EU ACHO …

O CAPITALISMO NO DIVÃ

As empresas já não podem mais ignorar o impacto das transformações ambientais, sociais e tecnológicas em seus negócios

Nunca o papel dos conselhos de empresas foi tão importante, ou esteve submetido a análises tão minuciosas, quanto é hoje. As transformações tecnológicas, ambientais, geopolíticas e socioeconômicas das últimas duas décadas têm levado a uma reavaliação do modelo predominante de governança corporativa, no exato momento em que essas mudanças apresentam desafios fundamentais a áreas de políticas públicas e gestão.

Em especial, essas transformações vêm tornando a gestão social, ambiental, administrativa e de dados cada vez mais importantes para o desempenho financeiro e resiliência das empresas. Esta vasta mudança vem implodindo a divisão tradicional entre um modelo de governança corporativa (focado em custos e benefícios financeiros e operacionais), em que o acionista da companhia reina supremo, e um modelo de responsabilidade corporativa (focado em riscos e oportunidades sociais e ambientais) orientado pelos acionistas.

Questões que anteriormente eram consideradas secundárias por presidentes executivos e pelas diretorias — temas que no passado ficavam a cargo dos departamentos de relações com investidores, de filantropia e de tecnologia da informação das empresas — vêm se tornando fatores decisivos e importantes para a capacidade da companhia de criar e manter valor econômico. Por exemplo, as mudanças climáticas, o uso racional da água e outros aspectos de gestão ambiental são cada vez mais reconhecidos como questões fundamentais em um mundo em que a tecnologia, a regulamentação e outras características do ambiente operacional podem mudar rapidamente.

Desafios semelhantes se aplicam à gestão de ativos intangíveis nas companhias — uma fonte-chave de vantagem competitiva na Quarta Revolução Industrial e cada vez mais decisiva. O talento e a motivação da força de trabalho de uma empresa, uma cultura corporativa de inovação, a experiência individual e os dados estão se tornando fontes cada vez maiores de valor nos negócios.

Do mesmo modo, a abordagem de uma companhia em relação a seus funcionários, ao planeta e à inovação — inclusive como ela protege e aplica o valor agregado de seus dados — deve aparecer com grande destaque nas decisões de alocação de capital. Com isso em vista, as lideranças empresariais precisam melhorar sua compreensão das vantagens entre o investimento de médio e longo prazo em novas capacidades e competências comparada à racionalização de curto prazo das operações e ativos existentes. Com o tempo, deve ser dada mais ênfase para o investimento de médio e longo prazo.

Uma administração eficiente das questões sociais, ambientais e de dados é igualmente importante para a gestão de risco de uma companhia. Alguns setores e empresas estão aprendendo do pior jeito que deixar de lado a devida atenção a essas demandas pode resultar em uma queda acelerada da confiança dos investidores, dos empregados, dos clientes e da sociedade, podendo inclusive- levar a uma perda significativa de valor.

Por exemplo, o Relatório sobre Custos de Vazamentos de Dados de 2019, patrocinado pela área de soluções de segurança da empresa de tecnologia IBM, estima que o custo global médio de uma invasão a bancos de dados vêm aumentando 12% ao ano desde 2014, o que significa que as empresas hoje podem esperar gastos médios de 3,9 milhões de dólares em custos ligados a ataques digitais desse tipo. De modo semelhante, a empresa de software americana ForgeRock concluiu que mais de 2,8 bilhões de registros de dados de consumidores foram expostos em 342 violações só em 2018 nos Estados Unidos, a um custo estimado de 654 bilhões de dólares.

De acordo com uma pesquisa publicada pelo grupo ambiental Ceres, com sede em Boston, mais de 60 das 500 empresas listadas no índice S&P500 — que reúne as principais companhias de capital aberto na Bolsa de Nova York e na Nasdaq — revelaram publicamente terem tido algum efeito material negativo em seu faturamento causado por eventos climáticos. E não só isso. As interrupções na cadeia de fornecedores também relacionadas às mudanças climáticas cresceram 29% de 2012 a 2019 e, nos Estados Unidos, em maio de 2019 já passava de 100 o número de ações na Justiça por causa de questões climáticas. No mundo, o número de regulamentações ambientais de que se tem registro chegou a 1.500, comparada a 72 em 1997.

Na mesma linha, o movimento –#MeToo — que levou mulheres de todo o planeta a denunciarem casos de abuso sexual — vem revelando os crescentes riscos financeiros, reputacionais e operacionais que correm as empresas que deixarem de tratar problemas ligados a discriminação, assédio ou mau comportamento no ambiente de trabalho. A revista Fortune, em sua cobertura do relatório de Práticas de Sucessão de Presidentes Executivos da The Conference Board de 2019, destaca que “entre as 18 saídas involuntárias de presidentes executivos, cinco tinham ligação com conduta pessoal e alegações do #MeToo”, diz a revista. “Isso é especialmente notável quando se considera que só um presidente executivo foi demitido de 2013 a 2017 como resultado de conduta pessoal não ligada ao desempenho [da companhia].”

Claramente, no novo contexto ambiental, social, geopolítico e tecnológico dos anos 2020, questões desse tipo não são apenas problemas éticos ou de relações públicas das empresas. Elas são essenciais para o exercício do dever de confiança na distribuição dos recursos corporativos. Ainda assim, entender o potencial pleno do capitalismo dos stakeholders (os acionistas, funcionários, clientes, empresas, organizações e pessoas envolvidos na operação de uma empresa ou impactados por ela) vai exigir das empresas que apliquem, na prática, seus princípios fundamentais. Isso começa pela diretoria. Os conselhos administrativos têm de superar a segmentação tradicional de considerações de acionistas e stakeholders, exemplificada pelos conceitos de valor para os acionistas e de responsabilidade corporativa, e integrar estes princípios.

A governança corporativa integrada se distancia da mentalidade e das práticas associadas à supremacia dos acionistas e da responsabilidade social corporativa, que acabam considerando as questões ambientais e sociais como temas primariamente pré ou não financeiros. Em comparação, uma abordagem integrada adota uma visão holística dos interesses de acionistas e stakeholders ao internalizar de modo sistemático as considerações ambientais e sociais na estratégia, na alocação de recursos, na gestão de risco, na avaliação de desempenho e nas políticas de processo e de relatórios financeiros da empresa.

