EU ACHO …

SE EU FOSSE EU

Quando não sei onde guardei um papel importante e a procura se revela inútil, pergunto-me: se eu fosse eu e tivesse um papel importante para guardar, que lugar escolheria? Às vezes dá certo. Mas muitas vezes fico tão pressionada pela frase “se eu fosse eu”, que a procura do papel se torna secundária, e começo a pensar. Diria melhor, sentir.

E não me sinto bem. Experimente: se você fosse você, como seria e o que faria? Logo de início se sente um constrangimento: a mentira em que nos acomodamos acabou de ser levemente locomovida do lugar onde se acomodara. No entanto, já li biografias de pessoas que de repente passavam a ser elas mesmas, e mudavam inteiramente de vida. Acho que se eu fosse realmente eu, os amigos não me cumprimentariam na rua porque até minha fisionomia teria mudado. Como? não sei.

Metade das coisas que eu faria se eu fosse eu, não posso contar. Acho, por exemplo, que por um certo motivo eu terminaria presa na cadeia. E se eu fosse eu daria tudo o que é meu, e confiaria o futuro ao futuro.

“Se eu fosse eu” parece representar o nosso maior perigo de viver, parece a entrada nova no desconhecido. No entanto tenho a intuição de que, passadas as primeiras chamadas loucuras da festa que seria, teríamos enfim a experiência do mundo. Bem sei, experimentaríamos enfim em pleno a dor do mundo. E a nossa dor, aquela que aprendemos a não sentir. Mas também seríamos por vezes tomados de um êxtase de alegria pura e legítima que mal posso adivinhar. Não, acho que já estou de algum modo adivinhando por que me senti sorrindo e também senti uma espécie de pudor que se tem diante do que é grande demais.

*** CLARICE LISPECTOR

OUTROS OLHARES

ENVELHECER PARA QUE?

Nova tecnologia faz com que os cremes para a pele atuem diretamente na base dos problemas associados às rugas

A busca pela beleza é incansável – e rende fortunas aos fabricantes de produtos que prometem a juventude eterna. No ano passado, o faturamento global do mercado de cuidados com a pele encostou na casa dos 140 bilhões de dólares, um crescimento de 70% em relação a uma década atrás. Em 2025, a expectativa é chegar a 190 bilhões de dólares. Com o objetivo de atender a essa espetacular demanda, surgem frequentemente novas técnicas no combate às marcas do envelhecimento. Apesar do grande sucesso e eficácia desses produtos, parecia existir um limite intransponível para a medicina colada a essa indústria – o desenvolvimento de cremes que agissem diretamente nas camadas mais profundas da pele, onde está a base de dois problemas deflagrados com o passar da idade: a perda de elasticidade e o aparecimento de manchas. Pois tal limite caiu e há uma novidade auspiciosa nesse campo. Trata-se de uma tecnologia desenvolvida na Europa que, pela primeira vez, conseguiu driblar o obstáculo. Com o nome de drone delivery, o mecanismo “entrega” o medicamento a células específicas, envolvido por uma capa biodegradável que o faz chegar intacto até os alvos (veja o quadro abaixo). “É a primeira vez que uma tecnologia permite chegar à derme com tanta precisão e integridade”, diz a farmacêutica Mika YamaguchI, diretora científica da Biotec Dermocosméticos.

O desafio, agora vencido, era ultrapassar a camada mais externa do organismo humano, a epiderme, uma barreira real, afeita a proteger o corpo de infecções. Embora seja permeável, essa estrutura, com espessura média de 2 milímetros, blinda a entrada de agentes agressores, como vírus, fungos e bactérias, com sebo, células mortas e queratina. Esse escudo natural freia também, contudo, a penetração dos princípios ativos dos cosméticos. “Como pioneiro recurso, os cremes para rugas, por exemplo, estão conseguindo alcançar com mais eficácia as células produtoras de colágeno, mais profundas, que dão estrutura à pele”, diz Paola Pomerantzeff, da Sociedade Brasileira de Dermatologia. Nos Estados Unidos e na Europa já há nas prateleiras das farmácias e nas redes de manipulação produtos com esse novíssimo sistema. Algumas embalagens indicam: drone target. O problema é o preço, que chega a 1.140 reais o pote, mas isso parece não representar real empecilho.

