EU ACHO …

A FAVOR DO MEDO

Estou certa de que através da idade da pedra fui exatamente maltratada pelo amor de algum homem. Data desse tempo um certo pavor que é secreto.

Ora, em noite cálida, estava eu sentada a conversar polidamente com um homem cavalheiro que era civilizado, de terno escuro e unhas corretas. Estava eu, como diria Sérgio Porto, posta em sossego e comendo umas goiabinhas. Eis senão quando diz o Homem: “Vamos dar um passeio?”

Não. Vou dizer a verdade crua. O que ele disse foi: “Vamos dar um passeíto?

Por que passeíto jamais tive tempo de saber. Pois que imediatamente, da altura de milhares de séculos, rolou em fragor a primeira pedra de uma avalancha: meu coração. Quem? Quem já me levou na idade da pedra para um passeíto do qual nunca mais voltei porque lá morando fiquei? Não sei que elemento de terror existirá na delicadeza monstruosa da palavra passeíto.

Rolado o meu primeiro coração, engolida atrozmente a goiabinha – estava eu ridiculamente assustada diante de um improvável perigo.

Improvável digo eu hoje, muito da assegurada que estou pelos brandos costumes, pela polícia áspera, e por mim mesma fugidia que nem a mais mimética das enguias. Mas bem queria saber o que eu outrora diria, na idade da pedra, quando me sacudiam, quase macaca, da minha frondosa árvore. Que nostalgia, preciso passar uns tempos no campo.

Engolida, pois, a minha goiabinha, empalideci sem que a cor civilizadamente me abandonasse o rosto: o medo era vertical demais no tempo para deixar vestígios na superfície. Aliás não era o medo. Aliás era o terror. Aliás era a queda de todo o meu futuro. O homem, este meu igual que me tem assassinado por amor, e a isto se chama de amar, e é.

Passeíto? Assim também diziam para Chapeuzinho Vermelho, que esta só mais tarde cuidou de se cuidar. “Vou é me acautelar, por via das dúvidas debaixo das folhas hei de morar” – de onde me vinha essa toada? Não sei, mas boca de povo em Pernambuco não erra.

Que me desculpe o Homem que talvez se reconheça neste relato de um medo. Mas nem tenha ele dúvida de que “o problema era meu”, como se diz. Não tenha dúvida de que eu deveria tomar o convite pelo que ele na verdade devia ser, igual a ter me mandado antes rosas: uma gentileza, a noite estava tépida, ele tinha carro à porta. E nem tenha dúvida de que – na simplória divisão a que os séculos me obrigaram entre o bem e o mal – sei que ele era Homem Bom Caverna Direita Só Cinco Mulheres Não Bate Nenhuma Todas Contentes. E por favor me entenda – apelo para o seu bom humor – sei que homem de fronteira, como ele, usa com simplicidade a palavra passeíto, o que para mim, no entanto, teve a terrível ameaça de uma doçura. Agradeço-lhe exatamente essa palavra que, por ser nova para mim, veio me dar o bom escândalo.

Expliquei ao Homem que não podia dar o passeíto, fina que sou. Séculos adestraram-me, e hoje sou uma fina entre as finas, mesmo como no caso, sem necessitar, por via das dúvidas debaixo das folhas hei de morar.

O Homem, esse não insistiu, se bem que não me pareça poder dizer com verdade que ele se agradou. Defrontamo-nos por menos de um átimo de segundo – com o decorrer dos milênios, eu e o Homem fomo-nos compreendendo cada vez melhor, e hoje menos de um átimo de segundo nos chega –, defrontamo-nos, e o não, apesar de balbuciado, ecoou escandalosamente contra as paredes da caverna que sempre favoreceram mais as vontades do Homem.

Depois que o Homem imediatamente se retirou, eis-me salvaguardada e ainda assustada. Por um triz um passeíto onde eu talvez perdesse a vida? Hoje em dia sempre se perde a vida à toa.

Retirando-se o Homem, percebi então que estava toda alegre, toda vivificada. Oh, não por causa do convite ao passeio, nós todas temos sido durante milênios continuamente convidadas a passeios, estamos habituadas e contentes, raramente açoitadas. Estava alegre e revolucionada – mas era pelo medo.

Pois sou a favor do medo.

