GESTÃO E CARREIRA

SAUDADE DO ESCRITÓRIO?

Os meses em home office nos ensinaram que o trabalho remoto funciona. Começa agora uma discussão sobre a volta às empresas. Mas qual é o propósito desses ambientes?

Em março, logo no início da pandemia, a Sephora do Brasil se viu forçada a fechar sua sede e todas as lojas no país, obrigando seus 600 funcionários a trabalhar de casa. Depois de cinco meses, a varejista de cosméticos decidiu reabrir as portas de seu escritório central, em São Paulo, para até dez funcionários diariamente. No primeiro dia, 17 de agosto, apenas oito dos que haviam se inscrito compareceram. No dia seguinte, nenhum. Desde então, a adesão tem sido mínima.

Voltar ao escritório tem se revelado uma frustração para quem esperava reencontrar o clima de antes da crise sanitária. Há uma proliferação de mesas vazias, com os objetos deixados para trás por quem esperava voltar em algumas semanas, e uma escassez de gente. As interações e a energia que caracterizavam o ambiente não estão mais lá.

Mesmo com o fim das medidas mais duras de isolamento, em todo o mundo prédios corporativos seguem esvaziados. Nos Estados Unidos, até 30 de agosto, menos de 35% dos trabalhadores relataram ter ido ao trabalho no dia anterior, segundo um monitoramento da consultoria Gallup. Gigantes do setor financeiro, como Goldman Sachs e J. P. Morgan, anunciaram em setembro que um número maior de funcionários deveria retornar, oferecendo benefícios para atrair o pessoal. A empresa de mídia Bloomberg passou a cobrir até 75 dólares de despesas com transporte individual como forma de incentivo.

Frente a esse desafio, mais do que questionar “se” e “quando” os ambientes de trabalho serão habitados novamente, o líder de RH deve provocar uma discussão mais profunda: o que será o escritório do pós-coronavírus? Qual será seu propósito existencial?

O TRABALHO EM XEQUE

Os seis meses de quarentena levantaram discussões. Nas metrópoles, perder horas e nervos para ir e voltar do trabalho nunca foi tão questionado. As viagens de negócios semanais se mostraram desnecessárias. A falta de confiança de gestores que queriam ter os subordinados por perto para controlar sua produtividade ficou evidente. E o desequilíbrio entre homens e mulheres na divisão das tarefas domésticas e nos salários foi escancarado.

As constatações advêm de uma crise que também é antropológica, segundo a consultora Betânia Tanure, sócia fundadora da empresa que leva seu nome. “Muda a dinâmica das relações e do que a gente valoriza no morar bem”, afirma Betânia. “E isso vai rebater diretamente no home office.

Para os indivíduos, o novo acordo está interessante. Uma pesquisa com 1.123 pessoas realizada pela Morning Consult com o The Times indica que quase 90% dos trabalhadores   remotos se dizem satisfeitos com o arranjo atual, mesmo que às vezes isso signifique atuar do quarto ou de outro cômodo travestido de escritório.

LIÇÕES DA PANDEMIA

Se os funcionários estão satisfeitos, as organizações buscam entender o seu papel no mundo pós-covid em meio aos aprendizados trazidos pela crise. O maior deles: nenhuma deixou de existir apenas por não poder aglomerar seus times sob o mesmo teto.

Suspeitas anteriores à pandemia, como a de que o home office comprometeria a produtividade e a inovação, não se confirmaram. Ao menos não ainda. Em uma recente entrevista ao The Wall Street Journal, Mary Barra, CEO global da GM, afirmou, como exemplo, que uma área em processo de mudança, com todos os funcionários trabalhando de casa, concluiu em um dia um projeto que, antes, levaria semanas.

Efeito similar foi percebido na varejista de cosméticos Sephora e na fabricante de produtos de limpeza Ypê. No meio da crise, a Ypê, que manteve suas fábricas funcionando por ser uma indústria essencial, passou a doar álcool em gel para hospitais da região. Foi impulso para o engajamento. ”Alguns funcionários se ofereceram para trabalhar no domingo, sem receber hora extra”, diz Bruno Szarf, vice-presidente de gente e gestão corporativa da Ypê, destacando que os trabalhadores registraram o ponto nesses dias.

O home office ainda abriu espaço para o RH inovar. A Ypê, por exemplo, com     sede em Amparo (SP), contratou profissionais de Belém (PA), Inglaterra e Estados Unidos para atuar remotamente até o fim da pandemia. O home office dá ao empregador a flexibilidade de buscar talentos em qualquer lugar.  Mas traz questionamentos. As companhias definem a remuneração pelo local em que os profissionais ficarão registrados, baseada em pesquisas com empresas da região.  “Se a pessoa vai trabalhar de casa, qual salário deve valer?”, pondera Bruno.

Outra mudança é na avaliação de desempenho. Existe um pensamento de que não faz sentido manter o modelo tradicional, baseado em metas, num ano como 2020. Na Sephora, a recomendação é que os gestores conversem não sobre metas, mas sobre prioridades – e que não sejam muitas. Já a Ypê criou um modelo chamado Diário de Competências. Por meio de uma plataforma, o funcion6rio pode dar, fazer e pedir feedback 3G0 graus, o ano todo. Um sistema de inteligência artificial monitora a ferramenta e, se perceber que há “coleguismo”, vai tirando peso das respostas. Para ajudar na análise, o empregado pode adicionar evidências, como uma apresentação.

