EU ACHO …

VÍNCULOS DO TEMPO

O ritmo frenético não justifica deixar de fazer o que é relevante

É preciso ir devagar se quisermos ir longe, diz o ditado, com a sabedoria das constatações simples, aquelas que nascem da observação da natureza. Os índios, por exemplo, são mestres no ofício de tirar lições de vida a partir das circunstâncias que lhes cercam e determinam sua existência. O céu, o rio, a floresta, as estações, tudo para o índio tem um valor que nós, habitantes da cidade, com frequência subestimamos – o valor sublime daquilo que nos é dado pelo universo. Como o tempo.

Apesar de tentarmos controlá-lo com ponteiros ou telas digitais, o tempo não é mensurável por um único padrão. Ele acelera e desacelera de acordo com nosso estado de espírito. Há o tempo medido pela urgência, quando um prazo se impõe. Há o tempo do lazer, da conversa agradável, que se dissipa num piscar de olhos. Há o tempo preguiçoso, que escorre por entre os dedos, desperdiçado como a água preciosa. Há o tempo de festa e o tempo de luto, cada um dura quanto deve durar, mais curto e intenso para uns, mais longo e diluído para outros. É subjetiva, portanto, a percepção do tempo, esse “tambor de todos os ritmos”, na definição precisa de Caetano Veloso.

Nas últimas décadas, nos acostumamos a um ritmo frenético, inimaginável para nossos pais e avós. Os avanços da tecnologia multiplicaram nossas obrigações. Ironicamente, cada facilidade a que temos acesso corresponde a uma dificuldade extra, uma tarefa adicional. O celular, por exemplo, nos franqueia o contato imediato com o mundo, mas demanda atenção a inúmeros grupos, nem todos realmente importantes. Com tantas facilidades ao nosso dispor, ficou mais complicado conciliar todas as esferas da vida – trabalho, estudo, família, amigos, lazer. Assim, engolidos pela rotina, vamos passando os dias sem dedicar um minuto a nós mesmos ou negligenciando os que nos são mais próximos.

Até que ponto, no entanto, as múltiplas distrações da vida moderna são desculpa para não fazermos o que mais importa?

Algumas pessoas têm um admirável talento para fazer o tempo render, a convicção de que quinze minutos de agenda é tempo precioso. Fazem tudo com consciência, aproveitam cada reunião, cada conversa, para extrair o máximo do momento. Além de excelentes administradores do tempo, são notáveis gestores da informação que recebem – o que também os faz economizar tempo para apreciá-lo da maneira que se deve.

Conheço executivos que só comissionam trabalhos a quem “não tem tempo”. Sabem que os profissionais mais demandados produzirão o tempo extra que for necessário. Sim, porque é possível fazer o próprio tempo.

O distanciamento social mudou um pouco nossa relação com o tempo. Reduzimos a marcha, o que nos deu a oportunidade de rever a maneira como o desfrutamos. É esse o momento de encarar aquele projeto pessoal tantas vezes adiado. Pode ser o que for: testar uma receita nova, planejar uma viagem dos sonhos para quando tudo isso passar, se dedicar a montar a árvore genealógica da família, ler aquele clássico com a calma que ele merece. E, sobretudo, conviver mais com quem amamos. Aliás, é sempre bom lembrar que o tempo compartilhado com alguém é a mais poderosa força criadora de vínculos.

*** LUCÍLIA DINIZ

OUTROS OLHARES

DANCINHA MONITORADA

O TikTok e seus pares facilitam o acesso de crianças a conteúdos impróprios. A melhor barreira é a vigilância constante dos pais

Há um ano longe do convívio dos amigos e colegas de escola, com bastante tempo livre e louca por dança, a carioca Maria Eduarda Coutinho, de 7anos. primeiro convenceu os pais a deixá-la fazer do celular seu companheiro fiel e, depois, a ser cadastrada no TikTok, a praça global de convivência de todo mundo que tem menos de 20 anos, em que passou a publicar suas coreografias. Para estar lá, Maria Eduarda precisou aumentar a idade ­ o mínimo regulamentar é 13 anos -, mas o disfarce foi visto como um mal menor, já que a criançada comparece em peso no aplicativo chinês. “Tentei adiar a entrada dela nas redes. Entendi, porém, que era melhor usar de forma supervisionada do que proibir”, explica a mãe, a administradora Erika Coutinho, 40 anos, que chegou a apagar uma postagem em que a menina se remexia ao som de um funk com letra sexualmente explícita. Segundo especialistas, Erika agiu bem. Com seus vídeos engraçadinhos de um minuto, o TíkTok, o app mais baixado no mundo em 2020, parece diversão fácil e inofensiva, e é mesmo – até se esbarrar em imagens vulgares, que flertam com a pornografia.  Daí a necessidade de se dá aquela monitorada.