Os dermatologistas têm recomendado o uso dos cremes contra o envelhecimento antes dos 40 anos – e é nessa faixa etária que a ruidosa invenção pode provocar os efeitos mais impressionantes. Vive-se hoje uma verdadeira reviravolta na dermatologia, com a antecipação dos cuidados com a pele. A tendência foi batizada de prejuvenatial, em inglês (algo como” prejuvenescimento”, em português). É o movimento de uma geração de mulheres, em sua maioria (embora os homens também comecem a se incomodar), que, ainda sem marcas, decide levar a pele a tratamentos precoces, antes do alarme. O raciocínio: quanto mais cedo for usado o cosmético, mais eficaz ele será. E a ciência já comprovou que, de fato, é assim mesmo que funciona.

Sinais do passar do tempo, as rugas são cicatrizes deixadas por pequenas fraturas na derme. Com vincos que variam de 0,1 milímetro a 0,5 milímetro de profundidade, elas são provocadas por fatores externos, como a exposição solar e a poluição. Até os 25 anos, o organismo se encarrega de produzir as substâncias que lhe garantem juventude. Ao redor dos 30, porém, formam-se as primeiras marcas indeléveis. Dos 40 aos 60 anos, os vincos já estão nítidos e as substâncias que mantêm a pele firme se enfraquecem com maior velocidade. Por essa razão, são necessários estímulos cada vez mais vigorosos e agressivos para que as defesas continuem a ser produzidas. E, como desfecho natural, há imensa demanda por especialistas. No Brasil, a busca por procedimentos estéticos não cirúrgicos aumentou 390% em dois anos, e os principais consumidores foram justamente as mulheres com menos de 40 anos.

É comportamento, esse das preocupações com a aparência (e também coma saúde, naturalmente), que caminha de mãos dadas com a civilização. Desde a Antiguidade clássica, a humanidade procura fórmulas estéticas contra as marcas do tempo. Em V a.C., o grego Hipócrates recomendava a higiene corporal como combate ao envelhecimento. Cleópatra, a rainha do Egito, tomava banho de leite de cabra para manter a pele alva e lisinha. No século XX, a polonesa Helena Rubinstein (1872-1965) revolucionou esse capítulo da história ao criar o conceito moderno de beleza, com o primeiro creme antirrugas baseado em princípios químicos. Agora, deflagra­ se uma segunda revolução.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 26 DE MARÇO

SUCESSO, FRUTO DO TRABALHO

A mão diligente dominará, mas a remissa será sujeita a trabalhos forçados (Provérbios 12.24).

Thomas Alva Edson, um dos maiores cientistas de todos os tempos, disse que as nossas vitórias são resultado de 10% de inspiração e 90% de transpiração. O sucesso é o resultado do esforço diligente e do trabalho abnegado. Aqueles que se dedicam aos estudos, esmeram-se no seu labor, trabalham com diligência e fazem tudo com excelência são conduzidos às posições de liderança em todas as áreas da vida. O sucesso não é uma questão de sorte, mas de diligência. O preguiçoso, que faz corpo mole, que não se empenha nos estudos nem trabalha com dedicação, empobrecerá. Na verdade, aqueles cujas mãos são lerdas e remissas acabam sendo destinados aos trabalhos mais rudes e de menor remuneração. Na vida, nós colhemos o que plantamos. Aqueles que semeiam pouco têm uma safra medíocre, mas aqueles que semeiam com fartura, com abundância ceifarão. Aqueles que cobrem a fronte de suor e trabalham com esmerado esforço terão sua recompensa. Honra e riquezas estão destinadas aos diligentes, mas pobreza e desprezo são a porção dos preguiçosos. O trabalho não é maldição, mas bênção; não é fardo, mas deleite. O trabalho não mata; ao contrário, motiva-nos a viver de forma exponencial!

GESTÃO E CARREIRA

O DESAFIO DA CONEXÃO

Engajar à distância é prioridade para 89% dos executivos de RH brasileiros. Neste contexto de isolamento e ansiedade quanto ao futuro, quais são as melhores estratégias para fortalecer os laços com os funcionários?

O mundo do trabalho ganhou novos contornos com a covid-19. De um lado está a mudança da dinâmica da corporativa do presencial para o home office. De outro está a imprevisibilidade e    desaceleração da economia que, mundialmente, deve enfrentar uma das piores recessões da história. Como reflexo, veem-se profissionais mais ansiosos sobre o próprio trabalho e as condições que serão enfrentadas no futuro – o que demanda ações urgentes da área de gestão de pessoas.

