GESTÃO E CARREIRA

A FUSÃO DA FALÁCIA COM O AUTOENGANO

As mentiras que os executivos contam para si mesmos

Se a maior parte das fusões não dá certo (não traz o retorno esperado pelos acionistas), por que tantas são feitas? Segundo os consultores Barry Jaruzelski, Marian Mueller e Peter Conway, da Booz & Company, os executivos são dominados por falácias (raciocínios que parecem lógicos, mas são falsos) e autoenganos (as percepções errôneas sobre a própria capacidade). “Não temos como fugir do negócio” é a primeira falácia, disseram, em artigo na revista Strategy + Business, da Booz. As partes envolvidas estão tão absorvidas que não veem mais as falhas e inconsistências do processo. “Dar para trás agora seria embaraçoso”, consideram.

Outro argumento falacioso: “qualquer negociador experiente é capaz de concluir o acordo”. Ser subjugado pela pressão – ou ser tomado pela euforia – é mais fácil do que parece. Mais um: “está tudo nos números”. Muitas vezes, numa fusão, não se levam em conta as dificuldades humanas (culturas diferentes, consolidações de cargos e chefias…) e logísticas (como o alinhamento das operações). Nem tudo está nos números.

A ilusão de que a negociação pode ser secreta também é prevalente. “Vamos manter o processo sigiloso.” Os autores aconselham a assinatura de termo de sigilo entre os envolvidos. Outro problema: quanto mais detalhado for o processo, melhor. Mas muitos executivos caem na próxima falácia: “os detalhes a gente acerta com o tempo”.

Porém, o maior risco está nos autoenganos. Eles envolvem sobretudo a vaidade. O primeiro: “o processo é estratégico”. Muitas vezes, crê-se que uma compra é “estratégica” apenas por ser financeiramente atraente. Mas a empresa adquirida precisa acomodar-se no sistema do grupo. Nem sempre as duas coisas são sinônimas.

“Nós temos o pulso do nosso mercado.” Em geral, uma meia verdade. Um processo de fusão ou aquisição leva a empresa a uma realidade com a qual nunca havia se defrontado.

Outro autoengano comum é que “o sucesso no mercado principal é replicável num mercado adjacente”. Por exemplo, o fabricante de alimentos congelados que deseja entrar no setor de laticínios. Quase todas as jogadas em mercados adjacentes são malsucedidas, dizem os autores.

“Temos um processo bem definido de auditoria.” De novo, a fusão reserva surpresas, e a empresa descobre, meio tarde, que sua auditoria era incompleta. Finalmente, o maior erro de todos: a falta de humildade. “A gente sabe o que está fazendo.” Na maioria das vezes, não sabe.