Os riscos contidos no conteúdo do TikTok vem sendo exposto com frequência cada vez mais. Há dois anos, nos Estados Unidos o aplicativo foi multado em 57 milhões de dólares pela agência americana de proteção ao consumidor por coletar ilegalmente dados de crianças e permitir que pedófilos entrassem em contas. Em janeiro deste ano, foi acusado de usar seus algoritmos para impulsionar conteúdos sensuais (aliás, replica a prática de outras redes sociais) de novo sem bloqueios para menores de idade.

Diante da repercussão negativa e da pressão de ONGs e governos, a plataforma alterou as configurações de privacidade e trancou os perfis de quem tem entre 13 e 15 anos – agora, para acompanhar essas postagens, é preciso enviar uma solicitação de amizade, Aos tiktokers mirins estão vetadas ainda transmissão ao vivo e troca de mensagens. A adesão antes da hora também tem mais punida. Com 200.000 seguidores no aplicativo, a atriz Marianna Santos, 9 anos, de São Paulo, foi banida por este motivo. “Mesmo sabendo que não é indicado para a faixa etária dela, criei a conta e monitorava todos os seus passos. Com a exclusão do perfil, a solução foi criar um para toda a família”, diz a mãe e empresária da menina, Daniele Santos. De 36 anos.

Um levantamento do próprio TikTok mostrou que o Brasil foi o terceiro país com mais vídeos removidos em 2020 por violar a “segurança de menores” e promover “nudez e atividades sexuais de adultos”. Entre julho e dezembro, o país produziu 7,5 milhões de postagens consideradas inadequadas. O problema não se restringe ao TikTok: O INSTITUTO DE MONITORAMENTO ALEMÃO Algorithm Watch detectou que o sistema de inteligência artificial do Instagram privilegia fotos em que há algum grau de nudez. Apesar de o Facebook, dono da rede social, ter classificado o estudo como “falho”, especialistas afirmam que estamos vivendo a era da “hipersexualização das redes”. Quanto mais tempo a criança passa na internet, maior o risco de deparar com questões impróprias à sua faixa etária. Tamanha exposição pode, sim, estimular o desenvolvimento prematuro da sexualidade.”, explica apsicóloga infantil Ceres Araújo. Atraído pelas dancinhas que seus ídolos adolescentes compartilham, o mineiro Pedro Cunha, de 10 anos, postou vídeos de suas próprias coreografias e levou um susto ao perceber mensagens de cunho sexual – que mostrou aos pais. “Tenho a senha do celular dele e monitoro os comentários. Expliquei sobre os perigos da internet e fiz um acordo para que ele me diga sempre que se sentir vulnerável”, relata a mãe de Pedro, a psicóloga Cristiane Cunha, 38 anos.

A construção de uma relação à base de confiança e diálogo é, segundo os especialistas, indispensável. Outra recomendação é sempre tirar as dúvidas da garotada sobre sexualidade, sem abrir mão da sábia prática de se ater ao que for perguntado. “É preciso aceitar que as crianças e adolescentes que são nativos digitais usam a internet para tudo. Fortalecer os laços e se tornar uma espécie de porto seguro é mais inteligente do que adotar uma atitude de punição”, diz a psiquiatra e sexóloga Camila Abdo. Segundo ela, a naturalidade com que conteúdos sexuais aparecem na web, se usada de maneira regrada, pode até ser positiva. “Nem mesmo na infância a sexualidade deve ser vista como tabu, e sim como ferramenta para educar as crianças”, afirma. Goste-se ou não do TikTok e afins, as redes são incontroláveis. Cabe aos pais ajudar aos filhos a se adaptar e tirar o melhor partido delas, dançando e se divertindo sem riscos – ou, se for o caso, cair fora.

