EU ACHO …

MEDO DA LIBERTAÇÃO

Se eu me demorar demais olhando Paysage aux Oiseaux Jaunes (Paisagem com Pássaros Amarelos, de Klee), nunca mais poderei voltar atrás. Coragem e covardia são um jogo que se joga a cada instante. Assusta a visão talvez irremediável e que talvez seja a da liberdade. O hábito que temos de olhar através das grades da prisão, o conforto que traz segurar com as duas mãos as barras frias de ferro. A covardia nos mata. Pois há aqueles para os quais a prisão é a segurança, as barras um apoio para as mãos. Então reconheço que conheço poucos homens livres. Olho de novo a paisagem e de novo reconheço que covardia e liberdade estiveram em jogo. A burguesia total cai ao se olhar Paysage aux Oiseaux Jaunes. Minha coragem, inteiramente possível, me amedronta. Começo até a pensar que entre os loucos há os que não são loucos. E que a possibilidade, a que é verdadeiramente, não é para ser explicada a um burguês quadrado. E à medida que a pessoa quiser explicar se enreda em palavras, poderá perder a coragem, estará perdendo a liberdade. Les Oiseaux Jaunes não pede sequer que se o entenda: esse grau é ainda mais liberdade: não ter medo de não ser compreendido. Olhando a extrema beleza dos pássaros amarelos calculo o que seria se eu perdesse totalmente o medo. O conforto da prisão burguesa tantas vezes me bate no rosto. E, antes de aprender a ser livre, tudo eu aguentava – só para não ser livre.

*** CLARICE LISPECTOR

OUTROS OLHARES

UM JEITO NOVO DE ENSINAR

Movimentação de gigantes do setor educacional confirma que os sistemas de aulas padronizadas, atrelados a plataformas digitais, já são uma realidade no Brasil

Um negócio milionário selado no setor de educação nos últimos dias trouxe a consolidação de dois gigantes do ramo – a paulista Cogna e o carioca Eleva – e deu um empurrão a uma transformação já em curso e decisiva no modo de ensinar: a adoção maciça dos chamados “sistemas de ensino”, um conjunto padronizado de roteiros de aula, cadernos de estudos e exercícios, atividades e plataformas digitais desenvolvidos e disseminados pelos grandes grupos educacionais. Nada a ver com as tradicionais apostilas de antigamente, vistas (com boa dose de razão) como um instrumento de mercantilização e queda de qualidade, na sua pressa de tornar o lugar dos livros didáticos. O objetivo declarado dos sistemas atuais é oferecer, pronto e organizado, aquilo que muitas escolas têm dificuldade em montar sozinhas – um currículo atraente e conectado com o mundo moderno.

O acordo comercial envolvendo Cogna e Eleva desfila números espetaculares. A Cogna comprou por 580 milhões de reais a plataforma de ensino Eleva, subindo para 1,5 milhão o total de estudantes que alcança em 4.600 escolas atendidas por sistemas sob seu guarda-chuva. Na transação, vendeu ao Eleva seus colégios justamente para centrar as fichas na venda de metodologias. O Eleva, que tem o megaempresário Jorge Paulo Lemann como principal investidos, pagou 964 milhões de reais pelo controle de 51 escolas de marcas diversas – Anglo, pH, Pitágoras – do ex- rival, e assim assumiu o pódio de grupo com mais instituições de ensino básico sob sua administração: 175 (o negócio ainda aguarda o parecer do Cade).

Pelo acordo de dez anos firmado entre as duas empresas, a Somos, que congrega os sistemas de ensino da Cogna e viu seu faturamento explodir na pandemia com as aulas a distância, fornecerá material a 90% das escolas que já eram do Eleva e a 100% das que agora passam a fazer parte do seu portfólio, reforçando a intenção de se concentrar nesse ramo de negócios. “Fortaleceremos ainda mais nosso ecossistema de plataformas”, confirma Rodrigo Galindo, CEO da Cogna. A própria Eleva, embora focado em administrar escolas, não ficará ausente do mercado dos sistemas de ensino, explorando nele um quinhão específico: vai desenvolver programas voltados para o aprendizado das habilidades socio­emocionais – área em alta nestes modernos tempos em que o traquejo para trabalhar em equipe e a capacidade para solucionar problemas são tão exigidos. “A ideia é investir em tecnologias e currículos inovadores”, diz Duda Falcão, diretora-executiva do Eleva.

