EU ACHO …

O PESADELO DA TECNOLOGIA

Sempre considerei o telefone celular um mal – necessário, mas um mal – e quando deixei o jornalismo diário há cinco anos e não era mais imprescindível usá-lo, simplesmente larguei meu celular, levando ao desespero minha mulher e meus filhos. Não quero ninguém me rastreando ou me monitorando – nem um governo e muito menos uma empresa gigante que pretende ou lucrar com os dados colhidos ou tentar insistentemente me vender bugigangas de que não preciso. Quero ser o dono do meu próprio nariz, e não um boneco manipulado. Tanto no Brasil como nos Estados Unidos, estamos lidando com múltiplas crises ao mesmo tempo, e pelo bem ou pelo mal – ou melhor dito, para o bem e para o mal – a tecnologia de ponta está intimamente envolvida nas soluções. Só que a tecnologia atua de uma maneira que deve deixa todo mundo preocupado sobre o futuro da privacidade. O que estamos vendo agora é mais um passo na direção do Panóptico, o pesadelo de controle total e vigilância onipresente que se originou no século XVIII.

Por exemplo, no combate à Covid-19. Fiquei atônito quando soube que os governos estaduais aqui nos Estado Unidos conseguem identificar os lugares onde as pessoas não estão obedecendo a quarentena ou o distanciamento social, tudo isso por meio de metadados obtidos de celulares. Com os mesmos dados, o New York Times consegui mostrar que 5% da população da cidade fugiu para outro lugar, com o maior número de desertores saindo dos bairros mais ricos para se refugiar em suas casas de veraneio. Tudo bem gerar essas informações durante uma pandemia, quando são de grande utilidade pública. Mas seria muito fácil empregar as mesmas técnicas para fins políticos nefastos, como observar a formação de multidões de opositores de um governo autocrático no Irã, Síria ou Egito, e mandar tropas ou agentes à paisana infiltrar ou dispersar a aglomeração. Tenho certeza de que alguns governos já tiraram a lição e estão planejando ações desse tipo para lidar com futuros protestos. Juntar isso com dado das câmeras já ubíquas em metrópoles como Londres, Nova York e Xangai é um perigo.

A pandemia também está fortalecendo ainda mais o oligopólio do Vale do Silício. Com as pessoas recolhidas em casa, surgiram novas oportunidades para as empresas dominantes. Ninguém quer ir ao mercado comprar alimentos ou ao shopping recém-reaberto buscar máscaras ou desinfetantes, mas é fácil achar tudo na Amazon. Com os escritórios ainda fechados, as únicas opções de comunicação entre funcionários (ou entre amigos) são do tipo FaceTime, WhatsApp, Google Meet, WeChat, Zoom. Temo que esses novos hábitos vão virar permanentes e acabar com a muralha entre casa e trabalho e também com o pequeno comércio.

Por questão de princípios, nunca chamei um Uber ou um de seus rivais. Acho o modelo empresarial deles conveniente, mas inerentemente vampírico, sugando dinheiro e vida de motoristas mal pagos. Com Uber Eats e seus muitos concorrentes, minha atitude é a mesma. Tenho duas sobrinhas que dirigem um restaurante, e antes da pandemia elas pagavam entre 25% e 33% de comissão aos aplicativos de entrega. Agora, a taxa subiu para 40%. O entregador não fica com isso, claro: a parte do leão fica com alguém que não faz parte da cadeia produtiva. Será que os restaurantes vão sobreviver?

Vejo a mesma faca de dois gumes na questão das manifestações contra o racismo que vêm crescendo aqui nos Estados Unidos. Os policiais sempre foram brutais, sempre maltrataram e até mataram cidadãos, especialmente negros e latinos. E sempre mentiam nos relatórios e julgamentos. Agora, porém, o público tem a capacidade de filmar os abusos em tempo real, e ninguém pode duvidar dos fatos. As provas estão visíveis e contundentes. Mas os policiais também estão filmando tudo, e acumulando dados sobre a população.