CARTILHA PARA PAIS

Especialistas dizem que punir não adianta e eu a melhor forma de proteger os filhos dos perigos da internet é através do diálogo. Algumas dicas práticas:

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 19 DE ABRIL

CUIDADO COM SUAS AMIZADES

Quem anda com os sábios será sábio, mas o companheiro dos insensatos se tornará mau (Provérbios 13.20).

Há um ditado popular que afirma: “Dize-me com quem andas, e eu te direi quem és”. Esse adágio é verdadeiro. Nossas amizades dizem muito a nosso respeito. Aproximamo-nos daqueles que se parecem conosco e refletimos o seu comportamento. Se andarmos com pessoas íntegras, honestas e piedosas, refletiremos o caráter delas em nossa vida e seremos bem-aventurados. Porém, se nos unirmos a pessoas insensatas, perversas e más, acabaremos comprometidos com essas mesmas atitudes e transtornaremos nossa vida. Por isso, a Palavra de Deus exorta: Filho meu, se os pecadores querem seduzir-te, não o consintas. Se disserem: Vem conosco, embosquemo-nos para derramar sangue, espreitemos, ainda que sem motivo, os inocentes; traguemo-los vivos, como o abismo, e inteiros, como os que descem à cova; acharemos toda sorte de bens preciosos; encheremos de despojos a nossa casa; lança a tua sorte entre nós; teremos todos uma só bolsa. Filho meu, não te ponhas a caminho com eles; guarda das suas veredas os pés; porque os seus pés correm para o mal e se apressam a derramar sangue (Provérbios 1.10-16). É melhor viver só do que mal acompanhado. Busque amigos verdadeiros, amigos que inspirem você a viver mais perto de Deus.

GESTÃO E CARREIRA

EM BUSCA DE UM PROPÓSITO

Negócios movidos por um objetivo maior têm desempenho dez vezes superior àqueles que só se preocupam com o lucro dos acionistas. Saiba como transformar as práticas do dia a dia para usufruir desse benefício

Larry Fink, fundador da BlackRock, investe em mais de 15.000 empresas, entre elas Apple, Facebook, HP e Microsoft. Em janeiro, ao publicar sua mensagem anual aos CEOs, o megainvestidor mandou um recado: quem não for movido por um propósito além do próprio negócio pode ficar para trás, inclusive nas escolhas de seu fundo.

Quando alguém que administra de 6,3 trilhões de dólares (mais de três vezes o PIB do Brasil) afirma que propósito é algo importante, recomenda-se ouvir.

Para Fink, nunca se esperou tanto que as organizações se engajem em questões sociais e ambientais. “Se quiser prosperar ao longo do tempo, toda companhia deve entregar não apenas resultado financeiro, mas também mostrar seu impacto positivo para a sociedade”, escreveu o americano.

A carta expressa o espírito da época. As corporações hoje não são mais julgadas apenas pela qualidade de seus produtos e serviços ou pela saúde de seus balanços financeiros. Cada vez mais pessoas as avaliam – inclusive financeiramente – com base em como se relacionam com os trabalhadores que empregam, com as comunidades onde atuam, com o meio ambiente à sua volta, com os clientes que atendem. Em suma, com o papel que desempenham na sociedade como um todo (o que a Deloitte chama de “empresa social”). Essa mudança explica a crescente corrida das corporações em busca de um propósito – a bússola que vai orientar suas relações com os stakeholders, influenciando seu sucesso ou fracasso.

O assunto foi debatido durante o último Fórum Econômico Mundial na América Latina em São Paulo. Nas falas, um ponto ficou claro: empresários que pensam seu negócio de forma mais ampla consistentemente colhem melhores resultados. Empresas que procuram se conectar a demandas da sociedade têm vantagens competitivas que podem elevar suas receitas em até 17%, segundo um estudo da escola de negócios IMD da Suíça. Outro levantamento, citado em relatório da consultoria EY, indica que os negócios movidos por um propósito tiveram, entre 1996 e 2011, um desempenho dez vezes superior ao do principal índice de ações dos Estados Unidos.