Então certos medos – aqueles não mesquinhos e que têm raiz de raça inextirpável – têm-me dado a minha mais incompreensível realidade. A ilogicidade de meus medos me tem encantado, dá-me uma aura que até me encabula. Mal consigo esconder, sob a sorridente modéstia, meu grande poder de cair em medos.

Mas no caso deste medo particular, pergunto-me de novo o que me terá acontecido na idade da pedra? Algo natural não foi, ou eu não teria conservado até hoje esse olhar de lado, e não me teria tornado delicadamente invisível, assumindo sonsa a cor das sombras e dos verdes, andando sempre do lado de dentro das calçadas, e com falso andar seco. Algo natural não terá sido, posto que, sendo eu por força e sem escolha uma natural, o natural não me teria assustado. Ou já então – na própria idade das cavernas que ainda hoje é o meu mais secreto lar – ou já então eu fiz uma neurose sobre o natural de um passeíto?

É, mas ter um coração de esguelha é que está certo: é faro, direção de ventos, sabedoria, esperteza de instinto, experiência de mortes, adivinhação em lagos, desadaptação inquietantemente feliz, pois descubro que ser desadaptada é a minha fonte. Pois bem se sabe que vai chover muito quando os mosquitos anunciam, e cortar minha cabeleira em lua nova dá-lhe de novo as forças, dizer um nome que não ouso traz atraso e muita desgraça, amarrar o diabo com linha vermelha no pé do móvel tem pelo menos amarrado os meus demônios. E sei – com meu coração que por nunca ter ousado expor-se no centro, e há séculos, mantém-se em sombra à esquerda –, bem sei que o Homem é um ser tão estranho a si mesmo que, só por ser inocente, é natural.

Não, quem tem razão é este meu coração indireto, mesmo que os fatos me desmintam diretamente. Passeíto dá morte certa, e a cara espantada fica de olho vidrado olhando para a lua cheia de si.

***CLARICE LISPECTOR

OUTROS OLHARES

MUDANÇA DE HÁBITO

Quem sempre viajou para comprar artigos de luxo está se rendendo à comodidade do comércio on-line

Nos velhos tempos em que viajar era uma atividade ao alcance de boa parte da humanidade, as madames com contas bancárias recheadas pegavam o avião, desembarcavam em Paris, Londres ou Nova York e partiam direto para seu turismo favorito: se esbaldar nas lojas da Prada, Dior, Gucci e Chanel, enchendo sacolas e mais sacolas de roupas, sapatos e bolsas caríssimos, mas ainda assim mais em conta do que em São Paulo ou Rio de Janeiro. As estatísticas confirmam a preferência nacional pelo esporte: em 2019, 58%das compras de artigos de luxo feitas por brasileiros ocorreram fora do Brasil. No ano passado, aquele diferente de tudo que se viu até agora, pegar avião deixou de ser possível e ficar dentro de casa, pendurado no celular e no laptop, passou a ser a nova realidade. Entre as muitas consequências desta reviravolta na vida das pessoas, uma de grande impacto foi a implosão do consumo de grifes de alto luxo – de uma hora para outra, os clientes sumiram e o faturamento desmoronou. Premido pela necessidade, o setor abriu uma brecha no muro da exclusividade e aderiu, ele também, às vendas on-line, para as quais sempre torceu o empertigado nariz.

Teve uma grata surpresa: as clientes aprovaram. “Por mais resistentes que sejam, as marcas tiveram de se tornar digitais. O comportamento do consumidor mudou”, explica Renata Carvalho, coordenadora da Câmara Brasileira da Economia Digital. Esnobado com o ambiente reservado a fregueses que não tinham traquejo social para frequentar o a r rarefeito das maisons, o comércio on-line está sendo a salvação do alto luxo. Segundo pesquisa do Instituto QualiBest, 40% das mulheres da classe altano Brasil estão comprando mais pela internet, 23% mantêm o volume de consumo de antes da pandemia e 12% são consumidoras novinhas em folha do e-commerce – ou seja, quase 80% das compradoras de maior poder aquisitivo estão comprando a distância. A assessora jurídica Paula Dias, de 28 anos, de Mato Grosso do Sul, sempre adorou desembarcar em Paris e bater perna nas lojas mais sofisticadas das Galeries Lafayette, seu ponto preferencial de compras. Quando o novo coronavírus fechou as fronteiras, Paula, sem outra opção, resolveu enfrentar a maratona de pesquisas nos sites de luxo – e aprovou. “Consegui descontos que nunca tinha visto no mercado de luxo. E ainda ganhei um monte de brindes junto com as compras”, relata, feliz da vida.

