GESTÃO E CARREIRA

VIVA O ERRO!

Várias empresas têm sido misericordiosas com os profissionais que falham em grandes projetos. A nova diretriz, que surgiu com a crise atual, veio para ficar, pois é mais vantajosa – além de mais justa

No filme Corações de Ferro (Fury, 2014), o ator Brad Pitt interpreta um sargento americano no comando da equipe responsável por um tanque de guerra: três soldados competentes e corajosos (um cristão fervoroso, um boa-praça que fica na dele, um grosseirão inclinado a violências), além de um novato. “Fury” é o apelido do tanque. No começo do filme, o iniciante é claramente incompetente, e ninguém sabe se é corajoso ou covarde. No final, (alerta de spoiler!), depois de uma batalha em que todos demonstram astúcia e bravura extremas, só um deles está vivo – o aspirante, de cujo ponto de vista a história é contada.

Era impossível vencer a última batalha do filme. Havia cinco soldados americanos e um tanque para lutar contra uns 200 alemães da Waffen-SS, isto é, resolutos, experientes, bem equipados. Ainda assim, em vez de fugir e se esconder, o grupo se prepara para a batalha e luta como se, por um milagre, uma vitória fosse possível. Mas nenhum milagre acontece.

O filme é escrito, dirigido e fotografado com apuro. Seu tema é semelhante ao desta reportagem: um exército só pode vencer uma luta como a Segunda Guerra Mundial se seus soldados tiverem coragem de arriscar a vida numa batalha como a última de Fury. Urna coisa está ligada à outra. Covardes não se metem em batalhas impossíveis, e por isso sobrevivem; mas um exército de covardes não ganha a guerra. Uma empresa só poderá perdurar se um subconjunto de seus funcionários – aqueles classificados como de “alto potencial” – tiver licença para liderar projetos que, de alguma maneira, fracassam.

CORAGEM PARA CONVERSAR

Está mais difícil fazer negócios no Brasil, segundo o mais recente relatório do Banco Mundial. Numa lista com 190 países, o nosso está em 1252º lugar; caiu duas posições em relação ao documento anterior. Isso é consequência das várias crises políticas e econômicas pelas quais temos passado. Logo, aumentou a probabilidade de que um projeto importante falhe de algum modo: pode ser finalizado fora do prazo, custar acima do orçamento ou apresentar escopo incompleto – e ser abortado antes que renda um mísero níquel. Mesmo em países mais bem organizados do que o Brasil, e menos sujeitos a solavancos na política e na economia, como os Estados Unidos, só um terço dos planos é entregue no prazo e no orçamento combinados. Assim, também aumentou a probabilidade de que uma empreitada importante, liderada por um funcionário de alto potencial, falhe de algum modo.

“Ambientes complexos exigem lideranças corajosas”, diz Juliana Justi, gerente sênior de recursos humanos para a América do Sul da Basf. Ou seja: para fazer negócios nesse contexto, urna companhia precisa de líderes com capacidade de mobilizar outras pessoas, de pensar tática e estrategicamente, de lidar bem com as operações do dia a dia (muitas vezes surpreendentemente frustrantes, mesmo em organizações com bons sistemas informáticos), de ajudar os colegas de trabalho a se desenvolver profissionalmente e a criar vínculos profissionais e afetivos. A coragem entra desta maneira: para fazer tudo isso, o líder não tem corno evitar uma batelada de conversas desagradáveis toda semana – tanto com subordinados quanto com chefes.

É difícil achar gestores assim, e por isso a maioria das corporações (de certo porte para cima) tem programas para identificar empregados de alto potencial. No jargão do setor, são os hipos (se diz “ráipôs”), de high-potencial employees. A definição varia de empresa para empresa, mas, com frequência, é um profissional que tem o potencial de subir pelo menos duas posições na hierarquia, ou seja, que a companhia poderia promover pelo menos duas vezes. Quando um projeto sob a supervisão de um hipo falha, quase todos na organização tendem a reagir como seres humanos comuns: ninguém aprova o que aconteceu.

