EU ACHO …

ALGORITMOCRACIA

O mundo todo está dividido, polarizado, repartido.

E não estou falando sobre esquerda x direita ou comunismo x capitalismo.

Essas são polêmicas velhas, que se resolviam numa mesa de bar com uma cerveja bem gelada como mediadora. Ou duas. Ou três, se não houvesse consenso.

Caso envolvesse potências mundiais, uma Guerra Fria dava conta do recado.

Saudade do tempo que rede era para se deitar e social era traje de festa.

Porque quando o algoritmo chegou, acabou a brincadeira.

Dizem que o algoritmo das redes sociais foi criado para aproximar as pessoas.

Apresentar uns aos outros, aqueles que possuíssem afinidades de pensamento.

Ah tá, falou.

Na verdade, nada na história da humanidade separou mais um indivíduo do outro do que um belo de um post com opinião sincera sobre qualquer assunto.

Bota lá no Instagram uma foto ingênua com um texto tipo “não tem nada melhor que um ovo frito como esse!”, para você ver só.

Em meia hora vai ter gente dizendo que você é um comedor de fetos de galinha.

Porque é isso que o algoritmo faz.

Se você duvida, me diga quando é que, na mesa do bar, alguém pensaria em dizer “a terra é plana!” ou “vacinas transformam você num jacaré!”.

Podiam até dizer um absurdo desses, mas era a senha de que alguém precisaria levar o sujeito para casa porque já não estava mais em condições de dirigir.

Hoje não.

Graças ao algoritmo, agora um paspalho faz uma afirmação estapafúrdia e dez minutos depois tem dezenas de comentários concordando.

E seguindo o dito cujo.

Comentários de gente sóbria, o que é pior.

Em pouco tempo, o algoritmo — que nunca comeu croquete num boteco — traz centenas de idiotas para seguir o incauto, que agora já é um “influencer” de sua teoria de que dinossauros eram aliens. Pronto.

O algoritmo vai dormir em paz porque fez seu dever do dia.

Criou mais um culto cujo líder é um energúmeno.

Quem sabe até pode ser o próximo presidente da República, vai saber.

E assim que assumir vai criar o Ministério da Ufologia.

Isso é o que o mundo de hoje virou.

Um amontoado de seitas lideradas por imbecis, que guiam seus seguidores em direção ao precipício da espécie.
Parabéns a todos os envolvidos.

Essa marcha para trás, do negacionismo, do fanatismo, da crença em factoides é um fenômeno em escala global, que raramente encontra oposição, como foi o caso da recente eleição de Joe Biden, que colocou um basta na histeria coletiva trumpista. Caso raro.

Geralmente quem leva a melhor são os desvairados, que excedem aos milhões àqueles que desenvolveram a deformação cerebral conhecida por bom senso.

Vivemos um exemplo claro no Brasil de hoje. A pergunta que está na cabeça da maioria da população é a mesma:

– Até quando? Até quando vamos assistir os despautérios do governo atual?

Uma pergunta que vem sempre seguida por outras.

Como ninguém faz nada? Porque ninguém vai às ruas?

Deve ter sido a pandemia, respondem alguns.

– Mas como é que deixamos a situação chegar a esse ponto? — perguntam outros.

As atitudes desta seita tresloucada que nos governa resultou em mais de 220 milhões de mortos. Vacinados são 2 milhões, faltam só mais 198 milhões. Por que não fazemos nada?

Arrisco uma resposta.

Chegamos aqui quando a seita anterior foi expulsa e agora está lá, em seu corner, lambendo as feridas e expurgando seus erros. E como a política não é mais um jogo jogado por políticos, ninguém ocupou esse espaço de oposição no WhatsApp da vida. Estamos todos à deriva, sentados, esperando quietinhos a chegada do próximo degenerado e sua seita.

Mas não se desespere.

O algoritmo já está trabalhando nisso.