Se a intenção é que o capitalismo de stakeholders seja mais do que uma visão otimista do futuro, a integração e a incorporação desses preceitos precisa ser mais bem definida em termos operacionais, e tais práticas têm de ser adotadas em grande escala pelas diretorias, sejam de empresas privadas, estatais ou das organizações não governamentais. É isso o que falta para que haja um efeito prático dos princípios estabelecidos no Manifesto de 2020 do Fórum Econômico de Davos e na declaração revisada sobre o propósito de uma empresa da United States Business Roundtable (uma associação americana de empresas públicas, privadas e não governamentais). São conceitos que também têm sido incorporados por um número crescente de regulações pelo mundo, como o Código de Governança Corporativa e o Código de Gestão 2020, ambos do Reino Unido. É desta maneira que as empresas podem “falar muito e fazer muito” no capitalismo de stakeholders.

RICHARD SAMANS – é diretor executivo do Fórum Econômico Mundial e presidente da Climate Disclosure Standards Board (Conselho de Normas de Divulgações Climáticas).

JANE NELSON – é diretora da iniciativa de responsabilidade corporativa da Harvard Kennedy School.

OUTROS OLHARES

INFÂNCIA VIOLADA

Usando como pretexto o caso de uma menina de 10 anos estuprada pelo tio, que teve o aborto concedido pela Justiça, grupo autodenominado Pró-vida acirra ainda mais a guerra ideológica em todo o Brasil

Não há limites para um grupo de direita autodenominado Pró-vida, que decidiu provocar nesta semana um verdadeiro linchamento dos envolvidos no caso de uma criança de 10 anos que ficou grávida, vítima de estupro, acirrando ainda mais a guerra ideológica no Brasil. Ensandecidos, eles tentaram forçar os médicos a não realizar o aborto legal na menor. É como se a violência sexual contra a criança, que perdeu a mãe, viu o pai indo parar na cadeia e sofreu nas mãos do tio que se aproveitou dela desde os seis anos, já não fosse um sofrimento suficiente. Houve exposição ilegal de informações pessoais da menina, que foi chamada de “assassina” por fazer um aborto determinado pela Justiça. Para completar, os manifestantes antiaborto trataram médicos como “demônios” e “aborteiros”, durante protestos violentos em frente a uma maternidade em Recife (PE), que fez a interrupção da gravidez legalmente. Desrespeitaram às mulheres internadas no local.

A insanidade que envolveu o caso foi tamanha que, apesar do estupro ter ocorrido no Espírito Santo, a intervenção médica precisou ser feita em Recife, porque os médicos capixabas se recusaram a fazê-la, alegando que não tinham capacidade técnica. Temeram a reação popular. A extremista bolsonarista Sara Giromini, deu uma demonstração ainda maior de descontrole e vazou na internet o nome da menina e o endereço do hospital onde seria feito o procedimento, depois que a ministra Damares Alves enviou assessores para acompanhar o caso. Pelo vazamento de informações, que estão em segredo de Justiça, Sara foi denunciada pelo Ministério Público do Espírito Santo, em Ação Civil Pública que pede indenização de R$ 1,32 milhão. O presidente da Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB), arcebispo Walmor de Azevedo, entrou na nau dos insensatos e classificou a interrupção da gravidez da criança como um crime hediondo.

ABORTO LEGAL

O médico Olímpio Barbosa de Moraes, que cumpriu a ordem da Justiça e interrompeu a gravidez da menor (ele sofreu ameaça de excomunhão da Igreja), disse que realiza muitos procedimentos semelhantes e que obrigar a continuação dessa gravidez seria uma “tortura ainda maior” para a criança. Diretor do Centro Integrado de Saúde Amaury de Medeiros (Cisam), ele atende a muitas mulheres vítimas de estupro ou em gestação de risco, que optam pelo aborto, diz que nunca tinha visto nada igual. Quando chegou ao hospital e se deparou com a manifestação que tentava impedir o procedimento, ele afirmou ter sentido muita tristeza por ver as pessoas chamando uma criança violentada de assassina. “Foi um desrespeito com a garota e com as mulheres internadas, muitas em estado de risco, que se assustaram com a invasão do hospital. Várias delas sem máscaras, num ambiente hospitalar em plena pandemia”, espantou-se.

A violência sexual tem roubado a infância de muitas crianças no Brasil. Cerca de 53,8% dos casos de estupros no País são de meninas de até 13 anos. Os dados do Ministério da Saúde e do Fórum Brasileiro de Segurança Pública mostram que muitas meninas sofrem violência dentro de suas próprias casas, e isso piorou com o isolamento social, já que o agressor, em 76% dos casos, é um parente. “A forma como essas meninas são tratadas só traz a mensagem de que ninguém é confiável”, diz a psicóloga Katherine Miranda. E a situação só piora quando grupos radicais decidem transformar uma criança indefesa em criminosa.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE CONSOLO PARA A ALMA

DIA 23 DE AGOSTO

QUANDO A CRÍTICA DÓI MAIS

Ouvindo-o Eliabe, seu irmão mais velho, falar àqueles homens, acendeu-se-lhe a ira contra Davi, e disse: Por que desceste aqui? E a quem deixaste aquelas poucas ovelhas no deserto? Bem conheço a tua presunção e a tua maldade; desceste apenas para ver a peleja (1Samuel 17.28).

Davi, filho de Jessé, foi visitar os irmãos no campo de guerra. O exército de Israel estava sendo humilhando pelo gigante Golias havia quarenta dias. Nenhum soldado israelita dispôs-se a enfrentar o insolente filisteu. Nesse momento, Davi chegou ao acampamento, escutou as afrontas do gigante e dispôs-se a enfrentá-lo. Eliabe, seu irmão mais velho, tomado de inveja, teceu as mais duras críticas contra Davi por essa atitude. Nenhum vencedor de gigantes deixará de enfrentar os seus críticos. Antes de vencermos nossos gigantes, precisamos lidar com nossos críticos. As críticas sempre doem, mas há circunstâncias em que doem mais. A crítica dói mais quando vem daqueles que deveriam estar do nosso lado e estão contra nós; quando vem daqueles que conhecem a integridade do nosso caráter; quando é contínua e sem pausa; quando vem envelopada com destempero emocional; quando julga nossas motivações; quando visa humilhar-nos. Se não tivermos cuidado, os críticos roubarão nosso foco e nossa paz. Por isso, Davi fez a única coisa sensata: desviou-se do seu crítico. Não desperdice seu tempo e suas energias com os críticos. Não desvie do seu foco. Deus chamou você para enfrentar e vencer os seus gigantes.

