EU ACHO …

IDEAL BURGUÊS

Como é que uma pessoa desordenada se transforma em pessoa ordenada? Meus papéis estão em desordem, minhas gavetas por arrumar. (Vou ter secretária por estar em estafa, segundo o médico.) Isso não teria importância maior, creio, se eu tivesse ordem interior. Mas as pessoas que se preocupam demais com a ordem externa é porque internamente estão em desordem e precisam de um contraponto que lhes sirva de segurança. Preciso de um ponto de segurança, que seria representado por uma espécie de ordem estrita e rígida nas minhas gavetas. Bom, só em pensar em arrumar gavetas, enchi-me de uma preguiça que passo a classificar de preguiça de fim de semana. Espero que minha preguiça encontre eco em alguns leitores e leitoras para que eu não os sinta superiores demais a mim. A verdade é que, em matéria de ordem, o que eu gostaria é que alguém se incumbisse de me dar um ambiente de ordem. O meu ideal absurdo de luxo seria ter uma espécie de governanta-secretária que tomasse conta de toda a minha vida externa, inclusive indo por mim a certas festas. Que ao mesmo tempo me adorasse – mas eu exigiria ainda por cima que me adorasse com discrição, é intolerável o endeusamento afoito que constrange e tira a espontaneidade, e não nos dá o direito de ter os defeitos natos e adquiridos nos quais tão ciosamente nos apoiamos – nossos defeitos também servem de muletas, não só as nossas qualidades.

O que mais faria essa governanta-secretária? Ela não olharia demais para mim, para eu não encabular. Falaria com naturalidade, mas também com naturalidade se calaria, para me deixar em paz. E, é claro, minhas gavetas estariam em ordem. Seria ela quem decidiria sobre o que se ia comer no almoço e no jantar – a comida se transformaria numa alegre surpresa para mim. E, é claro, meus papéis estariam em ordem. Ela também entenderia minha tristeza, e seria bastante discreta para não demonstrar que tinha entendido. É claro que responderia por intermédio de cartas perfeitas aos meus editores. Quanto aos filhos, não. Eu mesma tomaria conta deles. Mas ela bem que poderia servir de mãe-substituta quando eu fosse ao cinema ou ao trabalho. E mãe-substituta tem a vantagem de não amolar os filhos com excesso de carinho. À medida que os filhos crescem, a mãe deve diminuir de tamanho. Mas a tendência da gente é continuar a ser enorme. Meus filhos, se lerem isto, vão gostar. É que mãe de origem russa, quando vai beijar os filhos, em vez de dar um beijo, quer logo dar quarenta. Expliquei isto a um de meus filhos, e ele me respondeu que eu estava era arranjando pretexto, o que eu gostava mesmo era de beijá-los.

*** CLARICE LISPECTOR

OUTROS OLHARES

REDUÇÃO NOS TRANSPLANTES

A pandemia atingiu em cheio o sistema público de saúde e as UTIs, mas provocou outro impacto nefasto: fez despencar o número de doações de órgãos e cirurgias

O músico Odair José Benedito, de 47 anos, tinha uma vida normal até 2012, quando foi internado com problemas no fígado. “Tive uma dor na barriga e desmaiei”, lembra. Após a recuperação, não deu muita bola. Seguiu a vida cantando pelos bares de Guarulhos, região metropolitana de São Paulo. A morte de seu irmão e parceiro musical, Ruberlei de Andrade, aos 37 anos, o levou ao alcoolismo, o que desencadeou grave cirrose hepática. Em 2018, foi internado e entrou na fila para um transplante de fígado. Depois de dois anos, devido ao esforço da equipe do hospital de transplante de órgãos Euryclides de Jesus Zerbini, Odair praticamente renasceu. “Agora tudo mudou. Minha esposa é cozinheira de mão cheia, posso comer de tudo”, diz.

