles recebia, no próprio dia da entrevista, relatórios sobre os candidatos entrevistados. A seguir, apresentava os resultados relevantes às bancas examinadoras em formato padronizado. Como ele não interagia com os candidatos, podia transmitir as informações aos examinadores com total isenção e objetividade, com a vantagem de ajudá-los na formulação de perguntas, já que os relatórios que lhe eram passados lhe permitiam resumir os pontos fortes e os pontos fracos dos candidatos.

CRIAR QUESTÕES CLARAS E IMPARCIAIS.

A força-tarefa desenvolveu um banco de perguntas de fundo comportamental para ter um bom estoque de opções no caso de as perguntas vazarem. Por exemplo, “pode descrever uma situação em que você aconselhou um subordinado sobre determinada dificuldade enfrentada por ele?”.

Na primeira parte de cada entrevista, um moderador fazia perguntas em determinada ordem extraídas de um banco de questões, garantindo assim que todos os candidatos tivessem a mesma experiência básica. E acrescentava perguntas que o examinador quisesse fazer depois de avaliar o desempenho do candidato nos primeiros três dias do processo de seleção e de ter recebido o resumo do psicólogo sênior. Os próprios membros da banca podiam continuar o follow-up com perguntas no intuito de esclarecer ainda mais os pontos fortes e os riscos.

Os examinadores eram orientados a instar o candidato a descrever situações específicas e medidas tomadas, evitando o uso de termos hipotéticos como “teria”, “poderia”, “deveria”. Em vez de perguntarem, por exemplo, “de que modo você promoveria o desenvolvimento profissional de um subordinado com baixo desempenho?”, eles lhe diriam “descreva uma situação recente em que você promoveu o desenvolvimento profissional de um subordinado com desempenho insatisfatório”.

Os candidatos eram instruídos a esperar 30 segundos para responder cada pergunta – instrução decorrente do conhecimento prévio dos psicólogos de certos traços de personalidade dos postulantes. Como os extrovertidos normalmente se sentem mais à vontade quando pensam em voz alta, e os introvertidos tendem a processar as informações silenciosamente, o meio minuto de espera foi sugerido para que os primeiros não tivessem vantagem indevida.

Para garantir ainda mais a imparcialidade, os membros da banca eram orientados a não fornecer feedback nem discutir as respostas dos candidatos e a abster-se de manifestar qualquer linguagem corporal, como levantar o polegar ou revirar os olhos, que pudesse sinalizar aprovação ou desaprovação.

OUVIR QUEM OS CANDIDATOS PODERÃO LIDERAR.

Aproveitando a boa prática da Google de incluir no processo de entrevista possíveis membros da equipe do candidato, cada banca incluía um sargento-major – o equivalente a chefe de operações sênior do diretor-geral. Os convidados a participar atuavam como consultores de comandantes de batalhão e de brigada e como oficiais generais. Eles sabiam perfeitamente quais eram os requisitos necessários ao cargo de comandante de batalhão. Depois de cada entrevista, eles compartilhavam seus insights sobre os pontos fortes e fracos do candidato em cada KSB-P. Para minimizar possível viés, eles eram orientados a não informar sua avaliação geral do candidato.

IDENTIFICAR E AFASTAR VOTOS ANÔMALOS.

Depois dos comentários dos sargentos-majores, os examinadores retinham os votos não obrigatórios em cada KSB·P, a cujos resultados somente o moderador tinha acesso. Se as classificações de dois examinadores diferiam significativamente numa avaliação, o moderador pedia que eles justificassem sua classificação sem compartilhar a pontuação real. Para evitar que o oficial sênior da dupla exercesse influência indevida, o oficial júnior se manifestava primeiro.

TORNAR A VOTAÇÃO CONFIDENCIAL.