Um dos aspectos mais delicados nesse contexto é o engajamento. Afinal, como manter os laços quando todos estão temerosos quanto a questões pessoais e profissionais e, mais do que isso, longe do ambiente físico da empresa e do convívio diário, em carne e osso, com chefes e colegas? A resposta para essa pergunta é tão urgente que uma pesquisa, conduzida pela consultoria Wisnet, com o objetivo de mapear como o RH brasileiro está encarando a crise do coronavírus, mapeou que 89% dos gestores de recursos humanos têm prioridade em engajar à distância.

E alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos empregados (68%), posicionar-se de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). O estudo mostra ainda que o cuidado maior com as pessoas é uma resposta diferente das que foram usadas em crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados (veja mais no quadro Mapa de Atuação). “O engajamento sempre esteve muito ligado ao aumento de produtividade e de faturamento. A pandemia mostrou que essa é uma visão superficial, e as práticas que têm essa perspectiva não dão conta de acessar o humano de verdade nem de dialogar sobre questões complexas”, diz Airam Correia, sócio da Wisnet.

Por isso, o engajamento deve ser visto sob uma nova óptica, na qual a conexão afetiva e   liderança mais humana ganham força. “O engajamento vem, principalmente, da relação que se estabelece entre as pessoas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Ou seja, é necessário entender as expectativas de todos os funcionários e, também, suas necessidades mais intimas. “Só se transforma uma companhia por meio das pessoas e, se não houver engajamento, o negócio não vai conseguir se adequar rapidamente a esse mundo novo”, afirma Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da Lee Hecht Harrison (LHH), consultoria de recolocação e de recursos humanos. Além disso, sem times conectados, as companhias correm o risco de perder indicadores de negócio importantes, como explica Jim Clifton, presidente e CEO da consultoria Gallup: “Trata-se do elo mais forte com todos os elementos que tornam uma organização bem sucedida, como segurança, menos custos de saúde, menos problemas de retenção e de conformidade. Mas nada disso pode ser corrigido por políticas – é preciso atitudes.

TRÊS NÍVEIS

Os fatores que determinam o engajamento estão relacionados a três níveis. O primeiro é o individual: como cada pessoa percebe o próprio desenvolvimento. O segundo é o de grupo: quanto o funcionário nota o apoio dos colegas. O terceiro é o organizacional: como o time vê o impacto de seu trabalho para o todo. “O desafio agora é ser capaz de prover remotamente esses elementos”, diz Tatiana Iwai, professora e pesquisadora de comportamento organizacional e liderança no Insper. Ainda mais porque existem estressores adicionais durante a crise – o que pode prejudicar a formação de laços. “Estamos falando de um home office diferente, que foi forçado e não uma opção do profissional. Isso pode gerar mais estresse e ansiedade, diz. Além disso, por causa das demissões em muitas empresas, há sobrecarga de trabalho e pressão para a entrega de resultados, e as pessoas estão mais receosas com a própria capacidade, além de precisar enfrentar o medo de perder o emprego.”

Quando se trata de desenvolvimento, o pilar que embasa o engajamento individual, as companhias têm 3 oportunidades de ajuda a força de trabalho a fortalecer competências importantes para o presente e o futuro. “O mundo mudou muito rápido, e os profissionais precisam de capacitação. Se as empresas não ajudar as pessoas a se adaptar, terá de rever toda força de trabalho”, diz Alexandre, da LHH.

A White Martins, fabricante de gases industriais e medicinais, vem trabalhando nesse sentido. A empresa teve o desafio de engajar os mais de 3.000 funcionários (30% deles em home office) em um cenário de incertezas. Para ajuda-las a navegar neste momento, foi elaborada uma grade de treinamentos que incluem e-learnings, vídeos e webnars. Entre os temas estão inteligência emocional, saúde mental, resiliência e comunicação. A companhia escolheu esses assuntos porque acredita que sejam essenciais durante a pandemia. Ao todo, já foram formadas 60 turmas com 1.500 participações. “A capacitação é uma estratégia fundamental para o enfrentamento de situações adversas, como a que estamos vivendo.  Quanto mais seguras e preparadas as pessoas se sentirem melhor desempenharão suas tarefas”, diz Anna Paula Rezende, diretora de RH e sustentabilidade da White Martins para a América do Sul. “Criamos iniciativas em diferentes áreas com o objetivo de oferecer as condições necessárias para que as equipes mantenham o alto desempenho e o bem-estar físico e emocional.

