GESTÃO E CARREIRA

O DESAFIO DA CONEXÃO

Engajar à distância é prioridade para 89% dos executivos de RH brasileiros. Neste contexto de isolamento e ansiedade quanto ao futuro, quais são as melhores estratégias para fortalecer os laços com os funcionários?

O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica da corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e    desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro – o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas.

Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa, conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.

E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados (veja mais no quadro Mapa de Atuação). “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correia, sócio da Wisnet.

Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e   liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais intimas. “Só se transforma uma companhia por meio das pessoas e, se não houver engajamento, o negócio não vai conseguir se adequar rapidamente a esse mundo novo”, afirma Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da Lee Hecht Harrison (LHH), consultoria de recolocação e de recursos humanos. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem sucedida, como segurança, menos custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas – é preciso atitudes.

TRÊS NÍVEIS

Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise – o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.”

Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm 3 oportunidades de ajuda a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro. “O mundo mudou muito rápido, e os profissionais precisam de capacitação. Se as empresas não ajudar as pessoas a se adaptar, terá de rever toda força de trabalho”, diz Alexandre, da LHH.

A White Martins, fabricante de gases industriais e medicinais, vem trabalhando nesse sentido. A empresa teve o desafio de engajar os mais de 3.000 funcionários (30% deles em home office) em um cenário de incertezas. Para ajuda-las a navegar neste momento, foi elaborada uma grade de treinamentos que incluem e-learnings, vídeos e webnars. Entre os temas estão inteligência emocional, saúde mental, resiliência e comunicação. A companhia escolheu esses assuntos porque acredita que sejam essenciais durante a pandemia. Ao todo, já foram formadas 60 turmas com 1.500 participações. “A capacitação é uma estratégia fundamental para o enfrentamento de situações adversas, como a que estamos vivendo.  Quanto mais seguras e preparadas as pessoas se sentirem melhor desempenharão suas tarefas”, diz Anna Paula Rezende, diretora de RH e sustentabilidade da White Martins para a América do Sul. “Criamos iniciativas em diferentes áreas com o objetivo de oferecer as condições necessárias para que as equipes mantenham o alto desempenho e o bem-estar físico e emocional.

E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório – incógnitas para o futuro, aliás -, é preciso     ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias tem ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão usando mais o supermercado para cozinharem em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mensal (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).

LÍDERES COMO BASE

Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”.   Mas essa é uma péssima estratégia.

Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário (Alta Books), quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional – e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.

Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 191 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.

COMECE A OUVIR

Uma das ferramentas, mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e de dicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia, esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitório Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.

Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o LinkedIn aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.

Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.

TERMÔMETRO DO HUMOR

Estudos mostram que o engajamento costuma subir em momentos de crise, porque as pessoas se sentem mais gratas por terem um emprego – o que faz com que, automaticamente, fortaleçam os laços com suas empregadoras. Quando a curva de desemprego no Brasil está em alta, os funcionários participantes avaliam melhor suas empregadoras, e a média do índice de engajamento fica maior do que em momentos de   desemprego em queda.  A crise da covid-19 também já influencia a percepção dos profissionais. De acordo com um levantamento da Gallup feito com mais de 4.000 funcionários nos Estados Unidos, a porcentagem de trabalhadores engajados – aqueles que, segundo a consultoria, estão altamente envolvidos, entusiasmados e comprometidos – atingiu 38% neste ano. Essa é a taxa mais alta desde que a empresa começou a rastrear a métrica, em 2000.

NÃO CAIA NESSA

Três erros do RH na hora de pensar no engajamento

1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO

Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives super produzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade, para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.

2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES

Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel – sem tomar a frente do relacionamento.

3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA

Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.

Mas é preciso cuidado para interpretar esses dados. “Momentos como recessões profundas e pandemias fazem as pessoas reavaliarem sua vida e seu emprego. Quando estamos todos em modo de sobrevivência – não apenas o trabalhador do chão de fábrica, mas o comitê de executivos -, vemos o emprego de forma diferente”, diz Jim, da Gallup. Vitório, do Gartner, complementa: “Apesar de o número de pessoas com intenção de sair da empresa ter caído, isso não quer dizer que elas estejam altamente engajadas e dispostas a apoiar os colegas”.