Depois disso, as bancas concluíam seu voto oficial. O moderador lembrava aos membros que suas classificações deviam se basear nas rubricas, e que eles não podiam identificar os votos nem discutir com os candidatos. De posse dos votos, os examinadores enviavam seus comentários sobre os pontos fortes e fracos de desenvolvimento dos candidatos em cada KSB-P, comentários estes confiados aos psicólogos juniores, que realizam uma “breve reunião” com cada candidato.

MONITORAR AS BANCAS EM TEMPO REAL.

Para garantir coerência e imparcialidade das bancas, o general que orientava a iniciativa do BCAP se reunia diariamente com os moderadores, dando-lhes orientação e pedindo input das questões, tendências de votação e necessidades. Todos os dias, ele observava pessoalmente pelo menos uma entrevista por banca em circuito fechado de câmeras. De vez em quando, ele comparecia à sala da comissão julgadora onde os membros estavam às voltas com procedimentos e orientação. Os seis moderadores, o diretor e o coordenador da banca se comunicavam regularmente em tempo real por um canal fechado, compartilhando problemas, preocupações e melhores práticas. Os examinadores podiam solicitar ao diretor que observasse sua banca ou a visitasse antes ou depois de alguma entrevista para esclarecer questões procedimentais. Essas solicitações eram resolvidas geralmente em segundos.

OS STAKEHOLDERS IMPORTANTES NO PROCESSO

O especialista em mudança organizacional John Kotter sustenta que, quando se trata de mudança, é crucial criar um grupo de orientação. O BCAP solicitou o input ou participação de vários grupos de stakeholders importantes: colegas e subordinados de candidatos, incluindo sargentos-majores e generais.

INCLUA OPINIÕES DE COLEGAS E SUBORDINADOS.

Antes da avaliação em Fort Knox, os líderes do BCAP enviaram por e-mail aos oficiais colegas e subordinados dos candidatos uma enquete de dez minutos. A principal questão era: esta pessoa está apta a comandar um batalhão? Mais de 65% dos destinatários responderam (os índices de resposta em enquetes do Exército não chegam a 15%). Ao avaliarem os resultados da enquete, os membros da banca foram lembrados de que, às vezes, os líderes precisam ser severos e considerar o feedback negativo no contexto: se uma clara maioria de respostas sobre determinado candidato for positiva, respostas negativas a um ou dois itens devem ser consideradas pontos fora da curva.

Boa parte dos candidatos foi recomendada para comando por uma grande maioria de pares e subordinados – ou seja, os tenentes-coronéis costumam ser bons líderes. Os candidatos completaram o processo do BCAP independentemente das respostas da enquete, uma vez que estas foram apenas um dos vários fatores considerados.

PROMOVA A INTEGRAÇÃO DE LÍDERES ESTRATÉGICOS.

Os atuais generais do Exército ascenderam na hierarquia militar seguindo os antigos processos de seleção, por isso é preciso dedicar especial atenção para obter sua adesão ao programa. McConville solicitou o serviço de 12 generais quatro estrelas para opinar sobre a avaliação utilizada na classificação final dos candidatos, sinalizando assim que a liderança sênior apoiava o programa e, portanto, se esperava que todos também apoiassem.

Como foi mencionado, em cada banca havia três generais de uma ou duas estrelas. Como o processo de seleção envolvia 24 bancas – seis examinadores em cada uma das quatro semanas – , ao todo, 72 generais do Exército de uma ou duas estrelas, ou mais de 20%, participaram do processo.