GESTÃO E CARREIRA

LIDERANDO NA INCERTEZA

Uma crise sem precedentes como a do coronavírus acende o alerta: as empresas precisam se preparar para os cenários mais imprevisíveis. E o RH tem um papel essencial nessa jornada

“No começo eu era só certezas; nomeio eu era só dúvidas; agora é o final e eu só duvido”. O poema, de Mário Quintana ilustra bem o sentimento atual sobre o que acontecerá com a economia, a política, os negócios, os hábitos de consumo e os modelos de trabalho quando o coronavírus passar. Os números desta crise, a mais aguda desde que a Gripe Espanhola em 1918, a Grande Depressão em 1929 e as duas guerras mundiais assolaram o planeta são alarmantes. Enquanto o renomado Imperial College London, instituição inglesa referência em modelagem estatística sobre a Covid-19 aponta que a doença não está sob controle no Brasil (cada infectado aqui contamina mais de uma pessoa), o Fundo Monetário Internacional (FMI) prevê queda de 5,3% no PIB nacional em 2020. A retração global não deve ser diferente: 3%, cenário pior do que o de 2008, quando a bolha imobiliária nos Estados Unidos estourou – o tombo mundial naquele ano foi de 0,1 %. Além disso, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) estima que 2,7 bilhões de trabalhadores já foram financeiramente afetados, sendo que mais de 25 milhões ainda podem perder o emprego em todo o mundo – segundo a agência da ONU, o quadro mais grave desde a Segunda Guerra Mundial.

Não sem razão, o indicador de incerteza da economia brasileira (IIE-Br), índice calculado pelo Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas e termômetro de como anda a situação financeira de empresas e famílias, está nas alturas. Em abril chegou ao mais alto nível desde 2000, alcançando 210,5 pontos. O recorde anterior havia sido de 136,8 pontos em setembro de 2015, quando se aventava o impeachment de Dilma Rousseff (PT). Para Anna Carolina Gouveia, economista responsável pela medição da FGV, esse indicador dificilmente baixará enquanto não houver uma resolução mais clara na saúde, como uma vacina, ou então a perspectiva de uma retomada comercial. “Quando a incerteza está elevada, os investimentos são praticamente nulos, desestabilizando todo o mercado”, diz a especialista.

E, se o avanço da tecnologia já vinha abalando as estruturas e provocando disrupções, a chegada de um vírus desconhecido só aumentou as ambiguidades. Neste momento, é prever como o capitalismo reagirá. “Os reflexos se perpetuarão por anos. As companhias não irão se recuperar da noite para o dia e terão e se adequar a uma realidade ainda desconhecida”, fiz Yuri Trafane, consultor empresarial e representante no Brasil do instituto de pesquisas Gallup. ”O resultado disso é uma falta de confiança na empresa, na liderança, no governo e no futuro do país”.

EM BUSCA DE UM NORTE

Para resgatar a esperança das pessoas, transparência e direcionamento são fundamentais.  Um estudo da Harvard Business Review, dos Estados Unidos, apontou que 70% dos funcionários se sentem mais engajados quando a liderança comunica a estratégia e os atualiza constantemente. Outro levantamento da companhia de soluções para recursos humanos Tiny Pulse mostrou que a clareza é o fator número 1 na felicidade dos trabalhadores. “O líder precisa deixar evidente para onde a companhia está caminhando, mesmo que não tenha todas as respostas para dar”, afirma Roberta Ebina, sócia e consultoras da Muttare Consultoria de Gestão

A necessidade de um norte não vem de hoje. Após analisar dados obtidos em períodos como a Grande Depressão , o ataque a Pearl Harbor, o assassinato do presidente americano John Kennedy, a queda financeira global de 2008 e a pandemia da Covid-19, o instituto Gallup concluiu que existe um traço comum nas pessoas durante as crises: elas esperam que as lideranças as orientem. Mas como conduzir os negócios em suspenso? De que maneira definir metas sem nitidez nenhuma do futuro? Como tomar decisões com paradigmas derretendo’?

O primeiro passo é ter em mente que, se o mercado está volátil, não há resposta pronta – prova disso é que, segundo um estudo da Deloitte, 55% das organizações do mundo baixaram suas previsões de crescimento, com algumas delas simplesmente suspendendo as metas neste ano. Nessa hora, diz um relatório do Boston Consulting Group intitulado Covid-19 -Fatos, Cenários e Ações para Líderes, é dever enfrentar a instabilidade com pulso firme e proteger a vida e a saúde das pessoas. De acordo com a consultoria americana, a liderança pós pandemia precisará ser “head, heart and hands” – traduzindo, “cabeça, coração e mão na massa”. Isso significa buscar saídas criativas, atuar na linha de frente e compreender genuinamente que o emocional dos funcionários está em frangalhos.

Hoje, os trabalhadores temem perder o emprego ou contrair a doença e morrer. Quando a principal preocupação de um profissional é a sobrevivência, fica difícil conseguir engajamento ou cobrar produtividade. Para amenizar a falta de perspectiva, não basta ensinar a higienizar as mãos ou a usar as máscaras do jeito correto. É preciso ir além, criando segurança psicológica, como vem fazendo a multinacional francesa de cosméticos L’Oréal, com 3.000 empregados no Brasil. “Diante das notícias sobre demissões em massa, corte de salários e pessoas em dificuldades, tomamos a decisão , não só no Brasil, mas no mundo, de comunicar que manteríamos todos os nossos funcionários, para a segurança deles e de nossa empresa também”, diz Patrícia Mirilli, diretora de remuneração e benefícios.