Para ter uma ideia de como o tema ganhou relevância nos últimos tempos, dois terços dos CEOs já citam o crescimento inclusivo como uma de suas principais preocupações estratégicas, de acordo com uma recente pesquisa da Deloitte. Isso é o triplo dos que mencionam ”valor aos acionistas”. Essa procura por um significado aqueceu o mercado. Na consultoria de gestão LHH, houve um aumento de 30% na demanda para a construção de um propósito nos últimos 12 meses. Já na Kienbaum a área responsável por projetos desse tipo pulou de 5% para 50% do faturamento da consultoria de 2010 para 2018. Onde quer que a questão seja levada a sério, o líder de recursos humanos está diretamente envolvido nas conversas.

COM “P” MAIÚSCULO

Desde os tempos remotos, as companhias estão acostumadas a escrever algo que as norteie. Os quadros de missão (as metas de negócios) e valores (a forma como as metas devem ser alcançadas) pendurados nos escritórios e fábricas e já amarelados pelo tempo são prova disso. A novidade agora seria o que a consultoria EY chama de “Propósito”, com “P” maiúsculo mesmo. Em vez de criar valor para uma ou outra parte, atenderia às demandas da sociedade de forma mais ampla. “Ele justifica a razão de existir e passa a ser uma bússola para indicar o norte de todas as organizações”, diz Luiz Sérgio Vieira, presidente da EY no Brasil. Um exercício básico é pensar: o que aconteceria com o mundo se a companhia desaparecesse? Quem se lembraria dela e por quê?

Logo, um propósito eficiente responde a algum anseio ou tensão social. “Se a empresa tem um objetivo muito voltado para si mesma, isso terá pouca relevância para as pessoas”, afirma Robert Schermers, sócio da consultoria Innate Motion. Bons exemplos podem ser vistos na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas, como a erradicação da pobreza, a melhoria da educação, o acesso a água potável e a equidade de gênero. Claro, nenhuma organização vai resolver sozinha qualquer desses problemas, mas poderá dirigir suas ações para minimizá-los.

Esse papel recaiu sobre as corporações devido a uma pressão social. Com Estados quebrados e sem direção, sobra para o setor privado a cobrança por resolver uma série de questões. “O fenômeno se amplifica com as redes sociais, onde qualquer escorregão da indústria pode resultar em grande perda de valor da marca”, afirma Luiz Barosa, diretor da consultoria Deloitte.

Outros dois motivos que levam à corrida do “P” são a crescente demanda por mão de obra altamente qualificada (que torna o recrutamento cada vez mais competitivo) e a onda generalizada de funcionários desmotivados e temporários (que impacta os negócios de diversas formas). Os profissionais também veem o propósito como uma maneira de dar sentido a seu trabalho e entender as contribuições que fazem para a empresa e para a sociedade. Os jovens são mais de cinco vezes mais propensos a permanecer numa companhia quando sentem uma conexão com o negócio, de acordo com dados da PwC. A importância desse elo deve aumentar com a entrada da geração Z no mercado. Mas, no fim das contas, o significado do esforço é algo que mexe com empregados de todas as idades e níveis.

Contudo, é preciso cuidar para que o desígnio não se torne algo grandiloquente e que acabe ficando somente no discurso. Nos Estados Unidos, a busca desesperada por algo que dê sentido ao negócio levou à criação do termo purpose washing (“lavagem de propósito”), numa referência a green washing (“lavagem verde”) – a conduta de empresas que, para se dizer sustentáveis, apenas fazem campanhas ambientais sem realmente rever suas práticas. “Assim como não bastam medidas compensatórias para que sejam consideradas sustentáveis, as organizações precisam rever suas práticas para, de fato, alinhá-las a seu propósito”, afirma Felipe Ribeiro, também sócio da Innate Motion. Essa é uma transformação já em curso. De acordo com o estudo da EY, 40% dos 1.470 lideres entrevistados ainda perseguem aquela definição com “p” maiúsculo. Menos de 10% consideram o conceito totalmente inserido na rotina dos negócios.

Com isso, cabe ao executivo de recursos humanos conduzir a corporação na definição de seu caminho, promovendo múltiplas conversas coma linha de frente, líderes e até clientes e fornecedores. Nessas discussões, a realidade da indústria, sua estratégia e o posicionamento de marca precisam ser levados em conta.