A partir de 15 de março, quando a pandemia se instalou, os procedimentos cirúrgicos tiveram quedas acentuadas pelas mudanças no sistema de saúde: os leitos de UTI começaram a ser destinados aos pacientes da Covid-19. As vagas de enfermaria também diminuíram e o receio dos pacientes e das equipes cresceu. Esse impacto negativo pode ser sentido na comparação entre o primeiro e segundo trimestre de 2020. A queda na doação de órgãos foi de 26%, o que provocou uma redução no número de cirurgias de transplantes em 40%. Para Huygens Garcia, presidente da Associação Brasileira de Transplantes de Órgãos, no Ceará, a forma irregular como a pandemia atingiu os estados acabou sendo positiva. “Isso foi importante para se manter, de alguma forma, a atividade transplantadora no Brasil”, disse. Em 30 de junho de 2019, o Brasil tinha 35.519 mil pacientes na fila de espera. Esse ano, na mesma data, 40.740 mil pessoas sonhavam com um novo órgão. “Se não há doação de órgãos, não há transplante”, afirma o médico.

Em São Paulo, a viabilidade dos órgãos por doador também caiu. Mesmo assim, foram realizados 2.946 transplantes até julho de 2020 – esse número chegou a 4.871 no mesmo período do ano passado. O interior do estado também sofreu com a situação. “Em São José do Rio Preto não há espaço para realizarmos cirurgias”, alerta Francisco Monteiro, coordenador da Central de Transplantes de São Paulo. Como a situação é complexa, o nível de gravidade de cada caso passou a ser cada vez mais fundamental. “Se o paciente está entre a vida e a morte, mesmo com a pandemia, as equipes médicas optam pela realização do procedimento”, diz Monteiro. Mas se o paciente está em casa, e teoricamente pode esperar o arrefecimento do coronavírus, a indicação é aguardar. O Brasil tem o segundo maior sistema de transplante do mundo, com 30 milhões de cirurgias realizadas em 2019. O que se espera é a queda na curva da pandemia para que a situação volte ao normal.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 15 DE MARÇO

LÍNGUA, UMA ARMADILHA PERIGOSA

Pela transgressão dos lábios o mau se enlaça, mas o justo sairá da angústia (Provérbios 12.13).

A língua é como um chicote que açoita as costas dos maus. É um veneno que mata os ímpios. É um fogo que destrói os escarnecedores. É uma rede que prende os pés dos perversos. Aqueles que mentem para se livrar de suas transgressões acabam caindo numa armadilha mortal. Aqueles que desandam a boca para falar impropérios acabam enredados nas cordas de seus pecados. A língua dos maus é o ventre no qual a angústia é gestada. Nesse ventre, o filho bastardo cresce como um monstro e, quando nasce, destrói aqueles que o geraram. A transgressão da língua é uma espécie de autofagia. Quem peca com a língua cava um abismo para seus próprios pés. A transgressão da língua é também uma “outrofagia”. Quem peca com a língua destrói não apenas a si mesmo, mas também outras pessoas à sua volta. Se pela transgressão dos lábios o mau se enlaça, o justo sairá da angústia. A língua do justo não o coloca no calabouço do desespero, mas lhe abre uma porta espaçosa para uma vida bem-aventurada e feliz. A língua do justo é portadora das boas-novas de salvação, é fonte de onde jorra a água límpida que dessedenta os exaustos, é árvore de vida que produz os bons frutos que alimentam os famintos.

GESTÃO E CARREIRA

VIVA O ERRO!

Várias empresas têm sido misericordiosas com os profissionais que falham em grandes projetos. A nova diretriz, que surgiu com a crise atual, veio para ficar, pois é mais vantajosa – além de mais justa

No filme Corações de Ferro (Fury, 2014), o ator Brad Pitt interpreta um sargento americano no comando da equipe responsável por um tanque de guerra: três soldados competentes e corajosos (um cristão fervoroso, um boa-praça que fica na dele, um grosseirão inclinado a violências), além de um novato. “Fury” é o apelido do tanque. No começo do filme, o iniciante é claramente incompetente, e ninguém sabe se é corajoso ou covarde. No final, (alerta de spoiler!), depois de uma batalha em que todos demonstram astúcia e bravura extremas, só um deles está vivo – o aspirante, de cujo ponto de vista a história é contada.