E o bem-estar, a maneira como a pessoa se sente consigo mesma e com o ambiente quando está trabalhando, também é um pilar importantíssimo. Neste momento de home office, as necessidades para alcançar a qualidade de vida mudaram. Não basta mais haver sala de descompressão e salão de beleza no escritório – incógnitas para o futuro, aliás -, é preciso     ajudar os empregados a se sentir bem em casa. E cada casa tem suas especificidades. Por isso, muitas companhias tem ajustado benefícios para a nova realidade, como trocar o vale-refeição pelo vale-alimentação (já que as pessoas estão usando mais o supermercado para cozinharem em casa), subsidiar a internet e criar programas de saúde mensal (o apoio para manter o equilíbrio em meio a tantas instabilidades torna-se cada vez mais necessário).

LÍDERES COMO BASE

Nenhuma prática surte o efeito desejado se não tem a participação ativa da chefia. Nunca antes foi tão necessária uma gestão mais humanizada. “Os líderes não devem apenas coordenar e ajudar na entrega de trabalho, mas oferecer apoio emocional ao time”, diz Tatiana, do Insper. A questão é que, com tanta insegurança ao redor, os próprios gestores estão temerosos e podem criar um clima pesado, fazendo com que as equipes entrem numa espiral de presenteísmo e cobrança excessiva por produtividade só para “mostrar serviço”.   Mas essa é uma péssima estratégia.

Embora os resultados imediatos possam até parecer melhores usando a rédea curta, os riscos dessa gestão são altos. Quanto mais controle e pressão, mais estresse e menos conexão real com a companhia. De acordo com o professor de comportamento organizacional de Stanford, Jeffrey Pfeffer, autor de Morrendo por um Salário (Alta Books), quanto menos autonomia e visão de futuro um funcionário tiver, maiores os índices de estresse e toxicidade organizacional – e, consequentemente, de engajamento. Isso é péssimo para os negócios, como mostra o relatório Engagement: The Technical Report, feito pela consultoria ADP. Segundo o documento, a cada 1% de perda no nível de engajamento total, um profissional é 45% mais propenso a se demitir. Se esse profissional for um supervisor, por exemplo, o custo de sua saída para a organização pode ser 2,5 vezes o valor do salário pago àquele empregado. “A qualidade do gestor determina o engajamento na empresa, e esse engajamento determina seu crescimento orgânico”, diz Jim, da Gallup.

Existe uma palavra para evitar esses problemas: confiança. Ela é a base para a criação de laços genuínos e, consequentemente, para o florescer do engajamento. E os líderes têm um papel fundamental nesse processo. Ainda de acordo com a ADP, que para seu relatório ouviu mais de 1.000 trabalhadores de 191 países, incluindo o Brasil, um funcionário é até 12 vezes mais propenso a estar totalmente engajado quando confia no gestor de seu time. O estudo ainda diz que existem dois pontos importantes para a sensação de pertencimento, nos quais os líderes influenciam mais do que imaginam: a clareza sobre as expectativas do próprio trabalho e o sentimento de que as competências estão sendo usadas diariamente para exercer as atividades. Quando o líder de um time consegue juntar essas duas coisas, explica o relatório, “a confiança é construída e é mais provável que o time conquiste o engajamento completo”.

COMECE A OUVIR

Uma das ferramentas, mais eficientes para criar confiança e, consequentemente, engajamento não custa nada e está ao alcance de qualquer um: a escuta ativa. “Os gestores precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e de dicar tempo para ouvir as preocupações, os interesses e as angústias de seu time”, diz Rafael, da Produtive. Na pandemia, esse hábito de conversar sobre as necessidades individuais precisa ser reforçado e questões pessoais devem entrar naturalmente na pauta. “O líder deve entender um pouco mais sobre cada membro de seu time: como é seu cenário em casa, se há um local reservado para trabalhar, se a pessoa tem filhos ou se mora sozinha”, diz Vitório Bretas, executive advisor da consultoria americana Gartner.