UM DIA POR VEZ

A pandemia e a vida à distância também abriram espaço para novos comportamentos. Na Ypê, percebeu Bruno, graças ao uso massivo da tecnologia, as pessoas passaram a pensar de forma digital e robôs estão sendo construídos para otimizar os processos. Na Sephora, dos 600 funcionários, 75% trabalhavam nas lojas e nunca tinham feito home office. Com uma grade intensa de cursos, todos se voltaram para o e-commerce, ajudando a marca a aumentar as vendas online.

Novas atitudes passaram a ser vistas também na liderança. Chefes têm reconhecido sua fraqueza diante da crise, dando a sensação de uma gestão mais humanizada. Na primeira conversa com funcionários, Silene Rodrigues, vice-presidente de RH da Sephora, e os demais executivos explicitaram sua vulnerabilidade. “Demonstramos que os diretores também tinham medo de morrer, de ter um familiar doente, de ser demitido”, diz. O grupo ainda se comprometeu a falar a verdade. “Quando a gente não soubesse, iria dizer “não sei”, afirma. Desde então, ela tem se acostumado a não ter respostas. Qual será o futuro do escritório? Acho que o home office nunca irá ac abar, mas teremos de definir diretrizes para o trabalho.” E se os funcionários não quiserem voltar à empresa? ”Não sei. Estou vivendo um dia de cada vez.”

CHANCE DE MUDAR

Se o home office se comprovou efetivo, por que discutir um retorno ao escritório? A resposta mais comum é “por causa das relações pessoais e para manter a cultura”. Uma pesquisa do Gartner revela que a principal preocupação é não conseguir administrar o jeito de ser da empresa com o time disperso. “Existia um vínculo forte entre o lugar em que a gente trabalhava e o que a gente produzia. Isso foi realidade por muito tempo. Agora está sendo quebrado”, diz Russell McCall, conselheiro executivo do Gartner, em Washington.

Todos os ritos, cultos e heróis que moldara o jeito de ser corporativo foram desenvolvidos com base na interação presencial. Mas o fato de ser a forma que conhecemos não significa que é a única. Anderson de Souza Sant’Anna, professor na Fundação Getúlio Vargas, acredita ser possível construir e manter um ambiente – e as relações humanas – por meio da tecnologia. “Não preciso estar com gente no mesmo local geográfico para criar”.  O contato pode ser por holograma, Zoom – isso é pouco relevante.” Nessa transição, mais desafiador do que discutir o espaço será se livrar da amarra do tempo. “Antes, as pessoas tinham horas para o trabalho, para o deslocamento (que criava o rito de passagem) e para a vida pessoal. Isso será adaptado. Ainda não criamos uma cultura de trabalho remoto”, diz o professor.

A CASA NOVA

É provável que a maioria das empresas demore para criar uma cultura digital alinhada ao trabalho remoto. Antes disso, grande parte deve se mover para um novo conceito de escritório. O desafio é moldar um ambiente que, além de seguro contra o vírus, tenha um propósito forte capaz de convencer os funcionários a se deslocar.

Nos Estados Unidos já se fala do dynamic workplace (local de trabalho dinâmico, em tradução literal), uma versão flexível, com layout e gestão do open office. A ideia é que, com menos gente indo à empresa diariamente, parte atuando remotamente para sempre e parte seguindo um modelo misto, o ambiente corporativo seja um local de colaboração. Diferentemente do espaço aberto, desenhado para as pessoas irem pelo menos cinco dias por semana, o dynamic considera a rotatividade dos times e uma agenda elástica. O primeiro conceito foi criado para mudar a mentalidade das pessoas. O segundo surge para persuadir as pessoas a aparecer.

É nessa linha que os líderes de RH de Sephora e Ypê imaginam o escritório do futuro: um local para os times se encontrarem em reuniões importantes e comungarem nos projetos.  Na Sephora, apenas 1% dos respondentes de uma pesquisa interna afirmaram que gostariam de voltar ao prédio corporativo todos os dias. A maioria prefere ficar em casa três vezes por semana. Desde então, Silene tem refletido. “É importante ter endereço comercial e espaço físico. Mas ele muda de propósito: deixa de ser o ambiente onde vai trabalhar e passa a ser onde vai colaborar. Talvez as empresas não tenham mais um estilo formal, com mesa, cadeira, e mudem para um conceito tipo WeWork.” O tempo (e o espaço) dirão.

POR DENTRO DO TRABALHO REMOTO

Levantamento do Global Workplace Analytics mostra a relação das companhias e das pessoas com o home office

VAI DEMORAR

Pesquisa da revista Fortune perguntou aos CEOs das 500 maiores empresas listadas em 2020 quando eles acreditavam que pelo menos 90% da sua mão de obra retornaria ao ambiente de trabalho. Veja as respostas:

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.