EU ACHO …

A HORA DO EMPURRÃO

Encorajar é também fazer alguém encarar suas dificuldades

Quem escreve tem sua lista de temores associados à atividade. A ideia que teima em escapar, a frustrante busca pela palavra exata, a incerteza sobre a adequação do tom, a tela vazia. Onde um cursor piscando lembra que a passagem do tempo é insensível a prazos editoriais. Mas o maior medo é não ser lido, ou, pio1, ser lido com indiferença.

Elogios não são apenas uma questão de gentileza. Eles podem fazer a diferença entre o   êxito e o fracasso de um aspirante a profissional. Não me refiro àquelas palavras protocolares, mas à expressão de uma avaliação genuína, que procura no detalhe o motivo para reconhecer o engenho e a arte de quem escreveu. Menciono a escrita por ser algo que, até por conta desta coluna, estou hoje mais afeita. Mas o estímulo é algo decisivo para pretendentes a qualquer atividade, sobretudo os jovens, muitos deles talentosos e inseguros

Às vezes subestimamos o poder do estímulo. Costumamos refletir sobre o que fazer para mudar nossa vida, mas esquecemos de estimular quem está ao nosso redor· Uma ajuda concreta ou uma palavra certeira têm o poder de renovar energias, encorajar, dar a confiança necessária para que um amigo, um colega, um parente, persista em seu objetivo. O estimulo vem de muitas maneiras. O incentivo financeiro nem sempre é o mais relevante.  Às vezes basta um conselho ou, quando for o caso, um bom puxão de orelha, de preferência com bom humor. Como comentou Sigmund Freud, ”brincando pode se dizer tudo até a verdade”. Há estímulos que vêm do exemplo. Meu filho me acompanhava em palestras sobre dietas, e mais do que ouvir palavras, testemunhava minhas atitudes, minhas mudanças. Dieta é como religião: não basta pregar, tem de mostrar benefício. Há estímulos que vêm do apelo ao afeto. Tive boas experiências com pessoas que mudaram depois que eu lhes disse: “Se você não consegue emagrecer por você mesmo, emagreça pelas pessoas que você ama”. E há ainda, os estímulos que funcionam com sinal trocado. O pai diz ao garoto acima do peso: ”Você nunca vai conseguir ficar três dias sem comer chocolate”. Psicologia infantil básica. Não deixa de ser um estímulo, ainda que pelo avesso.

Encorajar é também fazer alguém encarar suas dificuldades. Uma vez superado o obstáculo, não há limites para o crescimento pessoal. Crianças gagas podem se tornar palestrantes ou figuras públicas poderosas, como Assis Chateaubriand, fundador dos Diários Associados ou Joe Biden, presidente dos Estados Unidos. Apoiar alguém é uma forma de cultivar talentos, não de criá-los. Quando estendemos a mão, não plantamos a semente da motivação, mas premiamos a força de vontade que há no outro. É uma via de mão dupla. Afinal, ao estimular alguém, construímos nosso próprio legado. Impossível não lembrar de Antônio Carlos de Almeida Braga, que nos deixou recentemente. Braguinha dedicou a vida à sua grande paixão: o esporte. Apoiou as carreiras de Emerso Fittipaldi, Ayrton Senna, Pelé, Guga e revolucionou o vôlei em nosso país.

Histórias assim devem servir de provocação. Qual foi a última vez que você incentivou alguém? Quem poderia receber sua ajuda hoje? São questionamentos necessários, se quisermos deixar um legado do qual nos orgulhamos.

*** LUCÍLIA DINIZ

OUTROS OLHARES

A FALTA QUE ELA ME FAZ

Há muita vontade de voltar para as escolas e recuperar o tempo perdido, mas o mundo mudou e elas nunca mais serão as mesmas. O modelo de ensino agora é outro. E apesar dos problemas, a inovação disruptiva vai se impor. No Brasil, o maior obstáculo continua sendo a desigualdade social

Um ano de pandemia, de muitos acidentes de percurso e incertezas, e também de busca de saídas para um problema gigantesco. Pode-se dizer que a educação iluminista, formatada no final do século 18, sofreu uma ruptura histórica e definitiva em 2020. Estão todos desconcertados, intelectuais, educadores, pedagogos, professores, alunos com o novo cenário: as salas de aula, lugares fundamentais da transmissão de conhecimento no mundo contemporâneo, se tornaram virtuais para a maioria. Só isso basta para definir uma transformação sem precedentes. É uma inovação disruptiva, algo que transforma um serviço, uma atividade, um mercado para sempre.