Idealmente, essa atitude deve permear a totalidade dos gestores da empresa, incluindo o presidente, que conduzidas por Ryan Roslansky, CEO da companhia, para cerca de 10.000 funcionários em mais de 30 países, o LinkedIn aposta em sessões de perguntas e respostas semanais e em conversas individuais.

Na crise da covid-19, o primeiro desafio da chefia foi se colocar no lugar do outro e entender as diferentes realidades para mapear como a empresa poderia ajudar. “Alguns têm filhos, outros não possuem um local adequado para trabalhar”, diz Alexandre Ullmann, diretor de RH da rede social. Segundo ele, cada gestor faz acordos com sua equipe para que o trabalho se ajuste à rotina, mas existe um programa formal que ajuda na flexibilidade. Funciona assim: quem tem filhos ou parentes que precisem de cuidados especiais pode optar por trabalhar em horários ainda mais fluidos, reduzir a carga de trabalho ou até tirar uma licença remunerada de um mês. “Com o fechamento das escolas, adotamos essa medida para ajudar as equipes a se manter produtivas, equilibrando as responsabilidades do trabalho e da família. Trabalhamos muito na conscientização dos líderes para esse olhar individual”, afirma Alexandre.

TERMÔMETRO DO HUMOR

Estudos mostram que o engajamento costuma subir em momentos de crise, porque as pessoas se sentem mais gratas por terem um emprego – o que faz com que, automaticamente, fortaleçam os laços com suas empregadoras. Quando a curva de desemprego no Brasil está em alta, os funcionários participantes avaliam melhor suas empregadoras, e a média do índice de engajamento fica maior do que em momentos de   desemprego em queda.  A crise da covid-19 também já influencia a percepção dos profissionais. De acordo com um levantamento da Gallup feito com mais de 4.000 funcionários nos Estados Unidos, a porcentagem de trabalhadores engajados – aqueles que, segundo a consultoria, estão altamente envolvidos, entusiasmados e comprometidos – atingiu 38% neste ano. Essa é a taxa mais alta desde que a empresa começou a rastrear a métrica, em 2000.

NÃO CAIA NESSA

Três erros do RH na hora de pensar no engajamento

1. ACHAR QUE O SENTIMENTO NASCE DE FORA PARA DENTRO

Investir em escritórios coloridos ou, atualmente, em lives super produzidas não traz engajamento por si só. As ações fazem sentido apenas quando estão ao lado de iniciativas que proporcionem liberdade, para os profissionais se manifestarem e falarem sobre seus anseios e dificuldades.

2. ASSUMIR O PAPEL DOS LÍDERES

Quem faz o dia a dia é a liderança. Por isso, o principal responsável pelo engajamento das pessoas é o gestor direto. É ele quem deve realizar conversas de desenvolvimento, como diálogos sobre carreira e sucessão. cabe ao RH conscientizar os chefes quanto a esse papel – sem tomar a frente do relacionamento.

3. SEGUIR NO SISTEMA ANTIGO DE PLANO DE CARREIRA

Fornecer soluções genéricas de crescimento não ajuda a engajar. É preciso entender o que cada um busca para elaborar uma trilha de aperfeiçoamento que faça sentido individualmente. Ofereça às pessoas ferramentas para a construção de seu desenvolvimento, além de informar sobre as posições internas e reforçar uma cultura que permita movimentações. Quando o indivíduo percebe que consegue realizar seu projeto de carreira na empresa, seu senso de pertencimento aumenta.

Mas é preciso cuidado para interpretar esses dados. “Momentos como recessões profundas e pandemias fazem as pessoas reavaliarem sua vida e seu emprego. Quando estamos todos em modo de sobrevivência – não apenas o trabalhador do chão de fábrica, mas o comitê de executivos -, vemos o emprego de forma diferente”, diz Jim, da Gallup. Vitório, do Gartner, complementa: “Apesar de o número de pessoas com intenção de sair da empresa ter caído, isso não quer dizer que elas estejam altamente engajadas e dispostas a apoiar os colegas”.