AFERIR RESULTADOS INICIAIS COM OLHO NO FUTURO

As avaliações do BCAP custaram US$ 2,5 milhões em despesas de viagem, suprimentos, equipamentos e tempo dos membros das bancas. Que ganhou em troca o Exército? O impacto mais imediato do BCAP será para os soldados liderados por 436 comandantes de batalhões selecionados recentemente. Curiosamente, 150 dos novos comandantes, ou 34%, não teriam sido escolhidos com base somente nas avaliações de dossiê no sistema antigo. Portanto, não é a pontuação de seus dossiês que coloca os novos comandantes entre os melhores candidatos, mas as avaliações BCAP de seus pontos fortes. Além disso, 25 candidatos cuja análise de dossiê teria conferido uma posição no sistema antigo foram considerados “inaptos para comando” por suas bancas de examinadores porque demonstraram forte e inegável evidência de toxicidade. Como os futuros generais serão escolhidos principalmente entre os atuais comandantes de batalhão, esses resultados significam que, em última instância, dezenas a milhares de soldados (e suas famílias) poderão se beneficiar com esses comandantes mais aptos, mais capazes, melhores comunicadores e mais atenciosos (normalmente, o Exército não publica informação demográfica dos selecionados para comando).

O processo também gerou benefícios para os candidatos, independentemente de terem sido aprovados ou não. A semana que passaram em Fort Knox os reconectou com velhos amigos e os levou a fazer novas amizades. Como sabemos da teoria de redes e da psicologia social, fortes redes de contato profissionais aumentam a capacidade das pessoas de executar tarefas, e fortes redes de contato pessoais melhoram a estabilidade emocional e o bem-estar. E a todos os candidatos (mesmos aqueles cuja promoção foi negada) foi oferecido posteriormente um período de aperfeiçoamento em liderança com um coach executivo civil, o que lhes permitiu melhorar os resultados do processo ou os aspectos que eles próprios reconheceram que precisavam de aprimoramento. A maioria dos oficiais se inscreveu, incluindo 64% dos oficiais homens e 84% das mulheres.

Nas pesquisas finais, 96% dos candidatos, incluindo 98% das mulheres e 96% de oficiais pertencentes a minorias, afirmaram que o BCAP era uma forma excelente de selecionar comandantes. Dois meses depois, quando os candidatos receberam os resultados, 97% afirmaram que o novo programa deveria continuar. Onze por cento sugeriram grandes modificações – como mais feedback, critérios de avaliação e eventos diferentes, e linhas de tempo de avaliação alternativas ­ que serão analisadas e tratadas no futuro.

Pesquisas de follow-up e uma avaliação após a ação revelaram uma vantagem inesperada: o desenvolvimento dos próprios membros das bancas. Embora alguns generais tivessem questionado inicialmente por que se gastou tempo precioso para melhorar o processo que os havia promovido, por fim, 95% dos examinadores afirmaram que essa foi a melhor forma de selecionar comandantes de batalhão. Alguns agradeceram a oportunidade de se atualizarem sobre os problemas que os líderes mais jovens terão de enfrentar. E refletindo sobre sua própria conduta como líderes, muitos comentaram que o treinamento serviu para conscientizá-los de seus preconceitos e da necessidade de liderarem de forma mais inclusiva.

O processo provê informações importantes sobre os examinadores. Em alguns anos, o Exército saberá quais terão sido os novos comandantes bem-sucedidos. Como o processo registrou todos os votos por candidato, será possível identificar os avaliadores particularmente eficientes e convidá-los a participar de outros comitês de seleção.

E os efeitos da iniciativa vão além dos que observamos em Fort Knox. O BCAP abriu os olhos do Exército para a possibilidade de criar uma cultura mais ampla de avaliação e feedback. Alguns instrutores de West Point adaptaram as rubricas de redação para serem utilizadas no treinamento de cadetes. Pelo menos uma unidade do Exército está organizando a simulação de um BCAP para que futuros candidatos possam melhorar sua aptidão física e suas habilidades de oratória e escrita. A corporação cogita aproveitar várias dessas avaliações no desenvolvimento de oficiais com quatro ou cinco anos de experiência. Elas poderão ser repetidas vários anos depois para que os oficiais possam analisar se melhoraram (ou não) seu desempenho. E os ajudariam, bem como ao Exército, a otimizar as nomeações e os programas de desenvolvimento. A medida que os oficiais exercitarem suas habilidades enfatizadas nas avaliações, estas serão aprimoradas e contribuirão para formar líderes mais fortes, mesmo entre os que nunca foram escolhidos para comandar um batalhão.