Tenho idade suficiente para lembrar nitidamente que nos anos 1990 visionários e idealistas como John Perry Barlow aqui nos Estados Unidos e Gilberto Gil no Brasil imaginavam que a internet, “a onda luminosa”, seria uma ferramenta para a liberação do ser humano, que não ia se converter em apenas mais um instrumento para estimular o consumo e dominar o povo. Gil, aliás, tentou implementar programas para estimular a imaginação e o pensamento quando era ministro da Cultura. Mas em 2020 acho que temos de reconhecer uma verdade preocupante: sim, a tecnologia é uma faca afiada dos dois lados. Mas cuidado. Podemos nos confundir e nos cortar.

LARRY ROHTER – é jornalista e escritor, ex- correspondente do New York Times no Brasil e autor de Rondon, uma biografia

OUTROS OLHARES

CAOS NA EDUCAÇÃO

O Brasil vive uma das situações mais críticas de sua história na área do ensino, com escolas fechando as portas, faculdades demitindo e alunos sem aulas — até mesmo as virtuais. Tudo isso coloca em risco não apenas as gerações do amanhã, mas o próprio desenvolvimento do País

No campo da educação, 2020 é um ano praticamente encerrado — e perdido no tempo. Uma combinação de fatores não lhe poderia ter sido mais nociva, alguns deles decorrentes uns dos outros, já os demais fixados pelas mais diversas razões: pandemia, caos econômico, crise política, desgoverno total do País. Junte-se a isso uma gestão federal que olha o setor educacional como inimigo e tenta ideologicamente o seu aparelhamento — estratégia típica de regimes autoritários. Ilustra a desimportância que o presidente Jair Bolsonaro dá à educação o fato de que o Brasil já vai para mais de duas semanas sem um ministro para esse setor — e, até agora, somando-se os três que passaram pela pasta (o último, o das mentiras, sequer tomou posse) o resultado é zero. O primeiro foi um pândego, o segundo trocava Franz Kafka por Kafta e o último sofre de mitomania. Não é apenas a educação que sai lesada, mas, também, o próprio desenvolvimento do País.

O apagão começa no ensino infantil particular. Sem conseguir refinanciar dívidas e com a perda de quase metade dos alunos, a única saída para muitas escolas de pequeno porte foi fechar as portas. A falta de aderência ao ensino à distância por parte de crianças (o que é mais que normal) e a desistência de muitos pais desempregados levaram a uma situação insustentável. Estima-se que até 10% dos alunos deixaram as escolas privadas de ensino fundamental em todo o País, mas a evasão em escolas que atendem crianças de zero a três anos pode chegar até 80%. A situação pode ser exemplificada pela carioca Ednalva Maria dos Santos, mãe da garotinha Alice, de três anos de idade. Ela retirou a menina da escolinha no bairro de Cavalcante, na zona Norte do Rio de Janeiro. Ednalva é a única que ainda tem emprego na família. “A escola até reduziu a mensalidade, mas a minha situação financeira está desesperadora”, diz ela. Além do monstro da miséria, há outro monstro, esse invisível e que se chama coronavírus. Juntamente à falta de dinheiro, aí vem o medo de morrer, esse generalizado em todo o mundo: “não vou ter coragem de levar minha filha quando as aulas voltarem porque o risco ainda é grande”.

Estima-se que até 300 mil docentes podem ter perdido seus empregos em todo o País. Em São Paulo, das 11 mil escolas que atendem desde o ensino infantil até o técnico, 80% possuem menos de 500 alunos, segundo o Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino do Estado de São Paulo (Sieeesp). A expectativa é de que essas instituições tenham perdido o equivalente a uma receita mensal completa, de acordo com o presidente da entidade, Benjamin Ribeiro da Silva. Com isso, cerca de 30% dos berçários, que atendem crianças de zero a três anos, não sobreviverão: alunos das primeiras séries do ensino fundamental deverão migrar para as escolas públicas, que poderão não absorver tanta demanda. No ensino médio, que historicamente tem dificuldade de evitar a evasão de jovens entre 15 e 17 anos, três em cada dez alunos já pensa em abandonar os estudos — aumento significativo, uma vez que anteriormente o nível de abandono era de 11,8%. Ou seja: lamentavelmente, de um patamar já alto passou-se a outro mais elevado ainda. Isso coloca em risco o futuro de gerações e o desenvolvimento da Nação.