Para quem está em casa, a companhia criou um programa que ajuda a lidar com a confusão do momento. A ação orienta de maneira objetiva como criar uma divisão de tarefas.  Pela manhã, os trabalhadores participam de uma live de relaxamento (que pode ser de ioga, meditação, alongamento ou zumba), no meio do expediente há 1 hora e meia para o almoço e às 18 horas, os computadores devem ser desligados. Na fábrica, onde a incerteza é (e continuará sendo) maior, todos receberam itens de proteção individual, como máscaras, luvas, toucas e álcool em gel. A L’Oreal apostou ainda em uma ação social para reforçar os valores corporativos e encorajar as equipes a seguir em frente, redirecionando parte de sua produção para a fabricação de álcool em gel, envasando em embalagens de xampu e doando para hospitais e comunidades carentes, indígenas e quilombolas. “O desejo de ajudar e fazer algo era tão forte que viabilizamos o projeto em dois dias. Os primeiros a receber os produtos foram os funcionários. Quem estava em casa ganhou o kit de higiene junto com uma carta de nossa presidente [An Verhulst-Santos], na qual ela agradecia pela colaboração e reforçava o compromisso com a segurança de todos”, afirma Patrícia.

Apostar em estratégias de responsabilidade social é uma boa saída em momentos de crise. “Essas ações aumentam o orgulho dos funcionários. Quando eles participam, é melhor ainda: sentem-se especiais fazendo o bem para alguém”, diz Roberto Aymer, professor internacional na Fundação Dom Cabral e consultor em gestão estratégica de pessoas.

Ainda que as vendas oscilem, os consumidores mudem de interesse e a produção sofra revés, a cultura, os valores e o propósito de uma companhia podem se fortalecer em situações adversas. Segundo o Boston Consulting Group, conectar estratégia, propósito e cultura aumenta em três vezes a probabilidade de obter sucesso numa realidade complexa, além de inspirar e motivar os funcionários, elevando sua produtividade em até 2,5 vezes, e melhorar os lucros com um incremento de duas vezes no retorno total aos investidores.

ENVOLVIMENTO GERAL

Liderar sem saber como será o dia de amanhã exige coragem para expor vulnerabilidade e ousadia para envolver os empregados de todos os níveis nos problemas. Incluir as pessoas nas decisões que afetam sua vida ajuda a engajá-las. E cabe ao RH promover um ambiente flexível de verdade, com diretores dispostos a romper barreiras hierárquicas e a descentralizar a tomada de decisão, permitindo que os funcionários falem o que pensam e contribuam com novas ideias. “rever metas, repensar investimentos, reorganizar equipes e vislumbrar oportunidades são atitudes que exigem diálogo. Sem troca não há criatividade”, diz Roberta, da Muttare Consultoria.

A criatividade, aliás, faz parte da gama de habilidades essenciais para enfrentar o inesperado, assim como a resiliência, a capacidade de comunicação e a aptidão para colaborar. E as crises costumam ser oportunas para fortalecer essas competências. Uma pesquisa divulgada em maio pela ISE Business School mostrou que 82% dos 518 gestores consultados a resiliência tem sido altamente desenvolvida na crise atual, ao lado da flexibilidade (citada por 81%) e da confiança (apostada por 75%).

Todas essas características são primordiais para criar equipes que sejam capazes de reagir ao ritmo frenético das mudanças. E devem ser incentivadas. Mas não adianta achar que os funcionários, já fragilizados, farão tudo sozinhos. Isso só acontecerá se houver um clima de colaboração, respeito e segurança, no qual os chefes tenham autonomia e liberdade para entregar os projetos certos para as pessoas certas. “A visão antiquada de desenvolvimento prega avaliar a pessoas em busca de suas fraquezas, para então fortalecê-las”, diz Yuri, consultor e representante da Gallup. Mas cenários incertos, onde falta dinheiro e sobra trabalho, exigem o contrário, ou seja, impulsionar os pontos fortes do indivíduo. “A vida já está muito dura para apontar defeitos. A positividade é mais eficiente, pois motiva a gastar energia naquilo que se faz bem, o que traz um resultado melhor.”

INFORMAÇÃO E ACOLHIMENTO

Períodos em que existem muitas dúvidas e imprecisões demandam da liderança o desenho de uma estratégia forte de comunicação de crise, com intensificação no fluxo de informações. Esclarecimentos constantes neutralizam fofocas e boatos que minam a confiança e o engajamento.

Por isso, todo gestor precisa dar e receber notícias, de preferência diárias, sobre os problemas que a organização está enfrentando, as movimentações do mercado e as medidas tomadas. O feedback é importante para conectar a corporação aos objetivos urgentes – considerando que, de agora em diante, prioridades mudarão o tempo todo. “Escuta e diálogo são ferramentas que andam juntas nessas situações. É necessário fazer conversas frequentes, não só para informar os rumos do negócio, mas para acolher a angústia e gerar empatia”, diz Alessandra Canuto, especialista em solução de conflitos e tomada de decisão.

A comunicação constante é a tática do Grupo Rio Branco, um dos maiores distribuidores de papeis e insumos gráficos do país para lidar com a imprevisibilidade. Com 400 funcionários distribuídos por seis unidades no estado de São Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina, Paraná e Pernambuco, a corporação se viu com 70% da equipe em home office, queda nas vendas e paralisação nas entregas. “Nosso faturamento havia despencado 66% e precisávamos fazer algo para promover o sentimento de pertencimento”, afirma Cibele Telpis, coordenadora de RH.

Com objetivo de manter o envolvimento, a empresa criou um comitê executivo, que delibera semanalmente, e deu aos 14 gerentes a missão de cascatear objetivos e próximos passos. Os diretores dos departamentos de RH, financeiro e controladoria decidiram continuar atuando nos escritórios para dar apoio aos trabalhadores presenciais. Os comunicados foram ampliados para atualizar a situação da companhia e da pandemia, com e-mails, cartilha de boas práticas no home office, vídeos do CEO, avisos em murais físicos e cartazes, e os diretores das áreas de produção e logística passaram a fazer reuniões presenciais diárias para dialogar com as equipes e reforçar os protocolos de segurança – os encontros acontecem com dez pessoas por vez, todas com máscara e mantendo a distância de 2 metros entre si. Dois meses após reforçar a comunicação. A liderança estabilizou a companhia, retomando o faturamento mensal pré-pandemia. “Vamos estender o home office ao máximo para garantir a segurança, porque está funcionando. E continuaremos com o reforço na comunicação para manter todos informados, alinhados e conectados à nossa cultura”, afirma Cibele.