Era impossível vencer a última batalha do filme. Havia cinco soldados americanos e um tanque para lutar contra uns 200 alemães da Waffen-SS, isto é, resolutos, experientes, bem equipados. Ainda assim, em vez de fugir e se esconder, o grupo se prepara para a batalha e luta como se, por um milagre, uma vitória fosse possível. Mas nenhum milagre acontece.

O filme é escrito, dirigido e fotografado com apuro. Seu tema é semelhante ao desta reportagem: um exército só pode vencer uma luta como a Segunda Guerra Mundial se seus soldados tiverem coragem de arriscar a vida numa batalha como a última de Fury. Urna coisa está ligada à outra. Covardes não se metem em batalhas impossíveis, e por isso sobrevivem; mas um exército de covardes não ganha a guerra. Uma empresa só poderá perdurar se um subconjunto de seus funcionários – aqueles classificados como de “alto potencial” – tiver licença para liderar projetos que, de alguma maneira, fracassam.

CORAGEM PARA CONVERSAR

Está mais difícil fazer negócios no Brasil, segundo o mais recente relatório do Banco Mundial. Numa lista com 190 países, o nosso está em 1252º lugar; caiu duas posições em relação ao documento anterior. Isso é consequência das várias crises políticas e econômicas pelas quais temos passado. Logo, aumentou a probabilidade de que um projeto importante falhe de algum modo: pode ser finalizado fora do prazo, custar acima do orçamento ou apresentar escopo incompleto – e ser abortado antes que renda um mísero níquel. Mesmo em países mais bem organizados do que o Brasil, e menos sujeitos a solavancos na política e na economia, como os Estados Unidos, só um terço dos planos é entregue no prazo e no orçamento combinados. Assim, também aumentou a probabilidade de que uma empreitada importante, liderada por um funcionário de alto potencial, falhe de algum modo.

“Ambientes complexos exigem lideranças corajosas”, diz Juliana Justi, gerente sênior de recursos humanos para a América do Sul da Basf. Ou seja: para fazer negócios nesse contexto, urna companhia precisa de líderes com capacidade de mobilizar outras pessoas, de pensar tática e estrategicamente, de lidar bem com as operações do dia a dia (muitas vezes surpreendentemente frustrantes, mesmo em organizações com bons sistemas informáticos), de ajudar os colegas de trabalho a se desenvolver profissionalmente e a criar vínculos profissionais e afetivos. A coragem entra desta maneira: para fazer tudo isso, o líder não tem corno evitar uma batelada de conversas desagradáveis toda semana – tanto com subordinados quanto com chefes.

É difícil achar gestores assim, e por isso a maioria das corporações (de certo porte para cima) tem programas para identificar empregados de alto potencial. No jargão do setor, são os hipos (se diz “ráipôs”), de high-potencial employees. A definição varia de empresa para empresa, mas, com frequência, é um profissional que tem o potencial de subir pelo menos duas posições na hierarquia, ou seja, que a companhia poderia promover pelo menos duas vezes. Quando um projeto sob a supervisão de um hipo falha, quase todos na organização tendem a reagir como seres humanos comuns: ninguém aprova o que aconteceu.

Isso implica a existência de negócios abaixo e acima da média. E, de fato, o grupo das empresas de melhor desempenho do mundo completa corretamente 89% de seus projetos – o que é de esperar, pois não pode haver “alto desempenho” sem que também haja “gastar o orçamento muito bem”. Ora, um plano que fracassa de alguma maneira sempre representa desperdício de capital. Num lugar em que muita gente trabalha duro para que a corporação permaneça no ilustre grupo daquelas de melhor desempenho, quando um hipo falha, essa mesma gente tende a reagir mal – mesmo que o profissional não tenha nenhuma culpa no cartório e seja apenas uma vítima de circunstâncias adversas do mercado.

A área de RH, com o apoio de outros líderes, tem lutado para minimizar as reações negativas ou até, se possível, eliminá-las. Os motivos principais podem ser resumidos em três palavras: desânimo, reestruturação e inovação. “Se a empresa repreende uma pessoa injustamente, isso não só desmotiva bastante quem foi repreendido como também desmotiva muitos dos funcionários que se relacionam com ela”, diz Eunice Rios, diretora de recursos humanos do Grupo Neoenergia. E, em geral, um hipo conversa com muita gente. Na Basf, Juliana também se preocupa com os efeitos negativos provocados por uma eventual injustiça. “A questão essencial”, diz ela, “é que, numa época em que o desânimo pode bater com força, se não tomamos cuidado, corremos o risco de perder muitos talentos.”