As pesquisas de clima e engajamento podem ajudar a fazer esse mapeamento, mas desde que abordem as questões de bem-estar e qualidade de viela em conjunto com um exame atento da atuação de cada profissional. “O RH e os líderes devem ter um olhar mais específico e observar o comportamento das pessoas”, afirma Vitório. O professor Anderson Sant ‘Anna, da FGV-Eaesp, explica que é fundamental entender se o empregado está agindo como sempre agiu ou se existem pontos de atenção que devem ser tratados. “É preciso observar atitudes diferentes das habituais. Se o funcionário não demandava tanta atenção, por que isso está acontecendo agora?”, diz. Para nortear as ações de engajamento, a Acesso Digital implementou o termômetro do humor, diário e anônimo, no qual o pessoal informa qual é seu sentimento do dia. Lá também há mensagens da equipe de cultura e a possibilidade de a pessoa conversar com alguém da equipe, caso sinta necessidade. O termômetro tem taxa de adesão entre 80% e 90% e ajuda a companhia a ajustar e implementar projetos ou a tomar algumas medidas rápidas de engajamento. “Em determinado momento sentimos que o time estava tenso e trabalhando muito, e sugerimos um day off, explica Mariana Marchi, diretora de pessoas e cultura da Acesso Digital. Com seus 200 funcionários em home office, a questão agora é manter a conexão à distância – desafio apontado por quatro em cada dez profissionais brasileiros, de acordo com uma pesquisa da Catho feita com 7.000 pessoas. “O ambiente colaborativo e diverso sempre foi o cerne da empresa. E, com a adesão completa ao trabalho remoto, tivemos de nos esforçar para manter isso vivo”, diz Mariana. Com o objetivo de aproximar as pessoas, mesmo com cada uma em sua casa, a companhia implementou uma série de ações. Uma delas é a indicação, feita pela liderança, de um funcionário que tenha se destacado naquela semana. O profissional ganha um perfil na intranet. “Isso mantém o espírito de time e, ao mesmo tempo, mostra o que cada área está fazendo e mantém todos conectados”, diz Mariana. Além disso, às sextas-feiras há uma happy hour online, e a companhia manda mimos para as casas dos funcionários quando conquista um novo cliente – o pessoal já recebeu kit de cerveja, por exemplo.

Cultura é representada por símbolos – sejam tangíveis (a arquitetura corporativa, por exemplo), sejam intangíveis (a maneira como as pessoas se relacionam entre si) -, e reforçá-los durante o isolamento social é importante para manter o time conectado ao mesmo propósito. O Nubank sabe disso. Por meio de diversas políticas que reforçam a cultura, a fintech viu o nível de engajamento dos 2.700 funcionários, Lodos em home office, chegar a 90% durante a quarentena. Na primeira semana de isolamento, o CEO e fundador da companhia, David Vélez, gravou um vídeo para agradecer o compromisso e o empenho de todos no processo, e falar um pouco sobre como a empresa estava conduzindo as mudanças em decorrência da crise. Depois disso, vídeos passaram a ser gravados pelos líderes das áreas. “Incentivamos os gestores a ser francos sobre seus desafios pessoais e profissionais nesta nova configuração de trabalho”, diz Renee Mauldin, chefe de pessoas do Nubank. A empresa adaptou todos os rituais para um ambiente 100% remoto: os gestores foram incentivados a agendar regularmente reuniões individuais, almoços remotos e happy hours para assegurar que, apesar da distância física, há sempre espaço para trocas diárias. ”Também mantivemos atividades que fazem parte de nossa cultura, como a celebração do aniversário de sete anos da empresa no final de maio”, afirma Renee. O Nubank ainda mandou para as casas dos funcionários equipamentos como computadores, monitores, teclados e cadeiras ergonômicas.

NAS HORAS MAIS DIFÍCEIS

Em julho, uma decisão global do LinkedIn reduziu em 6% a força de trabalho – o que representou 960 pessoas demitidas nas equipes de venda e recrutamento, várias delas no Brasil. Para que a ação não afetasse o engajamento, o CEO Ryan mandou um comunicado a toda a equipe explicando o porquê das medidas e mostrando as ações tomadas para quem foi desligado: todos ganharam pagamento de seis meses de assistência médica, com base nos planos de saúde e regulamentos locais; participação em um programa de recolocação e coaching de carreira; e a possibilidade de ficar com o notebook e o celular corporativos. No fim da mensagem, o executivo fazia um pedido: “Ajudem seus colegas, como puderem, a seguir para a próxima oportunidade profissional”.