Animada com o potencial deste mercado, a L’Oréal Brasil, responsável por perfumes e maquiagem de marcas como Yves Saint Laurent e Giorgio Armani, investiu nas vendas on-line e viu aumentar em 30% o número de consumidores cadastrados. Em volume, o acumulado até outubro de 2020 já ultrapassava os números de 2019, apesar dos três meses de lojas físicas fechadas. “Para atrair a clientela, oferecemos vantagens como atendimento em português e um pós-compra descomplicado”, diz Roberta Sant’Anna, diretora da divisão de luxo da empresa. Além de vendas em seu próprio site, a L’Oréal também faz uso dos chamados marketplaces – sites em que vários lojistas vendem seus produtos e o cliente paga tudo junto, em um único carrinho. Dessa forma, é possível encontrar na Americanas. com, por exemplo, perfumes da Prada, óculos de Dior e Dolce & Gabbana e, no caso da americana Ralph Lauren, até algumas peças de vestuário. “Parte da atração dessas marcas está no fato de serem inalcançáveis para a maioria. Mas, quando a aura de exclusividade resulta em vendas raquíticas, as empresas não sobrevivem”, explica André Cauduro D’Angelo, autor do livro Precisar, Não Precisa: um Olhar sobre o Consumo de Luxo no Brasil.

Shopping centers conhecidos pela quantidade de grifes luxuosas em seus corredores, como o Iguatemi e o Cidade Jardim, em São Paulo, também se abriram com alarde ao comércio via internet, possibilitando a compra on­line de vestidos, bolsas e calçados de marcas inacessíveis ao comum mortal, como Missoni, Christian Louboutin e Gucci. Do lado da clientela, aqueles que se aventuraram no luxo on-line perceberam que, com o real desvalorizado, comprar no exterior deixou de ser tão bom negócio, mesmo levando em conta os altíssimos impostos locais. “Atualmente, só o que compensa nas viagens para consumir é a experiência da recepção, da hospitalidade”, afirma Catarina Sampaio, que trabalha com hotelaria e pesquisa este mercado. “Somando todos os fatores que impactam o preço final, é provável que, mesmo depois da crise, parte desse consumo continue no Brasil”, concorda Carlos Ferreirinha, presidente da consultoria MCF. Sem falar na maior de todas as vantagens de comprar artigos de luxo no país, só agora descoberta por muitas turistas do consumo: o inefável prazer de parcelar. A estudante Pietra Lins, 22anos, de Niterói, virou entusiasta do recurso tipicamente brasileiro: “A economia de comprar fora era absurda, mas agora já não vale tanto a pena e ainda perco a opção de pagar em várias vezes”. Como se vê, a pandemia, que mudou tudo no planeta, está deixando sua marca no até então inabalável mundo das marcas caríssimas.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 19 DE FEVEREIRO

JUSTIÇA, O CAMINHO DA VIDA

Tão certo como a justiça conduz para a vida, assim o que segue o mal, para a sua morte o faz (Provérbios 11.19).

A prática da justiça é um caminho seguro. Mesmo que os homens não a reconheçam ou até mesmo nos persigam por causa dela, somos bem-aventurados. A justiça conduz para a vida. Aqueles, porém, que seguem o mal armam ciladas para seus próprios pés. Aqueles que andam pelos caminhos escorregadios da maldade transtornam a vida dos outros e abreviam seus próprios dias. Se a justiça é o caminho da vida, a maldade é a autopista da morte. A justiça é um caminho estreito, e poucos se acertam com ele; a maldade, porém, é uma avenida larga e espaçosa, e uma multidão se aglomera nessa maratona cuja reta de chegada é a morte. A justiça, mesmo cruzando vales escuros, subindo ladeiras íngremes e atravessando pinguelas estreitas sobre pântanos lodacentos, tem seu destino final na glória eterna. A justiça não ficará sem recompensa. A justiça conduz à vida, pois os justos são todos aqueles que foram justificados por Cristo e receberam dele a vida eterna. A maldade tem sua paga e seu salário. Também receberá sua justa recompensa. A Palavra de Deus é categórica: O que segue o mal, para a sua morte o faz (Provérbios 11.19). Siga o caminho da vida; fuja do caminho da morte!