Em todo o mundo, pelo menos 850 milhões de jovens viram sua vida estudantil mudar de uma hora para outra ou simplesmente desmoronar. No Brasil foram cerca de seis milhões de estudantes que sofreram os efeitos mais agudos da crise. Foi um período caótico para a educação, que levou todos os elos da cadeia do ensino a repensarem suas posições sobre os métodos e o futuro do aprendizado. E se há más notícias – no caso brasileiro, a grande massa de excluídos, que aumentou ainda mais – também há boas: estão sendo bem-sucedidos os colégios públicos e privados capazes de usar a força de sua comunidade para recuperar o prumo e redefinir suas práticas. Além disso, ficou claro que alunos com acesso à internet e lidam bem com a autonomia levam enorme vantagem na nova era da educação.

Já se sabe que o tempo perdido sem aulas presenciais teve efeitos especialmente graves no processo de alfabetização de crianças que ainda mal se acostumavam com o ambiente escolar e no aumento de evasão de alunos que terminaram o ensino fundamental e, sem escola, decidiram mergulhar no mundo do trabalho. Um estudo recém-lançado pela Unicef, em parceria com o Instituto Claro e produzido pela Cenpec Educação, mostrou um importante aumento do abandono escolar entre 2019 e 2020 no Brasil. Em outubro do ano passado, 3,8% das crianças e adolescentes de 6 a 17 anos (1,38 milhão de jovens) não frequentavam mais a escola. Em 2019, essa taxa era de 2%. Segundo Júlia Ribeiro, oficial de Educação da Unicef no Brasil, os dados comprovam que o mesmo perfil de estudantes que já sofriam com a cultura do fracasso escolar não conseguiu se manter aprendendo com as escolas fechadas. “Precisamos olhar de forma específica para o público mais vulnerável”, diz Julia. “É necessário trabalhar os conteúdos pedagógicos para recuperar esses jovens cidadãos”.

De um modo geral, a pandemia tende a aumentar a desigualdade escolar no País e acentuar uma situação já bastante grave. Escolas de ponta conseguiram minimizar as perdas, mas aquelas que atendem a base da pirâmide social sofrem com problemas de difícil solução, como falta de método, de engajamento e de acesso a redes de comunicação. No caso brasileiro, há um problema adicional, que é a falta de coordenação nacional em uma estratégia de apoio para os estudantes mais pobres. O Ministério da Educação (MEC) deixou de lado qualquer possibilidade de articulação e não se move para definir políticas públicas para a educação. “O governo abandonou qualquer papel coordenador e isso deixou os entes por conta própria”, diz o diretor-executivo da ONG Todos pela Educação, Olavo Nogueira Filho. Por aqui se inverteram prioridades e as escolas ficaram no fim da lista das atividades essenciais e só começam a ser reabertas agora.

Um estudo encomendado pela Fundação Lemann para o Centro de Aprendizagem em Avaliação e Resultados para o Brasil e África Lusófona, da FGV, simulou a perda de aprendizado dos alunos durante a pandemia e concluiu que eles deixaram de aprender mais em matemática do que em língua portuguesa e que a recuperação do tempo perdido depende de vários cenários. No mais otimista, os alunos aprenderiam através do ensino remoto tanto quanto no presencial, desde que realizassem atividades escolares, no intermediário, aprenderiam através do ensino remoto proporcionalmente às horas gastas com atividades escolares, e no pessimista, não aprenderiam com o ensino remoto. No pessimista, as perdas de aprendizado demorarão até quatro anos para serem compensadas. No otimista, o tempo poder ser bem mais curto.

