EU ACHO …

O MEDO DE ERRAR

A um suíço inteligente perguntamos uma vez por que não havia propriamente pensamento filosófico na Suíça. Como resposta, nosso interlocutor lembrou-me que seu país tem três raças, quatro línguas. De onde podemos concluir, três ou quatro pensamentos. Que esta nação que funciona, digamos, quase perfeitamente, precisa constantemente procurar um equilíbrio, fazer uma suma de ideias, reduzi-las àquela que, sem ferir completamente as outras, satisfaça mais ou menos a todos. Assim, quem pensa espera de antemão uma vitória apenas média. As ideias de cada um se encontram e param no seu ponto de contato com as outras. Ora, o pensamento filosófico é por excelência aquele que vai até o seu próprio extremo. Não pode admitir transigências, senão a posteriori. Nenhuma obra filosófica poderia ser construída tendo como um de seus princípios tácitos a necessidade de se chegar somente até certo ponto.

Este é mais um dos aspectos da neutralidade suíça. Esta não funciona apenas em relação a fins exteriores. É um princípio que dirige a paz interna, exatamente tendo em vista a mistura de raças. É um princípio, mais do que de paz, de apaziguamento. Ser neutro não é solução a determinado caso, ser neutro tornou- se, com o tempo, uma atitude e uma previdência.

Esse admirável país encontrou sua fórmula própria de organização social e política. Mas que pouco a pouco estendeu-se a uma fórmula de vida.

O amálgama de tendências e necessidades formou uma cultura e entranhou-se de tal forma nos indivíduos que, se esta nação não fosse formada de vários grupos raciais, se poderia cair na facilidade de falar em caráter racial.

Pode-se falar no entanto em caracteres nacionais – e um dos mais evidentes é o da atitude mental de precaução.

A impressão que se tem de um suíço é a de um homem que vive em segurança e, mais do que isso, que sofre da ânsia de segurança. A propósito disso poder-se-iam lembrar várias causas gerais, como situação geográfica, dificuldade de produção agrária etc.

Essa atitude de previdência encontra, a cada momento, motivo de se concretizar. E se estende até onde já seria desejável que se interrompesse.

Assim, por exemplo, é comum, pelo menos em Berna, ver-se metade de uma plateia retirar-se antes de começarem as músicas modernas. Às vezes antes de peças que serão executadas pela primeira vez na Suíça.

No entanto o povo suíço gosta realmente de música, sinceramente, sem nenhum esnobismo. O fato é motivado particularmente pelo horror que o povo tem pela música moderna ou pela literatura moderna ou pela pintura moderna: a palavra moderna soa um pouco como escândalo, como aventura ainda suspeita. Porém, mais amplamente e mais profundamente, esse fato vem de que o suíço teme errar na sua admiração.

Os suplementos literários de jornais suíços descobrirão cartas sepultas de Vigny – adivinharão pensamentos ocultos de Madame de Staël – atacarão, mesmo com certa ferocidade cômoda, o várias vezes falecido Renan – desculparão Victor Hugo nas suas brigas com amigos – e se aparece oportunidade de comemoração de centenários as páginas se cobrirão de comentários a respeito; há mais centenários na terra do que um homem atual pode prever.

Não é apenas por gosto e por respeito à tradição. É medo de se arriscar. Um escritor vivo é risco constante. É homem que pode amanhã injustificar a admiração que se teve por sua obra com um mau discurso, com um livro mais fraco.

O povo suíço nada recebeu gratuitamente. Tudo nessa terra tem marca de nobre esforço, de conquista paciente. E não foi pouco o que eles conseguiram – tornar-se um símbolo de paz.

Esse estado de alta civilização – onde a expressão homem civil tem realmente um sentido e uma força – eles o manterão a todo custo, com austera previdência, com dura disciplina mental, com a precaução contra o erro.

O que não impede que tanta gente, em silêncio, se jogue da ponte de Kirchenfeld, sem que os jornais sequer noticiem para que outros não o repitam. De algum modo há de se pagar a segurança, a paz, o medo de errar.

