GESTÃO E CARREIRA

OS MÁGICOS DO TRABALHO

Depois de estudar 5.000 pessoas, um cientista norueguês acredita ter identificado os segredos de quem produz muito em menos horas

Quando jovem, o norueguês Morten Hansen trabalhou para a empresa de consultoria The Boston Consulting Group (BCG). “Trabalhou” não é bem a palavra, pois Hansen se matava no serviço. “Era comum fazer semanas de 60 horas, mas, em várias ocasiões, cheguei a ficar 90 horas.” (Isso dá 12 horas por dia, incluindo sábado e domingo.) A certa altura, teve de encarar um fato: mesmo com tamanha dedicação, a qualidade de suas tarefas era inferior à de uma de suas colegas. “Os relatórios dela eram melhores em todos os sentidos: mais claros, mais informativos.” Certa vez, ele estava no escritório à noite e precisou consultar essa par. Foi até sua mesa, mas disseram-lhe que ela já tinha ido para casa fazia tempo. E que não adiantava procurá-la depois das 18 horas, pois ela sempre saía no horário. “Descobri também que ela nunca trabalhava em fim de semana.”

Quais eram os segredos de gente assim? Hansen transformou a busca por respostas a essa pergunta num projeto de vida. Virou cientista – seu tema é a produtividade no trabalho. Hoje é professor de administração na Universidade da Califórnia em Berkeley. Acaba de publicar nos Estados Unidos o livro Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Beter and Achieve More (Simon & Schuster). Ao longo de cinco anos, Hansen usou muita probabilidade e estatística para estudar o histórico profissional de 5.000 pessoas. No fim, acredita ter descoberto os sete segredos daqueles indivíduos incrivelmente produtivos e que não parecem suar sangue de tanto trabalhar. Os especialistas de recursos humanos vão achar familiares alguns dos pontos. Um deles é “mantenha-se obcecado por prioridades”. Outro: “aprenda enquanto trabalha.” Outros soam menos familiares, como “colabore menos”. “As pessoas já conversam sobre ideias desse tipo”, diz o professor. “Mas o que a pesquisa revelou é que elas quase nunca falam sobre certas sutilezas importantes”.

Uma delas está no principal conselho do livro: “Do Less, then obsess’, ou “faça menos coisas e então se dedique a elas feito um louco”. Segundo o especialista, “a ideia de foco não é nova. Achei que os profissionais capazes de focar uma lista pequena de tarefas teriam desempenho superior, mas não foi isso o que a pesquisa mostrou. Tais pessoas têm desempenho bom, é verdade, mas as melhores são as que ficam obcecadas pela lista. Elas vão atrás das prioridades de corpo e alma e dão uma atenção fanática a detalhes. Focar, escolher, eliminar o que é menos importante – nada disso é suficiente se não houver obsessão”.

TAREFAS PRIORITÁRIAS

Na correria do dia a dia, várias corporações já tomaram contato com alguns desses detalhes. A fabricante de software Stefanini, por exemplo, faz tudo a seu alcance para que o empregado não precise gastar tempo com tarefas de menor importância. É o que diz Cíntia Bortotto, diretora de RH para a América Latina. “Não adianta querer que o funcionário seja produtivo se a empresa o obriga a executar tarefas que, em última análise, limitam sua produtividade. “Sendo uma companhia de tecnologia, a Stefanini estuda os procedimentos internos em busca de oportunidades de automação. Seu propósito é entregar aos computadores as etapas mais improdutivas de cada procedimento. “Se possível, nós também automatizamos astarefas que são emocionalmente difíceis”, diz Cíntia. Recentemente, a empresa automatizou o preenchimento de dados nas planilhas da controladoria. Antes, os profissionais tinham de entrar em vários sistemas para pegar os dados e digitá-los nas tabelas, o que era cansativo e sujeito a erros. Agora, um robô vai atrás das informações e entrega ao time da controladoria as planilhas prontas para análise.

Cíntia também desestimula o trabalho em excesso – por dois motivos. “Primeiro, seria inconsistente com o que estamos sempre dizendo aqui: passe mais tempo com a família, estude, pratique esportes. Como uma pessoa pode se exercitar se não tem tempo?”, diz a diretora de RH. “Segundo, analisando nossos próprios dados, descobrimos que a produtividade do funcionário inspirado por seus chefes é mais que o dobro da daquele não inspirado. Uma pessoa que se sente obrigada a trabalhar em excesso dificilmente vai se sentir inspirada.”