No ensino superior particular, a inadimplência atingiu níveis recordes e, em maio, 23,9% dos estudantes não conseguiram pagar suas mensalidades. Cerca de 32,5% dos alunos acabaram trancando a matrícula ou desistiram do curso em abril. E aí entra diretamente a pandemia: a implantação de novas tecnologias e a possibilidade de reduzir estruturas físicas e, consequentemente, os custos, colocou na berlinda o corpo docente. Mais de 800 professores universitários foram demitidos no final do semestre, quando as faculdades passaram a montar salas com 200 ou até 300 alunos conectados numa única aula. A decorrência inevitável foi a redução do número de professores e, em média, houve o corte geral de quase 30% do corpo docente. Professor em de mestrado de educação, em São Paulo, Ricardo Casco estava encerrando os trabalhos do semestre após a adaptação de aulas ao ambiente virtual. No final de junho, quando foi inserir as notas dos alunos no sistema, não conseguiu mais acesso. Seu e-mail também havia sido bloqueado. Quando ligou para a faculdade só disseram que receberia um telegrama. “Fui demitido sumariamente sem nem saber o porquê”, diz ele. No ensino superior público, a crise é ainda maior, já que muitas faculdades não conseguiram sequer implantar ensino remoto, deixando alunos sem aulas o primeiro semestre inteiro. Amanda Minet, por exemplo, que estuda arquitetura, nem teve a chance de aulas virtuais. Até a semana passada ela aguardava uma decisão de sua faculdade para saber como será a continuação do curso. “Fiquei perdida”, diz a universitária.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE CONSOLO PARA A ALMA

DIA 24 DE JULHO

OS FILHOS SÃO MUITO PRECIOSOS

Os filhos são herança do SENHOR, e o fruto do ventre é a sua recompensa (Salmos 127.3).

No Salmo 127 lemos que os filhos são herança de Deus e flecha nas mãos do guerreiro. Essas duas figuras são preciosas. A primeira mostra que nossa herança não é prata e ouro. Não são os bens que armazenamos no cofre, mas os filhos que agasalhamos nos braços. Nossa herança não é a fortuna que granjeamos e retemos nas mãos, mas os filhos que Deus nos dá. Nossos filhos são nossa maior riqueza. As coisas não podem satisfazer-nos. Não podem preencher-nos. Não podem perpetuar nossa memória, nem nossa descendência. Precisamos usar as coisas e amar os nossos filhos em vez de amar as coisas e esquecer-nos dos nossos filhos. A segunda figura mostra que os filhos são como flechas na mão do guerreiro. Um guerreiro carrega suas flechas nas costas. Os pais carregam os filhos no coração, no ventre, no bolso, na alma. Depois, o guerreiro lança essas flechas para longe. Não criamos filhos para nós mesmos, mas para Deus. Não criamos filhos para realizar nossos próprios sonhos, mas para cumprir os propósitos divinos. Finalmente, um guerreiro não desperdiça suas flechas. Lança-as num alvo definido. Assim são os pais. Eles devem criar seus filhos para a glória de Deus, na disciplina e na admoestação do Senhor, ensinando-os a guardar as sagradas letras, inculcando em sua mente as mesmas verdades benditas que habitam seu coração.

GESTÃO E CARREIRA

CERTIDÃO DE NASCIMENTO

Como o país de origem de uma companhia influencia diretamente o ritmo de seus processos, a postura de seus líderes e o clima organizacional

O endereço da matriz diz muito sobre o DNA de uma empresa. Dependendo do país de origem, a companhia pode ser informal ou rígida; transparente ou mais reservada; ágil nas relações interpessoais ou hierárquica. E entender essas assimetrias, atitude que requer flexibilidade e curiosidade, é a chave para se destacar em uma multinacional. Referência nesse assunto, o psicólogo holandês Geert Hofstede defende que a origem de uma organização influencia muito seu jeito de gerir times e negócios. Após estudar as diferenças de gestão entre as nações usando seis parâmetros – aversão à incerteza, individualismo versus coletivismo, distância do poder ( hierarquia), masculinidade versus feminilidade, orientação de longo ou de curto prazo e indulgência -, ele concluiu que os asiáticos são hierárquicos, possuem forte senso coletivo e lidam bem com as incertezas. Já os franceses, os espanhóis e os italianos, além de rígidos na subordinação, têm aversão ao risco e alto individualismo.