A maioria das corporações faz, de tempos em tempos, o que elas chamam de “análise Swot”, uma expressão “pizza meia portuguesa, meia americana” para “análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”. Uma boa análise Swot sempre leva a algum tipo de reestruturação. “Para que a companhia faça isso bem, cada empregado tem de descrever o que aconteceu sem nenhum receio”, diz Clea Biscaia, gerente de gestão de pessoas da Termotécnica. Uma repreensão injusta não só causa apatia como provoca receio. Um trabalhador com medo tende a ser um funcionário calado – e daí adeus às análises Swot e às pequenas ou grandes transformações que originam. Toda organização precisa de empregados motivados para inovar – especialmente de hipos motivados, pois são eles que devem garantir a inovação no futuro.

FOCO NO AMANHÃ

Não à toa, na Accenture, o olhar está no futuro. “Precisamos responder à pergunta ‘O que é conhecimento relevante para a empresa que existirá no futuro?’ Por causa disso, 80% da avaliação de desempenho não é explicada pelo que o empregado de fato apresentou no ano, mas, sim, pelo perfil, isto é, pelo que pode entregar no futuro”, afirma Patrícia Fechio, gerente sênior de RH da Accenture.

Outro ponto importante é estimular o intraempreendedorismo – o que demanda mudanças no comportamento das empregadoras. “Para haver inovação”, diz Nivaldo Fernandes de Oliveira, superintendente da Termotécnica, “tem de haver empreendedorismo. Mas, para haver empreendedorismo, temos de assumir riscos.” No Hospital de Olhos Francisco Vilar, Fernanda Liz, gerente de pessoas, vai pelo mesmo caminho. “O hospital tem urna visão do futuro, mas, para torná-la realidade, vários projetos devem dar certo. Contudo, cada um deles apresenta algum tipo de risco. Se os funcionários desenvolvem aversão a isso, eles se esquivam daqueles mais difíceis, e na prática o hospital fica impedido de realizar sua visão de futuro.”

Em essência, segundo Patrícia Fechio, da Accenture, um projeto pode falhar por mil pretextos. “Muitos desses motivos não têm nada a ver com a gestão do funcionário.” Um profissional que fracassou por situações que fogem de seu controle, e que acaba sendo prejudicado e penalizado por isso, talvez se transforme em alguém com medo arriscar e, assim, menos capaz de inovar.

O VALOR DO PLANO B

O problema é que, em qualquer empresa, os executivos não querem passar a imagem de leniência ou apatia. Seria ruim se os funcionários captassem esta mensagem: “Ah, não preciso me esforçar tanto assim, porque, se meu projeto naufragar de alguma maneira, posso dizer ‘crise, crise, crise!’ e acabar desculpado”. Então, a companhia precisa de mecanismos para distinguir quem se esforçou ao máximo, mas teve azar, daquele que teve azar porque não se esforçou tanto assim.

Tais mecanismos são de implementação complicada. É difícil comparar o que alguém fez com o que poderia ter feito. No reino das “coisas que poderiam ter sido assim ou assado”, há coisas que realmente poderiam ter acontecido ao lado de coisas que só teriam acontecido se as aranhas tivessem seis patas, e nem sempre uma pessoa consegue distinguir uma coisa da outra. Por sorte, a maioria das corporações já tinha tais mecanismos no lugar – foram implementados, ao longo dos anos mais recentes, por causa de acontecimentos como a Lei Sarbanes-Oxley, nos Estados Unidos, e a Operação Lava-Jato, no Brasil, que exigem dos executivos maior atenção ao modo como as decisões de negócio estão sendo tomadas e comunicadas ao mercado e ao poder público. As companhias só precisaram fazer uns poucos ajustes para acomodar a avaliação de hipos azarados.