ESTÃO E CARREIRA

AS PESSOAS NO CENTRO DO ROI

A abordagem humanizada do retorno sobre os investimentos se concentra em capacitar e energizar a força de trabalho para o presente e o futuro, com menos gastos em demissões

A forma de fazer negócios e a dinâmica corporativa vêm se alterando drasticamente por causa da pandemia. Os motivos vão desde a instabilidade da economia até a adaptação do modelo de trabalho para o home office, além da urgência em acelerar a transformação digital. Nesse sentido, o olhar atento às necessidades e aos anseios dos funcionários se tornou ainda mais relevante. São as pessoas – e como a companhia investe nelas e as desenvolve – que determinam se os negócios prosperam ou não. Isso exige um novo entendimento do retorno sobre os investimentos, o famoso ROI. Agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas.

Essa abordagem se concentra em capacitar e reenergizar a força de trabalho para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões, como explica Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da consultoria LHH. Isso significa abandonar estratégias de gestão de talentos reativas e caras, que se apoiam em uma abordagem de “demitir e contratar”, e adotar ações de capacitação de talentos que possibilitem passar de uma força de trabalho substituível para uma que seja renovável. “Na prática, quando olhamos para a equação financeira, vemos o retorno indireto de investir no capital humano”, diz Alexandre.

MELHOR PARA OS NEGÓCIOS

Segundo o estudo Future-Proofing the Workforce, do Adecco Group e do The Boston Consulting Group, as empresas que decidem requalificar e realocar em vez de demitir e contratar podem economizar até 136.000 dólares por funcionário. Isso porque investir em pessoas significa para as companhias evitar vários custos visíveis e invisíveis, como verba rescisória ou auxílio para transição ao funcionário que está deixando a empresa, gastos com recrutamento, perda de produtividade durante a contratação e a integração, e danos à marca empregadora caso a demissão seja malfeita, por exemplo.

Sem falar nos aspectos culturais do ROI que não é voltado para as pessoas. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, ao olhar o desempenho do funcionário, é preciso mensurar “como ele entregou o resultado”, o que está muito alinhado aos valores da empresa, e não apenas “o que ele entregou”.

A postura de não investir no pessoal e optar sempre pela troca não possibilita que a companhia mantenha sua essência na realização das atividades, que envolve a maneira como cada profissional atua para chegar à meta. “Valores, competências e atitudes se sustentam mantendo um time mais coeso por mais tempo”, diz Rafael. Esse tipo de olhar requer uma ação estratégica que seja capaz de antecipar as necessidades de perfis e de competências que a organização terá no futuro. ”A área de recursos humanos não pode ser reativa, deve antever as demandas do negócio – esse é o maior desafio”, afirma Alexandre. Segundo ele, os líderes de RH precisam equilibrar a velocidade da execução do dia a dia, que é acelerada, e a transformação para o que está por vir.

HABILIDADE COM NÚMEROS

Apesar de o investimento em pessoas ser subjetivo, alguns indicadores podem ajudar nessa conta. Um deles é projetar quanto a empresa gastaria com desligamentos e reposições (valor total dos custos financeiros e de tempo dividido pela soma dos riscos envolvidos), versus o investimento em pessoas de forma planejada e antecipada. “É preciso fazer uma reflexão que permita que a maior parte dos recursos internos seja recapacitada e reaproveitada”, explica Alexandre.

O trabalho começa com a conscientização do RH sobre o tema e um mapeamento estratégico das tendências e características do negócio, do formato de trabalho e do perfil das pessoas. Segundo Rafael, o que geralmente acontece é que o RH, apesar de ter a mentalidade pró-desenvolvimento, carece de habilidades analíticas para interpretar informações de people analytics, por exemplo. “É preciso mostrar com mais dados quanto o investimento pode, de fato, ser mais impactante do que uma demissão”, afirma o CEO da Produtive. Ele sugere escolher índices para mensurar cada treinamento, o que tornaria o cálculo mais tangível. Uma capacitação em inovação e disrupção, por exemplo, pode usar indicativos de quantos produtos que estavam para ser lançados conseguiram sair do papel. “É possível olhar, ainda, dados da performance do indivíduo antes e depois do treinamento, o nível de engajamento e a média de turnover voluntário”, explica Rafael.