Claro que o clima pode ficar abalado nessas horas, mas, dependendo de como a companhia conduz esses processos, o orgulho de pertencer e a marca empregadora podem ficar intactos – ou até atingir melhores patamares. Segundo o relatório Long Term Implications of Covid-19, do Gartner, a crise do coronavírus fará com que uma das principais perguntas dos talentos durante a entrevista de emprego seja: “Como a empresa tratou seus funcionários durante a pandemia?”. A resposta a essa pergunta será crucial para atrair e manter os melhores talentos, o que fará com que, ainda segundo o relatório, surja uma nova geração de empregadoras de primeira linha. “O que as companhias fazem agora por seus funcionários se tornará sua marca empregadora”, diz Vitório, do Gartner. O mercado não esquecerá as empresas que cuidaram do engajamento com um olhar altamente humanizado – nem as que deixaram isso de lado usando a desculpa de que a pandemia perdoa todas as atitudes incorretas. A construção do futuro já começou.

COMO FAZER?

Cinco ações que criam conexão entre as pessoas

1. SEJA TRANSPARENTE E REALISTA

Ansiedade, medo e insegurança têm afligido muitos profissionais. Segundo pesquisa feita pela consultoria de gestão Eagle Hill Consulting, em torno de 55% das pessoas estão preocupadas com a segurança no emprego, e só um terço acredita que a empresa em que trabalha tenha resiliência para lidar com essas circunstâncias. Além disso, apenas 31% dos funcionários afirmam que seus empregadores são proativos ao comunicar e compartilhar preocupações sobre a saúde financeira da empresa. Para mitigar essa insegurança, é preciso ser realista e transparente, explicando como estão o cenário e o desenvolvimento dos negócios. O ideal é criar uma rotina de comunicação regular.

2. CELEBRE VITÓRIAS E RECONHEÇA OS FUNCIONÁRIOS

De acordo com uma pesquisa da O. C. Tanner, empresa de programas de reconhecimento corporativo, celebrar o trabalho dos empregados pode aumentar em 83% o engajamento. E o prêmio não precisa, necessariamente, ser monetário – pode ser algo simples, como um dia de folga ou um agradecimento público a quem se superou.

3. DISPONIBILIZE AS FERRAMENTAS CERTAS

Para tirar o máximo proveito dos funcionários remotos, é necessário habilitá-los a ser colaborativos como se estivessem lado a lado. Há alguns meios para fazer isso por meio da tecnologia, como o Slack (plataforma de bate-papo interno), o Zoom (ferramenta de videoconferência) ou o Google Docs (aplicativo colaborativo baseado em nuvem).

4. FIQUE ATENTO À EXPERIÊNCIA

Funcionários que trabalham com líderes acolhedores têm 39% mais chance de ser engajados, segundo o Center for Talent Innovation, que atua com pesquisas sobre gênero, geografia e cultura. Criar momentos de conversa individual com cada membro da equipe ajuda a perceber quando algo não vai bem e a encontrar soluções. Isso também gera laços de confiança, essenciais para o trabalho remoto e o engajamento.

5. TENHA MOMENTOS DE DESCONTRAÇÃO EM GRUPO

Apostar em ações que gerem colaboração e descontração além do trabalho faz bem ao clima. Nesta lista, entram happy hours, campanhas de mobilização para causas sociais, confraternizações virtuais e Lives. Faça uma pesquisa interna para saber o que é mais interessante para o time e quais são suas principais dores no momento.

EQUAÇÃO POSITIVA

Funcionários mais comprometidos e engajados …

MAPA DE ATUAÇÃO

Os desafios da área de Recursos Humanos durante a pandemia da covid-19, de acordo com estudo da consultoria estratégica Wisnet, com 115 funcionários de Gestão de Pessoas de mais de 100 empresas:

PREOCUPAÇÕES GERAIS

Quais são os principais desafios para os profissionais, segundo pesquisa feita pela Catho com mais de 7.000 pessoas de todo o brasil

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

EFEITOS PSICOLÓGICOS DA NUTRIÇÃO

Estudo de longa duração acompanha efeitos psicológicos subjetivos dos hábitos nutricionais

Recente pesquisa realizada na Inglaterra e Escócia apontou claramente que o consumo de mais frutas e vegetais está ligado a um menor risco de depressão e de ansiedade, que são de longe os transtornos mentais que mais afligem a humanidade atualmente.

