GESTÃO E CARREIRA

EM BUSCA DE UM PROPÓSITO

Negócios movidos por um objetivo maior têm desempenho dez vezes superior àqueles que só se preocupam com o lucro dos acionistas. Saiba como transformar as práticas do dia a dia para usufruir desse benefício

Larry Fink, fundador da BlackRock, investe em mais de 15.000 empresas, entre elas Apple, Facebook, HP e Microsoft. Em janeiro, ao publicar sua mensagem anual aos CEOs, o megainvestidor mandou um recado: quem não for movido por um propósito além do próprio negócio pode ficar para trás, inclusive nas escolhas de seu fundo.

Quando alguém que administra de 6,3 trilhões de dólares (mais de três vezes o PIB do Brasil) afirma que propósito é algo importante, recomenda-se ouvir.

Para Fink, nunca se esperou tanto que as organizações se engajem em questões sociais e ambientais. “Se quiser prosperar ao longo do tempo, toda companhia deve entregar não apenas resultado financeiro, mas também mostrar seu impacto positivo para a sociedade”, escreveu o americano.

A carta expressa o espírito da época. As corporações hoje não são mais julgadas apenas pela qualidade de seus produtos e serviços ou pela saúde de seus balanços financeiros. Cada vez mais pessoas as avaliam – inclusive financeiramente – com base em como se relacionam com os trabalhadores que empregam, com as comunidades onde atuam, com o meio ambiente à sua volta, com os clientes que atendem. Em suma, com o papel que desempenham na sociedade como um todo (o que a Deloitte chama de “empresa social”). Essa mudança explica a crescente corrida das corporações em busca de um propósito – a bússola que vai orientar suas relações com os stakeholders, influenciando seu sucesso ou fracasso.

O assunto foi debatido durante o último Fórum Econômico Mundial na América Latina em São Paulo. Nas falas, um ponto ficou claro: empresários que pensam seu negócio de forma mais ampla consistentemente colhem melhores resultados. Empresas que procuram se conectar a demandas da sociedade têm vantagens competitivas que podem elevar suas receitas em até 17%, segundo um estudo da escola de negócios IMD da Suíça. Outro levantamento, citado em relatório da consultoria EY, indica que os negócios movidos por um propósito tiveram, entre 1996 e 2011, um desempenho dez vezes superior ao do principal índice de ações dos Estados Unidos.

Para ter uma ideia de como o tema ganhou relevância nos últimos tempos, dois terços dos CEOs já citam o crescimento inclusivo como uma de suas principais preocupações estratégicas, de acordo com uma recente pesquisa da Deloitte. Isso é o triplo dos que mencionam ”valor aos acionistas”. Essa procura por um significado aqueceu o mercado. Na consultoria de gestão LHH, houve um aumento de 30% na demanda para a construção de um propósito nos últimos 12 meses. Já na Kienbaum a área responsável por projetos desse tipo pulou de 5% para 50% do faturamento da consultoria de 2010 para 2018. Onde quer que a questão seja levada a sério, o líder de recursos humanos está diretamente envolvido nas conversas.

COM “P” MAIÚSCULO

Desde os tempos remotos, as companhias estão acostumadas a escrever algo que as norteie. Os quadros de missão (as metas de negócios) e valores (a forma como as metas devem ser alcançadas) pendurados nos escritórios e fábricas e já amarelados pelo tempo são prova disso. A novidade agora seria o que a consultoria EY chama de “Propósito”, com “P” maiúsculo mesmo. Em vez de criar valor para uma ou outra parte, atenderia às demandas da sociedade de forma mais ampla. “Ele justifica a razão de existir e passa a ser uma bússola para indicar o norte de todas as organizações”, diz Luiz Sérgio Vieira, presidente da EY no Brasil. Um exercício básico é pensar: o que aconteceria com o mundo se a companhia desaparecesse? Quem se lembraria dela e por quê?