*** MENTOR MUNIZ NETO, 51, é escritor. Mora em São Paulo com suas filhas Manuela, Olivia e Catarina e escreve crônicas do cotidiano que às vezes parecem realismo fantástico

OUTROS OLHARES

A NECESSÁRIA VOLTA ÀS AULAS

A retomada das atividades presenciais nas escolas causa preocupação entre pais e professores, mas os riscos podem ser controlados

Depois de ficarem fechadas por quase oito meses em função da pandemia, as escolas públicas começam a traçar os planos para volta dos alunos às salas de aula neste ano. Pelo menos 15 estados, entre eles São Paulo, Paraná e Goiás, já têm previsão de retomada das atividades presenciais entre janeiro e março de 2021. Outros, como Amapá e Pará, ainda não definiram uma data para o retorno. Alguns governos avaliam se a volta às aulas será totalmente remota ou em formato híbrido. A tendência é que as escolas, a partir de agora, combinem, cada vez mais, atividades presenciais e à distância. De um modo geral, porém, as regras da retomada estão sendo definidas e existe apreensão entre professores, funcionários das escolas e pais de alunos em relação aos riscos de contágio. Ele existe, mas pode ser controlado se os protocolos de segurança forem seguidos, como se verificou em outros países. Educadores consideram o retorno às aulas uma necessidade urgente. O desenvolvimento pleno da sociedade está relacionado com a educação, que foi seriamente comprometida em 2020 pelo avanço do novo coronavírus.

A infectologista Raquel Stucchi, professora da Unicamp e consultora da Sociedade Brasileira de Infectologia reconhece que o Brasil passa por mais um período de recrudescimento da pandemia, mas é necessário que as crianças voltem às aulas o mais cedo possível. Ela entende que os adultos, professores e os outros funcionários das escolas, além das pessoas que convivem com crianças no ambiente doméstico, já foram expostas, nessa altura, à Covid-19. “As crianças carregam o vírus, mas transmitem pouco, por isso é seguro voltar às aulas”, afirma Raquel. Segundo ela, com base na experiência europeia, que apresentou dados consistentes de segurança sanitária, as aulas para o nível infantil e fundamental, com crianças de até onze anos, devem ser retomadas imediatamente, desde que as escolas respeitem os protocolos básicos de defesa contra a doença, o que é esperado. “A saúde mental das crianças também foi afetada e precisamos reconhecer que o convívio escolar é indispensável para o desenvolvimento saudável”, afirma.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 08 DE FEVEREIRO

ANGÚSTIA, A PAGA DO PERVERSO

O justo é libertado da angústia, e o perverso a recebe em seu lugar (Provérbios 11.8).

Angústia é um sentimento que você deve conhecer muito bem. É impossível passar pela vida sem experimentá-la. Todos nós, num dado momento da vida, sentimos um nó na garganta, um aperto do coração e uma dor avassaladora na alma. É a angústia que enfia em nós seus tentáculos e nos esmaga com rigor desmesurado. A boa notícia é que a Palavra de Deus assegura que o justo é libertado da angústia. Deus nunca nos permite passar por uma prova maior do que nossas forças. Com a angústia vem também o livramento. A noite pode ser tenebrosa e medonha, mas o sol sempre despontará ao amanhecer. As lágrimas quentes e grossas podem rolar por nossa face, mas o consolo divino sempre nos alcançará. O orvalho do céu que asperge nossa cabeça, assim como óleo, cura as nossas feridas. O perverso que esquece Deus e se insurge contra sua graça se torna o destino final das angústias que são removidas do justo. O fardo pesado retirado das costas do justo é lançado sobre as costas do perverso, para quem a angústia se torna uma paga. Há bem-aventurança para o justo, mas tormento para o perverso. Há recompensa para o justo, mas nenhuma promessa para o perverso. Há consolo para o justo, mas angústia para o perverso.

GESTÃO E CARREIRA

MAIS DO QUE VALE-REFEIÇÃO

Líder mundial em benefícios cor por ativos, a Sodexo sempre testa seus novos produtos com os próprios funcionários. Conheça essa e outras práticas da companhia.