A CONTA FECHA

Analisar a retenção e a movimentação interna também ajuda no cálculo do novo ROI. A Atos, empresa que atua com serviços de tecnologia, tem metas globais para que suas vagas sejam preenchidas internamente e, no Brasil, o índice chega a 80%.

“Olhamos sempre para o grupo de pessoas que temos hoje, o que está acontecendo na tecnologia e no mercado, e quanto vamos precisar de mais pessoas preparadas”, diz Alexandre Benatti, diretor de recursos humanos da Atos para a América do Sul. Para isso, a companhia usa os conceitos de reskilling (capacitação do funcionário para que ele consiga fazer uma mudança de rota na carreira e se adaptar melhor ao mercado e às oportunidades abertas) e upskilling (capacitação que reforça e complementa o conhecimento do profissional na área em que ele já atua).

Segundo o executivo, essas capacitações são feitas por meio de academias internas de desenvolvimento, com cursos, palestras e materiais de diferentes áreas. “Isso traz velocidade à adaptação aos novos desafios e se traduz em números.” Alexandre explica, que um dos indicadores é o custo do desenvolvimento que a empresa teria com um novo funcionário. “Mesmo que tenha bons conhecimentos e entenda das demandas técnicas, ele vai entrar num ambiente novo e precisará de um tempo para se adaptar e entregar tudo o que pode. Vale muito mais investir no desenvolvimento do que arriscar em contratações desconhecidas”, diz.

A coordenação desses processos é possível por uma ação conjunta entre as áreas de operação e a equipe de recursos humanos da Atos, que está dedicada a identificar pessoas que possam se encaixar em novas oportunidades. “O RH é um facilitador. Temos buscado protagonismo para criar as pontes entre as diversas oportunidades e as pessoas”, afirma Alexandre.

SATISFAÇÃO QUE VIRA RESULTADO

Para que o cálculo do desenvolvimento das pessoas dê certo, o melhor é unir indicadores quantitativos e qualitativos, como crescimento da empresa, custos com demissão, análise de engajamento e taxa de absentismo. Na EDP, o retorno sobre os investimentos em pessoas se traduz em pilares como a alta taxa de engajamento na pesquisa de clima, que alcançou 86% em 2019 – o maior número elo grupo -, e o crescimento da empresa, que de 2014 para cá triplicou e alcançou 1,3 bilhão de reais de lucro líquido. “Para isso, olhamos para o colaborador de forma ampla, em todas as dimensões: emocional, física, social, espiritual, cultural e financeira”, explica Fernanda Pires, diretora de RH da EDP.

Do ponto de vista da educação, a empresa, que possui. uma universidade corporativa, investiu em 2019 na multiplicação interna com o intuito de capacitar pessoas para promoverem conhecimento especialmente sobre as demandas futuras. Um exemplo é o programa IMentors, que envolve treinamentos em design thinking e metodologias ágeis para, que funcionários se atualizem e atuem como multiplicadores. E, para medir a efetividade dessas capacitações, Fernanda conta que há sempre pesquisas pós-treinamento. Além disso, na pesquisa de clima, há perguntas voltadas apenas para esse tema. A executiva diz que, no último ano, a EDP cresceu dez pontos percentuais nas questões ligadas a iniciativas que impactam no desenvolvimento pessoal. “Esse é um termômetro para nós”, afirma Fernanda.

Mas esse novo ROI só será bem-sucedido, comenta Anderson Sant’Anna, professor na Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), se houver interesse genuíno nas pessoas. “É preciso pensar o ROI de uma maneira mais humana, olhando o bem-estar, a saúde e a satisfação do funcionário”, diz o professor. E não há crise que consiga esconder essa necessidade.

PASSOS IMPORTANTES

O retorno sobre os investimentos do ponto de vista das pessoas envolve pensar em três disciplinas de RH distintas – contratação, aprendizagem e reestruturação -, com base em análises da força de trabalho. Para isso, é preciso abordar seis estágios:

1. VISUALIZAÇÃO

Considere não apenas o desenho organizacional, mas também as necessidades futuras de habilidades. Para isso, pense na seguinte questão: para executar os planos e estratégias de negócios, de que tipos de pessoas você precisa e onde irá encontrá-las?