E isso tem a ver com a história, os hábitos e os valores de cada país. Por exemplo, quanto mais valorizada é a autoridade em determinada nação, mais os líderes participam dos processos decisórios na companhia. Já quando o peso do governo é menor, os chefes são abertos e buscam o consenso cm suas equipes – caso de escandinavos, holandeses, alemães e americanos, cujos países buscam um padrão de vida mais igualitário. Isso significa que, em companhias dessas nacionalidades, o gestor espera que o funcionário seja independente.

Nos Estados Unidos, onde há forte tradição de respeito às liberdades individuais, a autonomia é estimulada e o foco é total no resultado – não à toa, urna das expressões mais famosas no país é “time is money”, ou seja, “tempo é dinheiro”. Já o estilo alemão é atento aos processos, que devem ser bem planejados e executados à risca por todos. “Um líder alemão tende a não supervisionar sua equipe tão de perto quanto um típico chefe brasileiro”, diz Fernando Lanzer, consultor de empresas em assuntos de cultura e autor do livro Cruzando Culturas sem Ser Atropelado. Isso acontece porque o gestor germânico confia que as pessoas seguirão o processo, muito bem desenhado. Já para o subordinado brasileiro, pode ser difícil lidar com isso, interpretando a atitude como distanciamento, descaso ou falta de interesse. “Um empregado brasileiro tende a esperar orientações do chefe, algo que talvez não aconteça numa companhia de origem alemã”, afirma. De acordo com Fernando, esses tipos de desencontros dificultam bastante a convivência. Por isso, quando um funcionário migra de uma multinacional para outra, é essencial que ele conduza esse período de acomodação com inteligência e disposição genuína para entender a cultura do lugar.

FRATURA EXPOSTA

Maria Tereza Leme Fleury, coordenadora do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas da Fundação Getúlio Vargas, pontua que as diferenças culturais ficam evidentes e se acentuam quando há fusões ou aquisições. E, no ano passado, o Brasil bateu o recorde desse tipo de transação. Segundo levantamento da consultoria KPMG, foram 1.231 fusões e aquisições em 2019, ante 967 em 2018 – um crescimento de 27%. Desse total, 374 aquisições foram feitas por empresas estrangeiras. “Esses processos evidenciam as diferenças de cultura organizacional e há choques de estilos de gestão e de liderança”, afirma Maria Tereza. Além disso, nessas situações, uma das culturas tende a predominar sobre a outra, sendo que o ideal é destacar o melhor de cada uma, o que na prática nem sempre acontece. Um estudo feito pela PwC em 2018 mostrou o tamanho do desafio. Ao ouvir 600 executivos que vivenciaram fusões e aquisições, a consultoria concluiu que 65% das operações registraram dificuldade em criar valor (crescimento do negócio, melhora de processos ou redução de custos operacionais) por causa de disparidades de crenças, hábitos e costumes.

Quando analisou empresas que perderam valor de mercado depois da aquisição, por exemplo, a PwC descobriu que 100% delas tiveram problemas relativos à cultura. E as diferenças impactaram negativamente aspectos fundamentais, como liderança, gestão e comunicação.

Isso acontece porque as organizações ficam tão preocupadas com questões financeiras e operacionais, que se esquecem de cuidar das pessoas. Para evitar essa armadilha é primordial colocar a nova cultura no “coração” do negócio, mantendo-a no centro de todo o planejamento. “Falhar nisso corrói significativamente o valor criado na operação”, diz o relatório da PwC.

Formada em administração de empresas, Lilian Guimarães, de 59 anos, conhece de perto o desafio. Ela assumiu a vice-presidência de RH do Santander no Brasil em 2008, depois que a instituição comprou o banco holandês ABN Amro. E experimentou a colisão entre as culturas holandesa e espanhola. De acordo com ela, os holandeses mantinham relações pouco hierárquicas e um clima informal na companhia. Já os espanhóis trouxeram formalidade nas relações, maior objetividade nas conversas e mais hierarquia. “O presidente do banco espanhol era tratado como idolo, e aquilo era algo novo para nós, acostumados a um valor forte de igualdade que vinha da Holanda.” Ainda de acordo com Lilian, na cultura holandesa é desejável que os profissionais sejam questionadores, enquanto na espanhola se espera maior acatamento das ideias da alta cúpula.