Logo, um propósito eficiente responde a algum anseio ou tensão social. “Se a empresa tem um objetivo muito voltado para si mesma, isso terá pouca relevância para as pessoas”, afirma Robert Schermers, sócio da consultoria Innate Motion. Bons exemplos podem ser vistos na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas, como a erradicação da pobreza, a melhoria da educação, o acesso a água potável e a equidade de gênero. Claro, nenhuma organização vai resolver sozinha qualquer desses problemas, mas poderá dirigir suas ações para minimizá-los.

Esse papel recaiu sobre as corporações devido a uma pressão social. Com Estados quebrados e sem direção, sobra para o setor privado a cobrança por resolver uma série de questões. “O fenômeno se amplifica com as redes sociais, onde qualquer escorregão da indústria pode resultar em grande perda de valor da marca”, afirma Luiz Barosa, diretor da consultoria Deloitte.

Outros dois motivos que levam à corrida do “P” são a crescente demanda por mão de obra altamente qualificada (que torna o recrutamento cada vez mais competitivo) e a onda generalizada de funcionários desmotivados e temporários (que impacta os negócios de diversas formas). Os profissionais também veem o propósito como uma maneira de dar sentido a seu trabalho e entender as contribuições que fazem para a empresa e para a sociedade. Os jovens são mais de cinco vezes mais propensos a permanecer numa companhia quando sentem uma conexão com o negócio, de acordo com dados da PwC. A importância desse elo deve aumentar com a entrada da geração Z no mercado. Mas, no fim das contas, o significado do esforço é algo que mexe com empregados de todas as idades e níveis.

Contudo, é preciso cuidar para que o desígnio não se torne algo grandiloquente e que acabe ficando somente no discurso. Nos Estados Unidos, a busca desesperada por algo que dê sentido ao negócio levou à criação do termo purpose washing (“lavagem de propósito”), numa referência a green washing (“lavagem verde”) – a conduta de empresas que, para se dizer sustentáveis, apenas fazem campanhas ambientais sem realmente rever suas práticas. “Assim como não bastam medidas compensatórias para que sejam consideradas sustentáveis, as organizações precisam rever suas práticas para, de fato, alinhá-las a seu propósito”, afirma Felipe Ribeiro, também sócio da Innate Motion. Essa é uma transformação já em curso. De acordo com o estudo da EY, 40% dos 1.470 lideres entrevistados ainda perseguem aquela definição com “p” maiúsculo. Menos de 10% consideram o conceito totalmente inserido na rotina dos negócios.

Com isso, cabe ao executivo de recursos humanos conduzir a corporação na definição de seu caminho, promovendo múltiplas conversas coma linha de frente, líderes e até clientes e fornecedores. Nessas discussões, a realidade da indústria, sua estratégia e o posicionamento de marca precisam ser levados em conta.

INQUIETAÇÃO NO TOPO

A formulação do propósito é um processo que varia conforme a companhia, mas, em geral, é algo que inicia no topo. Na fabricante de roupas infantis Marisol, a busca pelo significado veio de uma inquietação do próprio presidente, Giuliano Donini, que em 2015 sentia falta do engajamento dos funcionários. Resgatando o passado, Donini percebeu que o que movia a Marisol era a vontade de construir um futuro melhor – algo conectado com seu público-alvo, as crianças. Mas só a elaboração do lema “Criar um futuro melhor” parecia insuficiente. “Isso não estava se materializando na empresa”, diz a gerente de RH Beth Rachelle. Desde então, ela tem envolvido os 2.400 funcionários em ações que ajudem a dar significado ao conceito. A área de pessoas criou três pilares responsáveis por balizar as aprovações internamente: desenvolvimento (que tem a ver com educar e crescer), inovação (o uso da tecnologia para melhorar a qualidade de vida) e a imaginação (a ideia de ser feliz e se divertir). ”Quando um projeto responde a esses pilares, entendemos que ele está conectado ao nosso propósito”, diz Beth. Até mesmo as práticas de gestão de pessoas devem seguir os pontos e não podem focar apenas os ganhos financeiros. Exemplo disso está na instalação de pontos de Wi-Fi na fábrica, a fim de criar um ambiente melhor para os operários das linhas de produção, e na parceria firmada com o Link Lab, pela qual executivos da Marisol orientam os jovens empreendedores de startups em Florianópolis.