*** CLARICE LISPECTOR

OUTROS OLHARES

ELES TÊM A SUA CARA

Grandes marcas internacionais investem em tecnologias para criar produtos personalizados e ampliar o perfil dos consumidores nas lojas

Reconhecido pela beleza universal de suas coleções, um modo de enxergar o mundo que podia ser vestido, o estilista francês Yves Saint Laurent (1936-2008) era temido por sua ironia, cortante como faca. Numa de suas mais conhecidas provocações, ele não deixou pedra sobre pedra: “A mais bela maquiagem de uma mulher é a paixão. Mas os cosméticos são mais fáceis de comprar”. E, no entanto, como o chavão manda dizer que dinheiro não compra felicidade, ter a pele em ordem foi sempre um exercício complicado, lento e demorado, afeito a jamais chegar ao ponto ideal. Até muito pouco tempo atrás, para achar o tom ideal de batons e bases para o rosto, vitais para a beleza da cútis, visitava-se uma loja tisica e perdia-se um bom tempo experimentando produtos do mostruário. Eles eram gentilmente apresentados por uma cuidadosa vendedora que dava seus próprios conselhos sobre os efeitos.

A pandemia, sempre ela, incontornável, introduziu definitivamente a tecnologia a serviço da simplicidade. A novidade: grandes grifes estão investindo em recursos capazes de facilitar a escolha da melhor maquiagem e sobretudo criá-la individualmente para a cliente. E, então, não será mais preciso sair de casa – ou gastar muito tempo fora, diante de um balcão.

Há uma coleção de soluções engenhosas. A YSL apresentou no início do ano um tubo portátil conectado a um aplicativo que cria, com um único toque, uma nova tonalidade de batom a partir da mistura de três cores diferentes. A L’Oréal tem um serviço que permite aplicar remotamente na foto de seu rosto os produtos da marca, de modo a encontrar a melhor combinação. Diz Patrícia Borges, vice-presidente de marketing da L’Oréal Brasil: “O mercado da beleza vai passar pela personalização, e só conseguiremos fazer isso com o suporte de ferramentas tecnológicas”.

A customização é, de fato, uma tendência irrefreável. A Lancôme acaba de inventar uma linha de base absolutamente individual. Na loja, uma máquina escanceia rapidamente a pele da cliente, processa os dados e “monta” na hora uma cor entre nada mais nada menos que72.000 versões possíveis. Do início ao fim, o processo leva vinte minutos. A Chanel acaba de lançar um aplicativo que permite, a partir de uma foto, seja dos lábios de uma celebridade ou apenas de seu batom predileto, identificar a tonalidade e, em seguida, indicar a mais próxima entre as mais de 400 opções do catálogo. “Em breve, quando o mundo retomar a rotina, muitas dessas invenções andarão de mãos dadas com a presença nas lojas, porque a consumidora gosta disso”, diz Cesar Tsukuda, diretor da Beauty Fair, maior feira de a beleza profissional das Américas.

O interesse pela maquiagem está intrinsecamente colado na história da humanidade. Há 5.000 anos, os egípcios já recorriam a pétalas, papoula e argila para delinear os olhos, as sobrancelhas e as bochechas. O hábito hoje virou um dos mercados mais lucrativos do planeta – com ou sem o vírus à espreita. Estima-se que, com o aporte tecnológico, o setor global de cosméticos terá taxa de crescimento anual superior a 5% entre 2021 e 2027, alcançando 463, 5 bilhões de dólares. Saint Laurent ironizava, mas as facilidades de manuseio tornarão os cosméticos ainda mais atraentes para o consumo.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 19 DE ABRIL

NÃO DESISTA DE SEUS SONHOS

O desejo que se cumpre agrada a alma, mas apartar-se do mal é abominável para os insensatos (Provérbios 13.19).