No Hospital de Olhos Francisco Vilar, por exemplo, o mais essencial na avaliação é a qualidade do plano B. “Nenhum funcionário pode prever algo como a greve dos caminhoneiros”, explica Fernanda Liz. “Mas pode produzir um documento assim: ‘Se acontecer algo que prejudique o transporte de mercadorias, e os insumos do hospital pararem de chegar com a regularidade habitual, daí teremos de fazer isso e aquilo’.” Uma história parecida com essa realmente aconteceu durante a greve. “O líder de um de nossos projetos importantes seguiu à risca o plano B para falhas de transporte e fechou várias parcerias em poucas horas.” A estratégia não deu tão certo quanto se previa, justamente porque a paralisação perturbou alguns indicadores, mas, se não fosse o bom plano B, o projeto talvez se transformasse num desastre. “Se o hospital não pode repreender um profissioi1al por algo que não está a seu alcance, nem nunca esteve, pode repreendê-lo pela qualidade dos planos B.” Antes da crise, a instituição revisava as possibilidades de tempos em tempos. Agora está revendo tudo sempre que surge uma notícia relevante. “Não dá mais para ter data fixa”, diz Fernanda. “Tem de haver sessões de feedback assim que surge uma necessidade, e nas ocasiões mais sérias as conversas ocorrem todo dia. Não podemos mais perder tempo, até porque, no Piauí [onde fica a sede], sentimos as crises com maior força.”Em algumas organizações, o modelo de avaliação é misto. É o caso da Siemens. Se a tarefa deu errado de alguma maneira, o funcionário em potencial não terá a máxima pontuação possível – e não importa o motivo. Não importa nem se a Terra foi invadida por alienígenas. Isso porque, na avaliação de cada profissional, parte da pontuação está atrelada ao valor exato de certas variáveis. Porém, a outra está ligada ao modo como as ações se desenrolaram. “Sempre que surge um problema num projeto importante”, diz Sylmara Requena, diretora de RH da Siemens, “organizamos uma mesa-redonda com todas as pessoas que, em algum momento, se envolveram com o projeto.” Os participantes da mesa vão dizer se o hipo levantou a bandeira assim que o problema surgiu, se tinha um plano B, se consultou executivos mais experientes, se avisou todo mundo para que ninguém fosse pego de surpresa etc. “Já aconteceu de os resultados não terem sido tão bons quanto previmos, mas o projeto foi conduzido de modo fantasticamente eficiente. Quando a história é essa, precisamos ter a capacidade de levar o ‘como’ em conta, pois queremos manter os funcionários de alto potencial dentro daSiemens.”

A ERA DAS CONEXÕES LATERAIS

Num dos cartazes promocionais do filme Corações de Ferro está escrito: “Nas profundezas da guerra, um homem é tão forte quanto o homem a seu lado”. Uma companhia, quando evita repreender quem se esforçou ao máximo, mas cujo projeto falhou, também procura manter fortes seus empregados mais importantes. “Cada indivíduo é muito mais capaz do que muita gente pensa”, diz Patrícia Fechio, da Accenture. “Ele cresce se a empresa acha um jeito de ajudá-lo e nós fazemos isso, mas não é porque somos fofos. É negócio mesmo.” Quais têm sido os resultados?

Entre outras coisas, a companhia conseguiu desvincular completamente o pagamento de bônus das promoções. Antes, quando um diretor planejava promover um gerente, por exemplo, devia conceder o bônus máximo – mesmo que o desempenho desse gerente não tivesse sido tão bom. Ao mesmo tempo, não podia dar o benefício ao profissional que havia desempenhado bem seu papel, mas não estava na fila das promoções. Na Accenture, isso acabou. Um funcionário A, que não é classificado como alto potencial, mas que foi diligente e conquistou resultados, recebe o bônus máximo mesmo sem estar na fila das promoções. Um funcionário B, que é hipo, que foi aplicado, mas não entregou, não ganha o dinheiro extra e continua na fila das promoções. “Isso nos permite manter o foco nas fortalezas de cada indivíduo e em como investir para mitigar as fraquezas de cada um, isto é, nos possibilita focar o nosso futuro.” Na Termotécnica, a nova maneira de avaliar um funcionário de alto potencial mudou a companhia como um todo. Porém, antes de contar a história, é bom dizer que a Termotécnica adota uma definição diferente. “Nossa empresa não tem uma hierarquia de muitos níveis”, afirma Fernandes. “Mesmo o trabalhador mais jovem tem poucas posições acima dele, mas muitas ao lado.” Para a Termotécnica, tem futuro quem está disposto a ocupar outros papéis, não necessariamente em nível hierárquico superior, e que tem condições de fazer isso – principalmente porque é um bom autodidata. “Nós consideramos uma movimentação lateral como se fosse uma promoção porque, quanto mais cargos diferentes uma pessoa ocupa, mais ela aprende sobre a corporação e o mercado”, diz Fernandes.