Para recuperar as perdas, as escolas precisarão contar com alto nível de engajamento de pais, alunos e professores. No tradicional Colégio Visconde de Porto Seguro, em São Paulo, que tem 7,5 mil alunos, todas as classes foram divididas em três grupos, chamados bolhas, cada um com um terço dos alunos. Enquanto uma dessas bolhas está na sala, presenciando a aula do professor, as outras duas estão em casa, numa experiência remota, recebendo ensinamentos pelo vídeo. O vídeo, por sinal, se torna, de uma vez por todas, uma grande arma da educação, assim como o celular. O Porto Seguro, administra a Escola da Comunidade, com 1,5 mil alunos. Lá, foi o celular que salvou o ano de estudantes mais pobres. Mesmo que não tivessem computador, 100% deles tinham o equipamento ou podiam contar com o de seus pais. Mas um percentual grande era pré-pago, com limites para conexão. Para resolver o problema, a escola criou um aplicativo que permite o acesso irrestrito às atividades escolares.

Outro movimento da escola foi a eleição de comitês de pais, alunos e professores que se reúnem quinzenalmente para discutir questões do ensino e fazer sugestões para melhorar as práticas de aprendizado. Esse engajamento de todos está tornando muito mais fácil o caminho para recuperar as perdas do ano passado e se adaptar aos novos formatos de educação. De um modo geral, escolas democráticas, que discutem os seus problemas coletivamente, estão se saindo melhor durante a pandemia. “Não existe escola sem compreensão do espaço coletivo e agora é hora de chamar a comunidade para resolver os problemas conjuntamente”, diz Silmara Casadei, diretora-geral e pedagógica do Porto Seguro.

O Instituto de Pesquisas Econômicas Avançadas (Ipea) produziu o estudo Acesso Domiciliar à Internet e Ensino Remoto Durante a Pandemia, e tem feito propostas para universalizar o acesso à internet. Esse é o calcanhar de Aquiles da inserção brasileira na nova educação. Seis milhões de estudantes brasileiros, da pré-escola à pós-graduação, segundo o levantamento, não contam com acesso à internet em banda larga em casa ou no celular.

Estão impossibilitados, portanto, de acompanhar aulas e outras atividades online. Do total de alunos altamente prejudicados, 5,8 milhões estão no ensino público. “A principal saída é retomar o ensino presencial o mais rápido possível porque o remoto tem limitações”, afirma Nogueira Filho, do Todos pela Educação. “O ensino remoto não é a fórmula mágica para resolver nossos problemas”. De qualquer forma, a tecnologia se tornou muito mais importante para o aprendizado do que antes. E retomando as aulas com o ensino hibrido, as escolas promovem a inovação. É uma experiência que está só no começo e que pode se prolongar por meses ou anos. Sem saudosismo, devemos admitir que talvez nunca mais vejamos a antiga escola.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE SABEDORIA PARA A ALMA

DIA 07 DE FEVEREIRO

A ESPERANÇA DO ÍMPIO, PURA FRUSTRAÇÃO

Morrendo o homem perverso, morre a sua esperança, e a expectação da iniquidade se desvanece (Provérbios 11.7).

Diz o ditado popular que a esperança é a última que morre. Mas ela acaba morrendo. Quando o perverso morre, morre com ele sua esperança. Isso porque sua esperança se limita apenas a este mundo e a esta vida. Todo investimento do perverso encerra quando ele desce à sepultura. Tudo o que ele ajuntou ficará aqui mesmo. Ele nada trouxe e nada levará desta vida. A expectação da iniquidade se desvanece como névoa. O mais grave, porém, é que o fim da linha do perverso não é terminar no túmulo gelado, mas passar uma eternidade de trevas e tormentos, banido para sempre da presença de Deus. A esperança do perverso desemboca no mais tormentoso desespero. Aqueles, porém, que esperam em Deus têm uma viva esperança. Esses renovam suas forças e sobem com asas como águias, correm e não se cansam, caminham no vigor do Onipotente e não se fatigam. Os que esperam no Senhor não fecham as cortinas da vida no ocaso da existência; a morte para eles não é fim da jornada, mas o amanhecer de uma eternidade de gozo inefável e cheio de glória. A esperança do cristão não é uma quimera nem um devaneio; não é uma utopia nem uma ilusão. É uma pessoa, é Jesus. Jesus Cristo, o Rei da glória, é a nossa esperança.