Finalmente, o Exército utilizou o modelo BCAP com o intuito de criar um programa similar para selecionar comandantes de brigada. E aproveitando os esforços de inclusão do BCAP, a Força-Tarefa para Gestão de Talento estabeleceu recentemente um conjunto de diretrizes de inclusão que se estende por todos os seus programas.

Graças ao BCAP, hoje o Exército americano tem os líderes de batalhão mais cuidadosamente selecionados de sua história. Os candidatos afirmaram ter obtido os mais valiosos insights sobre si mesmos. Os soldados solicitados a avaliar seus colegas e superiores receberam a clara mensagem de que a opinião deles é importante, e que se espera que os líderes os tratem com respeito. Os generais e coronéis que participaram da comissão julgadora tiveram a excelente oportunidade de se atualizar sobre o que os oficiais juniores vivenciam em suas atividades diárias e que habilidades precisam desenvolver para bem executá-las. Muitos examinadores receberam igualmente o mais completo treinamento para reduzir preconceitos imaginável – o que deve levar a treinamentos mais inclusivos das pessoas que exercem comando.

EVERETT SPAIN – é coronel da ativa e chefe do departamento de ciências comportamentais e liderança de West Point. Os pontos de vista expressos aqui são exclusivamente do autor e não representam a Academia Militar dos EUA, o Departamento do Exército ou o Departamento de Defesa.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

A EPILEPSIA QUE NINGUÉM VÊ

A crise de ausência infantil é um dos tipos da doença, que tem grande incidência na população de crianças e pode acarretar sérios prejuízos no desenvolvimento cognitivo e de aprendizagem na fase escolar

Quando se fala em epilepsia imaginam-se logo convulsões e estados graves de inconsciência. A palavra deriva do grego e significa uma condição de tornar-se dominado ou atacado, em estado de surpresa. Trata-se de uma condição crônica, um sintoma de um distúrbio neurológico (ou doença), que geralmente se apresenta sob forma de crises convulsivas, com intensidade e período de tempo de cada crise variáveis.

O problema acontece quando um grupo de células cerebrais (que são chamadas de neurônios) se movimenta ou se comporta de forma hiperexcitável. Os sintomas de cada crise também vão depender da área ou áreas cerebrais afetadas por esse grupo de neurônios. O mecanismo que incita a crise, de modo geral, é o seguinte: pode existir um foco epiléptico, ou seja, um grupo de neurônios que dispara anormalmente uma carga elétrica excessiva durante uma relação de sinapse (conexão entre os neurônios). A descarga elétrica excessiva destes neurônios vai determinando impulsos anormais, que podem continuar esse processo em cadeia, sucessivamente, originando as crises. Há outras formas de desencadear uma crise epiléptica, mas geralmente estão sempre ligadas ao movimento neuronal.

Estima-se que existam em torno de sessenta e cinco milhões de pessoas com epilepsia no mundo. Sua incidência varia conforme a idade do paciente e procedência das crises. Porém, crianças são mais suscetíveis, devido à sensibilidade de um cérebro ainda em formação ou desenvolvimento.

A incidência na infância é bem grande – cerca de 75% dos pacientes epilépticos desenvolvem epilepsia na infância, sabendo-se que 50% dos casos ocorrem antes dos cinco anos de idade. A criança tem seu Sistema Nervoso Central em constante mudança, mesmo antes do nascimento, e isso a torna bem mais vulnerável do que um adulto.

Uma crise única não é considerada epilepsia. Porém, deve ser observada, pois poderá ser uma primeira crise de outras que possam vir com intervalos longos de tempo (um paciente pode ter uma primeira crise e após três anos uma segunda). As crises epiléticas, de modo geral, podem ser classificadas em focais, quando existe uma disfunção proveniente de uma pequena parte do cérebro comprometida nas sinapses, ou em crises generalizadas, quando a área cerebral comprometida é maior, chegando a envolver os dois hemisférios cerebrais, direito e esquerdo.