Há dois anos, um grande cliente simplesmente desistiu de concluir uma compra para a qual a Termotécnica vinha se preparando nos dois anos anteriores. A empresa vende produtos de isopor, principalmente embalagens. Visto que cada uma deve ser projetada para o produto a ser embalado, o processo de concepção pode levar meses, sobretudo se o cliente não souber ao certo o que vai empacotar, nem como. Pense nas pecinhas de um jogo de montar. Na embalagem, para cada peça, deve haver uma cavidade na qual se encaixe perfeitamente. “Naquela ocasião, percebemos que, se não nos reanimássemos rapidamente, as consequências poderiam ser mais graves do que o projeto abortado”, diz Clea, a executiva de RH. Foi quando surgiu a ideia de avaliar os funcionários não exatamente pelo que aconteceu, mas pelo modo como se portaram. “Antes desse projeto, nosso foco era: vamos fazer o melhor projeto possível para um cliente específico. Agora é: vamos fazer o melhor possível para o mercado no qual o cliente está inserido. Assim, se há desistência, mas nosso executivo trabalhou bem, ele tem o direito de se lamuriar só uma noite, porque no dia seguinte temos de vender o mesmo projeto a outro cliente do mesmo setor”, diz Fernandes.

Na Accenture, na Basf, no Hospital de Olhos Francisco Vilar, na Neoenergia, na Siemens, na Termotécnica – em todas essas organizações existe a sensação de que a nova maneira de avaliar o alto potencial surgiu não exatamente por causa da crise, mas, sim, porque, por mera coincidência, as sementes do futuro estão germinando agora. Sylmara, da Siemens, resume a sensação: “O ambiente digital, as redes sociais, a inclusão, a diversidade, a diminuição dos níveis hierárquicos, o aumento da automação… tudo isso tem a ver com as sociedades humanas, que estão mudando. Essa nossa crise brasileira talvez seja também sintoma de uma nova era”. Nessa nova era, as companhias dependem de pessoas capazes de estabelecer novas conexões, tanto com os colegas (acima, abaixo e ao lado na hierarquia) quanto com pessoas de outras empresas. Demitir um bom funcionário só porque ele teve o azar de ter azar (numa época em que a má sorte corre solta) é destruir sem necessidade uma rede de conexões valiosas.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

SOB O OLHAR EVOLUCIONISTA

O homem não é o único animal que busca o convívio com semelhantes como forma de se adaptar ao meio; comportamentos aparentemente sem maior importância, como o sorriso dos bebês, têm sido fundamentais para a preservação da espécie humana

Antes da divulgação dos trabalhos de Charles Darwin, no século XIX, o homem era visto como um ser fora da natureza. Acreditava-se, sem contestação, que o ser humano havia sido criado à imagem e semelhança de Deus. Inspirado pelas ideias de seu avô, Erasmus, Darwin saiu em viagem a bordo do navio Beagle para observar, inicialmente, o bico de aves chamadas tentilhões, nas Ilhas Galápagos. De lá para cá, suas ideias inspiraram muitos outros pesquisadores. Em 1940, o zoólogo austríaco Konrad Lorenz, considerado por muitos o “pai” da etologia (ciência que estuda o comportamento social das espécies), publicou os primeiros trabalhos sobre esse aspecto e, em 1974, recebeu o Nobel de Medicina e Fisiologia. Aliás, a década de 70 pode ser considerada como uma das mais importantes para teses da nova ciência socio­ biológica. Grandes trabalhos foram publicados nesse período. Dois deles se tornaram best-sellers em alguns países, como, por exemplo, O macaco nu, de Desmond Morris (1967), e O gene egoísta, de R. Dawkins (1976). Em ambos, os autores dissertam sobre a “biologização” do homem e sobre a humanidade como espécie subordinada às leis da genética; em outras palavras, “a galinha é apenas um meio sofisticado que a Natureza descobriu de fazer um ovo botar outro ovo”.