GESTÃO E CARREIRA

DA FAZENDA PARA A MESA

Chefs brasileiros de restaurantes conceituados se tornam produtores para ter controle de todo o processo que alimenta seu negócio

No início da década passada, um movimento gastronômico empenhado em valorizar a cadeia sustentável de produção de alimentos começou a ganhar força entre chefs americanos e europeus. Nascido nos Estados Unidos ainda na metade do século XX, na esteira da explosão da indústria de comida processada, o farm to table — expressão em inglês que significa “da fazenda para a mesa” — alcançou os experts da cozinha alinhados com a ideia de que um dos polos de resistência para a saúde do planeta está na sustentabilidade do que se leva ao prato.

O movimento obteve rápida adesão no Brasil. Um dos nomes de proa da tendência no país é o paulista Jefferson Rueda, que desde 2015 comanda o restaurante A Casa do Porco — onde, obviamente, a estrela do cardápio é o suíno que dá nome ao estabelecimento, montado no centro de São Paulo. Ao lado da mulher, Janaína, conhecida pelo Bar da Dona Onça, que funciona no térreo do Edifício Copan, também na zona central da Pauliceia, Rueda está à frente ainda das casas Hot Pork, que servem cachorro-quente, e da Sorveteria do Centro.

Juntos, os quatro estabelecimentos faturam cerca de 18 milhões de reais por ano. O que alimenta, por assim dizer, o êxito das empreitadas de Rueda — que em 2019 teve o seu carro-chefe posicionado no 39º lugar no World’s 50 Best Restaurants, prestigioso ranking internacional elaborado pela revista britânica Restaurant — é justamente uma parceria que ele mantém com o produtor rural José Luiz Bertoletti, responsável pela criação dos cerca de 500 animais destinados ao grupo. A produção dá conta de atender à demanda dos 40.000 clientes mensais dos estabelecimentos de Rueda. Mais do que isso, desse modo ele assegura a guarda de todo o processo do negócio ó da fazenda para a mesa. “O papel de um chef hoje não é mais só cozinhar. A posição que temos é de divisor de águas. Precisamos reeducar os clientes e derrubar os muros no entorno da sociedade”, afirma Rueda.

É na direção dessa quebra de barreiras que se move um novo desdobramento do farm to table no Brasil o que vem fazendo com que os chefs ponham, literalmente, a “mão na massa” no campo, transformando-se, eles mesmos, em produtores rurais. Um representante dessa corrente é Ari Kespers, chef e proprietário da Provence Cottage & Bistrô, em Monte Verde (MG), já estrelado pelo Guia Quatro Rodas. Paulista de Jundiaí, Kespers inaugurou seu estabelecimento em 2010. Entre as delícias oferecidas aos hóspedes dos sete chalés que ocupam o terreno de 12.000 metros quadrados, a pousada sempre se orgulhou de seus queijos. O leite, matéria-prima para produzi-los, entretanto, começou a se tornar um problema, pois a Provence Cottage & Bistrô dependia de fornecedores locais, que, às vezes, preferiam vender o produto a empresas maiores. Para solucionar a questão, o chef decidiu comprar, em 2019, um sítio de 10 alqueires em Joanópolis (SP). A expectativa é que em setembro ele receba suas primeiras vacas leiteiras. Antes disso, em agosto, contará com 200 pés de oliva para lançar o próprio azeite. E desde já o chef produz abacate, goiaba, frutas vermelhas, banana, legumes e hortaliças, além de criar galinhas.

“Antigamente, toda casa tinha uma tabela com o mês de cada alimento. Com a indústria de processados, que oferecem tudo o ano todo, perdemos essa experiência”, comenta Kespers. O clima frio de Monte Verde é impróprio para alguns produtos servidos na Provence. Joanópolis, com suas temperaturas mais elevadas, ajuda também nisso. “Os clientes ficam encantados com o gosto das frutas que servimos no café da manhã”, diz o empresário.