Se na fabricante de roupas a definição do propósito partiu do topo, em algumas companhias esse é um processo que envolve desde o início todos os níveis da organização. É o caso da empresa de logística VLI, controlada pela mineradora Vale. Com 7.000 funcionários e atuando em dez estados no Brasil, a VLI tem três portos próprios, oito terminais intermodais e mais de 8.000 quilômetros de ferrovias. Em 2013, três anos após sua fundação, seus diretores tinham o desafio de unir setores e regiões diferentes – integrando as lideranças e as operações das malhas ferroviárias com os portos. O RH realizou uma pesquisa com os empregados para identificar os valores pessoais e os corporativos, e como isso se aderia à maneira como o negócio era conduzido. Até então, o mote da VLI era genérico – ”ter a melhor empresa de logística”.

Desde 2015, ele contempla as dificuldades do setor no país, uma nação refém de estradas e caminhões. “O processo tornou claro que a gente tinha de ‘fazer a diferença no transporte do Brasil’, e essa virou nossa finalidade”, afirma Rute Galhardo, diretora de gente e serviços da VLI. O programa de trainee foi uma das primeiras práticas a ser alteradas para dar corpo à mudança. “Ant.es, íamos atrás sempre dos mesmos talentos.” Para um negócio que quer unir o Brasil pela logística, isso não fazia sentido. A VLI parou de recrutar apenas jovens das melhores faculdades, concentradas no Sudeste, e passou a buscar candidatos conectados ao propósito.

Hoje, entre os trainees, há sotaques do Maranhão, do Tocantins, da Paraíba. Na última pesquisa de clima, 95% dos empregados afirmaram acreditar que o trabalho que realizam na VLI é importante.

NO CERNE DO NEGÓCIO

Para Schemers, da lnnate Motion, o propósito deve ser uma régua para a tomada de decisões, para estabelecer prioridades e para dar o tom dos relacionamentos interpessoais. Em outras palavras, “para sair do papel, a cultura corporativa precisa apoiá-lo”, diz. O ponto crucial é garantir que ele penetre nas práticas e atitudes da organização. “Muitas corporações, no anseio de definir um significado, fazem isso sem ter sustentação, de forma que ele não está em linha com o que a empresa de fato faz”, diz Barosa, da Deloitte. O exemplo clássico é a fabricante de roupas que deseja tornar a moda mais acessível, mas continua mantendo fornecedores que usam mão de obra escrava. Não raro, a definição do papel pode significar uma transformação na cultura e na forma como uma empresa vende e pensa seus produtos. Foi o que aconteceu na fabricante global de cigarros Philip Morris, dona de marcas como Marlboro e L&M. Diante da pressão pública contra seus produtos, a gigante do tabaco tem buscado se recolocar no mercado global. ”A gente precisava saber que cigarro causa, sim da nos à saúde, e nossa obrigação é trazer alternativas”, a firma Karen Rodriguez, diretora de pessoas e cultura na Philip Morris Brasil, com sede em Curitiba. A fabricante busca convencer os fumantes a trocar o fumo comum por “produtos de risco reduzido”, como o IQOS, um sistema eletrônico de aquecimento de tabaco que, segundo a empresa, tem 90% menos compostos prejudiciais à saúde.