INQUIETAÇÃO NO TOPO

A formulação do propósito é um processo que varia conforme a companhia, mas, em geral, é algo que inicia no topo. Na fabricante de roupas infantis Marisol, a busca pelo significado veio de uma inquietação do próprio presidente, Giuliano Donini, que em 2015 sentia falta do engajamento dos funcionários. Resgatando o passado, Donini percebeu que o que movia a Marisol era a vontade de construir um futuro melhor – algo conectado com seu público-alvo, as crianças. Mas só a elaboração do lema “Criar um futuro melhor” parecia insuficiente. “Isso não estava se materializando na empresa”, diz a gerente de RH Beth Rachelle. Desde então, ela tem envolvido os 2.400 funcionários em ações que ajudem a dar significado ao conceito. A área de pessoas criou três pilares responsáveis por balizar as aprovações internamente: desenvolvimento (que tem a ver com educar e crescer), inovação (o uso da tecnologia para melhorar a qualidade de vida) e a imaginação (a ideia de ser feliz e se divertir). ”Quando um projeto responde a esses pilares, entendemos que ele está conectado ao nosso propósito”, diz Beth. Até mesmo as práticas de gestão de pessoas devem seguir os pontos e não podem focar apenas os ganhos financeiros. Exemplo disso está na instalação de pontos de Wi-Fi na fábrica, a fim de criar um ambiente melhor para os operários das linhas de produção, e na parceria firmada com o Link Lab, pela qual executivos da Marisol orientam os jovens empreendedores de startups em Florianópolis.

Se na fabricante de roupas a definição do propósito partiu do topo, em algumas companhias esse é um processo que envolve desde o início todos os níveis da organização. É o caso da empresa de logística VLI, controlada pela mineradora Vale. Com 7.000 funcionários e atuando em dez estados no Brasil, a VLI tem três portos próprios, oito terminais intermodais e mais de 8.000 quilômetros de ferrovias. Em 2013, três anos após sua fundação, seus diretores tinham o desafio de unir setores e regiões diferentes – integrando as lideranças e as operações das malhas ferroviárias com os portos. O RH realizou uma pesquisa com os empregados para identificar os valores pessoais e os corporativos, e como isso se aderia à maneira como o negócio era conduzido. Até então, o mote da VLI era genérico – ”ter a melhor empresa de logística”.

Desde 2015, ele contempla as dificuldades do setor no país, uma nação refém de estradas e caminhões. “O processo tornou claro que a gente tinha de ‘fazer a diferença no transporte do Brasil’, e essa virou nossa finalidade”, afirma Rute Galhardo, diretora de gente e serviços da VLI. O programa de trainee foi uma das primeiras práticas a ser alteradas para dar corpo à mudança. “Ant.es, íamos atrás sempre dos mesmos talentos.” Para um negócio que quer unir o Brasil pela logística, isso não fazia sentido. A VLI parou de recrutar apenas jovens das melhores faculdades, concentradas no Sudeste, e passou a buscar candidatos conectados ao propósito.

Hoje, entre os trainees, há sotaques do Maranhão, do Tocantins, da Paraíba. Na última pesquisa de clima, 95% dos empregados afirmaram acreditar que o trabalho que realizam na VLI é importante.

NO CERNE DO NEGÓCIO

Para Schemers, da lnnate Motion, o propósito deve ser uma régua para a tomada de decisões, para estabelecer prioridades e para dar o tom dos relacionamentos interpessoais. Em outras palavras, “para sair do papel, a cultura corporativa precisa apoiá-lo”, diz. O ponto crucial é garantir que ele penetre nas práticas e atitudes da organização. “Muitas corporações, no anseio de definir um significado, fazem isso sem ter sustentação, de forma que ele não está em linha com o que a empresa de fato faz”, diz Barosa, da Deloitte. O exemplo clássico é a fabricante de roupas que deseja tornar a moda mais acessível, mas continua mantendo fornecedores que usam mão de obra escrava. Não raro, a definição do papel pode significar uma transformação na cultura e na forma como uma empresa vende e pensa seus produtos. Foi o que aconteceu na fabricante global de cigarros Philip Morris, dona de marcas como Marlboro e L&M. Diante da pressão pública contra seus produtos, a gigante do tabaco tem buscado se recolocar no mercado global. ”A gente precisava saber que cigarro causa, sim da nos à saúde, e nossa obrigação é trazer alternativas”, a firma Karen Rodriguez, diretora de pessoas e cultura na Philip Morris Brasil, com sede em Curitiba. A fabricante busca convencer os fumantes a trocar o fumo comum por “produtos de risco reduzido”, como o IQOS, um sistema eletrônico de aquecimento de tabaco que, segundo a empresa, tem 90% menos compostos prejudiciais à saúde.