FATOR FAMÍLIA

Um efeito negativo que a falta de perspectiva causa é o excesso de individualismo. Para evitar p clima de cada um por si, deve-se estimular o olhar coletivo. Da porta do escritório para fora o funcionário possui pais, cônjuge e filhos – e isso deve ser considerado. O Grupo RD, detentor das redes de farmácias Droga Raia, Drogasil e Onofre, tomou medidas assertivas nesse sentido. Mesmo as drogarias sendo negócios essenciais e sofrendo menos do que outros comércios, a companhia entendeu que deveria amparar os mais de 40.000 empregados e seus familiares. “Percebemos que o mais difícil na incerteza é trabalhar o emocional, algo que só se consegue com ações conjuntas que foquem questões sociais, financeiras e de saúde física e mental”, diz Maria Susana de Souza, vice-presidente de RH.

Uma delas foi criar um fundo de emergência para cobrir as necessidades de empregados e parentes em dificuldades, estimulando a arrecadação com diretores, gestores e demais profissionais – a cada 1 real doados a companhia aporta mais 1.  “Já tínhamos essa ideia anteriormente para auxiliar em casos de calamidade, como enchentes, rompimento de barragens. Quando a pandemia se instalou, percebemos que era a hora de colocá-la em prática”, afirma a executiva de RH, que não divulga o valor arrecadado. Em um mês, 20 pessoas utiçizaram o fundo, que deve se manter no pós-pandemia, por ser um trunfo no gerenciamento da ansiedade dos times.

Em paralelo, o grupo criou, em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein, uma clínica de cuidados priários na sede em São Paulo, na qual os empregados têm à disposição ummédico de família e um psicólogo para ayendimentos presenciais. “Para quem está fora da capital paulista, disponibilizamos uma plataforma de telemedicina, o Einstein Conecta”, diz a executiva. A platafprma é estendida aos parentes, que pagam 2 reais mensais para usá-la. Desde o início, em abril, 8.700 pessoas utilizaram o serviço.

TECNOLOGIA AMIGA

Uma pesquisa da consultoria PwC, realizada em 2018 com 12.000 profissionais do Canadá, China, Alemanha, México e Reino Unido, mostrou que 61% deles gastava mais tempo fazendo a tecnologia funcionar do que gostariam. Quando a ocasião exige agilidade e resolução de problemas complexos, tudo o que as pessoas não precisam é de sistemas burocráticos e dispositivos obsoletos que travam o tempo todo e geram desgaste emocional.

Em um mundo caótico, a ordem é simplificar tarefas, permitindo que os talentos voltem suas energias para funções criativas – algo valioso, visto que a sobrevivência dos negócios dependerá basicamente de inovações. Por isso, especialistas orientam intensificar a figitalização, melhorando a infraestrutura tecnológica e baseando a tomada de decisão em dados.

Essa vem sendo a estratégia afotada pela Nestlé. “Como há muita ansiedade e um enorme volume de informações. Estabelecemos algumas prioridades, entre elas o cuidadocom os empregados e a continuidade do negócio. Investir na tecnologia foi a forma que encontramos de fazer isso”, diz Enrique Rueda, vice-presidente de recursos humanos. Entre outras medidas. A multinacional criou um programa para a çiderança batizado de Emoções Conectadas, em que psicólogos ministram aulas virtuais sobre imprevisibilidade, gerenciamento à distância e turbulências externas. “Se os líderes não tomarem conta da própria saúde dísica e mental, como vão cuidar dos outros:”, questiona Enrique. Desde o início da quarentena, 500 gestores já foram capacitados e outros 500 passarão pelo curso nos próximos meses.

Outra iniciativa foi a criação de um aplicativo em que empregados têm acesso a coach de ergonomia, ginástica laboral e aulas online de alongamento, meditação, ioga, pilates e respiração, e no qual os chefes podem agendar encontros coletivos de bem-estar para suas equipes. Com 6.000 funcionários do corporativo em home office, a Nestlé reforçou a comunicação (de março para cá, aumentou a produç´~ao de conteúdo  interno em 360% – só newsletters sobre ações da empresa e informações acerca da doença provocada pelo novo coronavírus foram 40) e passou a falar mais sobre família. “Antes da pandemia, o trabalho remoto não incluia os filhos, que estavam na escola. Agora estão todos em casa e tivemos de abraçar essa nova realidade.”

Para Roberto Aymer da Fundação Dom Cabral, a incerteza tem um alto custo psicológico, com risco de depressão e burnout. Como não dá para fazer de conta que a situação vai passar e que tudo voltará a sert como antes, é preciso se posicionar. “Cuidar do funcionário não é função apenas do RH, é obrigação de cada gestor. A liderança deve falar abertamente das dificuldades e criar um ambiente de conhecimento, colaboração e desenvolvimento”, diz o especialista. Afinal, se existe algo que as crises fazem é ensinar. Da viabilidade do trabalho remoto. Que está colocando em xequea mentalidade do comando econtrole, a capacidade de lidar com o inesperado, as lições da covid-19 estão dadas. Resta saber quantoas liderançasserão capazes de aprender com elas.

QUANDO TUDO PASSAR

O que as empresas planejam fazer no futuro pós-pandemia

CONFIANÇA ABALADA

Termômetro de com0 anda a situação econômica brasileira. o indicador de incerteza da fgv alcançou o pico do ano em abril e começou a declinar em maio. O índice é formado por dados da imprensa, pelos resultados do Ibovespa e pelas expectativas do mercado financeiro.