Essa pesquisa foi realizada todos os anos desde 2001 e abrangeu mais de 7 mil pessoas, que foram questionadas sobre sua dieta e estilo de vida. O estudo concluiu que existe uma relação inversa entre a probabilidade de uma pessoa ser diagnosticada com problemas de saúde mental e o consumo de frutas e verduras. Por exemplo, quanto mais frutas e verduras as pessoas comiam, menos tinham depressão.

Os investigadores procuraram estabelecer conexões entre os padrões alimentares e o impacto de eventos de vida na saúde. A ideia era testar a hipótese de que os alimentos podem compensar o impacto de grandes eventos da vida, como divórcio e desemprego, por exemplo.

Nesse estudo, foi descoberto que quatro porções de frutas e legumes extras por dia podem compensar o impacto de grandes eventos da vida, como ficar sem emprego ou passar por uma separação. Essa porção extra de mais frutas e vegetais poderia neutralizar metade da dor de se divorciar ou um quarto do efeito negativo do desemprego. Quando os pesquisadores testaram o impacto sobre o bem-estar mental de comer oito porções por dia comparado a nenhuma, o resultado foi muito mais intenso.

Esses benefícios psicológicos se somam aos já bem conhecidos efeitos protetores dos alimentos saudáveis contra o câncer e as doenças cardíacas. O efeito psicológico de mudanças nutricionais é muito mais rápido do que as melhoras físicas que ocorrem em uma dieta saudável. Segundo os investigadores, os ganhos mentais ocorrem em 24 meses, enquanto os ganhos físicos não ocorrem até os 60 anos.

Um possível mecanismo pelo qual frutas e vegetais podem afetar o nível de felicidade é através de seus efeitos antioxidantes. O estudo apontou uma conexão entre o consumo de alimentos ricos em antioxidantes e o traço psicológico do otimismo, que é extremamente protetor na saúde mental. A depressão e a ansiedade se ampliam quando está instalada a desesperança e uma visão negativa do futuro, e são combatidas pela esperança e otimismo.

Segundo os pesquisadores, a introdução de um consumo de cerca de sete ou oito porções de frutas e vegetais por dia causa um aumento do bem-estar mental da mesma magnitude que eventos negativos, como um divórcio, só que este funciona empurrando as pessoas para o outro lado, para um estado depressivo. Em outras palavras, o efeito positivo das oito porções de frutas e vegetais diários pode contrabalançar eventos estressores, como o estresse produzido pela experiência de uma separação na balança do humor.

Outro evento psicologicamente negativo estudado foi a condição de estar desempregado, que tem um efeito bastante ruim e significativo na saúde mental das pessoas, aumentando muito o risco de depressão e ansiedade. Nesse estudo foi descoberto que comer sete ou oito porções de frutas e vegetais por dia pode reduzir pela metade o risco de quadros depressivos ou transtornos ansiosos.

O aumento da ingestão diária de frutas e legumes de zero para oito torna os sujeitos significativamente menos propensos a sofrer de depressão ou ansiedade nos próximos dois anos. O efeito de um empurrão para cima no aumento do bem-estar é comparável ao efeito de empurrão para baixo na redução do humor causado pela experiência de grandes eventos negativos da vida.

As medidas de bem-estar mental e do bem-estar subjetivo (satisfação com a vida) respondem aumentando de forma proporcional à ampliação tanto da frequência como da quantidade de frutas e verduras consumidas, de forma dose-dependente.

O mais interessante nessa investigação é a comparação entre efeitos positivos e negativos, tanto em nível biológico como psicológico, mostrando o quanto nossa vida mental subjetiva está associada ao funcionamento do organismo. As fronteiras entre o biológico, psicológico e social são meramente didáticas, pois na prática temos o cérebro humano lidando com o funcionamento biológico do corpo, com seus estados mentais e mundo subjetivo, e, por outro lado, com os estímulos e interações sociais de forma integrada. De fato, as evidências científicas apontam a sabedoria da famosa citação do poeta romano Juvenal: “Mens sana in corpore sano”.

MARCO CALLEGARO – é psicólogo, mestre em Neurociências e Comportamento, diretor do Instituto Catarinense de Terapia Cognitiva (ICTC) e do Instituto Paranaense de Terapia Cognitiva (IPTC). Autor do livro premiado O Novo Inconsciente: Como a Terapia Cognitiva e as Neurociências Revolucionaram o Modelo do Processamento Mental (Artmed, 2011).