Com o componente eletrônico, torna-se necessário um relacionamento mais estreito com os consumidores e os varejistas. Isso porque, diferentemente do cigarro de papel, os eletrônicos demandam manutenção, suporte e trocas quando apresentam defeito. É preciso investir também em pesquisas para tornar os produtos mais atraentes e diminuir os danos à saúde. Logo, isso exige mais conhecimento tecnológico e inovação, o que, por sua vez, demanda estruturas menos rígidas e hierárquicas. Para comandar essas mudanças, o departamento de RH – que agora se chama “People and Culture” – tem o papel de preparar, capacitar e engajar a mão de obra em torno do propósito “Um futuro sem fumaça”. A estratégia envolve também a área de comunicação interna, que passou a se chamar People Engagement. A ideia é incluir os funcionários na missão de reconfigurar a operação mundialmente. No Brasil, 160 líderes seniores já passaram por uma sessão de storytelling. “Eles trabalharam em grupo para traçar o mapa de entrega dessa meta, quais seriam as etapas e as barreiras”, diz Karen.

O caso da Philip Morris traz à tona um cenário comum no mercado globalizado. Muitas vezes, a definição do significado vem da matriz de um grupo multinacional, cabendo às lideranças regionais o papel de adaptá-lo à sua realidade. É por esse processo que passa a subsidiária local da AstraZeneca, fabricante de remédios com sede na Inglaterra. Em 2012, a companhia perdeu patentes de alguns dos principais medicamentos que comercializava. Naquele ano também assumiu o novo CEO global, Pascal Soriot. Para dar um novo rumo à companhia, foi redefinido o propósito: expandir as fronteiras da ciência para contribuir para a solução de problemas de saúde.

“Redirecionamos nossa estratégia no sentido de trazer o maior número possível de inovações e soluções para os pacientes”, diz Vanessa Cordaro, diretora de recursos humanos da AstraZeneca Brasil. Desde 2017, a unidade brasileira vem reforçando sua atuação para garantir que essa mudança se reflita no negócio. O programa tem a meta de lançar dez medicamentos no mercado local e alcançar a marca de 5,5 milhões de pacientes atendidos no país até 2025. Para o RH, um dos principais desafios tem sido mobilizar a liderança sênior.

Segundo Vanessa, nem sempre fica claro por que a definição de um propósito é relevante. “É preciso que as pessoas entendam que não é um tema só do RH, mas, sim, que ele é estratégico para a empresa. “Desde o ano passado, a área de gestão de pessoas tem realizado workshops com diferentes departamentos para conversar a respeito das mudanças e discutir como processos internos podem ser revistos – por exemplo, o de compliance, cuja burocracia emperra as inovações e a divulgação científica para os médicos. No ano passado, toda a gerência sênior foi convidada para um workshop no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos, para discutir sobre a transformação e sua aplicação no dia a dia da companhia. Em sintonia, o time de gestão de pessoas alterou a avaliação de desempenho. “Antes, focávamos as entregas do funcionário”, afirma Vanessa. Agora, o que importa é a maneira como os frutos são entregues e se são coerentes com o novo propósito da AstraZeneca. Aproveitar momentos, como mudança de presidência ou fusões é, de fato, um bom gancho para iniciar esse trabalho, mas não é mandat6rio. “Um erro é esperar pelas dificuldades para começar a repensar isso”, diz Marcelo Cardoso, presidente da Chie, plataforma de soluções para negócios e sustentabilidade. O ideal é conduzir o processo num período tranquilo do negócio – se é que isso ainda existe -, a fim de assegurar que as coisas sejam feitas com calma. Essa é uma empreitada longa, e os resultados são de médio e longo prazo. Em geral, o projeto leva de dois a três anos, desde a definição do tema até sua impregnação nas práticas e na rotina corporativa. “Isso não é algo para ser feito com compromisso imediato com a produtividade”, diz Marco Tulio Zanini, professor na Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro.