Um levantamento da consultoria Hoper Educação mostra que os sistemas de ensino estão presentes em 74% das escolas particulares em todo o país – em 2013, eram 68%.”Colégios médios e pequenos não dão conta de acompanhar as mudanças frequentes na educação. Nos próximos anos, eles terão de se adequar à Base Nacional Comum Curricular, o que exigirá esforço e investimento. Os sistemas de ensino oferecem a solução pronta,” explica William Klein, CEO da Hoper. O conceito estende-se para além do papel, como bem condiz ao século XXI: há plataformas digitais com videoaulas, plantões de dúvidas e resolução de exercícios. É possível contratar ainda treinamento para professores. “Essas ferramentas ajudam a organizar o trabalho pedagógico”, frisa Claudia Costin, diretora do Centro de Excelência e Inovação em Políticas Educacionais da FGV. “Os alunos gostam, já que ali encontram bons guias de estudo”, observa Vanderlei Cardoso, coordenador de matemática do colégio Albert Sabin, em São Paulo. O termômetro do Enem mostra que, mesmo que a qualidade do material varie, tem funcionado: oito das dez escolas no topo do ranking do Enem empregam a nova safra de sistemas de ensino.

As raízes do que hoje se vê a toda nas salas de aula começaram a brotar no Brasil da década de70, junto com os cursinhos preparatórios para o vestibular, com base no material didático apostilado que eles popularizaram. Hoje, 45 empresas concorrem nesse lucrativo mercado. As cinco maiores – Cogna, Arco, Vasta, Opet e Pearson – chegam a 78% dos alunos em escolas particulares, uma turma de 3,7 milhões de crianças e adolescentes que aprendem de um jeito diferente. O trunfo competitivo, cada vez mais, está no emprego de tecnologia. O grupo SEB, dono das escolas Concept e Pueri Domus, passou a utilizar ferramentas de inteligência artificial para turbinar sua plataforma, a Conexia, que vende a outros colégios. “Isso vai permitir ao aluno criar seu próprio itinerário de aprendizagem, de forma mais individualizada”, diz Sandro Bonas, CEO da empresa, que inclui em seu currículo atividades como desenvolvimento de startups e programação de robôs. A ideia de sistemas padronizados que individualizam o aprendizado é boa. A educação, definitivamente, passa por tempos de grandes mudanças.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 21 DE ABRIL

PARA QUEM VOCÊ DEIXARÁ HERANÇA?

O homem de bem deixa herança aos filhos de seus filhos, mas a riqueza do pecador é depositada para o justo (Provérbios 13.22).

A Bíblia diz que os pais entesouram para os filhos. Esse é um princípio que rege todas as culturas. O texto em tela, porém, vai além e diz que o homem de bem deixa herança não apenas para os filhos, mas também para os netos. É diferente, entretanto, o destino da riqueza do pecador. Ele ajunta seus bens com grande sofreguidão, e não poucas vezes até de forma desonesta, mas esses dividendos serão depositados para o justo. O pecador não apenas deixará de usufruir plenamente esses valores, como também não os deixará como herança para seus filhos e netos. Aqueles que com ganância ajuntam campo a campo e casa a casa, acumulando bens mal adquiridos, jamais se aquecem e jamais se fartam. Têm tudo, mas não sentem satisfação em nada. Acumulam bens, mas essas riquezas não lhes proporcionam felicidade. Vivem em luxuosos condomínios fechados, mas não se sentem seguros. Aquilo que entesouram com tanta gana vaza pelos dedos e escapa de suas mãos. Por buscarem em primeiro lugar a riqueza e por amarem o dinheiro mais do que a Deus, atormentarão sua alma com muitos flagelos e ainda não deixarão sua herança para sua futura geração.

GESTÃO E CARREIRA

ADEUS AO POWER POINT

Ao tornar os treinamentos menos maçantes e mais tecnológicos, a Liq melhorou o desempenho de recém-contratados e economizou 1,6 milhão de reais em seleção e capacitação