2. AVALIAÇÃO

Antes de olhar para fora da organização, preste atenção no ambiente interno. Isso envolve a avaliação das habilidades e da adaptabilidade dos funcionários atuais. Você precisa saber quem está apto para o futuro e quem está muito fora da rota para contribuir com os planos da empresa.

3. COMPROMETIMENTO

O apoio dos líderes e dos funcionários é essencial para a mudança ser bem-sucedida. É fundamental que todos saibam dos detalhes da estratégia de preparação da empresa para o futuro. Dessa forma, você conquista a confiança do time. A palavra de ordem aqui é transparência.

4. EXECUÇÃO

Assegure que a comunicação sobre a capacitação e a requalificação o seja transparente e que todos tenham acesso a ela – independentemente do cargo e da área. É importante promover uma cultura interna em que os funcionários possam se candidatar e treinar para diferentes funções em diversas áreas da empresa.

5. REVISÃO

Nenhuma organização vai acertar na primeira tentativa. Será necessário revisar e analisar todos os aspectos do processo. Estar preparado para melhorar o trabalho da movimentação interna, por exemplo, com ações de qualificação, é essencial. Uma revisão das políticas e práticas existentes ajuda a encontrar lacunas que precisam ser reparadas.

6. VISUALIZAÇÃO

Considere não apenas o desenho organizacional, mas também as necessidades futuras de habilidades. Para isso, pense na seguinte questão: para executar os planos e estratégias de negócios, de que tipos de pessoas você precisa e onde irá encontrá-las?

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

O CÉREBRO NAS RELAÇÕES REMOTAS

Os hábitos impostos pelo trabalho à distância afetam o modo como a mente funciona. Descubra três passos para manter o bem-estar

A migração para o home office gerou mudanças intensas na rotina de muita gente. Passado o choque inicial e apesar das dificuldades de adaptação relatadas em diversos segmentos, tudo indica que a mudança veio para ficar – pelo menos até que se tenha acesso a uma vacina para a covid-19 ou à medida que fique provado que é possível manter os negócios girando com pessoas à distância.

”Trabalho remoto não é novidade, e é fato que, para uma porção de setores e funções, não há mesmo necessidade de estar fisicamente na empresa para se relacionar e produzir bons resultados. O problema é o modo como estamos fazendo home office na pandemia. Por exemplo, em um estudo da Oracle em parceria com a empresa de consultoria e pesquisa de RH Workplace Intelligence, 42% dos respondentes disseram que, em casa, estão trabalhando até 40 horas a mais por mês (uma média de duas horas extras por dia) do que quando iam para o escritório. Não é só por isso que os profissionais estão tão estressados – 44% se dizem mais esgotados do que na pré-pandemia, segundo uma pesquisa da Microsoft detalhada mais adiante. É verdade que, de toda a sobrecarga emocional que as pessoas estão recebendo neste momento, não é possível separar com exatidão o que se deve à dinâmica do trabalho e o que vem de fatores ligados à covid-19, como o medo de ficar doente e a perda de entes queridos.

Mas aspectos relacionados às atividades em home office, como a falta de interações presenciais e o excesso de reuniões por vídeo, certamente se somam para demandar esforços de adaptação do cérebro a uma nova rotina e novas formas de realizar as tarefas, afetando também o corpo, o comportamento e o nível de entrega ao trabalho.

Em situações de estresse, o hipotálamo, no cérebro, aciona a liberação dos hormônios adrenalina e cortisol, que colocam o corpo em situação de “luta ou fuga”, provocando uma série de reações físicas (aumento da pressão arterial, da frequência cardíaca e do ritmo da respiração) e cognitivas (distração, “brancos” e dificuldade de raciocínio podem surgir como reação no hipocampo, área associada à memória). Quando esse estado se torna crônico, prejudica a resistência do organismo contra inflamações e aumenta o risco de doenças físicas (como de pele e cardiovasculares) e emocionais (por exemplo, depressão e transtornos alimentares).

VELHO NORMAL?