O comportamento social, porém, não é exclusivo dos seres humanos, já que existem outras espécies que vivem em sociedade e buscam adaptação ao meio pelo convívio. Sabendo-se que esses padrões vêm da interatividade entre herança gênica e adequação oriente, é difícil entender como alguns psicólogos, psiquiatras e outros estudiosos do tema ainda consideram o ser humano exclusivamente moldado pela cultura. A etologia pode e deve ser uma importante ferramenta também no estudo do psiquismo humano. A psicologia evolucionista é a parte dessa ciência que estuda a forma como os processos mentais podem ter relação com os mecanismos utilizados pelo homem para se adaptar ao meio e se desenvolver como indivíduo, mas principalmente como espécie.

Na publicação Socíobiologia, de 1975, o biólogo Edward Wilson apresenta estudos nos quais se evidenciam comportamentos selecionados ao longo de milhares de anos. De acordo com essa teoria, o sorriso de uma criança de 4 ou 5 semanas pode ser um exemplo desse tipo de conduta que favoreceu a sobrevivência e a evolução dos indivíduos. A criança que emitia esse espasmo muscular, interpretado como sorriso, tinha mais chances de fortalecer os laços afetivos com seus cuidadores, principalmente com a mãe, e com isso aumentava as chances de ser acolhida, de desenvolver-se e, no futuro, passar seus valiosos genes adiante. Hoje, essa conduta é uma manifestação universal, uma vez que crianças de todas as nacionalidades (brasileiras, canadenses, chinesas ou paquistanesas) sorriem na quarta ou quinta semana após o parto.

Entre outros comportamentos pesquisados estão alguns mais complexos. É o caso do altruísmo, um dos três temas mais estudados juntamente com a agressividade e a sexualidade. Como é possível entender a busca de um benefício do outro em detrimento de si mesmo sob a ótica evolucionista? Essa hipótese prega que o fundamento básico é a competição entre os indivíduos. No altruísmo pressupõe-se um prejuízo direto para quem favorece seu semelhante. Este é justamente o “x” da questão: na atitude altruísta, o benefício pessoal seria um ganho indireto. De acordo com a teoria evolucionista, o preço pago pelo doador é compensado pelas vantagens obtidas futuramente. Esse é um meio para que surjam trocas nas quais todos se beneficiam, compensando os custos. O curioso é que isso não ocorre em todas as espécies.

De acordo com W D. Hamilton, em A evolução do comportamento social II, 1964, devem ser satisfeitos alguns requisitos para que essa conduta ocorra. Primeiramente, é necessário que haja grandes chances de um reencontro entre os participantes para que aconteça a troca. Isso significa que o altruísmo recíproco só pode existir em espécies que tenham longos períodos de vida e que formem grupos estáveis. Outro aspecto é ter boa memória, para saber, depois, de quem cobrar a gentileza. O reconhecimento individual é obrigatório tanto para quem presta o favor d quanto para quem o recebe, porém pode haver traições e outras atitudes menos nobres em jogo.

MOMENTO DA PAQUERA

Como escolher a pessoa com a qual o se quer relacionar? Esse assunto, estudado pelo psicólogo americano David J Buss, é bem documentado na literatura científica da área. O autor e outros estudiosos apresentaram uma pesquisa realizada em mais de 70 países, de costumes e culturas diversas, na qual são descritos os critérios de atração sexual. De acordo com o estudo, os seres humanos possuem capacidade para considerar o que é ou não atrativo no sexo oposto de maneira distinta. Homens e mulheres desenvolveram diferentes maneiras de atração ao longo dos anos por possuírem diferentes estratégias para se relacionar.

