GESTÃO E CARREIRA

ESSE SEU JULGAR…

Grandes companhias abrem mão do tradicional processo anual, baseado em metas e rankings, para adotar um modelo mais flexível e ágil

A avaliação de desempenho até recentemente era a maneira adotada pela maioria das grandes companhias para monitorar o cumprimento de metas pelos empregados. Obrigatória, devia ser realizada pelos líderes com seu time pelo menos uma vez ao ano. Um destaque era a objetividade do processo, já que a maioria incluía métricas, rankings e outras formas de classificar os funcionários. Com base nesses parâmetros, os chefes decidiam sobre promoção de carreira, aumento salarial e distribuição de bônus. Tudo não passava de uma falácia.

A opinião vem de Ana Lúcia Caltabiano, diretora de recursos humanos da GE para América Latina. “Claro que é mais fácil estabelecer metas no início do ano e, ao final do período, dizer que vou promover um subordinado porque ele alcançou tal pontuação ou cumpriu o que se esperava dele”, diz a executiva. “Mas a verdade é que o chefe vai promovê-lo porque ele é bom e engajado, e vai tentar justificar a decisão fornecendo algum dado à equipe e à empresa.” Ela levanta ainda outro ponto: olhar para trás em um período extenso como 12 meses só mostra que a organização está parada no tempo.

Com 12.000 funcionários no Brasil, a GE representa uma das primeiras corporações a deixar de lado a análise de desempenho formal. E não foi a única. No ano passado, 80% dos executivos globalmente classificavam o redesenho dessa prática como alta prioridade, segundo o estudo Human Capital Trends, da Deloitte – um aumento de 11% em relação a três anos antes. O relatório preparado pela consultoria aponta outro avanço: três quartos das corporações entrevistadas tinham revisto o processo para deixá-lo mais contínuo.

Foi o que fez a GE ao adotar a chamada “filosofia de gestão de desempenho. “Resumidamente, o PD (performanced evelopment) funciona assim: o líder deixa de julgar seu subordinado e passa a compartilhar com ele, frequentemente e durante o ano todo, sua sugestão de melhoria, conversando sobre os pontos fortes e os objetivos a ser perseguidos. O novo modelo veio acompanhado de um aplicativo – instalado em smartphones e laptops de todos os empregados – que registra as prioridades (conceito que substituiu as metas) de cada um. Além disso, a ferramenta permite que colegas e gestores contribuam com conselhos e insights (substituindo osfeedbacks, que remetem ao que já passou).

A empresa adotou o método em 2015, em um piloto com cerca de 5.000 funcionários no mundo todo. Com base na experiência e nas sugestões do grupo, a GE implementou a ferramenta globalmente. “Precisávamos evoluir do status de indústria para o de uma companhia digital”, diz Ana Lúcia. “O tempo em que as coisas acontecem é muito diferente no mundo digital, assim como também é a mentalidade das pessoas. Por isso, uma avaliação anual não faz mais sentido. É preciso rever metas o tempo todo e tomar novos caminhos imediatamente.” Depois da mudança, a diretora de RH percebe um maior envolvimento dos profissionais. Segundo ela, foi visível o aumento de sugestões dos times a respeito da companhia, como pedidos para mudança de dress code.“Embora não tenhamos feito nenhuma medição, também sentimos que os jovens semostram mais satisfeitos por ter autonomia em seu processo de desenvolvimento”, diz.

FIM DA ESCADINHA

A despeito da consciência de precisar rever o processo de avaliação, são poucas as empresas que efetivamente conseguiram deixar o passado para trás a fim de abraçar um modelo ágil. Uma pesquisa realizada pela consultoria de gestão Willis Towers Watson, divulgada há dois anos, apontou que no Brasil apenas 6% das companhias haviam eliminado completamente os sistemas de pontuação ou de ranking; quase 85% nem consideravam a possibilidade da mudança.