IR ALÉM DO PRODUTO

O propósito é quase uma justificativa existencial do negócio. Por isso, não pode mudar a todo momento. Afinal, um desígnio sólido se toma um ponto de referência em tempos de transformações constantes. ”Ele transcende o produto e os serviços”, diz o consultor Marcelo Cardoso. “Vira uma referência, como a corda de um alpinista que, nas quedas, lhe permite voltar aos trilhos.”

Um ponto importante para o sucesso de um propósito está na conexão emocional que ele desperta nas pessoas. Para Elisangela Martins, esse foi o aprendizado em seutrabalho como diretora de RH na Comgás, distribuidora de gás canalizado. Desde 2012, quando se tornou parte do grupo Cosan, a companhia passa por modificações culturais e de marca. Nessa transição, reviu sua imagem para o mercado e estabeleceu a metade ser mais jovial e comunicativa. A partir disso, o RH ajudou a definir os comportamentos esperados dos empregados – os três “Is”: inquietos, interessados e impecáveis. Embora fáceis de entender, carecia explicar o motivo de essas atitudes serem importantes. “Faltava conectar isso a uma visão emocional daquilo que queremos entregar, o porquê de sermos assim”, afirma Elisangela.

Isso motivou uma volta na história da Comgás para resgatar sua essência. Até então, a missão da Comgás era genérica: “Ser a melhor empresa de gás”. “Sabemos que as pessoas estão buscando coisas mais palpáveis e que tenham a ver com algo além do produto”, diz a executiva. No fim de 2016, em um trabalho com a diretoria, o RH contratou uma consultoria para ajudar na reestruturação do negócio. Hoje, o propósito da Comgás gira em torno da seguinte ideia: fornecer energia que transforme a vida das pessoas. Essa percepção veio dos relatos feitos pelos próprios funcionários, que narravam a reação dos clientes depois de verem o gás instalado em sua casa pela primeira vez. “Descobrimos que nosso trabalho estava vinculado à transformação”, diz Elisangela. O propósito, em síntese, precisa se refletir no desenho da empresa, em sua estratégia e nos comportamentos desejáveis do quadro de empregados – do CEO ao operário. E aí está o principal papel do RH: conseguir transformar algo intangível e conceitual em práticas do cotidiano. Em jogo, nada mais do que a reputação, os relacionamentos e, no fim, o sucesso ou o fracasso.

COMO CRIAR UM PROPÓSITO

De modo geral, são quatro as fases para deixar claro qual o motivo de existir da corporação

1. DEFINIR O OBJETIVO

Este éo momento de escolher para que a organização existe. Épreciso um alinhamento da liderança para conduzir o processo, que deve envolver todos os funcionários, além de clientes, acionistas e fornecedores. Um bom propósito consta a atuação da empresa a uma necessidade percebida pela sociedade. Ele cria valor à medida que mostra como a atuação de cada um permite alcançar um resultado que não só é necessário, mas, sim, desejado.

2. PÔR EM PRÁTICA

Depois de garantir o apoio da liderança, é preciso colocar o propósito no cerne de todas as atividades da corporação – inclusive das práticas de gestão de pessoas. Uma maneira de começar a fazer isso é usá-lo como uma régua para a tomada de decisões e para orientar os processos de mudanças e melhorias. Fazer perguntas para avaliar quanto cada deliberação está ou não alinhada com o objetivo é uma forma de trazer essa reflexão para o dia a dia.

3. MEDIR O PROGRESSO

Mais de 90% das companhias com propósito forte medem seu desempenho constantemente. É preciso avaliar quanto as mudanças já aconteceram. Buscar o feedback dos funcionários, clientes e investidores e entender como isso está sendo recebido. Indicadores específicos para o mote podem ser desenvolvidos, inclusive para motivar os empregados em relação aos avanços e ao que ainda precisa ser feito.