VOLTANDO A RESPIRAR

O retorno das atividades já começou em diversos setores – e, por incrível que pareça executivos estão otimistas em aspectos como segurança, bem-estar dos funcionários e novas oportunidades de receita

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

O PODER DO RISO

A capacidade de achar graça tem sido estudada seriamente nos últimos anos. A gelotologia mostra o que está por trás de uma boa gargalhada

Quando ouvimos uma boa piada, daquelas que nos fazem desatar a rir, nossa boca produz uma série de sons vocálicos, cada um com duração de 1/16 de segundo, repetindo-se a cada 1/5 de segundo. O diafragma sacode, o coração bate mais rápido, a pressão arterial sobe e as pupilas se dilatam. Enquanto emitimos esses sons, o ar sai de nossos pulmões a mais de 100 km/ h, antes que, passados cerca de dois segundos, a operação se repita. E quem quer que esteja ouvindo essa barulheira, muito provavelmente vai ficar curioso e querer saber o que está perdendo.

Adultos riem 20 vezes por dia, em média. Crianças, até dez vezes mais. Rir é componente tão sólido da existência humana que esquecemos como são curiosos esses acessos de alegria. Por que rimos quando alguém conta uma piada ou nos toca de leve a sola dos pés? O sr. Spock, por exemplo, tripulante da nave Enterprise na série Jornada nas estrelas, não entendia as risadinhas dos terráqueos: “Humor? É um conceito estranho. Não tem lógica”, dizia. O escritor húngaro Arthur Kõstler (1905-1983) caracterizava o riso como um reflexo de luxo, sem nenhuma utilidade biológica.

De modo geral, porém, a Natureza não faz investimentos insensatos e costuma livrar-se de características inúteis. Portanto, o ímpeto de rir deve ter contribuído para a sobrevivência no decorrer da evolução, ou nossas gargalhadas teriam tido o mesmo destino dos dinossauros. Filósofos da Antiguidade formularam teorias sobre a natureza do humor, mas, na ciência, o fenômeno permaneceu obscuro por muito tempo.

Atualmente há muitos estudos sobre características humanas elementares, tais como a capacidade de sentir medo, mas a pesquisa sobre o riso – a gelotologia – pouco a pouco ganha espaço. As tecnologias de imageamento cerebral permitem que neurologistas observem como diferentes regiões do cérebro reagem às piadas. Os resultados mostram que humor é coisa séria, demanda certas capacidades mentais e desempenha papel central na vida em sociedade. Muitos gelotologistas chegam a considerar o riso a mais antiga forma de comunicação.

É provável que nossos antepassados tenham começado a rir muito antes do advento da fala. Nossos centros da linguagem situam-se no córtex mais recente, ao passo que o riso provém de uma parte mais antiga do cérebro, responsável também por emoções tão primordiais quanto o medo e a alegria. É por isso, aliás, que o riso escapa ao controle consciente. Não se pode rir de verdade atendendo a um comando e tampouco é possível reprimir voluntariamente uma boa gargalhada. “Estamos falando de algo bastante arraigado na natureza humana”, afirma Robert Provine, psicólogo da Universidade de Maryland, em Baltimore, um dos pioneiros na pesquisa do humor.

Rir é uma faculdade inata ou adquirida? A questão divide os pesquisadores. Um recém-nascido já sorri dormindo, embora se trate apenas de um reflexo involuntário. Só aos 3 meses surge o primeiro sorriso “deliberado” do bebê, provocado pela visão de pessoas conhecidas, como pais ou irmãos. Por isso se diz que a criança começa a rir porque as pessoas próximas riem para ela com frequência.

DOM HUMANO

Na década de 40, o psicólogo americano James Leuba demonstrou que não era bem assim. Sempre que fazia cócegas em seus dois filhos, ele usava uma máscara para ocultar qualquer expressão facial que sugerisse diversão. Tão logo o dedo paterno roçava-lhes a barriga, as crianças explodiam em gargalhadas. O riso, portanto, não é mimético. Mesmo crianças nascidas surdas ou cegas começam a rir por volta dos 3 meses. Embora o padrão de som emitido por elas seja diferente, o desenvolvimento do humor segue vias mais ou menos parecidas. Isso sugere que o humor está firmemente instalado no cérebro.

É natural que um dom humano tão fundamental tenha despertado o interesse da neurologia. Armados de equipamentos de eletroencefalografia (EEG) e de tomografia por ressonância magnética funcional (fMRI), os neurocientistas decidiram investigar o centro do humor. Nessa busca, ltzhak Fried, da Universidade da Califórnia em Los Angeles, teve ajuda do acaso. Procurando a origem dos ataques epilépticos de uma de suas pacientes, o neurocirurgião implantou eletrodos na superfície do cérebro da adolescente de 16 anos para observar a atividade neuronal. Além disso, esse método permitia estimular, com fracas correntes elétricas, determinadas regiões cerebrais. Com isso, Fried conseguiu influenciar a competência linguística da paciente, bem como a capacidade de movimento de sua mão. Então algo espantoso aconteceu. Quando os pesquisadores estimularam a área motora suplementar (AMS), no lobo frontal esquerdo, a garota de repente começou a rir. Fried elevou a corrente elétrica, e ouviu uma gargalhada retumbante. Quis saber onde estava a graça. “Vocês, médicos! “, explicou a paciente, divertindo-se a valer. “Vocês são uns sujeitos engraçados, andando em volta da gente.”

A AMS, com seus poucos centímetros quadrados, desempenha papel central no planejamento das ações. Sempre que desejamos nos mover ou dizer alguma coisa, essa região é ativada. Os sinais avançam, então, rumo ao córtex motor, que controla os músculos necessários à execução da ação.

Ao que tudo indica, também o acionamento dos músculos do riso tem seu ponto de partida na AMS. A descoberta causou furor. A imprensa se apressou em anunciar que o centro do humor no cérebro havia sido encontrado. Mas logo na publicação de seus resultados Fried freou qualquer euforia precoce. O riso certamente teria um componente físico, mas também um aspecto cognitivo e outro emocional. Esse fato não autorizaria restringir o senso de humor a uma única região do cérebro.

VIAGEM CRIATIVA

Ouvir uma piada, achar engraçado, rir. Por trás dessa cadeia causal aparentemente tão cotidiana e natural oculta-se um processo trabalhoso. De acordo com a teoria da incongruência, o humor se baseia na percepção de uma incoerência, de um paradoxo. Entender uma piada verbal – lida ou contada – demanda vários passos do pensamento. Primeiro, especulamos sobre o desfecho lógico da história, substituído por um final inesperado. De início, a comicidade do arremate parece sem sentido, pois não se encaixa no contexto. Por isso ficamos perplexos por um breve instante. Depois o cérebro se lança à solução do problema. Abandonamos, então, o ponto de vista inicial e procuramos uma perspectiva a partir da qual a comicidade da conclusão seja compatível com o restante da história. Por fim ocorre-nos que o sentido da piada, adquirido com a mudança de perspectiva, talvez não seja óbvio, mas é divertido – e atestamos esse novo e surpreendente conhecimento no mínimo com um sorriso. Todo esse processo se passa em alguns segundos.