Não é só vale-refeição. Não é só vale-academia. O mundo dos benefícios corporativos hoje é bem mais recheado. Funcionários das empresas mais generosas nessa seara ganham assinaturas de streamings de música e de vídeo, vale-passagem aérea, crédito para andar de Uber, games para download.

Tudo isso vem em uma carteira digital pré-paga, igual um ticket refeição, mas que dá para usar em um monte de outros serviços – de acordo com o que cada empresa libera em seu pacote de benefícios.

Quem inventa essas coisas nem sempre é a empresa onde você trabalha. O mais comum é que a iniciativa venha de companhias especializadas em mimos corporativos. É o caso da Sodexo Benefícios e Incentivos – bem conhecida pelos seus vales- refeição.

Durante a pandemia, a multinacional francesa lançou o cartão Sodexo Multi. Foi a resposta a uma pesquisa feita com 7 mil entrevistados. A pergunta era: “Qual benefício você gostaria de receber da sua empresa durante a quarentena?” 95% responderam que a melhor solução era um cartão flexível, que pudesse ser usado no que precisasse – nem que fosse comprar minecoins do Minecraft para manter a sanidade mental. E voilá, a Sodexo fez. Esse “novo vale” é personalizável. Cada empresa decide com o que seus funcionários podem gastar.

Quando a Sodexo quer lançar um benefício novo, o primeiro passo é testar a viabilidade e aderência dele com os próprios funcionários. Se a avaliação interna for positiva, eles abrem a oferta para as empresas-clientes; senão, fazem melhorias e tentam novamente ou descartam o plano. Uma vez aberto para o mercado, o produto passa a fazer parte da carteira de benefícios dos funcionários da Sodexo. A história do Sodexo Multi foi um pouco diferente. Ele foi criado para os funcionários ainda em abril, com o objetivo específico de ser um auxílio financeiro na compra de móveis para home office, pagamento de energia elétrica e internet, entre outras necessidades do modelo de trabalho remoto. Se você está em home, pode imaginar: foi um sucesso. Em seguida, ampliaram o cardápio de compras possíveis. E essa é a versão que foi para o mercado.

BENEFÍCIOS EM DOBRO

A Sodexo Benefícios e Incentivos é o braço mais conhecido da Sodexo em si. A marca, que nasceu em 1966 em Marselha, tem outras duas frentes: a de Serviços On-site (que faz a gestão de restaurantes em empresas, por exemplo) e a de Serviços Pessoais e Domiciliares (como cuidadoria de idosos). Esses três ramos somam mais de 100 milhões de consumidores, nos 67 países em que está presente. No Brasil, a área de Serviços Pessoais e Domiciliares não atua. E a mais conhecida é a divisão de Benefícios e Incentivos. Ela tem 650 funcionários no país, 103 mil empresas clientes e uma carteira com 5,9 milhões de usuários.

Entre os produtos que eles oferecem estão também cartão de combustível, vale-cultura (para livros, peças teatrais, exposições), cartão-presente (para bonificações de desempenho ou tempo de empresa), gympass e o Apoio Pass, outro produto recente, que oferece orientação psicológica e jurídica para os clientes. Entre abril e agosto – período crítico de restrições na quarentena -, o serviço teve um aumento de 567%.

INCENTIVOS NO DIA A DIA

1. RETORNO EM ETAPAS

A empresa montou um plano de rodízio parcial para o retorno aos escritórios em janeiro de 2021. 120 funcionários foram escolhidos e vão revezar em três grupos de 40 pessoas. A ideia é monitorar a segurança e a dinâmica de trabalho antes da volta em massa.

2. NOVOS CONTRATOS

Haverá novas possibilidades de contrato na Sodexo a partir de 2021: home office total, escritório total e modelo híbrido. Cada um dos funcionários poderá escolher um desses modelos.