Isso implica a existência de negócios abaixo e acima da média. E, de fato, o grupo das empresas de melhor desempenho do mundo completa corretamente 89% de seus projetos – o que é de esperar, pois não pode haver “alto desempenho” sem que também haja “gastar o orçamento muito bem”. Ora, um plano que fracassa de alguma maneira sempre representa desperdício de capital. Num lugar em que muita gente trabalha duro para que a corporação permaneça no ilustre grupo daquelas de melhor desempenho, quando um hipo falha, essa mesma gente tende a reagir mal – mesmo que o profissional não tenha nenhuma culpa no cartório e seja apenas uma vítima de circunstâncias adversas do mercado.

A área de RH, com o apoio de outros líderes, tem lutado para minimizar as reações negativas ou até, se possível, eliminá-las. Os motivos principais podem ser resumidos em três palavras: desânimo, reestruturação e inovação. “Se a empresa repreende uma pessoa injustamente, isso não só desmotiva bastante quem foi repreendido como também desmotiva muitos dos funcionários que se relacionam com ela”, diz Eunice Rios, diretora de recursos humanos do Grupo Neoenergia. E, em geral, um hipo conversa com muita gente. Na Basf, Juliana também se preocupa com os efeitos negativos provocados por uma eventual injustiça. “A questão essencial”, diz ela, “é que, numa época em que o desânimo pode bater com força, se não tomamos cuidado, corremos o risco de perder muitos talentos.”

A maioria das corporações faz, de tempos em tempos, o que elas chamam de “análise Swot”, uma expressão “pizza meia portuguesa, meia americana” para “análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”. Uma boa análise Swot sempre leva a algum tipo de reestruturação. “Para que a companhia faça isso bem, cada empregado tem de descrever o que aconteceu sem nenhum receio”, diz Clea Biscaia, gerente de gestão de pessoas da Termotécnica. Uma repreensão injusta não só causa apatia como provoca receio. Um trabalhador com medo tende a ser um funcionário calado – e daí adeus às análises Swot e às pequenas ou grandes transformações que originam. Toda organização precisa de empregados motivados para inovar – especialmente de hipos motivados, pois são eles que devem garantir a inovação no futuro.

FOCO NO AMANHÃ

Não à toa, na Accenture, o olhar está no futuro. “Precisamos responder à pergunta ‘O que é conhecimento relevante para a empresa que existirá no futuro?’ Por causa disso, 80% da avaliação de desempenho não é explicada pelo que o empregado de fato apresentou no ano, mas, sim, pelo perfil, isto é, pelo que pode entregar no futuro”, afirma Patrícia Fechio, gerente sênior de RH da Accenture.

Outro ponto importante é estimular o intraempreendedorismo – o que demanda mudanças no comportamento das empregadoras. “Para haver inovação”, diz Nivaldo Fernandes de Oliveira, superintendente da Termotécnica, “tem de haver empreendedorismo. Mas, para haver empreendedorismo, temos de assumir riscos.” No Hospital de Olhos Francisco Vilar, Fernanda Liz, gerente de pessoas, vai pelo mesmo caminho. “O hospital tem urna visão do futuro, mas, para torná-la realidade, vários projetos devem dar certo. Contudo, cada um deles apresenta algum tipo de risco. Se os funcionários desenvolvem aversão a isso, eles se esquivam daqueles mais difíceis, e na prática o hospital fica impedido de realizar sua visão de futuro.”

Em essência, segundo Patrícia Fechio, da Accenture, um projeto pode falhar por mil pretextos. “Muitos desses motivos não têm nada a ver com a gestão do funcionário.” Um profissional que fracassou por situações que fogem de seu controle, e que acaba sendo prejudicado e penalizado por isso, talvez se transforme em alguém com medo arriscar e, assim, menos capaz de inovar.

O VALOR DO PLANO B

O problema é que, em qualquer empresa, os executivos não querem passar a imagem de leniência ou apatia. Seria ruim se os funcionários captassem esta mensagem: “Ah, não preciso me esforçar tanto assim, porque, se meu projeto naufragar de alguma maneira, posso dizer ‘crise, crise, crise!’ e acabar desculpado”. Então, a companhia precisa de mecanismos para distinguir quem se esforçou ao máximo, mas teve azar, daquele que teve azar porque não se esforçou tanto assim.