Segundo o engenheiro agrônomo Flávio Gandara, da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, vinculada à USP, o movimento dos chefs a favor do farm to table representa um retorno às tradições rurais. “Houve uma homogeneização da comida em todo o mundo, e o que vemos agora é uma reaproximação com o campo que nos permitirá redescobrir os sabores dos ingredientes”, acredita ele. Um viva aos tempos de nossos avós.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

NOVOS MODELOS DE LIDERANÇA

Não basta ter talentos supostamente inatos – como inteligência e carisma. É desejável que o líder moderno seja flexível, adapte-se às características do grupo e desperte nos colegas o desejo de cooperação, sem imposições ou arbitrariedades

Características como carisma, inteligência e empatia sempre foram consideradas fundamentais para o exercício do comando eficaz. Durante muitos anos especialistas afirmaram que bons líderes teriam talentos inatos, usados para conquistar seguidores e despertar o entusiasmo da equipe ou conseguir obediência. Essas teorias sugeriam que pessoas com perfil de líder poderiam ser bem-sucedidas em qualquer situação.

Nos últimos anos, porém, vem surgindo uma nova imagem de liderança. Em vez de simplesmente desfrutar o “dom” da autoridade inata, os líderes contemporâneos precisam se esforçar para entender valores e opiniões das pessoas que pretendem comandar, se quiserem estabelecer relações produtivas. Essa conduta permite compreender o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo. O conceito de liderança, portanto, está relacionado à capacidade de direcionar os interesses do grupo onde se está inserido, e não à obediência em troca de recompensas ou obtida com punições; os mais hábeis não são os que conseguem impor o que pensam, mas sim aqueles que despertam nos colegas o desejo de cooperação, em vez de imposição. Para ganhar credibilidade, os líderes de hoje devem se posicionar na equipe, não acima dela.

Segundo essa nova abordagem, não é possível determinar um conjunto de traços de personalidade que garantam a boa liderança: as características desejáveis de um líder dependem da natureza do grupo. Pesquisas recentes revelam, porém, que a maioria das empresas ainda levam em conta o conceito antigo, segundo o qual pessoas em postos de comando devem trabalhar para “moldar” a identidade do grupo subalterno de acordo com os próprios interesses.

SALVADOR DA PÁTRIA

Há quase 100 anos o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) introduziu a noção de “liderança carismática”. Para Weber, que, esse seria o tipo ideal de pessoa para reagir aos danos provocados pela emergente sociedade industrial. Ele acreditava que sem um líder capaz de seduzir as massas, “não é o florescimento do verão que, se encontra diante de nós, mas sim uma noite polar de gélida escuridão e dificuldades”. Desde então, a noção de carisma oscilou entre positiva e prejudicial, conforme o contexto histórico.

Após a Primeira Guerra Mundial, muitos teóricos continuaram se referindo a líderes eminentes como salvadores. Com o surgimento de correntes como o nazismo e o fascismo e, consequentemente, a Segunda Guerra, entretanto, estudiosos passaram a questionar o conceito de que traços de personalidade determinam a eficácia e a eficiência do comando. Surgiram teorias sobre “modelos de contingência”, segundo as quais o contexto determina o tipo de líder adequado. Nas décadas de 60 e 70 o psicólogo Fred Fiedler, da Universidade de Washington, sugeriu que “o segredo da boa liderança reside em descobrir a combinação perfeita entre o indivíduo e o desafio que confronta”. Para cada aspirante a líder haveria um contexto ideal e para cada desafio de comando o candidato perfeito. Essa teoria aqueceu o mercado de livros e conferências com gurus de negócios e embasou as táticas usadas pelos headhunters, os caçadores de talento do mundo corporativo.

Na prática, esses modelos resultaram no reaparecimento do líder carismático de Weber. No fim dos anos 70, o historiador americano James MacGregor Burns retomou o conceito de que apenas uma pessoa com atributos específicos é capaz de realizar transformações estruturais nas organizações e na sociedade.

A definição de liderança, portanto, vem oscilando ao longo dos anos entre a ideia de que a pessoa com certos talentos desempenha o comando independentemente das circunstâncias e a outra de que o contexto define o coordenador. A liderança forte, contudo, surge da relação simbiótica entre líderes e seguidores e exige conhecimento de conceitos de psicologia de grupo.

Na década de 70, os psicólogos Henri Tajfel e John C. Turner, da Universidade de Bristol Inglaterra, realizaram estudo sobre a influência dos grupos na constituição e reestruturação do psiquismo. Segundo os pesquisadores, é a percepção de uma identidade social a convicção de que pertencem a um grupo que permite às pessoas agir como membros de uma coletividade possibilitando o consenso em relação a prioridades e a coordenação de esforços em busca de metas partilhadas. Para o psicólogo Bernard Bas, professor da Universidade de Bighamton, Estados Unidos, a eficiência do comando se confirma quando as pessoas se sentem parte de uma equipe e levam para a dimensão individual os interesses da comunidade.