Os estudos de Buss sugerem a existência de dois tipos de atração sexual: a de curto e a de longo prazo. A primeira diz respeito ao interesse imediato, ligado aos órgãos dos sentidos, mais comum entre os homens. Já a segunda se refere às escolhas do parceiro para uma relação mais duradoura, em tese, mais característica do comportamento sexual feminino. Os resultados concordam com outros estudos, como os de L. Parisotto, K. B. de Guaragna, M. C. Vasconcelos, M. Strassburger, M. H. Zunta e W. V. Melo, de 2003, que tratam das diferenças de gêneros no desenvolvimento sexual e integração dos paradigmas biológico, psicanalítico e evolucionista. Vale lembrar: tanto homens quanto mulheres sabem e podem fazer escolhas em curto ou longo prazo.

No entanto, há diferenças inerentes a cada tipo quando se trata de optar por um parceiro, isso de acordo com a teoria do imperativo reprodutivo, oriunda da psicologia evolucionista (o princípio básico é passar os genes adiante, deixando o maior número de cópias gênicas, sem abrir mão da qualidade). Segundo essa hipótese, para o sexo masculino, quanto maior o número de parceiras, mais chances de alcançar o objetivo, afinal um homem investe em uma relação sexual alguns espermatozoides, produzidos aos milhões. Já a mulher pode ter, no máximo, 27 filhos ao longo da vida, caso não tenha gêmeos, pois seu ciclo reprodutor dura, e média, 28 dias e a gestação, 40 semanas. Além disso, precisa amamentar e cuidar da criança depois do parto. Com esse raciocínio, homens teriam a tendência de buscar as mais jovens, por terem um período reprodutivo mais longo, e as mulheres, a optar por parceiros mais maduros, com maiores chances de proteger tanto a ela quanto a sua prole.

A psicologia evolucionista também descreve como as emoções podem ser transmitidas filogeneticamente, como ferramenta de sobrevivência. Emoções como a raiva e a ira, ligadas à defesa dos filhos e do território; o medo e a ansiedade, relacionados com autodefesa e proteção; a tristeza, ligada a processos de mudança; e a alegria, à satisfação e gratificação, e até o nojo, ligado a auto preservação, compõem o leque emocional. Esses sentimentos consistem em críticas direcionadas pelas teorias etológicas e do processamento de informações.

A área emocional forma aquilo que psicólogos cognitivos chamam de hot cognitions ou cognições quentes. Nessa perspectiva, podem ser compreendidas como forças impulsionadoras, moldadas pela seleção natural, e que motivam o ser humano à ação, levando-o a fazer uso das suas capacidades cognitivas. Uma das teorias mais conhecidas e respeitadas sobre isso é a hipótese do marcador somático, proposta pelo neurocientista português António Damásio. Ela sustenta que as atividades somáticas criam tendências implícitas no comportamento humano, principalmente no que diz respeito à tomada de decisão. Somos descendentes de pessoas ansiosas – uma vez que o leão e outros predadores já comeram os tranquilos -, portanto a ansiedade social pode estar ligada à evolução. Há milhares de anos, ser aceito por um grupo significava viver ou morrer. Os que não eram aceitos ficavam sozinhos, diminuíam suas chances de sobrevivência e, consequentemente, de passar seus genes adiante. Assim, somos descendentes dos que estavam mais preocupados em ser aceitos.

Com isso, é possível observar a importância de estudar o homem desde que ele habita a Terra. Mudanças culturais ocorrem com velocidade quando comparadas às promovidas pelas pressões seletivas ambientais. Hoje, o Homo sapiens ainda carrega em seu organismo características selecionadas por um ambiente padrão, a “savana africana”. É importante observar com olhos evolutivos os problemas atuais. Crianças com transtorno de déficit de atenção (TDAH) ou hiperatividade, por exemplo, não foram programadas para ficar cinco horas sentadas em uma cadeira assistindo a uma aula. O ser humano é um novato na Terra, se compararmos o tempo de vida do planeta (Morris, 1976). Desde os antropoides e o processo de bipedismo até o primata, muitas mudanças vêm acontecendo na evolução humana, sem previsão de parar.