Tais mecanismos são de implementação complicada. É difícil comparar o que alguém fez com o que poderia ter feito. No reino das “coisas que poderiam ter sido assim ou assado”, há coisas que realmente poderiam ter acontecido ao lado de coisas que só teriam acontecido se as aranhas tivessem seis patas, e nem sempre uma pessoa consegue distinguir uma coisa da outra. Por sorte, a maioria das corporações já tinha tais mecanismos no lugar – foram implementados, ao longo dos anos mais recentes, por causa de acontecimentos como a Lei Sarbanes-Oxley, nos Estados Unidos, e a Operação Lava-Jato, no Brasil, que exigem dos executivos maior atenção ao modo como as decisões de negócio estão sendo tomadas e comunicadas ao mercado e ao poder público. As companhias só precisaram fazer uns poucos ajustes para acomodar a avaliação de hipos azarados.

No Hospital de Olhos Francisco Vilar, por exemplo, o mais essencial na avaliação é a qualidade do plano B. “Nenhum funcionário pode prever algo como a greve dos caminhoneiros”, explica Fernanda Liz. “Mas pode produzir um documento assim: ‘Se acontecer algo que prejudique o transporte de mercadorias, e os insumos do hospital pararem de chegar com a regularidade habitual, daí teremos de fazer isso e aquilo’.” Uma história parecida com essa realmente aconteceu durante a greve. “O líder de um de nossos projetos importantes seguiu à risca o plano B para falhas de transporte e fechou várias parcerias em poucas horas.” A estratégia não deu tão certo quanto se previa, justamente porque a paralisação perturbou alguns indicadores, mas, se não fosse o bom plano B, o projeto talvez se transformasse num desastre. “Se o hospital não pode repreender um profissioi1al por algo que não está a seu alcance, nem nunca esteve, pode repreendê-lo pela qualidade dos planos B.” Antes da crise, a instituição revisava as possibilidades de tempos em tempos. Agora está revendo tudo sempre que surge uma notícia relevante. “Não dá mais para ter data fixa”, diz Fernanda. “Tem de haver sessões de feedback assim que surge uma necessidade, e nas ocasiões mais sérias as conversas ocorrem todo dia. Não podemos mais perder tempo, até porque, no Piauí [onde fica a sede], sentimos as crises com maior força.”Em algumas organizações, o modelo de avaliação é misto. É o caso da Siemens. Se a tarefa deu errado de alguma maneira, o funcionário em potencial não terá a máxima pontuação possível – e não importa o motivo. Não importa nem se a Terra foi invadida por alienígenas. Isso porque, na avaliação de cada profissional, parte da pontuação está atrelada ao valor exato de certas variáveis. Porém, a outra está ligada ao modo como as ações se desenrolaram. “Sempre que surge um problema num projeto importante”, diz Sylmara Requena, diretora de RH da Siemens, “organizamos uma mesa-redonda com todas as pessoas que, em algum momento, se envolveram com o projeto.” Os participantes da mesa vão dizer se o hipo levantou a bandeira assim que o problema surgiu, se tinha um plano B, se consultou executivos mais experientes, se avisou todo mundo para que ninguém fosse pego de surpresa etc. “Já aconteceu de os resultados não terem sido tão bons quanto previmos, mas o projeto foi conduzido de modo fantasticamente eficiente. Quando a história é essa, precisamos ter a capacidade de levar o ‘como’ em conta, pois queremos manter os funcionários de alto potencial dentro daSiemens.”

A ERA DAS CONEXÕES LATERAIS

Num dos cartazes promocionais do filme Corações de Ferro está escrito: “Nas profundezas da guerra, um homem é tão forte quanto o homem a seu lado”. Uma companhia, quando evita repreender quem se esforçou ao máximo, mas cujo projeto falhou, também procura manter fortes seus empregados mais importantes. “Cada indivíduo é muito mais capaz do que muita gente pensa”, diz Patrícia Fechio, da Accenture. “Ele cresce se a empresa acha um jeito de ajudá-lo e nós fazemos isso, mas não é porque somos fofos. É negócio mesmo.” Quais têm sido os resultados?