As pesquisas de clima e engajamento podem ajudar a fazer esse mapeamento, mas desde que abordem as questões de bem-estar e qualidade de viela em conjunto com um exame atento da atuação de cada profissional. “O RH e os líderes devem ter um olhar mais específico e observar o comportamento das pessoas”, afirma Vitório. O professor Anderson Sant ‘Anna, da FGV-Eaesp, explica que é fundamental entender se o empregado está agindo como sempre agiu ou se existem pontos de atenção que devem ser tratados. “É preciso observar atitudes diferentes das habituais. Se o funcionário não demandava tanta atenção, por que isso está acontecendo agora?”, diz. Para nortear as ações de engajamento, a Acesso Digital implementou o termômetro do humor, diário e anônimo, no qual o pessoal informa qual é seu sentimento do dia. Lá também há mensagens da equipe de cultura e a possibilidade de a pessoa conversar com alguém da equipe, caso sinta necessidade. O termômetro tem taxa de adesão entre 80% e 90% e ajuda a companhia a ajustar e implementar projetos ou a tomar algumas medidas rápidas de engajamento. “Em determinado momento sentimos que o time estava tenso e trabalhando muito, e sugerimos um day off, explica Mariana Marchi, diretora de pessoas e cultura da Acesso Digital. Com seus 200 funcionários em home office, a questão agora é manter a conexão à distância – desafio apontado por quatro em cada dez profissionais brasileiros, de acordo com uma pesquisa da Catho feita com 7.000 pessoas. “O ambiente colaborativo e diverso sempre foi o cerne da empresa. E, com a adesão completa ao trabalho remoto, tivemos de nos esforçar para manter isso vivo”, diz Mariana. Com o objetivo de aproximar as pessoas, mesmo com cada uma em sua casa, a companhia implementou uma série de ações. Uma delas é a indicação, feita pela liderança, de um funcionário que tenha se destacado naquela semana. O profissional ganha um perfil na intranet. “Isso mantém o espírito de time e, ao mesmo tempo, mostra o que cada área está fazendo e mantém todos conectados”, diz Mariana. Além disso, às sextas-feiras há uma happy hour online, e a companhia manda mimos para as casas dos funcionários quando conquista um novo cliente – o pessoal já recebeu kit de cerveja, por exemplo.

Cultura é representada por símbolos – sejam tangíveis (a arquitetura corporativa, por exemplo), sejam intangíveis (a maneira como as pessoas se relacionam entre si) -, e reforçá-los durante o isolamento social é importante para manter o time conectado ao mesmo propósito. O Nubank sabe disso. Por meio de diversas políticas que reforçam a cultura, a fintech viu o nível de engajamento dos 2.700 funcionários, Lodos em home office, chegar a 90% durante a quarentena. Na primeira semana de isolamento, o CEO e fundador da companhia, David Vélez, gravou um vídeo para agradecer o compromisso e o empenho de todos no processo, e falar um pouco sobre como a empresa estava conduzindo as mudanças em decorrência da crise. Depois disso, vídeos passaram a ser gravados pelos líderes das áreas. “Incentivamos os gestores a ser francos sobre seus desafios pessoais e profissionais nesta nova configuração de trabalho”, diz Renee Mauldin, chefe de pessoas do Nubank. A empresa adaptou todos os rituais para um ambiente 100% remoto: os gestores foram incentivados a agendar regularmente reuniões individuais, almoços remotos e happy hours para assegurar que, apesar da distância física, há sempre espaço para trocas diárias. ”Também mantivemos atividades que fazem parte de nossa cultura, como a celebração do aniversário de sete anos da empresa no final de maio”, afirma Renee. O Nubank ainda mandou para as casas dos funcionários equipamentos como computadores, monitores, teclados e cadeiras ergonômicas.

NAS HORAS MAIS DIFÍCEIS

Em julho, uma decisão global do LinkedIn reduziu em 6% a força de trabalho – o que representou 960 pessoas demitidas nas equipes de venda e recrutamento, várias delas no Brasil. Para que a ação não afetasse o engajamento, o CEO Ryan mandou um comunicado a toda a equipe explicando o porquê das medidas e mostrando as ações tomadas para quem foi desligado: todos ganharam pagamento de seis meses de assistência médica, com base nos planos de saúde e regulamentos locais; participação em um programa de recolocação e coaching de carreira; e a possibilidade de ficar com o notebook e o celular corporativos. No fim da mensagem, o executivo fazia um pedido: “Ajudem seus colegas, como puderem, a seguir para a próxima oportunidade profissional”.