O excesso de vigilância por parte dos chefes tem sido uma insatisfação comum no expediente remoto e se dá de várias formas: obrigando todos a manter a câmera ligada nas conferências, marcando sucessivas reuniões por dia e até instalando dispositivos que monitoram a atividade do usuário no computador. Uma atitude que deveria ficar no “velho normal”, segundo os especialistas.

“Demonstra uma ilusão de controle sobre o subordinado, como se a presença física garantisse entrega de resultado. O trabalho remoto pede uma mudança de mentalidade, baseada na confiança, na autonomia, na autorresponsabilidade e na capacidade de autogestão”, diz Thaís Garneiro, neurocientista e sócia da consultoria Nêmesis Neurociência Organizacional.

Diante da possibilidade de o home office se tornar permanente em muitas organizações, o psicólogo Daniel Abs, professor na área de gestão de pessoas e relações de trabalho da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, chama a atenção para a urgência de repensar práticas e processos organizacionais a fim de impedir que seja dado um passo atrás na atenção à saúde mental.

“O cuidado precisa ser elemento central das estratégias de gestão. Os chefes não podem esquecer que, mais do que nunca, é difícil separar vida pessoal e profissional; a pessoa é uma só dentro e fora do trabalho. Estar atento ao relacionamento com a equipe e agir para facilitar a rotina de trabalho em casa devem ser medidas básicas de cuidado”, diz Daniel.

A seguir, mostramos por onde a sua empresa deve começar.

1. VIDEOCONFERÊNCIAS: MENOS É MAIS

Uma das principais reclamações de quem está trabalhando em casa é o excesso de reuniões por vídeo, muitas vezes sem necessidade e quando o assunto em questão poderia muito bem ser resolvido em um telefonema ou uma troca de e-mails.

Um estudo realizado entre abril e maio deste ano pela Microsoft com mais de 2.000 profissionais em regime de trabalho remoto em seis países comprovou o que já no início da pandemia ficou popular como “fadiga do Zoom”: o cansaço mental causado pelo tempo excessivo em reuniões por videochamada. A pesquisa utilizou um equipamento para monitorar a atividade cerebral de voluntários trabalhando e descobriu que o padrão de ondas cerebrais associadas a estresse e ansiedade foi mais alto durante videoconferências do que em tarefas sem essa interação, como escrever e-mails ou realizar outras atividades individualmente. Tem mais: ainda de acordo com a pesquisa, a capacidade de atenção diante da tela atinge um pico por volta de 30 a 40 minutos após o início da reunião, caindo bruscamente em seguida.

“Nas conversas virtuais em que só dá para ver o rosto da pessoa o cérebro precisa gastar mais energia na busca de sinais não verbais essenciais para estabelecer a comunicação, mas que são sutis online, como a linguagem corporal e o contato visual. Daí a sensação de fadiga mental”, diz a neuropsicóloga Adriana Fóz, mestre em ciências pelo Departamento de Psiquiatria da Unifesp. Para piorar, reuniões e conversas mediadas pela tecnologia não têm a fluidez das presenciais – as ferramentas podem travar, o feedback não é imediato, o diálogo pode sair truncado e exigir que as mesmas informações sejam repetidas várias vezes, pedindo esforço extra do cérebro. “Pense nas funções cognitivas como os músculos do corpo: se você os exercita demais, eles entram em fadiga e o desempenho cai. Com a atenção é a mesma coisa”, diz Fabio Porto, neurologista comportamental do Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo.

COMO RESOLVER

LIMITE A DURAÇÃO DAS REUNIÕES.

O máximo de 50 minutos é uma boa referência, e cuide para que haja objetividade. “Quanto mais denso for o tema da sessão, mais esforço cognitivo vai demandar dos participantes e, portanto, mais breve deve ser para que todos se mantenham focados”, sugere a neurocientista e professora Carla Tieppo, do Instituto Conectomus. Também é importante ser consciente ao agendar os encontros, respeitando a pausa para almoço e não marcando várias reuniões na sequência.

APOSTE NO PLANEJAMENTO DETALHADO DAS ENTREGAS

Assim não será necessário realizar calls diárias para alinhamento de ideias ou feedback – algumas empresas já adotam um ou mais dias por semana sem reuniões. Essa estratégia também permite que os funcionários se organizem para conseguir se dedicar a tarefas que demandem foco e atenção.