3. TREINAMENTOS LUDICOS

Para aumentar a adesão e descontrair um pouco, alguns dos treinamentos da empresa foram adaptados com conteúdo lúdico. O treinamento de compliance, por exemplo, foi feito com a dinâmica do jogo Escape360.

4. AOS NOVOS PAIS

As licenças para novos pais e mães na Sodexo são de 20 e 180 dias, respectivamente. Outros benefícios são crédito especial no cartão-presente, auxílio- creche para crianças de até 6 anos e sala para coleta e armazenamento de leite para as mães no regresso da licença.

5. RITMO DE FESTA

Festa Junina, Halloween, Dia das Crianças. Em todas as datas os funcionários recebem kits com lembrancinhas, comidas e brindes em casa.

6. FUTURO NA EMPRESA

No plano de carreira, a capacidade do funcionário em lidar bem com a equipe tem o dobro do peso do conhecimento técnico.

7. EDUCAÇÃO PRIORIZADA

Em conjunto com o plano de carreira, a empresa oferece subsídio educacional. Pode ser para pós-graduação, curso de idiomas ou um treinamento pontual. A intenção deve ser aprovada pelo gestor direto.

8. AÇÕES AFIRMATIVAS

A filial brasileira tem um grupo que debate ações para suporte e atração de minorias. A matriz, na França, monitora práticas e metas para igualdade de gênero.

9. ORIENTAÇÃO NUTRICIONAL

Neste ano, eles lançaram um programa que oferece orientação alimentar e nutricional gratuitamente para os funcionários interessados. Os encontros são semanais por meio de uma plataforma on-line.

10. BENEFÍCIOS

Toda a carteira de benefícios que a empresa comercializa é concedida aos funcionários. E também há outros: folga no aniversário, cupons de desconto, previdência privada, assistência médica e odontológica.

COMPETÊNCIAS

O profissional deve ter capacidade de adaptação e proatividade, uma cultura inclusiva e ser alguém realmente disposto a colaborar com os colegas.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

HABILIDADES COMPORTAMENTAIS DA LIDERANÇA

Ao contrário do que muitos imaginam, trabalhar em equipe exige aprendizado; para formar grupos eficientes é fundamental treinar habilidades colaborativas e recompensar as pessoas com base no desempenho coletivo

Houston, we have a problem.” Essa frase ficou mundialmente conhecida quando a Apollo 13, terceira missão tripulada do projeto Apollo, teve o pouso na lua abortado, em abril de 1970, devido a um problema técnico. Um dos tanques da nave espacial explodiu, colocando a tripulação em perigo. Engenheiros da Nasa foram reunidos às pressas para encontrar uma maneira de trazê-la de volta à Terra, sã e salva. Conseguiram. E transformaram um desastre potencial numa lenda sobre a eficiência do trabalho em equipe.

A importância da cooperação tem sido cada vez mais discutida nos eventos empresariais e institucionais, assim como entre especialistas em gestão e psicologia organizacional. O esforço coletivo vem ganhando relevância num mundo impulsionado pela globalização e pelas tecnologias de informação e comunicação. Ainda assim, o tema parece cercado por paradoxos. Por um lado, a história humana é basicamente uma narrativa de pessoas que trabalham juntas para explorar, realizar e conquistar coisas. Por outro, é impressionante que a sociedade contemporânea ainda dê tanta importância ao individual. É com essa perspectiva que educamos nossos filhos, contratamos, treinamos e recompensamos nossos colaboradores. E ainda assim, acreditamos – ingenuamente – que indivíduos lançados numa equipe criada sem qualquer planejamento ou treinamento, possam ser eficientes e bem sucedidos. O que a ciência sugere é exatamente o contrário.

