GESTÃO E CARREIRA

CERTIDÃO DE NASCIMENTO

Como o país de origem de uma companhia influencia diretamente o ritmo de seus processos, a postura de seus líderes e o clima organizacional

O endereço da matriz diz muito sobre o DNA de uma empresa. Dependendo do país de origem, a companhia pode ser informal ou rígida; transparente ou mais reservada; ágil nas relações interpessoais ou hierárquica. E entender essas assimetrias, atitude que requer flexibilidade e curiosidade, é a chave para se destacar em uma multinacional. Referência nesse assunto, o psicólogo holandês Geert Hofstede defende que a origem de uma organização influencia muito seu jeito de gerir times e negócios. Após estudar as diferenças de gestão entre as nações usando seis parâmetros – aversão à incerteza, individualismo versus coletivismo, distância do poder ( hierarquia), masculinidade versus feminilidade, orientação de longo ou de curto prazo e indulgência -, ele concluiu que os asiáticos são hierárquicos, possuem forte senso coletivo e lidam bem com as incertezas. Já os franceses, os espanhóis e os italianos, além de rígidos na subordinação, têm aversão ao risco e alto individualismo.

E isso tem a ver com a história, os hábitos e os valores de cada país. Por exemplo, quanto mais valorizada é a autoridade em determinada nação, mais os líderes participam dos processos decisórios na companhia. Já quando o peso do governo é menor, os chefes são abertos e buscam o consenso cm suas equipes – caso de escandinavos, holandeses, alemães e americanos, cujos países buscam um padrão de vida mais igualitário. Isso significa que, em companhias dessas nacionalidades, o gestor espera que o funcionário seja independente.

Nos Estados Unidos, onde há forte tradição de respeito às liberdades individuais, a autonomia é estimulada e o foco é total no resultado – não à toa, urna das expressões mais famosas no país é “time is money”, ou seja, “tempo é dinheiro”. Já o estilo alemão é atento aos processos, que devem ser bem planejados e executados à risca por todos. “Um líder alemão tende a não supervisionar sua equipe tão de perto quanto um típico chefe brasileiro”, diz Fernando Lanzer, consultor de empresas em assuntos de cultura e autor do livro Cruzando Culturas sem Ser Atropelado. Isso acontece porque o gestor germânico confia que as pessoas seguirão o processo, muito bem desenhado. Já para o subordinado brasileiro, pode ser difícil lidar com isso, interpretando a atitude como distanciamento, descaso ou falta de interesse. “Um empregado brasileiro tende a esperar orientações do chefe, algo que talvez não aconteça numa companhia de origem alemã”, afirma. De acordo com Fernando, esses tipos de desencontros dificultam bastante a convivência. Por isso, quando um funcionário migra de uma multinacional para outra, é essencial que ele conduza esse período de acomodação com inteligência e disposição genuína para entender a cultura do lugar.

FRATURA EXPOSTA

Maria Tereza Leme Fleury, coordenadora do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas da Fundação Getúlio Vargas, pontua que as diferenças culturais ficam evidentes e se acentuam quando há fusões ou aquisições. E, no ano passado, o Brasil bateu o recorde desse tipo de transação. Segundo levantamento da consultoria KPMG, foram 1.231 fusões e aquisições em 2019, ante 967 em 2018 – um crescimento de 27%. Desse total, 374 aquisições foram feitas por empresas estrangeiras. “Esses processos evidenciam as diferenças de cultura organizacional e há choques de estilos de gestão e de liderança”, afirma Maria Tereza. Além disso, nessas situações, uma das culturas tende a predominar sobre a outra, sendo que o ideal é destacar o melhor de cada uma, o que na prática nem sempre acontece. Um estudo feito pela PwC em 2018 mostrou o tamanho do desafio. Ao ouvir 600 executivos que vivenciaram fusões e aquisições, a consultoria concluiu que 65% das operações registraram dificuldade em criar valor (crescimento do negócio, melhora de processos ou redução de custos operacionais) por causa de disparidades de crenças, hábitos e costumes.

Quando analisou empresas que perderam valor de mercado depois da aquisição, por exemplo, a PwC descobriu que 100% delas tiveram problemas relativos à cultura. E as diferenças impactaram negativamente aspectos fundamentais, como liderança, gestão e comunicação.