Imagine um funcionário que deixa a empresa antes de terminar o período de treinamento, obrigando o RH a realizar um novo processo de recrutamento e seleção, com todos os custos que isso implica. Era o que acontecia com frequência na Liq, antiga Contax, companhia brasileira de customer experience (atendimento ao cliente por canais virtuais e presenciais), ao contratar pessoas para atuar na área de operações. Após avaliar as entrevistas de desligamento, a empresa concluiu que o problema estava na capacitação – que, até 2016, era longa, com 20 dias de aulas puramente teóricas e inúmeras apresentações em PowerPoint. “Nossa metodologia era ultrapassada admite Andrei Passig, diretor de RH. Como resultado, 4% dos recém-contratados pediam demissão antes mesmo do fim do processo. Quando resistiam, muitos apresentavam dificuldades para reter o conteúdo e não obtinham a nota mínima para ser aprovados na avaliação final sendo necessário colocá-los em sala de aula novamente para relembrar os principais tópicos. “Estávamos enxugando gelo”, afirma Passig. Somente em 2016, a organização promoveu mais de 8 milhões de horas de exercícios para preparar quem estava chegando. Mas os entraves continuavam, inclusive quando o trabalhador começava efetivamente a atuar. De acordo com Passig, a qualidade do atendimento e a produtividade dos empregados eram baixas, e o novato demorava em torno de 90 dias para atingir a mesma curva de aprendizagem dos veteranos. A saída foi modernizar o ensino naquele ano, apostando em games e ferramentas de interatividade.

A SOLUÇÃO

Cerca de 30% dos profissionais empregados pela Liq têm, na companhia seu primeiro emprego. Para atender aos anseios de um público jovem, motivá-lo e ajudá-lo a reter o conhecimento, a empresa percebeu que as aulas iniciais tinham de ser mais ágeis e interativas. Para isso, desenvolveu um método próprio, que batizou de Smart Learning, baseado em recursos multimídia e games. “Priorizamos a prática. Nossos simuladores reproduzem o sistema da Liq e trazem atores apresentando comportamentos reais que acontecem durante um atendimento”, diz Passig, observando que o período de treinamento inicial foi reduzido pela metade, para dez dias, em média. Mesmo assim, respeitamos a individualidade de cada funcionário. Ele só passa para a área de operações quando se sente preparado, afirma o executivo. Entre jogos didáticos que exploram competências e habilidades, simulações de sistemas e testes virtuais, a Liq realizou 4 milhões de horas de preparação para os calouros no ano passado. A empresa também montou o que chama de Fábrica de Conteúdo, formada por 25 profissionais, dez deles recrutados fora e outros 15 desenvolvidos internamente. A função desse pessoal é adequar o material didático específico de cada cliente (são 50, no total) ao modelo. “Composto de analistas, instrutores e supervisores, o grupo se dedica exclusivamente a construção e reciclagem de treinamentos com base em nossa nova metodologia”.

O RESULTADO

Até o final deste ano, a Liq terá contratado 15.000 pessoas para sua área de operações. Desse total, 60% já serão treinadas pelo Smart Learning – ainda falta adequar material de alguns clientes à nova lógica de ensino. “A satisfação dos funcionários com a capacitação aumentou 30%, conforme pesquisa”, afirma Passig. Embora tenha diminuído o número de horas de qualificação, a rotatividade entre os recém-contratados caiu de 4% para 0,3%, graças à imersão prática vivenciada por eles. De acordo com o diretor de RH, as notas alcançadas pelos empregados nas avaliações realizadas ao final do processo melhoraram 20%. Levando em conta a queda da rotatividade, bem como a redução dos custos com seleção e treinamento, a companhia economizou 1,6 milhão de reais e espera superar esse valor no próximo ano. A produtividade dos novos trabalhadores também melhorou. Em um cliente do setor de telecomunicações, a Liq observou aumento de 14% nas vendas feitas por quem passou pelo sistema, em comparação com os resultados dos que foram capacitados no modelo antigo. Outro indicador importante é o tempo médio de atendimento, que diminuiu l2 %. “Deu tão certo que estamos expandindo o método, neste ano, para integração de funcionários, atualização de veteranos e formação de supervisores”, diz Passig. “Hoje temos até clientes que querem comprar a metodologia Smart Learning”.

LIQ

NEGÓCIO: Atendimento ao cliente final por voz, canais virtuais e presenciais

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA: 1,7 bilhão de reais

SEDE NO BRASIL: São Paulo (SP)

PRESENÇA NO PAÍS: Operações em nove estados

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 45.000

CLIENTES: Mais de 50

ATIVIDADE: Mais de 1 bilhão de interações de funcionários com consumidores finais por ano

PROJETO: Modernização do treinamento para capacitar novos empregados da área de operações, agregando elementos multimídia e de interatividade para facilitar a aprendizagem

PRINCIPAIS RESULTADOS: A rotatividade durante o período de treinamento caiu de 4% para 0,3%, ao mesmo tempo em que o índice de satisfação dos trabalhadores com a nova metodologia cresceu 30%

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

INTOLERÂNCIA: ATÉ ONDE PODEMOS IR?