O empecilho está no grau de maturidade, seja da cultura corporativa, seja da gestão de pessoas, seja da liderança. “Abandonar o ritual não significa que não se esteja mais fazendo uma avaliação, mas que as pessoas estão alinhadas em termos de parâmetros e da estratégia da companhia e já não é preciso fazer uma mensuração formal”, diz o professor Joel Souza Dutra, da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Ou seja, abandonar essa prática pode ser um indício de maturidade do departamento de recursos humanos. A fabricante de papel Klabin adotou uma análise anual, inclusive com ratings, até 2015. Naquela época, o time de RH percebeu que a curva responsável por colocar cada pessoa rum grau de entrega tinha deixado de fazer sentido para os objetivos do negócio. “As notas começaram a ficar muito parecidas para todos os funcionários”, diz Ana Cristina Barcellos Rodrigues, gerente de remuneração e performance da companhia. “Estávamos perdendo o olhar de diferenciação e as peculiaridades de cada um. Consequentemente, afetando o plano de desenvolvimento individual”.

Naquele ano, o RH da Klabin deu início à estruturação de um novo processo, com foco no relacionamento do profissional com seu gestor- mirando o amanhã. “Deixamos de lado a preocupação com o que foi bem-feito ou não no passado e direcionamos esforços em fazer bem-feito no futuro”, diz a gerente, destacando que os ratings também foram eliminados. Batizadas de ”conversas de desenvolvimento”, os diálogos entre subordinados e chefes acontecem periodicamente, em frequência definida entre as partes. Dois aplicativos auxiliam o processo. Paralelamente à mudança na análise, houve a estruturação do programa de meritocracia. Por meio dele, comitês de líderes discutem desenvolvimento, desempenho, potencial, remuneração e sucessão. Como resultado, a percepção dos empregados em relação à Klabin melhorou. De acordo com dados do RH, no ano passado as notas de concordância na pesquisa de clima em relação a engajamento, clareza, propósito e comprometimento pessoal tiveram um incremento de 16%.

QUANTIDADE VERSUS QUALIDADE

Para Mariana Abbud, sócia da consultoria de gestão Bee Consulting, não trocar radicalmente a avaliação não é, necessariamente, um indicador negativo. ”Na gestão de desempenho, o importante é o diálogo e a confiança estabelecidos entre o gestor e seu funcionário”, diz. “Se será feita uma vez ao ano ou frequentemente, de maneira formal ou não, depende da organização. Nem todas têm ciclos curtos de negócios que justifiquem essa agilidade no ajuste de rotas ou de novos objetivos para o time.”

Esse foi o caminho seguido pela farmacêutica Boehringer Ingelheim, que lançou no ano passado sua visão estratégica 2025, coma ambição de se tornar líder no mercado de saúde animal. A análise de desempenho dos 50.000 empregados no mundo, 1.700 deles no Brasil, mudou em busca de agilidade. “Trabalhamos para tornar o processo fluido e profundo”, diz o diretor de RH Esteban Blanco Ziegler. Mas, na prática, continua a existir uma conversa formal entre o líder e sua equipe no início e no final do ano. A novidade é que, ao longo do período, acontecem diálogos informais entre as duas partes. “Individualmente, o que o gestor deve levar em conta na conversa como funcionário é a importância de desenvolver as três competências que acreditamos ser essenciais: agilidade, accountability [responsabilidade compartilhada] e intra empreendedorismo. ” Após os encontros, são realizadas reuniões em grupo com foco em ações de desenvolvimento e montagem de times para projetos. A farmacêutica também deu urna repaginada em seu sistema de bonificação, baseado agora na atuação do pessoal de acordo com as três competências e no desempenho de cada equipe – e não apenas no resultado dos negócios.

Já deu para perceber uma melhora no comprometimento por parte dos empregados, segundo Esteban, que atribui ao novo método um maior conhecimento da estratégia corporativa por parte deles. Em uma pesquisa interna, 70% dos trabalhadores afirmaram ter entendido a visão 2025 da companhia, resultado que o diretor relaciona à maior aproximação dos empregados com os líderes.

Qualquer que seja o caminho escolhido, o desafio para o profissional de recursos humanos, segundo Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos da Willis Towers Watson, é atuar de forma conectada ao negócio. “Parece clichê dizer isso, mas muitos RHs ainda seguem modismos e não fazem a conexão de seus projetos ao plano estratégico da empresa. E aí não faz sentido nenhum mudar apenas o formato das avaliações sem que tenham uma conexão profunda com o futuro”, diz Glaucy. Ana Lúcia, da GE, vai além: “No novo modelo, a gestão de desempenho não é mais uma função de recursos humanos, mas de todos os gestores da organização.”

O QUE DIZEM POR AÍ

De acordo com uma pesquisa realizada com 1.000 empresas de 40 países…

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

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