4. ACELERAR A MUDANÇA

Para impregnar o propósito no DNA, algumas medidas são necessárias: as métricas de desempenho devem estar associadas a ele, assim como a política de remuneração. O objetivo precisa aparecer nas comunicações dos líderes – e deve haver um acompanhamento para garantir a aderência no dia a dia. É necessário que as pessoas tenham autonomia para tomar decisões alinhadas com o tema.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

O TRAUMA DOS OUTROS

Presenciar a violência experimentada por aqueles que nem conhecemos pode ser, em alguns casos, tão traumático quanto experimentar o sofrimento na própria pele. Cientistas tentam descobrir os mecanismos cerebrais que sustentam esse fenômeno

O que acontece em nosso cérebro quando vemos pessoas passando por situações de violência, sofrendo dores físicas ou emocionais que possam acarretar traumas? Cientistas descobriram que as mesmas regiões ativadas quando sentimos dor também são acionadas nas situações em que observamos outros passarem por alguma experiência dolorosa. Esse processo foi mostrado em um estudo desenvolvido pelo Instituto Karolinska, na Suécia, e publicado na revista Nature Communications. Segundo pesquisadores, somos capazes de “aprender” a ter medo apenas observando a reação alheia. Uma explicação para isso parece estar no funcionamento do sistema opioide endógeno.

Ver expressões de dor ou ansiedade pode nos dar informações importantes sobre o que é perigoso e deve ser evitado. Às vezes, porém, podemos desenvolver o desconforto diante de situações que, racionalmente falando, não nos ameaçam. O sistema opioide deve, pelo menos em tese, aliviar a dor e o medo, mas ele não funciona de forma tão eficaz em todas as pessoas, o que pode concorrer para que alguns desenvolvam síndrome de ansiedade simplesmente por ver outros experimentarem um trauma.

“Alguns são mais sensíveis que outros a essa forma de aprendizagem social”, observa o coordenador do estudo, o neurocientista Jan Haaker, pesquisador do Departamento de Neurociências Clínicas do Instituto Karolinska. “Nosso trabalho mostra que o sistema opioide endógeno influencia nossa sensibilidade e pode explicar por que alguns pacientes desenvolvem transtorno de estresse pós-traumático (TEPT)apenas observando situações assustadoras ou trágicas, ainda que não se envolvam diretamente nelas”, afirma Haaker, autor principal do estudo.

Ele notou que, depois de ataques terroristas, queixas de ansiedade, bem como episódios de medo muitas vezes infundado e crises de pânico, tendem a aumentar mesmo entre aqueles que não são vítimas nem têm nenhum parente ou amigos próximos atingidos. “Muitos dos pacientes nem estavam presentes no local dos ataques”, afirma.

Em um estudo duplo-cego, os pesquisadores alteraram a química do cérebro de 22 voluntários saudáveis, usando uma substância para bloquear o sistema opioide. Os participantes de um segundo grupo receberam apenas um placebo inativo e, na sequência, todos assistiram a um vídeo em que outras pessoas foram submetidas a choques elétricos.

SEMPRE UMA SURPRESA

O cérebro normalmente atualiza seu conhecimento a respeito do que é perigoso com base naquilo que nos surpreende, mas, quando o sistema opioide dos voluntários foi bloqueado, as pessoas continuaram a reagir como se fossem pegas de surpresa, ainda que racionalmente soubessem que veriam a cena do choque elétrico. Também chamou atenção dos pesquisadores suecos que a resposta a esse estímulo foi amplificada mesmo quando os participantes do primeiro grupo continuaram a ver outras pessoas sendo submetidas a choques. A reação exacerbada em determinadas áreas do cérebro, como a amígdala, a região periaquedutal e o tálamo, indica que a dor alheia é percebida como se a própria pessoa a sentisse. A comunicação entre essas e outras áreas do cérebro ligadas à capacidade de compreender experiências e pensamentos de outros indivíduos também se mostrou aumentada.

“Quando os voluntários foram submetidos a estímulos ameaçadores que tinham previamente sido associados com a dor dos outros, eles transpiravam mais e apareciam com mais medo do que aqueles que tinham recebido o placebo”, conta Andreas Olsson, professor do Departamento de Neurociências Clínicas do Instituto Karolinska. Ele lembra que essa aprendizagem reforçada em relação ao medo se mantinha mesmo três dias após o experimento ter terminado. Segundo Olsson, o estudo contribui para ampliar a compreensão da psicologia subjacente ao medo. As descobertas podem ajudar milhões de pessoas que sofrem com sintomas de ansiedade. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) indicam que, só no Brasil, mais de 9% da população apresenta os sintomas da patologia.