Há situações em que a insegurança, a ignorância e a busca por reconhecimento e valorização tolhem a capacidade de distinção entre o certo e o errado, sufocando valores morais a ponto de pessoas comuns se tomarem capazes de infligir grande sofrimento a alguém que identificam como diferente de si

Há 50 anos, um estudo hoje considerado clássico – e eticamente condenável -, conduzido pelo psicólogo americano Stanley Milgram, da Universidade Yale, colocou em dúvida os valores morais e a bondade de pessoas pacatas e comuns. E ainda hoje provoca discussões. A experiência pretendia explicar crueldades praticadas por adeptos do nazismo e se propunha a investigar de que maneira indivíduos tendem a obedecer às autoridades, mesmo quando as ordens contradizem o bom-senso. Os voluntários foram orientados a fazer perguntas a outros participantes e, caso as respostas estivessem erradas, os aplicadores deviam submetê-los a choques elétricos cada vez mais intensos. O que eles não sabiam, entretanto, é que as descargas não provocavam dor de verdade: a reação das “vítimas” não passava de encenação, pois haviam sido instruídas por Milgram para simular a dor.

Os resultados foram surpreendentes: cerca de dois terços daqueles que infligiam o castigo estavam bastante dispostos a levar adiante as medidas punitivas e, mesmo percebendo a intensidade do sofrimento que causavam, muitos chegavam ao ponto de colocar a mão dos que respondiam no dispositivo que (segundo acreditavam) dispararia os choques caso errassem.

Havia, porém, uma variação importante: se a maioria dos participantes fosse instruída a não punir os colaboradores, aqueles que recebiam orientação diferente em geral também se negavam a fazê-lo, numa clara tentativa de igualar-se ao grupo. Os resultados da experiência foram apresentados pela primeira vez em 1963, no artigo “Behavioral study of obedience”, publicado no periódico científico Journal of abnormal and social psychology. A repercussão do trabalho foi tão grande que no ano seguinte Milgram recebeu o prêmio anual em psicologia social, conferido pela Associação Americana para o Avanço da Ciência.

Considerando os resultados, é aceitável traçar uma analogia com os regimes ditatoriais, empenhados em persuadir cidadãos comuns à obedecer ordens de executar atos terríveis sem exibir sinal de estranhamento. Importante: não se trata de agir descontroladamente em um momento de raiva, mas sim de aceitar calmamente uma determinação – mesmo que a ação cause grande mal a alguém. Dependendo do contexto, as pessoas podem simplesmente ser levadas a crer que não devem exprimir sua vontade, tomando opiniões alheias como suas próprias “verdades”.

Um exemplo disso ocorreu em 1944, em Ruanda, quando a população civil hutu promoveu um genocídio de cerca de um milhão de tutsis e hutus moderados, matando mais de 900 mil pessoas entre homens, mulheres (inclusos inúmeros idosos), e crianças a golpes de machado e facões. Um dos detalhes mais aterradores: muitas das vítimas eram colegas, vizinhos e até parentes dos assassinos.

Situação igualmente assustadora foi o assassinato de 38 mil pessoas (e a prisão de outras 35 mil, enviadas para campos de concentração) durante a Segunda Guerra Mundial pelo batalhão de reserva 101. Que crueldades (incluindo mortes) tenham sido cometidas por soldados e oficiais do exército é revoltante, mas até certo ponto “compreensível”. Mas o que chama a atenção é que essa formação era composta por civis, todos com mais de 35 anos – até então pais de família “de bem”-, sem nenhum treinamento militar, recrutados na cidade de Hamburgo. O mais desconcertante é que nenhum deles era realmente obrigado a cometer as terríveis ações e os que eventualmente se recusavam a participar não sofriam represálias. Na verdade, esses crimes contra a humanidade não foram praticados sob coação, mas por outros motivos. Creio que um dos principais seja o desejo desesperado (e talvez insuspeito até então até para eles mesmos) de agradar os outros membros do grupo e, assim, serem aceitos. E, claro, havia o prazer partilhado de se sentir poderoso e superior às vítimas.

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