A epilepsia ainda está sendo muito estudada no mundo todo, devido à amplitude de suas variações e vertentes, e suas causas, também. Contudo, é certo que essas causas envolvem fatores genéticos, hereditários, perinatais, doenças infecciosas, vasculares, fatores tóxicos, traumas, distúrbios metabólicos e nutricionais ou doenças degenerativas.

PREOCUPAÇÃO

Em todos os países, a epilepsia, hoje, representa uma grande preocupação de saúde pública. Estima-se que 18 a cada 1.000 habitantes tenham um dos tipos de epilepsia. Grande parte delas, principalmente as que acometem a infância, é considerada benigna, isto é, podem desaparecer na idade adulta ou ainda na adolescência, deixando pouca ou nenhuma sequela neuropsíquica. Entretanto, existe uma boa parcela de casos que se agrava sem diagnóstico, transformando-se em outros tipos de epilepsia, podendo levar o seu portador a comprometimentos muito grandes em seu desenvolvimento biopsicossocial.

Sabe-se hoje que 70% dos pacientes com epilepsia têm crises idiopáticas, ou seja, epilepsia transmitida geneticamente e que se manifesta em determinada faixa etária, principalmente na infância. Algumas epilepsias da infância iniciam nos primeiros três anos de idade do portador e outras começam após os primeiros três anos.

Segundo Guerreiro, existem muitos tipos de epilepsia, que podem ser classificadas de acordo com os tipos de crises. Sendo assim, podemos dividir os tipos de crises em: parciais (focais ou locais) simples, que preservam a consciência; parciais complexas, que alteram a consciência; secundárias generalizadas (que podem evoluir para outros tipos); generalizadas desde o início; sem classificação.

Entre os tipos de epilepsia que apresentam crises generalizadas, existe uma que acomete muito as crianças e aparece de modo silencioso, quase invisível a olhos menos atentos. Pode causar grandes dificuldades no desenvolvimento infantil, afetando, principalmente, a cognição e o desenvolvimento da aprendizagem de seu portador.

É a epilepsia que se caracteriza como “crise de ausência infantil”, que merece muita atenção. As crises de ausência são generalizadas, idiopáticas ou focais. As focais ou parciais acometem parte do cérebro e podem ser identificadas com o que se chama de foco epiléptico, um diagnóstico usual na área médica a pacientes que passaram por análise de exame eletroencefalograma e que apresentam epilepsia em uma área específica do cérebro.

Por ser um tipo de epilepsia que não traz convulsões em sua sintomatologia, a crise de ausência é pouco reconhecida no dia a dia. Pode uma criança apresentar dezenas, ou até centenas de crises por dia, sem que as pessoas ao seu redor percebam o quadro. Por não ser diagnosticada e tratada precocemente pode causar diversos problemas no desenvolvimento escolar dessa criança.

O paciente com crise de ausência costuma ter a primeira ocorrência por volta dos 3 anos de idade, sendo outras recorrentes periodicamente, com pico entre 5 e 7 anos. O período entre crises pode variar muito, mas é comum que em um só dia a criança possa apresentar muitos episódios.

Caracteriza-se por ser um episódio de “liga-desliga”, como o piscar rápido de uma lâmpada em casa, quando há problemas com a energia. O paciente pode apresentar alguns sintomas durante a crise, como um piscar de olhos, pupilas dilatadas, um olhar distante, ou para cima, ou ainda contrações leves, musculares (comprometimentos tônicos) seguidos de relaxamento.

Estes sintomas, porém, não são fáceis de serem identificados, principalmente em sala de aula, uma vez que a crise tem um período muito curto. A duração de cada crise é de 5 a 30 segundos, apenas, por isso ela é quase imperceptível e não tem hora ou local para acontecer: a criança pode estar brincando, vendo televisão, comendo ou na escola escrevendo, lendo, fazendo suas tarefas.