Sonhos realizados, anseios satisfeitos e desejos cumpridos agradam a alma. Todos nós temos sonhos e anelamos vê-los cumpridos. Quem não sonha não vive; quem desistiu de sonhar desistiu de viver. Muitos veem seus sonhos se transformando em pesadelos. Outros desistem de seus sonhos e os sepultam, colocando sobre o túmulo deles uma lápide: “Aqui jazem os meus sonhos”. Enterrar os sonhos é sepultar-nos vivos na mesma cova. Rouba a nossa alegria e faz murchar a nossa alma. Mas o desejo que se cumpre agrada a Deus. Isso nos faz lembrar da mulher de Elcana, Ana, que tinha o sonho de ser mãe. Seu sonho estava sendo adiado, pois era estéril e; por onde passava, as pessoas tentavam matar o seu sonho. Sua rival a provocava; o sacerdote Eli um dia a chamou de bêbada, quando na verdade ela estava derramando sua alma diante de Deus em oração; seu marido tentou dissuadi-la a abandonar o sonho de ser mãe. Ana, porém, perseverou. Ela continuou crendo no milagre e deu à luz Samuel, o maior profeta, o maior sacerdote e o maior juiz de sua geração. Seus sonhos também podem tornar-se realidade. Não desista nunca!

GESTÃO E CARREIRA

ESSE SEU JULGAR…

Grandes companhias abrem mão do tradicional processo anual, baseado em metas e rankings, para adotar um modelo mais flexível e ágil

A avaliação de desempenho até recentemente era a maneira adotada pela maioria das grandes companhias para monitorar o cumprimento de metas pelos empregados. Obrigatória, devia ser realizada pelos líderes com seu time pelo menos uma vez ao ano. Um destaque era a objetividade do processo, já que a maioria incluía métricas, rankings e outras formas de classificar os funcionários. Com base nesses parâmetros, os chefes decidiam sobre promoção de carreira, aumento salarial e distribuição de bônus. Tudo não passava de uma falácia.

A opinião vem de Ana Lúcia Caltabiano, diretora de recursos humanos da GE para América Latina. “Claro que é mais fácil estabelecer metas no início do ano e, ao final do período, dizer que vou promover um subordinado porque ele alcançou tal pontuação ou cumpriu o que se esperava dele”, diz a executiva. “Mas a verdade é que o chefe vai promovê-lo porque ele é bom e engajado, e vai tentar justificar a decisão fornecendo algum dado à equipe e à empresa.” Ela levanta ainda outro ponto: olhar para trás em um período extenso como 12 meses só mostra que a organização está parada no tempo.

Com 12.000 funcionários no Brasil, a GE representa uma das primeiras corporações a deixar de lado a análise de desempenho formal. E não foi a única. No ano passado, 80% dos executivos globalmente classificavam o redesenho dessa prática como alta prioridade, segundo o estudo Human Capital Trends, da Deloitte – um aumento de 11% em relação a três anos antes. O relatório preparado pela consultoria aponta outro avanço: três quartos das corporações entrevistadas tinham revisto o processo para deixá-lo mais contínuo.

Foi o que fez a GE ao adotar a chamada “filosofia de gestão de desempenho. “Resumidamente, o PD (performanced evelopment) funciona assim: o líder deixa de julgar seu subordinado e passa a compartilhar com ele, frequentemente e durante o ano todo, sua sugestão de melhoria, conversando sobre os pontos fortes e os objetivos a ser perseguidos. O novo modelo veio acompanhado de um aplicativo – instalado em smartphones e laptops de todos os empregados – que registra as prioridades (conceito que substituiu as metas) de cada um. Além disso, a ferramenta permite que colegas e gestores contribuam com conselhos e insights (substituindo osfeedbacks, que remetem ao que já passou).

A empresa adotou o método em 2015, em um piloto com cerca de 5.000 funcionários no mundo todo. Com base na experiência e nas sugestões do grupo, a GE implementou a ferramenta globalmente. “Precisávamos evoluir do status de indústria para o de uma companhia digital”, diz Ana Lúcia. “O tempo em que as coisas acontecem é muito diferente no mundo digital, assim como também é a mentalidade das pessoas. Por isso, uma avaliação anual não faz mais sentido. É preciso rever metas o tempo todo e tomar novos caminhos imediatamente.” Depois da mudança, a diretora de RH percebe um maior envolvimento dos profissionais. Segundo ela, foi visível o aumento de sugestões dos times a respeito da companhia, como pedidos para mudança de dress code.“Embora não tenhamos feito nenhuma medição, também sentimos que os jovens semostram mais satisfeitos por ter autonomia em seu processo de desenvolvimento”, diz.