Com o componente eletrônico, torna-se necessário um relacionamento mais estreito com os consumidores e os varejistas. Isso porque, diferentemente do cigarro de papel, os eletrônicos demandam manutenção, suporte e trocas quando apresentam defeito. É preciso investir também em pesquisas para tornar os produtos mais atraentes e diminuir os danos à saúde. Logo, isso exige mais conhecimento tecnológico e inovação, o que, por sua vez, demanda estruturas menos rígidas e hierárquicas. Para comandar essas mudanças, o departamento de RH – que agora se chama “People and Culture” – tem o papel de preparar, capacitar e engajar a mão de obra em torno do propósito “Um futuro sem fumaça”. A estratégia envolve também a área de comunicação interna, que passou a se chamar People Engagement. A ideia é incluir os funcionários na missão de reconfigurar a operação mundialmente. No Brasil, 160 líderes seniores já passaram por uma sessão de storytelling. “Eles trabalharam em grupo para traçar o mapa de entrega dessa meta, quais seriam as etapas e as barreiras”, diz Karen.

O caso da Philip Morris traz à tona um cenário comum no mercado globalizado. Muitas vezes, a definição do significado vem da matriz de um grupo multinacional, cabendo às lideranças regionais o papel de adaptá-lo à sua realidade. É por esse processo que passa a subsidiária local da AstraZeneca, fabricante de remédios com sede na Inglaterra. Em 2012, a companhia perdeu patentes de alguns dos principais medicamentos que comercializava. Naquele ano também assumiu o novo CEO global, Pascal Soriot. Para dar um novo rumo à companhia, foi redefinido o propósito: expandir as fronteiras da ciência para contribuir para a solução de problemas de saúde.

“Redirecionamos nossa estratégia no sentido de trazer o maior número possível de inovações e soluções para os pacientes”, diz Vanessa Cordaro, diretora de recursos humanos da AstraZeneca Brasil. Desde 2017, a unidade brasileira vem reforçando sua atuação para garantir que essa mudança se reflita no negócio. O programa tem a meta de lançar dez medicamentos no mercado local e alcançar a marca de 5,5 milhões de pacientes atendidos no país até 2025. Para o RH, um dos principais desafios tem sido mobilizar a liderança sênior.

Segundo Vanessa, nem sempre fica claro por que a definição de um propósito é relevante. “É preciso que as pessoas entendam que não é um tema só do RH, mas, sim, que ele é estratégico para a empresa. “Desde o ano passado, a área de gestão de pessoas tem realizado workshops com diferentes departamentos para conversar a respeito das mudanças e discutir como processos internos podem ser revistos – por exemplo, o de compliance, cuja burocracia emperra as inovações e a divulgação científica para os médicos. No ano passado, toda a gerência sênior foi convidada para um workshop no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos, para discutir sobre a transformação e sua aplicação no dia a dia da companhia. Em sintonia, o time de gestão de pessoas alterou a avaliação de desempenho. “Antes, focávamos as entregas do funcionário”, afirma Vanessa. Agora, o que importa é a maneira como os frutos são entregues e se são coerentes com o novo propósito da AstraZeneca. Aproveitar momentos, como mudança de presidência ou fusões é, de fato, um bom gancho para iniciar esse trabalho, mas não é mandat6rio. “Um erro é esperar pelas dificuldades para começar a repensar isso”, diz Marcelo Cardoso, presidente da Chie, plataforma de soluções para negócios e sustentabilidade. O ideal é conduzir o processo num período tranquilo do negócio – se é que isso ainda existe -, a fim de assegurar que as coisas sejam feitas com calma. Essa é uma empreitada longa, e os resultados são de médio e longo prazo. Em geral, o projeto leva de dois a três anos, desde a definição do tema até sua impregnação nas práticas e na rotina corporativa. “Isso não é algo para ser feito com compromisso imediato com a produtividade”, diz Marco Tulio Zanini, professor na Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro.

IR ALÉM DO PRODUTO

O propósito é quase uma justificativa existencial do negócio. Por isso, não pode mudar a todo momento. Afinal, um desígnio sólido se toma um ponto de referência em tempos de transformações constantes. ”Ele transcende o produto e os serviços”, diz o consultor Marcelo Cardoso. “Vira uma referência, como a corda de um alpinista que, nas quedas, lhe permite voltar aos trilhos.”