SONOLÊNCIA

O paciente pode parecer um pouco sonolento de repente, ou com um olhar vago, como se estivesse distraído por poucos segundos e naturalmente voltasse a prestar atenção em sua atividade. Dessa forma, facilmente, essas crises de ausência são confundidas com períodos de desatenção. E uma criança epiléptica pode ser confundida, em um primeiro momento, com uma criança distraída.

Durante a crise, a criança para, por alguns poucos segundos, de fazer o que estava fazendo, como, por exemplo, parar de comer ou escrever. Entretanto, essa situação leva no máximo 30 segundos e, então, ela volta a fazer exatamente o que estava fazendo antes, sem ao menos dar-se conta do que aconteceu. É como se ela estivesse “fora do ar” por alguns segundos. Nem a própria criança percebe que estava em crise. Não sente dor alguma nem mal-estar, voltando normalmente às atividades até a próxima crise. Lembrando que podem ser dezenas no dia.

Quando, porém, a criança apresenta algum componente tônico durante as crises, como o piscar de olhos ou contração da musculatura e depois relaxamento, é possível inferir que possa estar havendo algo errado com ela. Qualquer suspeita deve ser levada ao pediatra. No passado, este tipo de epilepsia era chamado de “pequeno mal”, lapso de consciência, uma interrupção sem provocar quedas ou outros sintomas que lembram a epilepsia mais conhecida.

As crises de ausência podem ser estimuladas por vários fatores ou situações, como a aceleração da respiração, (taquipneia), estímulos luminosos repetitivos (foto estimulação), hipoglicemia, hiperpneia (não apenas respiração rápida, mas profunda, comum em situações de medo e pânico), situações de surpresa, raiva, constrangimento, medo. Sabe-se que uma parcela considerável de portadores de epilepsia idiopática apresenta fotossensibilidade, isto é, sua exposição a determinados padrões de luz pode desencadear as crises.

Considera-se esse tipo de epilepsia como um dos tipos benignos, isto é, com tendência a desaparecer a longo prazo. Todavia, uma grande parte das crianças que manifesta tais sintomas pode não apresentar remissão completa das crises, que poderão evoluir para crises de epilepsia típicas da adolescência ou da vida adulta.

Sendo assim, o diagnóstico precoce é muito importante, porque um paciente epiléptico deve ser observado por longos anos. Durante um tempo as crises podem parar e depois retornarem. Estudos demonstram que em muitos casos os pacientes apresentam desenvolvimento neuropsicomotor normal, embora problemas acadêmicos sejam persistentes. Mas existem casos em que há comprometimento grande das funções executivas e do comportamento.

ALTO IMPACTO

O impacto das crises de ausência na aprendizagem é alto. Sendo a aprendizagem um comportamento de mudança no sistema nervoso, resultante da assimilação e transferência de todo um processo cognitivo realizado para isso, e consequentemente uma mudança também no comportamento, todo e qualquer distúrbio neurológico acarretará comprometimentos na aprendizagem. Os processos neurais, o funcionamento sináptico e todas as demais funções neurológicas devem funcionar de forma intacta para que não haja um eco no processo da aprendizagem.

Assim, dentro de um contexto em que uma criança apresente uma série de crises frequentes em sala de aula ou durante períodos de estudos, com episódios de “liga-desliga”, certamente processos básicos da aprendizagem, como atenção, concentração, processamento da informação e funções executivas, serão comprometidos.

A epilepsia de ausência afeta o desenvolvimento infantil, podendo levar a criança a apresentar, com o tempo, transtornos de aprendizagem, além de problemas na atenção e memória. Sendo a crise de ausência generalizada, ela se manifesta nos dois hemisférios cerebrais. Portanto, podem ser grandes os comprometimentos cognitivos de um portador com esse tipo de epilepsia.