FIM DA ESCADINHA

A despeito da consciência de precisar rever o processo de avaliação, são poucas as empresas que efetivamente conseguiram deixar o passado para trás a fim de abraçar um modelo ágil. Uma pesquisa realizada pela consultoria de gestão Willis Towers Watson, divulgada há dois anos, apontou que no Brasil apenas 6% das companhias haviam eliminado completamente os sistemas de pontuação ou de ranking; quase 85% nem consideravam a possibilidade da mudança.

O empecilho está no grau de maturidade, seja da cultura corporativa, seja da gestão de pessoas, seja da liderança. “Abandonar o ritual não significa que não se esteja mais fazendo uma avaliação, mas que as pessoas estão alinhadas em termos de parâmetros e da estratégia da companhia e já não é preciso fazer uma mensuração formal”, diz o professor Joel Souza Dutra, da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Ou seja, abandonar essa prática pode ser um indício de maturidade do departamento de recursos humanos. A fabricante de papel Klabin adotou uma análise anual, inclusive com ratings, até 2015. Naquela época, o time de RH percebeu que a curva responsável por colocar cada pessoa rum grau de entrega tinha deixado de fazer sentido para os objetivos do negócio. “As notas começaram a ficar muito parecidas para todos os funcionários”, diz Ana Cristina Barcellos Rodrigues, gerente de remuneração e performance da companhia. “Estávamos perdendo o olhar de diferenciação e as peculiaridades de cada um. Consequentemente, afetando o plano de desenvolvimento individual”.

Naquele ano, o RH da Klabin deu início à estruturação de um novo processo, com foco no relacionamento do profissional com seu gestor- mirando o amanhã. “Deixamos de lado a preocupação com o que foi bem-feito ou não no passado e direcionamos esforços em fazer bem-feito no futuro”, diz a gerente, destacando que os ratings também foram eliminados. Batizadas de ”conversas de desenvolvimento”, os diálogos entre subordinados e chefes acontecem periodicamente, em frequência definida entre as partes. Dois aplicativos auxiliam o processo. Paralelamente à mudança na análise, houve a estruturação do programa de meritocracia. Por meio dele, comitês de líderes discutem desenvolvimento, desempenho, potencial, remuneração e sucessão. Como resultado, a percepção dos empregados em relação à Klabin melhorou. De acordo com dados do RH, no ano passado as notas de concordância na pesquisa de clima em relação a engajamento, clareza, propósito e comprometimento pessoal tiveram um incremento de 16%.

QUANTIDADE VERSUS QUALIDADE

Para Mariana Abbud, sócia da consultoria de gestão Bee Consulting, não trocar radicalmente a avaliação não é, necessariamente, um indicador negativo. ”Na gestão de desempenho, o importante é o diálogo e a confiança estabelecidos entre o gestor e seu funcionário”, diz. “Se será feita uma vez ao ano ou frequentemente, de maneira formal ou não, depende da organização. Nem todas têm ciclos curtos de negócios que justifiquem essa agilidade no ajuste de rotas ou de novos objetivos para o time.”

Esse foi o caminho seguido pela farmacêutica Boehringer Ingelheim, que lançou no ano passado sua visão estratégica 2025, coma ambição de se tornar líder no mercado de saúde animal. A análise de desempenho dos 50.000 empregados no mundo, 1.700 deles no Brasil, mudou em busca de agilidade. “Trabalhamos para tornar o processo fluido e profundo”, diz o diretor de RH Esteban Blanco Ziegler. Mas, na prática, continua a existir uma conversa formal entre o líder e sua equipe no início e no final do ano. A novidade é que, ao longo do período, acontecem diálogos informais entre as duas partes. “Individualmente, o que o gestor deve levar em conta na conversa como funcionário é a importância de desenvolver as três competências que acreditamos ser essenciais: agilidade, accountability [responsabilidade compartilhada] e intra empreendedorismo. ” Após os encontros, são realizadas reuniões em grupo com foco em ações de desenvolvimento e montagem de times para projetos. A farmacêutica também deu urna repaginada em seu sistema de bonificação, baseado agora na atuação do pessoal de acordo com as três competências e no desempenho de cada equipe – e não apenas no resultado dos negócios.