Um ponto importante para o sucesso de um propósito está na conexão emocional que ele desperta nas pessoas. Para Elisangela Martins, esse foi o aprendizado em seutrabalho como diretora de RH na Comgás, distribuidora de gás canalizado. Desde 2012, quando se tornou parte do grupo Cosan, a companhia passa por modificações culturais e de marca. Nessa transição, reviu sua imagem para o mercado e estabeleceu a metade ser mais jovial e comunicativa. A partir disso, o RH ajudou a definir os comportamentos esperados dos empregados – os três “Is”: inquietos, interessados e impecáveis. Embora fáceis de entender, carecia explicar o motivo de essas atitudes serem importantes. “Faltava conectar isso a uma visão emocional daquilo que queremos entregar, o porquê de sermos assim”, afirma Elisangela.

Isso motivou uma volta na história da Comgás para resgatar sua essência. Até então, a missão da Comgás era genérica: “Ser a melhor empresa de gás”. “Sabemos que as pessoas estão buscando coisas mais palpáveis e que tenham a ver com algo além do produto”, diz a executiva. No fim de 2016, em um trabalho com a diretoria, o RH contratou uma consultoria para ajudar na reestruturação do negócio. Hoje, o propósito da Comgás gira em torno da seguinte ideia: fornecer energia que transforme a vida das pessoas. Essa percepção veio dos relatos feitos pelos próprios funcionários, que narravam a reação dos clientes depois de verem o gás instalado em sua casa pela primeira vez. “Descobrimos que nosso trabalho estava vinculado à transformação”, diz Elisangela. O propósito, em síntese, precisa se refletir no desenho da empresa, em sua estratégia e nos comportamentos desejáveis do quadro de empregados – do CEO ao operário. E aí está o principal papel do RH: conseguir transformar algo intangível e conceitual em práticas do cotidiano. Em jogo, nada mais do que a reputação, os relacionamentos e, no fim, o sucesso ou o fracasso.

COMO CRIAR UM PROPÓSITO

De modo geral, são quatro as fases para deixar claro qual o motivo de existir da corporação

1. DEFINIR O OBJETIVO

Este éo momento de escolher para que a organização existe. Épreciso um alinhamento da liderança para conduzir o processo, que deve envolver todos os funcionários, além de clientes, acionistas e fornecedores. Um bom propósito consta a atuação da empresa a uma necessidade percebida pela sociedade. Ele cria valor à medida que mostra como a atuação de cada um permite alcançar um resultado que não só é necessário, mas, sim, desejado.

2. PÔR EM PRÁTICA

Depois de garantir o apoio da liderança, é preciso colocar o propósito no cerne de todas as atividades da corporação – inclusive das práticas de gestão de pessoas. Uma maneira de começar a fazer isso é usá-lo como uma régua para a tomada de decisões e para orientar os processos de mudanças e melhorias. Fazer perguntas para avaliar quanto cada deliberação está ou não alinhada com o objetivo é uma forma de trazer essa reflexão para o dia a dia.

3. MEDIR O PROGRESSO

Mais de 90% das companhias com propósito forte medem seu desempenho constantemente. É preciso avaliar quanto as mudanças já aconteceram. Buscar o feedback dos funcionários, clientes e investidores e entender como isso está sendo recebido. Indicadores específicos para o mote podem ser desenvolvidos, inclusive para motivar os empregados em relação aos avanços e ao que ainda precisa ser feito.

4. ACELERAR A MUDANÇA

Para impregnar o propósito no DNA, algumas medidas são necessárias: as métricas de desempenho devem estar associadas a ele, assim como a política de remuneração. O objetivo precisa aparecer nas comunicações dos líderes – e deve haver um acompanhamento para garantir a aderência no dia a dia. É necessário que as pessoas tenham autonomia para tomar decisões alinhadas com o tema.

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.