O conceito de identidade social nos permite compreender a transformação das estratégias de governantes a partir do século XIX. O historiador britânico Tim Blanning da Universidade de Cambridge explica que, nas sociedades em que os indivíduos não se sentem parte de uma ação, o comando é exercido por meio de decisões arbitrárias. Os antigos monarcas europeus, por exemplo, conseguiam controle sobre a população com medidas autoritárias. Segundo o professor, quando as pessoas se identificam com a coletividade, os governantes precisam representar e personificar a identidade nacional. Blanning destaca o caso do rei francês Luís XVI, executado em 1793, como exemplo de ausência de sintonia entre líder e nação.

Estudo realizado em prisões americanas mostrou o papel da identificação social no exercício de comando. Foram designados voluntários para atuar em dois grupos: de prisioneiros e de guardas. Entre os detentos, surgiram lideranças representativas. A identidade compartilhada, baseada no desejo comum de resistir à autoridade policial, permitiu o desempenho de comando eficaz. Já entre os guardas, sem identidade de grupo, nenhum líder se destacou, em parte porque alguns se sentiam desconfortáveis ao ocupar posição de autoridade.

Líderes eficazes são protótipos do grupo e, ao mesmo tempo, expressam comportamentos que os diferenciam dos outros. Em 11 de setembro de 2001, quando George W. Bush fez seu pronunciamento aos americanos após o ataque ao World Trade Center, usou expressões que reforçavam o sentimento de nação, a ideia de um inimigo comum, comprometendo-se a “encontrar e punir os sujeitos que cometeram esse ato”. Independentemente dos descalabros que tenha cometido depois, na ocasião Bush solidificou sua posição, e os índices de popularidade e aprovação de sua gestão subiram nos meses seguintes ao ataque. O uso da linguagem coloquial favorece a identificação com o cidadão comum. Ao afirmar que “os Estados Unidos estão sob ataque”, Bush investia na identidade de um povo carente de um líder que o representasse.

Nesse processo, a imagem interfere de forma significativa na identificação, e cada detalhe da aparência tem papel decisivo. O líder palestino Yasser Arafat (1929-2004), por exemplo, adotou o turbante usado pelos camponeses para se aproximar de seu povo. O primeiro governador-geral do Paquistão, Muhammad Ali Jinnah (1876-1948), vestia trajes com distintivos de várias regiões do país, sugerindo uma recém-unificada identidade nacional e posicionando-se como símbolo dela.

CONTRASTE FINANCEIRO

Esses exemplos corroboram a ideia de que comportamentos têm de se afinar com a cultura do grupo liderado. Até mesmo a inteligência pode ter sua necessidade questionada em determinadas situações. Muitas vezes, ser realista ou confiável é mais importante que se mostrar inteligente. Parecer “esperto” demais compromete a credibilidade perante a coletividade, em alguns casos.

Os seguidores podem repudiar certos traços de personalidade que, em outra situação, seriam desejáveis. Em estudo publicado em 2000, em conjunto com Turner, identificamos esse comportamento em estudantes de administração. Separados em grupos e convidados a relacionar características ideais para o líder, com frequência eles elegiam valores opostos ao da equipe adversária. Se o comando dos oponentes era exercido por alguém inteligente, esse traço era pouco valorizado na escolha de seu próprio líder.

Outro fator capaz de comprometer o exercício da liderança é o contraste financeiro. O banqueiro americano J. P. Morgan (1837-1913) afirmou que empresas com dificuldades para atingir objetivos normalmente têm em comum o fato de pagar altos salários a um ou dois profissionais em posição de comando.

Em pesquisa realizada em 2001, formamos três equipes e determinam as diferentes formas de remuneração: num dos grupos todos recebiam os mesmos valores; nos outros, o salário do líder correspondia ao dobro e ao triplo do dos demais. Embora a diferenciação não tenha afetado os esforços dos coordenadores, o rendimento dos membros da equipe caía de maneira significativa e sob condições de desigualdade mais acentuada. O pesquisador americano Peter F. Drucker, professor de administração da Universidade Claremont Graduate, afirmou no livro As fronteiras da administração, de 1986: “Salários muito altos no topo abalam a equipe, que passa a considerar o próprio gerente como adversário, em vez de colega. Essa estratégia apaga qualquer disposição das pessoas em pensar coletivamente e se esforçar para algo além do próprio interesse imediato”.