DIVERSIFIQUE AS FERRAMENTAS

Não é necessário usar vídeo para tudo. Muitas resoluções podem ser firmadas por telefone, e-mail, mensagem de texto ou áudio. Aplicativos de gerenciamento de projetos, como Trello e Slack, ajudam a manter a equipe conectada poupando videoconferências.

2. EQUIPE: A NOVA APROXIMAÇÃO

A conversa informal no café, a troca de ideias com o colega ao lado, a discussão pós-reunião que continua na hora do almoço, a radiopeão… Tudo isso deixou de existir para quem está em home office, para prejuízo dos negócios e do bem-estar dos empregados. Afinal, a convivência social engaja áreas do cérebro responsáveis pela linguagem e pela comunicação, e estimula emoções e competências como resolução de conflitos e tomadas de decisão. “As interações espontâneas são oportunidades de troca, formação de novos vínculos e colaboração. Sem elas, perde-se espaço para criatividade e inovação”, diz a neurocientista Thaís.

De acordo com a pesquisa já citada da Microsoft, a desconexão com o time foi considerada o segundo fator mais estressante do trabalho remoto – atrás apenas do medo de contrair a covid-19, no caso dos brasileiros entrevistados. Faz sentido. A privação de contato social altera os níveis de serotonina e dopamina no organismo, substâncias que entregam sensação de bem-estar e motivação.

Há, ainda, os obstáculos que podem impedir uma boa comunicação quando ela se dá exclusivamente via ferramentas digitais – pense em mal-entendidos, mensagens truncadas e potenciais conflitos em conversas por mensagem de texto, por exemplo -, fazendo o cérebro se esforçar mais para compreender e até refazer tarefas.

COMO RESOLVER

AVALIE A POSSIBILIDADE DE UM REGIME HÍBRIDO DE TRABALHO

Quando a volta for possível, desenhe um esquema que intercale o isolamento do home office com alguns dias no escritório físico e na companhia de colegas.

ESTIMULE ATIVIDADES EM EQUIPE

Elas ajudam a aprofundar as relações, reforçar o trabalho de time e aumentar o engajamento. Momentos de descontração à distância, como happy hours, festas, jogos e competições virtuais, podem ser encorajados.

PRESTE ATENÇÃO EM FUNCIONÁRIOS QUE VIVEM SOZINHOS

Essas pessoas e as que exercem funções que não envolviam muita comunicação podem se sentir mais isoladas no home office. Por isso, a troca com os gestores deve ser direta e frequente.

3. PAUSAS: NAO PODEM FALTAR

No escritório físico, os momentos informais de socialização também representam pausas necessárias para que o cérebro se autorregule entre tarefas e reuniões e continue funcionando com eficiência. São fundamentais, por exemplo, para normalizar a dinâmica do neurotransmissor acetilcolina, que a tua no hipocampo, nos processos de atenção e memória, e também no córtex cerebral, responsável por funções como reflexão e resolução de problemas. Muitos trabalhadores, no entanto, relatam que vêm emendando urna reunião virtual na outra, quando não entram em duas salas ao mesmo tempo e fazem o que podem para ninguém perceber. Quando veem, estão há horas diante da tela, sem levantar nem para beber água ou ir ao banheiro. Além de perderem capacidade de concentração, no final do dia sentem-se exaustos. “É mais fácil passar dez horas seguidas trabalhando no escritório porque o ambiente induz a fazer paradas frequentes. Em casa, é impossível se manter concentrado na tela por tantas horas seguidas”, afirma Thaís, da consultoria Nêmesis Neurociência Organizacional.

COMO RESOLVER

ADOTE E ESTIMULE UMA AGENDA DE REUNIÕES CONSCIENTE

Esse calendário deve respeitar horários de início e fim das sessões, prevendo intervalos de pelo menos meia hora entre os encontros e obedecendo momentos críticos, como almoço e, se for o caso, jantar.

INCENTIVE A ORGANIZAÇÃO DE UMA ROTINA EQUILIBRADA

Isso significa a possibilidade de conciliar o trabalho com atividades prazerosas e sem relação com o emprego, como movimentar o corpo. Exercícios físicos liberam endorfinas e outras substâncias que aliviam o estresse e contribuem para a eficiência cerebral.