Revisamos os estudos científicos sobre trabalho coletivo publicados nos últimos 50 anos e identificamos fatores que caracterizam as melhores colaborações. Observamos que o que os membros de uma equipe pensam, sentem e fazem fornece pistas fundamentais para predizer o sucesso da empreitada conjunta. O próprio comportamento do grupo também sugere maneiras eficazes de compor, treinar e liderar. Embora a sociedade aparentemente valorize o trabalho em equipe, o modo como as organizações gerenciam seus colaboradores frequentemente vai contra o que as evidências (e até o senso comum) apontam como correto. Parece óbvio, por exemplo, que os grupos precisam de recursos suficientes para cumprir as metas estabelecidas. Ainda assim, nesta era de enxugamento e cortes, é necessário questionar a sensatez de muitos administradores que acreditam ser sempre possível realizar mais com menos.

Além disso, as empresas geralmente premiam as pessoas com aumentos de salário, bônus e promoções com base no desempenho individual – e não coletivo. Esses incentivos frequentemente inibem a disposição dos indivíduos para trabalharem juntos, mesmo quando isso é vital para o cumprimento da tarefa. O sucesso exige um delicado equilíbrio entre satisfazer as metas da equipe e as dos indivíduos que fazem parte dela.

Antes de formar um grupo de trabalho é preciso fazer uma pergunta crucial: ele é realmente necessário? Em algumas empresas as tarefas são reestruturadas para se tornarem responsabilidade coletiva, mesmo quando poderiam ser facilmente realizadas por um único indivíduo. Resultado: mais que ajudar, o esforço conjunto acaba atrapalhando. Outra questão: qual a estrutura mais adequada a cada equipe? Em certos casos, a pessoa pode agir de forma independente por longos períodos, checando e consultando ocasionalmente seus pares. Em outros, a tarefa exige alto grau de coordenação dos integrantes, como é o caso dos cirurgiões.

A tarefa determina o foco principal das atividades, e a forma como os indivíduos realizam seus deveres determina a eficiência do conjunto. Por esse motivo a abordagem das pesquisas em psicologia organizacional toma a tarefa como ponto central para entender a dinâmica e o desempenho coletivos. (Em contraste, o enfoque tradicional da psicologia social está nas interações entre os pares; o trabalho serve meramente como contexto.) Assim, a tarefa define as exigências mínimas para o conjunto de recursos – conhecimento, aptidões, habilidades e outras características como personalidade, valores) – disponíveis naquele grupo.

Uma das coisas mais importantes que uma equipe tem para oferecer é sua produção intelectual. Para a obtenção de qualquer resultado, porém, é imprescindível o domínio das ferramentas e a compreensão da tarefa, das metas das exigências de desempenho e dos problemas que vão encontrar pela frente. Uma parte desse conhecimento pode ser comum a todos os colaboradores, enquanto certos indivíduos apresentam aptidões ou know how especializados. A capacidade de identificar e utilizar com eficiência todos esses atributos individuais de forma coordenada é uma das características das equipes bem-sucedidas.

Um experimento de 1995 realizado pela psicóloga Wei Liang, na época professora da   Universidade de Minnesota, demonstrou como cada integrante tira proveito do conhecimento coletivo quando aprende com a equipe. A pesquisadora treinou universitários, sozinhos ou em grupos de três, na montagem de rádios. Uma semana depois, eles foram testados novamente e comparados a outros indivíduos e grupos recém-treinados. As pessoas que haviam passado por treinamento coletivo se lembraram de mais detalhes dos procedimentos, construíram rádios melhores e exibiram mais confiança durante o trabalho. Os grupos recém-formados tiveram mais problemas para harmonizar os conhecimentos e aptidões dos pares, em parte porque sabiam menos sobre os pontos fracos e fortes de cada um. A psicóloga Linda Argote, professora da Universidade Carnegie Mellon em Pittsburgh, estudou o efeito da rotatividade individual na produção de pássaros de origami. Novamente, grupos de três treinaram juntos e durante seis encontros com a mesma duração tiveram de fazer o maior número possível de dobraduras. Os times cuja formação não foi alterada produziram significativamente mais que aqueles nos quais os integrantes foram substituídos, sugerindo que certos conhecimentos foram perdidos com os remanejamentos.