O humor é uma espécie de viagem exploratória e criativa, na qual importa que nos distanciemos rapidamente de expectativas e previsões aventadas no início. Saltamos para uma nova perspectiva e, como recompensa, vivemos uma divertida e surpreendente descoberta. O psicólogo Peter Derks, da Faculdade William & Mary, na Virgínia, tornou visível esse salto mental com o auxílio da eletroencefalografia. Enquanto dez participantes de uma experiência liam ou ouviam uma serie de piadas, Derks registrava o padrão da atividade elétrica no cérebro. Para determinar com exatidão o momento da risada, um eletrodo adicional foi fixado ao músculo zigomático dos voluntários – responsável por elevar os cantos da boca quando rimos. O psicólogo constatou que a atividade cerebral não se restringe a determinada área, ao contrário, estende-se por boa parte do córtex. Em seguida, ele analisou mais profundamente a sequência temporal das ondas e vales no traçado da atividade elétrica cerebral e teve uma surpresa. Cerca de 1/5 de segundo depois do desfecho cômico de cada piada os potenciais elétricos disparavam de repente rumo a valores positivos. Outros 140 milissegundos e as linhas oscilavam de forma igualmente abrupta, mas na direção contrária e apenas nas pessoas que compreendiam a piada e riam. Dispondo dessas informações, Derks era capaz de prever se os participantes achariam engraçada ou não uma piada antes mesmo de a menor sugestão de sorriso esboçar-se. O humor teria de fato sua fome no cérebro e repousaria sobre mecanismos cognitivos.

Derks não conseguiu descobrir exatamente em que regiões cerebrais reside o senso de humor. O hemisfério direito, no entanto, deve ler algo a ver com isso, particularmente o lobo frontal direito. Pessoas com alguma lesão nessa área não apenas sofrem de alterações da personalidade, como tendem também a achar tudo engraçado – riem demais, e nos momentos errados.

A neuropsicóloga Prathiba Shammi, da Universidade de Toronto, seguiu essa pista e testou o papel do lobo frontal direito. Numa espécie de teste de múltipla escolha apresentou piadas com diferentes finais aos participantes de sua experiência: final lógico, mas não engraçado, final com arremate cômico e final burlesco.

ARREMATE CÔMICO

Exemplo: um estudante se candidata a um emprego de férias. “No começo, você vai ganhar 150 euros por semana”, diz o patrão. “Mas, no próximo mês, o salário sobe para 200 euros.” As possíveis respostas do estudante: “Aceito. Quando começo?”. Ou: “Puxa, que legal. Volto no mês que vem!”. Ele ainda poderia dizer: “Ei, chefe, esse seu nariz é grande demais para sua cara”. A tarefa dos participantes consistia em escolher a versão mais engraçada. Tanto as pessoas saudáveis quanto as com lesão cerebral fora do córtex frontal sempre compreendiam a piada, completando-a com o arremate cômico apropriado (a segunda opção). Os portadores de alguma lesão no lobo frontal direito em geral optaram pelo final grotesco (o último).

A comicidade depende do elemento surpresa – isso também os pacientes parecem perceber, mas não que o final burlesco não tenha sentido no contexto geral proposto. Como supõe Shammi, as piadas mais elaboradas lhes escapam porque eles não são capazes de dar o salto mental em direção à outra perspectiva, imprescindível à compreensão. Ainda assim, os participantes com lesões cerebrais foram perfeitamente capazes de tirar conclusões sensatas.

Até recentemente ignorava-se o papel desempenhado pelo lobo frontal direito em humanos. O córtex frontal é a área cerebral que mais cresceu na história evolutiva. A ele o ser humano deve suas singulares capacidades cognitivas. Ali são tiradas conclusões e resolvidos problemas complexos. De acordo com os estudos de Vinod Coei, da Universidade de Toronto, o lobo frontal direito confere a flexibilidade mental, e os pacientes com lesões nessa região têm dificuldade em abandonar ideias e noções já concebidas.

Os psicólogos gostam de testar essa flexibilidade com ajuda de exercícios que consistem em completar palavras. Eles propõem as sílabas iniciais e os pacientes devem completar com um final óbvio e outro mais original. Por exemplo, “catalogo” seria uma solução simples, ao passo que “catacrese”, uma solução mais elaborada.

A “mudança de perspectiva” é crucial quando se passa de uma solução logicamente antecipada para um cenário desconcertante. Mas nós frequentemente mudamos de perspectiva sem rir a cada vez. Para entender esse mistério, e principalmente a diferença entre compreender uma piada e considerá-la engraçada, Coei decidiu estudar a vertente emocional do riso. Reuniu 14 pessoas saudáveis e as fez ouvir uma fita com piadas que seguiam sempre o mesmo padrão de pergunta e resposta: “Por que os tubarões não devoram advogados? Porque até os tubarões têm lá seu orgulho”. Usando a fMRI, os pesquisadores mediram a atividade cerebral dos participantes.

Que a porção posterior do lobo temporal esquerdo fosse se iluminar, isso eles já esperavam. Afinal, aí se situa uma área importante para o processamento da linguagem. Mas também a região correspondente do lado oposto revelou-se ativa, e isso foi algo incomum: em geral, o lobo temporal direito permanece quieto quando a linguagem está em ação. A fim de processar os jogos de palavras, porém, o cérebro dos participantes parecia se valer dos dois hemisférios. Mas, como Coei suspeitava, essas atividades neuronais refletem apenas o processo meramente cognitivo.