A diferença de remuneração pode ser vista pelos integrantes da equipe como injusta. O conceito de comandante ético, em geral, está relacionado à capacidade de se sacrificar pelos outros e não obter vantagens individuais. Mahatma Gandhi (1869-1948) costuma ser citado como exemplo: conquistou admiradores em todo o mundo usando vestimenta de aldeão indiano, como símbolo de sua recusa a bens materiais.

Em 1997, desenvolvemos um experimento com gestores de um conselho de saúde na Nova Zelândia. O equipamento usado para tratamento de doença renal era compartilhado por dois pacientes. Quando um deles era estrangeiro, as pessoas demonstraram maior afinidade com o gestor que destinasse mais tempo de diálise ao neozelandês, ou seja, aquele que privilegiou o paciente com quem tinham alguma identidade. Atitudes discriminatórias, entretanto, nem sempre são bem recebidas: se o grupo defende, por exemplo, conceitos como igualdade, solidariedade e justiça, se a conduta, e consequentemente a de seu líder, deve ser ideologicamente compatível. Liderar de forma eficaz, portanto, implica escolher ações que o grupo considera legítimas. Evidentemente, não se trata simplesmente de acatar normas da equipe. É preciso, muitas vezes, defini-las. Qualquer um com a tarefa de mobilizar pessoas – seja para levá-las às urnas, motivá-las no escritório ou convencê-las a protestar contra injustiças – precisa de habilidades retóricas.

Os líderes mais eficazes definem a identidade social de seu grupo para que seja compatível com as ações que planeja promover. Durante o processo de unificação dos estados e libertação dos escravos, o presidente americano Abraham Lincoln (1809-1865) iniciou um de seus discursos falando em igualdade: “Há 87 anos, nossos pais deram origem neste continente a uma nova nação, concebida na liberdade e dedicada ao princípio de que todos os homens nascem iguais”. A ideia era reunir as pessoas em torno de seus objetivos políticos remetendo-as a uma identidade comum. Lincoln elevou o princípio da igualdade a uma posição de suprema importância e fez dela a base da identidade americana. Essa remodelação permitiu ao então presidente conquistar apoio ao projeto de libertação de escravos.

O líder não apenas resgata identidades, mas leva os seguidores a vivenciá-las, o que pode permitir intervenções revolucionárias em equipes, em organizações e na sociedade. Mas se o elemento comum proposto para o grupo estiver fora de sintonia com a realidade, será descartado em favor de alternativas mais viáveis.

A criação de rituais e símbolos para reproduzir o sentido de identificação exerce papel fundamental na preservação do grupo. A historiadora francesa Mona Ozouf, diretora do Centro Nacional de Pesquisa Científica da França, destaca a invenção de um conjunto de eventos para simbolizar o país, baseados nos ideais da Revolução Francesa: liberdade, igualdade e fraternidade. Em contraste, o ditador alemão Adolf Hitler atuava nos comícios de forma a reforçar o autoritarismo. Ele iniciava o evento em meio à massa, para, no momento estratégico, ascender a um pódio, do qual falava à população, em posição de superioridade. A eficácia de um líder não depende apenas de suas ações; o papel dos liderados é decisivo, sobretudo em relação à forma como veem a figura de autoridade: consideram-na como um deles embora reconheçam seu destaque? São atraídos por suas visões e opiniões? Participam de rituais, cerimônias e adotam símbolos do empreendimento? Líderes e seguidores precisam partilhar uma identidade que direcione a ação conjunta. Nessa busca, a divisão de responsabilidades pode variar. Em situações autoritárias, os líderes podem reclamar controle total e punir qualquer um que discorde. Em situações democráticas, envolvem a população num diálogo sobre a própria identidade e os objetivos comuns. Seja qual for o caso, o desenvolvimento de uma identificação social compartilhada é a base da liderança influente e criativa.

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