Já deu para perceber uma melhora no comprometimento por parte dos empregados, segundo Esteban, que atribui ao novo método um maior conhecimento da estratégia corporativa por parte deles. Em uma pesquisa interna, 70% dos trabalhadores afirmaram ter entendido a visão 2025 da companhia, resultado que o diretor relaciona à maior aproximação dos empregados com os líderes.

Qualquer que seja o caminho escolhido, o desafio para o profissional de recursos humanos, segundo Glaucy Bocci, diretora de gestão de talentos da Willis Towers Watson, é atuar de forma conectada ao negócio. “Parece clichê dizer isso, mas muitos RHs ainda seguem modismos e não fazem a conexão de seus projetos ao plano estratégico da empresa. E aí não faz sentido nenhum mudar apenas o formato das avaliações sem que tenham uma conexão profunda com o futuro”, diz Glaucy. Ana Lúcia, da GE, vai além: “No novo modelo, a gestão de desempenho não é mais uma função de recursos humanos, mas de todos os gestores da organização.”

O QUE DIZEM POR AÍ

De acordo com uma pesquisa realizada com 1.000 empresas de 40 países…

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

PRODUTOS CAROS ESTIMULAM ATIVIDADE CEREBRAL

Nossa relação com dinheiro não é tão óbvia quanto tendemos a acreditar; resultados de estudo sugerem que nossa atenção é atraída para objetos valiosos e os “vemos melhor” do que aqueles com menos valor

Sabe aquela história de que, mesmo sem saber o preço das coisas, tendemos a gostar das mais caras? Pois é. Parece que nosso cérebro sabe mesmo reconhecer um objeto valioso – mesmo que não tenhamos nenhuma ideia conscientemente de quanto custa cada objeto. Pelo menos é o que mostra um estudo americano recente, publicado no periódico científico Neuron. Para chegar a essa conclusão, pesquisadores recorreram a exames de neuroimagem e escanearam repetidamente o cérebro de voluntários enquanto eles escolhiam entre dois produtos – e ganhavam dinheiro quando optavam pelo correto.

A “remuneração” tinha um propósito: fazer com que alguns objetos passassem a ser associados a valores mais altos. Com a progressão do experimento, os cientistas notaram que áreas visuais do cérebro respondiam mais fortemente à opção que pagava mais. A atividade cerebral indicava o alvo lucrativo de maneira mais precisa que a avaliação racional feita pelos voluntários. Segundo os autores do estudo, esses resultados sugerem que nossa atenção é atraída para objetos valiosos e podemos “vê-los melhor” do que aqueles com menos valor.

Outro dado importante a ser considerado quando se trata de valores e gastos é que, para o cérebro, perder dinheiro é mais que desagradável – chega a ser doloroso. Essa é a conclusão de outro estudo publicado na Neuroscience por pesquisadores da Universidade College de Londres. Usando ressonância magnética funcional para analisar o tecido cerebral de 20 voluntários que passavam o tempo apostando em jogos de azar, os cientistas observaram que perder ativava neurônios dos circuitos ancestrais reguladores do medo e da dor.

“Muitas decisões cotidianas, como apostar na loteria ou investir em aplicações financeiras, são, de certo modo, jogos de azar que geralmente resultam em ganho ou perda de dinheiro”, explica o neurocientista Ben Seymour, coordenador da pesquisa “Já há alguns anos fazíamos alguma ideia sobre como o cérebro aprende a ganhar e como isso aciona regiões cerebrais responsáveis pelo processamento de recompensa e sensações de prazer, mas não tínhamos até então muitas pistas sobre como o sistema cerebral administra as perdas”, afirma o cientista.

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