Isso acontece porque as organizações ficam tão preocupadas com questões financeiras e operacionais, que se esquecem de cuidar das pessoas. Para evitar essa armadilha é primordial colocar a nova cultura no “coração” do negócio, mantendo-a no centro de todo o planejamento. “Falhar nisso corrói significativamente o valor criado na operação”, diz o relatório da PwC.

Formada em administração de empresas, Lilian Guimarães, de 59 anos, conhece de perto o desafio. Ela assumiu a vice-presidência de RH do Santander no Brasil em 2008, depois que a instituição comprou o banco holandês ABN Amro. E experimentou a colisão entre as culturas holandesa e espanhola. De acordo com ela, os holandeses mantinham relações pouco hierárquicas e um clima informal na companhia. Já os espanhóis trouxeram formalidade nas relações, maior objetividade nas conversas e mais hierarquia. “O presidente do banco espanhol era tratado como idolo, e aquilo era algo novo para nós, acostumados a um valor forte de igualdade que vinha da Holanda.” Ainda de acordo com Lilian, na cultura holandesa é desejável que os profissionais sejam questionadores, enquanto na espanhola se espera maior acatamento das ideias da alta cúpula.

Depois que a parte legal da aquisição foi concluída, Lilian conta que o banco desenhou a missão, o compromisso e o novo modelo de atuação, preservando o foco no cliente do ABN e trazendo a visão de custos e eficiência do Santander. “Definimos o mais rápido possível as políticas de RH, unificamos tabelas salariais, programas de compensação, planos de saúde e todos os demais benefícios, para minimizar aquele clima de ‘nós contra eles’, comum em aquisições.”

Para se adaptar à situação, Lilian mantinha conversas com uma colega que trabalhava na Telefónica, também espanhola. Uma dica importante que ela recebeu de sua amiga foi fortalecer ainda mais a área de gestão orçamentária dentro de sua diretoria. “A cultura espanhola era muito focada em eficiência, custo e resultado, o que nos fez aprender bastante nesse sentido”, diz Lilian, que deixou o banco em 2013 e hoje é conselheira de empresas e mentora de profissionais.

ATENÇÃO AOS DETALHES

Quem faz uma transição para uma multinacional deve ter em mente que esbarrará em valores diversos, a depender da origem da companhia. Ao deixar uma startup nascida no Vale do Silício para ocupar uma vaga em uma companhia chinesa, ainda que de tecnologia, o profissional vai lidar com um ambiente bem diferente, mais formal e hierárquico, por exemplo. Como, entre 2009 e 2019, os chineses investiram quase 60 bilhões de dólares no Brasil, segundo o Conselho Empresarial Brasil-China, comprando inúmeras companhias por aqui, entender dessa cultura é importante.

Segundo especialistas, analisar o contexto de cada nacionalidade é algo que deve acontecer antes mesmo da entrevista de emprego. “Isso significa ser proativo para se informar sobre as normas culturais e manter uma postura vigilante”, afirma Tatiana lwai, professora de comportamento organizacional e liderança no lnsper.

Foi exatamente o que fez o advogado José Ricardo dos Santos Luz Júnior, de 39 anos. Interessado pela cultura chinesa desde jovem e estudante de mandarim há 15 anos, em 2007 ele teve a oportunidade de representar o escritório de advocacia em que trabalhava na China.

Sua missão era auxiliar organizações chinesas que desejassem estabelecer conexões com o Brasil. Embora tivesse algum conhecimento sobre a cultura local, tornou-se um observador atento dos protocolos sociais do país. Na hora de brindar, por exemplo, percebeu que tinha de deixar o copo da outra pessoa mais alto do que o seu para demonstrar respeito à hierarquia. Também descobriu que jamais deveria abrir um embrulho na frente da pessoa que o presenteou. Dividir a conta, nem pensar. Na China, quem convidou paga – e isso deve ser feito de forma discreta, sem chamar o garçom à mesa. “Cometi muitas gafes”, conta o advogado, que viveu cinco anos na cidade de Pequim.