De acordo com Fuentes, estudos neurofisiológicos sobre as disfunções cognitivas de pacientes com crises de epilepsias idiopáticas demonstram que estes apresentam características parecidas a pacientes com comprometimentos do córtex pré-frontal, associando as crises idiopáticas a disfunções nessa área do cérebro, onde agem as funções executivas (responsáveis pelo planejamento, controle de ações, metas, tomadas de decisão, atenção, memória de trabalho).

DÉFICIT ACADÊMICO

Se imaginarmos um aluno em sala de aula tendo, pelo menos, dez crises dentro do tempo de uma aula, ou seja, durante o estudo de uma única disciplina, já será o suficiente para que este aluno desenvolva um déficit acadêmico, uma vez que o conteúdo assimilado foi fragmentado dez vezes.

Ao ser diagnosticado, certamente esse aluno, mesmo após ser medicado, deverá necessitar de apoio psicopedagógico para conseguir suprir as defasagens acadêmicas e, dependendo da demora neste diagnóstico, necessitará de um processo de reabilitação em áreas da atenção, memória e funções executivas.

No Brasil, existem poucos estudos sobre os impactos que esta epilepsia causa na aprendizagem infantil, mas sabe-se que se for diagnosticada precocemente seus prejuízos serão minimizados.

Toda criança que apresenta esse tipo de epilepsia deve ser medicada com remédios antiepilépticos, já que costuma haver recorrência de crises, mesmo com espaços de tempo entre elas. Pesquisas mostram que 70 a 80% de epilepsias são controlados com medicamentos. Os exames de eletroencefalograma e de neuroimagem são fundamentais para o diagnóstico.

Diante desse quadro, quanto mais cedo se conhecem os sintomas e sinais de alerta desse tipo de epilepsia, mais cedo, também, pode-se ter um diagnóstico e uma prática que altere esse panorama atual, através da intervenção e redução nos danos biopsicossociais que a criança portadora desses sintomas pode carregar por longos anos.

DOSTOIÉVSKI FEZ REGISTROS EM SUA OBRA

Há inúmeros casos de pessoas famosas ao longo da história universal que sofreram com crises de epilepsia, mesmo sem registros oficiais de época. O principal escritor russo de todos os tempos, Fiódor Dostoiévski. que nasceu em 1821 e morreu em 1881, foi um deles. Ele teve sua primeira crise convulsiva na adolescência, fato recorrente em toda sua vida. Apesar dos historiadores aceitarem que o autor era portador da doença, não se sabe ao certo em qual grupo se enquadrou. As principais pistas que levam a ratificar a tese foram retiradas de seus próprios romances, em inúmeros registros autobiográficos. Existem descrições de crises que acometiam uma das personagens do livro O Idiota. Em Os Irmãos Karamazov. talvez sua principal obra, uma das personagens tinha espasmos vocais. A esposa de Dostoiévski descreveu um tipo de aura apresentada coma presença de convulsões no marido. O Journal of Epilepsy and Clinical Neurophsyiology informou que a propensão genética para epilepsia se apoia, ainda, na morte de um dos filhos do escritor, por estado de mal epiléptico. Outras celebridades também passaram pelo problema, como Alfred Nobel, Buda, Dom Pedro I, Gustave Flaubert, Alexandre, o Grande, Joana D’Arc, Machado de Assis, Moliêre, Napoleão Bonaparte, Sócrates, Van Gogh e Lênin.

CLASSIFICAÇÕES

Existem nada menos do que seis classificações para as crises de ausência, segundo a Liga Internacional contra a Epilepsia. São elas: Crise de ausência com componentes clônicos discretos; Crise de ausência com componente atônico; Crise de ausência com componente tônico; Crise de ausência com automatismos; Crise de ausência com fenômenos autonômenos; Crise de ausência com formas mistas.