Claro que o clima pode ficar abalado nessas horas, mas, dependendo de como a companhia conduz esses processos, o orgulho de pertencer e a marca empregadora podem ficar intactos – ou até atingir melhores patamares. Segundo o relatório Long Term Implications of Covid-19, do Gartner, a crise do coronavírus fará com que uma das principais perguntas dos talentos durante a entrevista de emprego seja: “Como a empresa tratou seus funcionários durante a pandemia?”. A resposta a essa pergunta será crucial para atrair e manter os melhores talentos, o que fará com que, ainda segundo o relatório, surja uma nova geração de empregadoras de primeira linha. “O que as companhias fazem agora por seus funcionários se tornará sua marca empregadora”, diz Vitório, do Gartner. O mercado não esquecerá as empresas que cuidaram do engajamento com um olhar altamente humanizado – nem as que deixaram isso de lado usando a desculpa de que a pandemia perdoa todas as atitudes incorretas. A construção do futuro já começou.

COMO FAZER?

Cinco ações que criam conexão entre as pessoas

1. SEJA TRANSPARENTE E REALISTA

Ansiedade, medo e insegurança têm afligido muitos profissionais. Segundo pesquisa feita pela consultoria de gestão Eagle Hill Consulting, em torno de 55% das pessoas estão preocupadas com a segurança no emprego, e só um terço acredita que a empresa em que trabalha tenha resiliência para lidar com essas circunstâncias. Além disso, apenas 31% dos funcionários afirmam que seus empregadores são proativos ao comunicar e compartilhar preocupações sobre a saúde financeira da empresa. Para mitigar essa insegurança, é preciso ser realista e transparente, explicando como estão o cenário e o desenvolvimento dos negócios. O ideal é criar uma rotina de comunicação regular.

2. CELEBRE VITÓRIAS E RECONHEÇA OS FUNCIONÁRIOS

De acordo com uma pesquisa da O. C. Tanner, empresa de programas de reconhecimento corporativo, celebrar o trabalho dos empregados pode aumentar em 83% o engajamento. E o prêmio não precisa, necessariamente, ser monetário – pode ser algo simples, como um dia de folga ou um agradecimento público a quem se superou.

3. DISPONIBILIZE AS FERRAMENTAS CERTAS

Para tirar o máximo proveito dos funcionários remotos, é necessário habilitá-los a ser colaborativos como se estivessem lado a lado. Há alguns meios para fazer isso por meio da tecnologia, como o Slack (plataforma de bate-papo interno), o Zoom (ferramenta de videoconferência) ou o Google Docs (aplicativo colaborativo baseado em nuvem).

4. FIQUE ATENTO À EXPERIÊNCIA

Funcionários que trabalham com líderes acolhedores têm 39% mais chance de ser engajados, segundo o Center for Talent Innovation, que atua com pesquisas sobre gênero, geografia e cultura. Criar momentos de conversa individual com cada membro da equipe ajuda a perceber quando algo não vai bem e a encontrar soluções. Isso também gera laços de confiança, essenciais para o trabalho remoto e o engajamento.

5. TENHA MOMENTOS DE DESCONTRAÇÃO EM GRUPO

Apostar em ações que gerem colaboração e descontração além do trabalho faz bem ao clima. Nesta lista, entram happy hours, campanhas de mobilização para causas sociais, confraternizações virtuais e Lives. Faça uma pesquisa interna para saber o que é mais interessante para o time e quais são suas principais dores no momento.

EQUAÇÃO POSITIVA

Funcionários mais comprometidos e engajados …

MAPA DE ATUAÇÃO

Os desafios da área de Recursos Humanos durante a pandemia da covid-19, de acordo com estudo da consultoria estratégica Wisnet, com 115 funcionários de Gestão de Pessoas de mais de 100 empresas:

PREOCUPAÇÕES GERAIS

Quais são os principais desafios para os profissionais, segundo pesquisa feita pela Catho com mais de 7.000 pessoas de todo o brasil

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.