GESTÃO E CARREIRA

TALENTOS À VENDA

Conhecida como acqui – hiring, a prática de comprar companhias para adquirir seus funcionários se populariza no Brasil – mas isso requer muitos cuidados

Não é de hoje que os executivos de recursos humanos se veem às voltas para resolver o problema de processos de recrutamento demorados, custosos – e que muitas vezes dão errado. Quando o desafio é montar uma equipe de tecnologia, então, a disputa por desenvolvedores, arquitetos de nuvem, especialistas em dados e outros profissionais de TI se torna quase uma batalha. E, como em muitos casos uma boa oferta de empregos, benefícios e salários polpudos não basta, para algumas companhias a melhor solução se torna comprar uma empresa inteira.

A prática é uma velha conhecida no Vale do Silício e tem até nome: acqui-hiring. Ela consiste na aquisição de uma companhia visando não sua carteira de clientes, seu produto ou suas inovações, mas os talentos que ela emprega. Nos Estados Unidos, o auge de transações como essa aconteceu entre 2013 e 2015, mas agora a prática começa a se popularizar no Brasil. Apenas no último ano, startups milionárias como iFood, Loggi e Nubank fizeram processos de acqui-hiring.

A Loft, plataforma de compra, reforma e venda de imóveis, que conta com 510 funcionários, engrossou essa lista no início de 2020. Em fevereiro, um mês após se tornar o mais recente unicórnio brasileiro (as companhias avaliadas em 1 bilhão de dólares), a empresa, fundada em 2018, adquiriu a Spry, startup de inteligência de mercado que empregava 15 pessoas. “Eu e meu sócio fomos investidores-anjos da Spry e conhecíamos o fundador, Florian Hagenbuch de longa data, o que ajudou nas negociações.

Reconhecíamos a compatibilidade entre as culturas e havia uma relação de confiança”, diz Mate Pencz, cofundador da Loft.

COMPRA UM, LEVA DOIS

Para suavizar o processo de integração da empresa, concluído em março, a Loft abriu um escritório em São José dos Campos, no interior de São Paulo, região da antiga sede da Spry, e distribuiu ações para os recém-chegados – atualmente apenas 100 funcionários da Loft possuem o benefício. “É preciso criar um ambiente para os novatos se sentirem em casa”, afirma Mate.

Embora o objetivo central da aquisição tenha sido incorporar o time de engenheiros da Spry, Mate admite que a Loft também estava de olhona tecnologia da empresa.     

Fundada em 2015, a startup de tendências de mercado havia se tornado conhecida por realizar pesquisas bastante abrangentes, por meio de um sistema desenvolvido internamente. Entre seus clientes estavam Ambev, 99 e Deloitte, além da própria Loft. “Agora esse tin1e e essa tecnologia seráde extrema importância para fazermos pesquisas em larga escala, em cidades como Rio de Janeiro e São Paulo, além de permitir ingressar em mercados que ainda não atuamos, como Belo Horizonte e Curitiba”, afirma Mate.

A mistura de interesses entre o time e os produtos e serviços da companhia comprada é algo comum nas operações de acqui­hiring. “O potencial de inovação, novos negócios e transformações obviamente está nas pessoas, mas os projetos desenvolvidos pela equipe também interessam”. Às vezes, é até difícil distinguir qual é o ponto central da aquisição”, diz André Barrence, diretor do Google For Startups, coworking e incubadora de novos negócios.

FALTA TALENTO

Não é por acaso que operações desse tipo se tornaram mais frequentes pela área de tecnologia. De acordo com dados da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), até 2024 haverá uma demanda anual de 70.000 profissionais no setor. Por outro lado, segundo o Censo da Educação Superior do Ministério da Educação, em 2018 existiam apena 53.000 formandos na área. “Diante desse cenário, o acqui-hiring deve cresce no Brasil. Com essa lacuna resta às empresas buscar startups consolidadas, e com times prontos para acelerar projetos ou produtos”, afirma André.