Em outro estudo, o especialista em comportamento organizacional Kyle Lewis, da Escola McCombs de Administração da Universidade do Texas, observou que o desenvolvimento da habilidade de uma equipe de reunir o conhecimento distribuído exigia interações cara a cara. Nos grupos que se comunicaram exclusivamente por telefone ou e-mail, a aptidão simplesmente não aparecia. Essa evidência é extremamente relevante num cenário globalizado em que o trabalho remoto, isto é, realizado e coordenado a distância, conquista cada vez mais espaço. Isto deveria motivar esforços combinados para entender os motivos de tais barreiras e verificar se webcams, videoconferências ou outras tecnologias de interação em tempo real poderão ajudar a resolver o problema. Por ora, talvez, a melhor solução seja garantir alguns encontros reais entre os membros da equipe ao longo do projeto.

Os elementos mais importantes para o trabalho coletivo parecem ser as aptidões não específicas. Algumas das pesquisas nesta área concentram-se nos comportamentos que prejudicam o desempenho e o chamado “espírito de equipe”. Os “folgados”, por exemplo, que se apoiam no esforço alheio, costumam provocar discórdia. Este tipo de comportamento pode ser limitado com a exigência de que as contribuições de todos sejam claras e definidas.

ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS

Nas melhores equipes os indivíduos têm consciência do desempenho uns dos outros, oferecem cobertura para os pares sempre que necessário, estabelecem metas, coordenam ações, comunicam-se com eficiência, tomam decisões, resolvem conflitos e se adaptam às mudanças circunstanciais e às novas ideias. Para obter esse funcionamento é preciso um aprendizado que se dá em um processo dinâmico e ajuda a moldar e melhorar o grupo ao longo do tempo – e nesse caso o líder tem papel importante.

Antes da ação por exemplo, ele ajuda a definir metas de acordo com as capacidades e metas da equipe. Durante a execução do trabalho, monitora o desempenho do grupo e intervém quando necessário. Se a equipe se afasta do objetivo, o líder faz o diagnóstico das deficiências e reorienta o processo. Não se buscam culpados para o fracasso, mas soluções para tornar a ação mais eficiente. Este ciclo se repete, e a complexidade das metas (e também do aprendizado) aumenta sucessivamente com a acumulação e desenvolvimento de novas aptidões coletivas. Há evidências de que esse tipo de procedimento melhora previsivelmente o raciocínio e o desempenho da equipe.

No entanto, há um detalhe curioso por trás dessa dinâmica. Se, por um lado, o feedback dirigido aos indivíduos melhora o desempenho individual à custa do desempenho coletivo, por outro, a atenção direcionada à equipe melhora o desempenho coletivo à custa da performance individual. Assim, se os dois tipos de feedback são fornecidos, é impossível melhorar sensivelmente ambos os níveis de desempenho. As evidências sugerem que os líderes precisam saber exatamente o que desejam salientar em cada grupo para então estabelecer sistemas de apoio. Convém que as medidas sejam adaptativas, alterando o equilíbrio de acordo com as necessidades do momento.

Em alguns casos, em especial nas forças armadas e na aviação, o treinamento “em serviço” pode ser complementado com simulações sofisticadas e realistas de missões de combate ou de decolagens e aterrissagens. Este enfoque virtual está começando a se disseminar em outros setores, como a medicina, embora na maioria dos casos a melhor situação para desenvolver aptidões de equipe seja “ao colocar as mãos na massa”. A proficiência geral no trabalho coletivo parece ser uma das áreas em que o treinamento em sala de aula surte mais efeito, talvez por que aptidões genéricas não estejam relacionadas a um serviço específico.  Pesquisa realizada sugere que o conhecimento de competências não-específicas pode melhorar significativamente com apenas 30 minutos de treinamento individual.