Ao fazer um MBA na Universidade de Pequim, José Ricardo notou ainda que as pessoas costumavam se apresentar falando sobre a empresa em que trabalhavam, não sobre si. Na comunicação, percebeu que os chineses falavam menos e ouviam mais. E tinham paciência para longas negociações. “É um povo negociador, com 5.000 anos de história, enquanto nós temos 500. Eles sabem escutar e entender o cenário”, compara.” Já tive negociações de 3 horas para corrigir apenas uma cláusula de contrato.” De acordo com ele, os chineses tendem a ser muito delicados na comunicação para evitar constrangimentos. Outra marca chinesa é o guanxi, termo que define a maneira local de se relacionar. ”Na China, você envolve toda a sua rede de relacionamentos nos negócios, e o guanxi é essencial”, conta. Hoje, José Ricardo viaja ao país de três a cinco vezes por ano como gerente institucional do escritório de advocacia BNZ Advogados e como CEO do Lide China, grupo de líderes empresariais. E também dá aulas sobre a cultura local a empresários.

BUSQUE CONHECIMENTO

Procurar informações em livros e sites e conversar com pessoas que já tenham trabalhado com colegas do país são recomendações importantes para quem deseja navegar bem em uma nova realidade. “Informar-se é a melhor maneira de se preparar para lidar com a situação sem sofrer choque cultural”, afirma Tatiana, professora no lnsper.

Além de entender como os valores de determinada nacionalidade influenciam no estilo de liderança, na forma de comunicação e nas relações interpessoais, é fundamental considerar aspectos como o fuso horário. Quando a diferença é muito grande, há uma série de desencontros em reuniões e trocas de mensagens, o que pode causar excesso de trabalho e atrasos na tomada de decisão.

Para alinhar expectativas e evitar frustrações, é necessário ter autoconhecimento. Assim, você vai entender os próprios limites e saber o que deseja. “Não pense que seu jeito de fazer as coisas é o jeito certo. É importante ser flexível e estar aberto”, destaca Maria Tereza, professora na FGV. Tendo morado nos Estados Unidos, na Inglaterra, na França, no Japão e na Coreia, a pesquisadora alerta para o perigo dos estereótipos. Afinal, nem todos os cidadãos nascidos no mesmo país agem e pensam igual. Os modelos de cultura, portanto, não devem ser usados como forma de prever como as pessoas vão se comportar e tomar decisões. Essa postura de rotular pode gerar indiscrições, atitudes desrespeitosas e, no limite, até mesmo o fracasso de um negócio promissor.

CADA PAÍS, UM ESTILO

Veja os seis principais tipos de cultura e como se comportam

IGUALITÁRIAS E DESCENTRALIZADAS

ESTILO DE GESTÃO: Competição

PAÍSES: Estados Unidos, Reino Unido, Irlanda, Nova Zelândia, Austrália e Canadá.

CARACTERÍSTICAS: Baixa hierarquia, alto individualismo, autonomia, ambição, descentralização, gosto pelo risco e alta masculinidade. São empresas motivadas pelo desafio, que valorizam a autoconfiança.

ESTILO DE GESTÃO: Engrenagem

PAÍSES: Suíça alemã, Alemanha, Suíça e Áustria.

CARACTERÍSTICAS: Baixa hierarquia, alta aversão ao risco, previsibilidade e regras objetivas. Essas companhias valorizam os especialistas, 0 currículo e o passado acadêmico.

ESTILO DE GESTÃO: Rede

PAÍSES: Suécia, Holanda, Noruega, Finlândia e Dinamarca.

CARACTERÍSTICAS: Baixa hierarquia, cooperação, consenso, ética social e bem-estar. Essas organizações não gostam de arrogância e valorizam as perguntas.

HIERÁRQUICAS E CENTRALIZADAS

ESTILO DE GESTÃO: Pirâmide Social

PAÍSES: Brasil, Rússia, Portugal e Nações Africanas.

CARACTERÍSTICAS: Alta hierarquia, alta aversão à incerteza e alto coletivismo. A presença do chefe é valorizada e os funcionários esperam ser direcionados pela liderança.

ESTILO DE GESTÃO: Sistema Solar

PAÍSES: França, Bélgica, Itália, Espanha, Polônia e Suíça francesa

CARACTERÍSTICAS: Alta hierarquia, aversão à incerteza, formalismo e individualismo. São parecidos com os brasileiros, mas a comunicação é mais direta e objetiva.

ESTILO DE GESTÃO: Família

PAÍSES: China, Índia, Hong Kong, Tailândia e Singapura.

CARACTERÍSTICAS: Alta hierarquia, baixa aversão à incerteza, alto coletivismo, lealdade. Há dedicação total à empresa.

FORA DA CURVA: O Japão não se enquadra no grupo de asiáticos, pois apresenta uma combinação única de alta hierarquia, alto coletivismo, alto controle da incerteza e visão de longo prazo.