A prática também é comum em outros setores – e já existia bem antes de ser conhecida pela terminologia em inglês. “Quando uma clínica médica adquire outra, ela está essencialmente interessada em seus especialistas. O mesmo ocorre com escritórios de direito”, afirma Luís Motta, líder de fusões e aquisições da KPMG no Brasil. “A evolução tecnológica e o surgimento do ecossistema de startups evidentemente levaram essa estratégia a outro patamar”, completa Luciana Lima, professora nos cursos de graduação e pós graduação do lnsper.

A escolha entre comprar equipes inteiras ou desenvolver os talentos desde a base irá variar de acordo com a necessidade de cada companhia. As indústrias, geralmente são da escola de criar pratas da casa, porque dependem mais do controle de custos para lucrar. “Já as empresas que querem se diferenciar nos mercados competitivos, se antecipar à concorrência ou ingressar em um nicho novo tendem a comprar equipes”, diz Luciana.

Com a rapidez das transformações, mesmo as companhias mais tradicionais se veem à frente desse dilema. Em 2019 segundo uma pesquisa da consultoria PwC com 3.500 CEOs 79% deles se preocupavam com a falta de profissionais no mercado. Há oito anos, o índice era de 53%.  O acqui-hiring exige um grande esforço para reter os talentos, o que afastam muitas empresas, mas diante do contexto atual todas as estratégias passam a ser válidas, pondera Silvia Martins, responsável pela área de pessoas e organizações da PwC Brasil.           

CHOQUE CULTURAL

Para fazer uma compra de talentos bem-sucedida é preciso entender a cultura e o estilo de liderança da companhia que será adquirida. Uma das dicas é levantar, durante o processo de due dilligence, os indicadores de gestão de pessoas, como pesquisas de clima e avaliações de desempenho.

Porém, por mais completo que seja o mapeamento, isso não é garantia de que os funcionários terão o mesmo desempenho quando migrarem para a outra empresa. O desafio aparece especialmente quando há diferenças marcantes nos processos e na maneira como as equipes e os líderes se relacionam. “Sorna-se a isso o fato de que os profissionais ‘adquiridos’ podem sair da companhia caso não se adaptem. Todos esses fatores tornam as transações de acqui-hiring bastante complexas”, afirma Luciana, do Insper.

E, mesmo nos casos de fundadores e diretores executivos, nos quais amarras jurídicas podem mantê-los na operação por um, tempo, a garantia de permanência é frágil. “Todo empreendedor valoriza autonomia e poder de decisão. Se não há engajamento e identificação, passado o período de contrato, eles saem da empresa – assim como os outros funcionários”, alerta André, do Gooogle for Startups.

Embora os processos de fusão e aquisição sejam velhos conhecidos da Cogna Educação (antiga Kroton Educacional), o grupo teve de se reinventar após a compra, entre 2016 e 2019, de quatro startups de ensino: Studiare, Eligis, Stoodi e AppProva. ”Nos preocupamos com a eventualidade de um choque cultural, tendo em vista as diferenças de porte e estrutura”, afirma Gabriela Diuna, diretora de gente, cultura e inovação da Cogna.

Então, mais do que incorporá-las à estrutura do grande conglomerado, a Cogna decidiu mudar a própria cultura. Desde 2017, a empresa extinguiu o dress code, implementou o home office para todos os 28.000 funcionários e reformou os escritórios de São Paulo, Valinhos (SP) e Londrina (PR), colocando paredes abaixo e criando espaços de convivência e descompressão. “Éramos muito tradicionais, com escritórios de madeira maciça e pessoas de terno e gravata. Nas startups, o pessoal usava bermuda e camiseta. Tínhamos de criar um ambiente em que eles se sentissem livres”, afirma Gabriela.

A empresa também mudou sua estrutura e passou a organizar alguns departamentos em squads, além de adotar metodologias ágeis. “O processo de adaptação não é fácil, mas precisamos agir rápido. Manter os talentos que traziam um mindset digital e a capacidade de resolver problemas, era nosso principal objetivo”, diz Gabriela. A estratégia parece ter dado certo: de todos os funcionários adquiridos, apenas um se demitiu. “O time tem de ficar. Só assim o acqui-hiring faz sentido”, finaliza a executiva.

OFERTA X DEMANDA

A relação entre vagas abertas no setor de tecnologia e o número de profissionais formados nas carreiras ligadas ao segmento

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

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