Embora diversas aptidões possam ser ensinadas, isso raramente acontece; há poucas experiências de ensino, em nível médio ou universitário, nas áreas de liderança e gerenciamento de equipes. É bem mais tarde, já na pós-graduação, que esse tipo de curso é oferecido, geralmente voltado mais para a transmissão de conhecimento factual que para o desenvolvimento de habilidades. Fizemos a amostragem de vários programas de MBA nos Estados Unidos e constatamos que menos da metade tinha em sua lista uma disciplina dedicada exclusivamente a esses temas.

Além disso, embora não seja raro que os professores – do ensino básico ao superior – incluam tarefas coletivas nas quais os alunos podem treinar habilidades coletivas, o foco da avaliação geralmente está na produção do grupo – o relatório, por exemplo -, com pouca ou nenhuma atenção em orientar a natureza e a eficácia do processo.

Se o trabalho em equipe fosse ensinado às crianças, assim como a escrita e a matemática, os benefícios seriam enormes para toda a sociedade. Por enquanto, a importância do esforço conjunto costuma ser lembrada depois de grandes triunfos ou tragédias. Ironicamente, o que mais importa nessas ocasiões é a quem conceder o prêmio ou atribuir a culpa, respectivamente.

ESPIRITO DE EQUIPE E CONTÁGIO

Quando um grupo trabalha com eficácia e eficiência, é comum surgir o chamado “espírito de equipe” – há um imperativo estratégico coletivo. Isso reverte positivamente sobre o desempenho daquele grupo. Uma de nossas pesquisas mostrou que empresas de tecnologia cujos engenheiros assumiram o objetivo de permanecer atualizados em suas áreas tiveram melhor desempenho geral. Estudos realizados em grandes companhias indicam que quando uma equipe internaliza a missão de valorizar o atendimento ao cliente, os resultados não tardam a se refletir nas vendas. Da mesma forma, quando um grupo de trabalho chega ao acordo de que segurança, por exemplo, é uma prioridade, o resultado é a redução no índice de acidentes.

O espírito de equipe geralmente aparece quando há fortes laços entre seus membros. Quando se relacionam bem com o líder, tendem a compartilhar mais suas percepções. Grupos que mantêm interações sociais informais com alguma frequência também chegam ao consenso com mais facilidade.

Parte da “cola” que une as pessoas é emocional. Embora pouco se saiba sobre como as emoções afetam exatamente o desempenho da equipe, ninguém duvida que elas podem aumentar ou derrubar a produtividade do grupo. Existem indícios, no entanto, de que bom humor nem sempre garante bons resultados. O psicólogo social Joseph P. Forgas, da Universidade de Nova Gales do Sul na Austrália, pediu que alguns grupos de trabalho fizessem uma discussão depois de assistir a vídeos alegres ou tristes e constatou que as maiores divergências surgiam nos grupos que haviam recebido os estímulos positivos. Evidências sugerem também que os integrantes de uma equipe tendem a mudar de humor de forma sincronizada. O psicólogo social Peter Totterdell, da Universidade de Sheffield, Inglaterra, pediu que enfermeiras registrassem seu estado de humor diariamente durante três semanas. Observaram-se oscilações semelhantes entre os indivíduos. Resultados parecidos foram obtidos em grupos de contadores e de atletas profissionais.

Esses estudos levaram ao conceito de contágio emocional, cujo efeito sobre o desempenho coletivo foi bem estudado pela professora de administração Sigal Barsade, da Universidade da Pensilvânia. Em uma de suas pesquisas, ela treinou um voluntário, estudante de artes cênicas, para exibir uma atitude feliz e otimista em algumas ocasiões, e uma postura pessimista e desagradável em outras. Os resultados mostraram que o comportamento desta única pessoa promoveu alterações emocionais, positivas ou negativas, respectivamente, em todo o grupo. Como essa é uma área de pesquisa ainda muito recente, espera-se que nos próximos anos surjam novos conceitos e insights importantes que modifiquem de alguma forma o jeito como a sociedade organiza o trabalho coletivo.

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