Faltava analisar o “aspecto afetivo”, o componente emocional. Entender uma piada é uma coisa; divertir-se com ela é outra bem diferente. Essa diferença se manifesta também no plano neurobiológico. Tão logo os participantes da experiência achavam graça numa piada, ativava-se ainda outra região de seu cérebro: o chamado córtex pré-frontal ventro medial. E quanto maior a diversão, tanto mais intensa a atividade. Sabemos, por outros experimentos, que essa área está ligada de alguma forma a nosso sistema de recompensa, que entra em ação, por exemplo, quando saboreamos um delicioso almoço, temos relações sexuais ou nos alegramos com algum sucesso intelectual. Portanto, o prazer de uma boa gargalhada compartilha as características de outros prazeres.

FORA DOS TRILHOS

Quando se trata de comer ou se reproduzir, o prazer é uma recompensa que garante a perenidade dessas atividades e a sobrevivência da espécie. O fato de que exista um “prêmio pelo riso ” sob forma de recompensa hedônica pelos mesmos circuitos neuronais sugere que o riso desempenhou um importante papel na evolução da espécie humana.

A neurologista Barbara Wild, da Universidade de Tübingen, Alemanha, estuda de que maneira o cérebro reage aos desenhos animados do cartunista americano Cary Larson. O observador precisa se pôr mentalmente no lugar das personagens da ação e, depois, abandonar esse posto, para então rir da situação infeliz em que se encontram. Ao investigar a neurologia da piada, pesquisadores do humor fazem descobertas acerca de funções ainda mais enigmáticas do cérebro.

Os primeiros resultados dessas pesquisas mostram que o desenho é processado em conjunto por diversas regiões cerebrais. Além do córtex frontal, ativam-se importantes centros da emoção em áreas que, do ponto de vista evolutivo, são mais antigas, tais como a amígdala e o hipocampo. Isso evidencia como são profundas as raízes do senso de humor no sistema nervoso.

Pouco a pouco, portanto, desfaz-se a névoa em torno dessa qualidade tão humana. Mas por que, afinal, a possuímos? A esse respeito, mesmo munidos da fMRI e da eletroencefalografia, os pesquisadores podem apenas especular. Segundo o especialista em inteligência artificial Marvin Minsky, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, é provável que o humor tenha se desenvolvido para chamar nossa atenção para os erros do pensamento lógico e das conclusões que tiramos. Supondo que o pensamento fosse um trem, a risada o deteria quando ele avançasse por trilhos errados. Wild concorda: “O cérebro se ocupa constantemente de formular regras. Mas são as exceções, as guinadas surpreendentes, que mais nos chamam a atenção”, explica. Essas mudanças abruptas podem gerar sentimentos negativos, mas despertam os positivos também. “Quando descobrimos que o novo não é ruim nem uma ameaça, rimos aliviados.” Para o neurocientista Vilayanur Ramachandran, da Universidade da Califórnia em San Diego, um dos pioneiros no estudo das bases da consciência, “a principal utilidade do ato de rir consisti a originalmente em dar ao indivíduo uma possibilidade de comunicar a seu grupo social que a anomalia por ele descoberta era trivial e não oferecia motivo para preocupação”. Assim, “há! há! Há!” significa desmobilização: não há perigo, relaxem. De resto, o riso desarma não apenas no âmbito proverbial, mas também no sentido biológico, ele rompe a reação de “lutar ou fugir” que situações ameaçadoras deflagram, faz cair o nível de adrenalina e contribui para reduzir a tensão.

Wild gostaria de fazer uso terapêutico desses efeitos positivos no tratamento de distúrbios como a depressão. “Em psicoterapia, o humor parece ser tabu”, diz. “E, no entanto, rir liberta. Mais importante ainda, talvez, rir nos mostra que, a qualquer momento, podemos mudar nosso modo de encarar as coisas.” É precisamente a essência de toda piada que Wild gostaria de comunicar a seus pacientes – se necessário, com uma pitada de ironia. “Devemos compreender que nossos problemas podem ser encarados de uma perspectiva totalmente diferente, capaz de revelar seu lado cômico.”

CÓCEGAS E GARGALHADAS SÃO TEMA DE PESQUISA

Às vezes basta o indicador aproximar-se ameaçadoramente da barriga da “vítima” para que ela já caia na risada. Entretanto, não conseguimos fazer cócegas em nós mesmos. A psicóloga Sarah-Jayne Blakemore, do University College de Londres, acredita ter descoberto o desmancha prazeres: o cerebelo. Em um de seus experimentos, ela foi auxiliada por um robô que fazia cócegas na mão esquerda dos participantes com uma espécie de esponja. O robô era controlado pelos próprios participantes, que o guiavam com a mão direita, ou então comandado por um dos pesquisadores. Enquanto isso, com o auxílio da fMRI, Blakemore acompanhava o que se passava o interior do crânio.

Tão logo a esponja tocava a mão do participante, as imagens da tomografia se iluminavam em determinada região do córtex somatossensorial. Até aí, nenhuma surpresa, pois se trata do local em que o cérebro processa informações táteis provenientes dos órgãos e da pele, transformando-as em percepções. Mas quando os participantes da experiência guiavam o robô fazedor de cócegas com a própria mão, a atividade nessa região do cérebro era nitidamente menor que no momento em que outra pessoa assumia o controle. O que isso mostra é que quando fazemos cócegas em nós mesmos uma parte dos impulsos nervosos que deveriam chegar ao córtex somatossensorial é reprimida.

Parecido com uma couve-flor e situado na parte posterior da cabeça, o cerebelo faz constantes previsões sobre que percepções poderão resultar de determinado movimento do corpo. Se o prognóstico coincide com a realidade, ele envia sinais inibitórios ao córtex somatossensorial e a percepção é ignorada. É bom que seja assim, pois, do contrário, passaríamos o tempo todo ocupados com nossos movimentos. Imagine se, ao falar, você sentisse cada movimento da língua! Assim, o cerebelo de fato estraga o prazer que teríamos ao fazer cócegas em nós mesmos, mas, em compensação, trata de liberar capacidade cerebral suficiente para que lidemos com estímulos inesperados que vêm de fora. Quando os pesquisadores programaram o robô para atender com um atraso de 1/5 de segundo ao comando da mão direita do participante para acionar a esponja, a brincadeira funcionou: os participantes conseguiram fazer cócegas em si mesmos. Portanto, o cerebelo se deixa enganar – mas só com o auxílio do amigão de lata.