GESTÃO E CARREIRA

POR QUE AS INICIATIVAS DE DIVERSIDADE FALHAM?

Análises de desempenhos subjetivas e ausência de estratégias além do recrutamento são pontos de atenção

Cada vez mais empresas buscam por diversidade e inclusão. Mas, ao longo dessa jornada, muitas companhias acabam não atingindo as metas e objetivos propostos.

Estudos demonstram que ter uma organização mais diversa impacta positivamente os negócios. Um levantamento da consultoria McKinsey, feito em 2020, concluiu que funcionários de empresas comprometidas com a diversidade têm probabilidade 152% maior de propor novas ideias. Além disso, as companhias percebidas pelos colaboradores como diversas em termos de gênero têm probabilidade 93% maior de apresentar performance financeira superior à de seus pares.

Se há interesse, por que as iniciativas de diversidade falham? Para responder essa questão, o Quartz conversou com especialistas e elencou cinco explicações. Confira a seguir:

1. QUESTÕES ESTRUTURAIS

Utilizando os Estados Unidos como exemplo, o Quartz elenca o racismo estrutural e sistêmico como a primeira razão para o atraso das empresas em relação à meta de alcançar a igualdade racial. De acordo com a publicação, no país, esse mecanismo continua a impactar as experiências profissionais de cidadãos negros e não brancos.

Esse parecer pode ser traduzido para a realidade brasileira. Segundo a pesquisa As faces do Racismo, feita pelo Instituto Locomotiva em parceria com a Central Única das Favelas (CUFA), em junho de 2020, cerca de 62% dos entrevistados apontaram que o racismo está em nossa sociedade, e não somente em algumas pessoas. Dados do IBGE ilustram como essa percepção é refletida pelo mercado de trabalho. Historicamente, a taxa de desocupação da população parda ou preta é superior à taxa entre os brancos. No segundo trimestre do ano passado, no auge da pandemia, a diferença atingiu o recorde de 71,2%, a maior da série iniciada em 2012.

O Quartz também afirma, baseado na opinião de especialistas, que muitas empresas têm o mau hábito de defender a diversidade e a inclusão da boca para fora, realizando poucas ações efetivas para alterar essa realidade. No Brasil, um relatório de 2019 do Boston Consulting Group detectou que somente 17% do público-alvo dos programas de diversidade realmente visualizam benefícios nas ações promovidas pelas empresas.

2. ANÁLISES DE DESEMPRENHO SUBJETIVAS

As análises de desempenho são uma prática comum no mercado de trabalho, mas especialistas alertam que elas devem ser revisadas. Muitas vezes, gerentes acabam reproduzindo estereótipos ao avaliarem profissionais negros, aponta a psicóloga Evelyn Cartes, diretora da consultoria de diversidade Paradigm. Quando um comentário, por exemplo, aponta que uma mulher negra é agressiva, pode significar que na verdade o gestor está expressando um estereótipo, seja de forma intencional ou não.

Evelyn define que outro problema habitual é o que ela chama de “prove isso de novo”. “As mesmas coisas pelas quais funcionários brancos são elogiados não ganham a mesma ênfase em funcionários negros. Os trabalhadores negros tem que demonstrar suas habilidades e capacidades repetidas vezes. Já os brancos são considerados competentes depois de provarem uma única só vez”, afirma.

Um modo de mitigar esse problema é estabelecer avaliações de desempenho com critérios claros e concretos, além de visar o problema do preconceito durante a concepção desses questionários, indica a porta-voz da empresa de treinamentos de liderança LifeLabs Learning, Vanessa Tanicien.

3. RESPONSABILIDADE SEGMENTADA

Em muitas companhias, as questões de Diversidade e Inclusão acabam sendo isoladas das discussões gerais e são atribuídas a representantes de grupos minorizados. Os diretores de diversidade, que em maioria são mulheres e/ou pessoas não brancas, ficam com a tarefa de transformar uma organização inteira enquanto recebem pouco poder, apoio ou recursos, afirma a diretora associada do Living Cities, Nadia Owusu.

Na visão de Vanessa, para que os esforços de diversidade e inclusão tenham sucesso, eles precisam ser apoiados e modelados, em primeiro lugar, pelas lideranças da empresa. “Como líder, você tem um efeito multiplicador. O que você faz, outras pessoas repetem.”

Para garantir a diversidade, os líderes também devem ser avaliados em suas ações com metas de recrutamento e retenção, defende o chefe de práticas globais de diversidade e inclusão da Heidrick, Lyndon Taylor.

4. ÊNFASE EXAGERADA NOS VIESES INCONSCIENTES

Os preconceitos inconscientes ou implícitos são uma realidade, mas o excesso de treinamentos sobre o tema pode gerar a premissa errônea de que os comportamentos discriminatórios não devem ser repreendidos ou são naturais. O risco, segundo Evelyn, é levar à falsa ideia de que as pessoas estão livres para ter esses vieses inconscientes. Para a executiva, as empresas precisam reconhecer a existência desse problema, tratá-lo com seriedade, mas também admitir que dificilmente é o único tipo de preconceito que as pessoas costumam ter.

Em consonância com o discurso da especialista, um estudo publicado pelo Journal of Experimental Social Psychology, em 2019, descobriu que os acusados de ações discriminatórias tinham menor chance de responsabilização se seus atos fossem atribuídos a preconceitos implícitos.

5. O RECRUTAMENTO COMO ÚNICA ESTRATÉGIA

Não basta investir em programas de contratação sem criar um planejamento para retenção de talentos e um plano de carreira. Em um artigo escrito há três décadas para o periódico Harvard Business Review, R. Roosevelt Thomas, vanguardista no estudo da Gestão da Diversidade, descreveu o ciclo do fracasso de D&I. E, apesar da distância temporal, as análises dele continuam atuais.

De acordo com o especialista, as empresas acreditam erroneamente que a contratação de pessoas diversas é a única ação necessária – como se os próximos passos de evolução da carreira acontecessem de forma natural. Contudo, esse é um plano que raramente funciona. Quando as empresas não mudam sua cultura – projetada para promover o sucesso dos homens brancos –, os grupos minorizados dificilmente crescem dentro da companhia. Conforme o tempo passa, essas pessoas acabam deixando a empresa, que é novamente acusada de não ser diversa e volta a investir na contratação. Segundo o autor, as empresas podem quebrar esse ciclo redesenhando sua cultura e estruturas.

Aumentar a porcentagem de líderes diversos é um passo importante nessa estratégia. No Brasil, de acordo com um levantamento do Instituto Ethos que utilizou dados das 500 maiores empresas do país, somente 4,7% dos executivos são negros. As mulheres ocupam 13,6% dos quadros executivos.Um estudo promovido em 2017 pela Universidade de Pittsburgh, com a liderança da professora Audrey Murrel, concluiu que pessoas em nível sênior privilegiam pessoas semelhantes a elas para apoiar nos ambientes de trabalho, em muito devido aos vieses inconscientes. Como em boa parte os líderes são homens brancos, isso acaba perpetuando uma falha no sistema de mentoria. Com isso em mente, Carter atribui importância aos programas formais de mentoria que intencionalmente combinam grupos minorizados com líderes. “Grande parte do que ajuda as pessoas a ter sucesso é apenas ter acesso

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.