Iniciativas desse tipo servem para que o empregado se concentre numa lista pequena de tarefas. Mas será que os itens da lista são os mais importantes? Morten Hansen diz que os profissionais de recursos humanos estão habituados à ideia de que todos na organização devem perseguir objetivos claros de negócio, e em geral ajudam os executivos com isso. Mas a pesquisa mostrou que, mais uma vez, uma sutileza passa despercebida. “Não basta que alguém cumpra todos os objetivos do ano se as metas não produzem valor”, diz o professor.

AÇÕES VALIOSAS

Quando fala nisso, Hansen usa um conceito específico: os benefícios que o trabalho produz para colegas de firma e para os clientes e que, no fim das contas, transformam-se em valor no sentido contábil (resultado do exercício). “O que a área de RH deve fazer, mas nem sempre faz, é ajudar cada executivo e cada subordinado a questionar duramente os objetivos do ano, para saber se eles realmente significam valor para o negócio.” O pesquisador defende que esse ponto é importante porque muitos profissionais confundem “quantidade” com “valor”, e menciona um exemplo comum em áreas de gestão de pessoas. “Uma coisa é escrever um relatório anual analisando o desempenho de 80% dos executivos da companhia. Isso pode ser feito burocraticamente”, diz. “Outra coisa, muito mais valiosa, é garantir que 80% dos executivos da empresa recebam conselhos realistas detalhando as maneiras como podem melhorar”. Fernando do Valle, diretor de RH da 3M Brasil, diz que é difícil fazer com que as metas de cada funcionário se traduzam em valor para a corporação. Desde 2001, a 3M vem melhorando nesse quesito ao recorrer à metodologia Six Sigma. Para cumprir essa técnica, a fabricante do post-it tem de aperfeiçoar as especificações técnicas de produtos e serviços – isto é, precisa descrever, claramente, o que vai entregar ao cliente (produtos) e como vai se comportar perante o cliente (serviços). Isso permite à organização detectar “não conformidades”, que são produtos ou serviços fora das especificações. E então, das duas, uma: ou a não conformidade ocorreu porque alguém deixou de cumprir seu trabalho corretamente, e daí esse alguém precisa de treinamento; ou ela ocorreu porque as especificações são impossíveis de cumprir, e daí elas precisam ser aperfeiçoadas.” A Six Sigma nos ensina que é melhor fazer poucas coisas importantes, cujas consequências sejam muito benéficas para a companhia, do que muitas coisas de menor importância”, diz Fernando.

CADA UM POR SI

Hoje em dia, na lista diária de tarefas a cumprir estão as reuniões. Ninguém mais escapa delas, pois o profissional pode participar de um encontro desses estando na sala de espera do aeroporto de Ulan Bator, na Mongólia. Hansen detectou um comportamento comum entre aqueles de desempenho excepcional: eles colaboram menos com os outros – porque escolhem com maior rigor os projetos nos quais vão se envolver. Como consequência, participam de menos reuniões. Evitá-las pode ser estressante, segundo o pesquisador, porque, embora sejam mal faladas por todos, a verdade é que muita gente aprecia esses encontros. “Um de meus entrevistados me disse que gosta delas porque há biscoitos e ele acha relaxante ficar lá.” Tanto a Stefanini quanto a 3M estão tentando diminuir a quantidade e a duração das reuniões – ambas recorrem à técnica de usar ambientes nos quais não há como se sentar. ”Ninguém aguenta ficar de pé por muito tempo”, diz Cíntia, da Stefanini. Na 3M, Fernando afirma que a corporação se esforça para que todo encontro sirva para tomar decisões importantes. “Queremos acabar com aquele negócio de marcar uma reunião para marcar outra. Mas devo dizer que elas realmente são um desafio.”

OS SETE SEGREDOS DE GENTE MUITO PRODUTIVA

Segundo uma pesquisa realizada com mais de 5.000 pessoas

1. Manter obsessão por uma lista pequena de prioridades

2. Cada tarefa importante é valiosa para seus colegas de trabalho ou para os clientes

3. Colaborar menos. Escolher bem os projetos aos quais se juntar e dos quais fugir

4. Aprender enquanto trabalha. Cada atividade, seja qual for, é uma oportunidade para crescer

5. Obter o apoio dos outros, mas com argumentos racionais, formulados com fatos e lógica

6. Ir a menos reuniões e, ao participar de uma, que seja para tomar decisões importantes

7. Repensar métodos e rotinas de trabalho, usando a ideia de valor como guia

O QUE EXPLICA O DESEMPENHO INDIVIDUAL?

Para Morten Hansen, o jeito como uma pessoa atua vale mais que aptidão, horas trabalhadas e condição social