Entre outras coisas, a companhia conseguiu desvincular completamente o pagamento de bônus das promoções. Antes, quando um diretor planejava promover um gerente, por exemplo, devia conceder o bônus máximo – mesmo que o desempenho desse gerente não tivesse sido tão bom. Ao mesmo tempo, não podia dar o benefício ao profissional que havia desempenhado bem seu papel, mas não estava na fila das promoções. Na Accenture, isso acabou. Um funcionário A, que não é classificado como alto potencial, mas que foi diligente e conquistou resultados, recebe o bônus máximo mesmo sem estar na fila das promoções. Um funcionário B, que é hipo, que foi aplicado, mas não entregou, não ganha o dinheiro extra e continua na fila das promoções. “Isso nos permite manter o foco nas fortalezas de cada indivíduo e em como investir para mitigar as fraquezas de cada um, isto é, nos possibilita focar o nosso futuro.” Na Termotécnica, a nova maneira de avaliar um funcionário de alto potencial mudou a companhia como um todo. Porém, antes de contar a história, é bom dizer que a Termotécnica adota uma definição diferente. “Nossa empresa não tem uma hierarquia de muitos níveis”, afirma Fernandes. “Mesmo o trabalhador mais jovem tem poucas posições acima dele, mas muitas ao lado.” Para a Termotécnica, tem futuro quem está disposto a ocupar outros papéis, não necessariamente em nível hierárquico superior, e que tem condições de fazer isso – principalmente porque é um bom autodidata. “Nós consideramos uma movimentação lateral como se fosse uma promoção porque, quanto mais cargos diferentes uma pessoa ocupa, mais ela aprende sobre a corporação e o mercado”, diz Fernandes.

Há dois anos, um grande cliente simplesmente desistiu de concluir uma compra para a qual a Termotécnica vinha se preparando nos dois anos anteriores. A empresa vende produtos de isopor, principalmente embalagens. Visto que cada uma deve ser projetada para o produto a ser embalado, o processo de concepção pode levar meses, sobretudo se o cliente não souber ao certo o que vai empacotar, nem como. Pense nas pecinhas de um jogo de montar. Na embalagem, para cada peça, deve haver uma cavidade na qual se encaixe perfeitamente. “Naquela ocasião, percebemos que, se não nos reanimássemos rapidamente, as consequências poderiam ser mais graves do que o projeto abortado”, diz Clea, a executiva de RH. Foi quando surgiu a ideia de avaliar os funcionários não exatamente pelo que aconteceu, mas pelo modo como se portaram. “Antes desse projeto, nosso foco era: vamos fazer o melhor projeto possível para um cliente específico. Agora é: vamos fazer o melhor possível para o mercado no qual o cliente está inserido. Assim, se há desistência, mas nosso executivo trabalhou bem, ele tem o direito de se lamuriar só uma noite, porque no dia seguinte temos de vender o mesmo projeto a outro cliente do mesmo setor”, diz Fernandes.

Na Accenture, na Basf, no Hospital de Olhos Francisco Vilar, na Neoenergia, na Siemens, na Termotécnica – em todas essas organizações existe a sensação de que a nova maneira de avaliar o alto potencial surgiu não exatamente por causa da crise, mas, sim, porque, por mera coincidência, as sementes do futuro estão germinando agora. Sylmara, da Siemens, resume a sensação: “O ambiente digital, as redes sociais, a inclusão, a diversidade, a diminuição dos níveis hierárquicos, o aumento da automação… tudo isso tem a ver com as sociedades humanas, que estão mudando. Essa nossa crise brasileira talvez seja também sintoma de uma nova era”. Nessa nova era, as companhias dependem de pessoas capazes de estabelecer novas conexões, tanto com os colegas (acima, abaixo e ao lado na hierarquia) quanto com pessoas de outras empresas. Demitir um bom funcionário só porque ele teve o azar de ter azar (numa época em que a má sorte corre solta) é destruir sem necessidade uma rede de conexões valiosas.

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.