Depois que a parte legal da aquisição foi concluída, Lilian conta que o banco desenhou a missão, o compromisso e o novo modelo de atuação, preservando o foco no cliente do ABN e trazendo a visão de custos e eficiência do Santander. “Definimos o mais rápido possível as políticas de RH, unificamos tabelas salariais, programas de compensação, planos de saúde e todos os demais benefícios, para minimizar aquele clima de ‘nós contra eles’, comum em aquisições.”

Para se adaptar à situação, Lilian mantinha conversas com uma colega que trabalhava na Telefónica, também espanhola. Uma dica importante que ela recebeu de sua amiga foi fortalecer ainda mais a área de gestão orçamentária dentro de sua diretoria. “A cultura espanhola era muito focada em eficiência, custo e resultado, o que nos fez aprender bastante nesse sentido”, diz Lilian, que deixou o banco em 2013 e hoje é conselheira de empresas e mentora de profissionais.

ATENÇÃO AOS DETALHES

Quem faz uma transição para uma multinacional deve ter em mente que esbarrará em valores diversos, a depender da origem da companhia. Ao deixar uma startup nascida no Vale do Silício para ocupar uma vaga em uma companhia chinesa, ainda que de tecnologia, o profissional vai lidar com um ambiente bem diferente, mais formal e hierárquico, por exemplo. Como, entre 2009 e 2019, os chineses investiram quase 60 bilhões de dólares no Brasil, segundo o Conselho Empresarial Brasil-China, comprando inúmeras companhias por aqui, entender dessa cultura é importante.

Segundo especialistas, analisar o contexto de cada nacionalidade é algo que deve acontecer antes mesmo da entrevista de emprego. “Isso significa ser proativo para se informar sobre as normas culturais e manter uma postura vigilante”, afirma Tatiana lwai, professora de comportamento organizacional e liderança no lnsper.

Foi exatamente o que fez o advogado José Ricardo dos Santos Luz Júnior, de 39 anos. Interessado pela cultura chinesa desde jovem e estudante de mandarim há 15 anos, em 2007 ele teve a oportunidade de representar o escritório de advocacia em que trabalhava na China.

Sua missão era auxiliar organizações chinesas que desejassem estabelecer conexões com o Brasil. Embora tivesse algum conhecimento sobre a cultura local, tornou-se um observador atento dos protocolos sociais do país. Na hora de brindar, por exemplo, percebeu que tinha de deixar o copo da outra pessoa mais alto do que o seu para demonstrar respeito à hierarquia. Também descobriu que jamais deveria abrir um embrulho na frente da pessoa que o presenteou. Dividir a conta, nem pensar. Na China, quem convidou paga – e isso deve ser feito de forma discreta, sem chamar o garçom à mesa. “Cometi muitas gafes”, conta o advogado, que viveu cinco anos na cidade de Pequim.

Ao fazer um MBA na Universidade de Pequim, José Ricardo notou ainda que as pessoas costumavam se apresentar falando sobre a empresa em que trabalhavam, não sobre si. Na comunicação, percebeu que os chineses falavam menos e ouviam mais. E tinham paciência para longas negociações. “É um povo negociador, com 5.000 anos de história, enquanto nós temos 500. Eles sabem escutar e entender o cenário”, compara.” Já tive negociações de 3 horas para corrigir apenas uma cláusula de contrato.” De acordo com ele, os chineses tendem a ser muito delicados na comunicação para evitar constrangimentos. Outra marca chinesa é o guanxi, termo que define a maneira local de se relacionar. ”Na China, você envolve toda a sua rede de relacionamentos nos negócios, e o guanxi é essencial”, conta. Hoje, José Ricardo viaja ao país de três a cinco vezes por ano como gerente institucional do escritório de advocacia BNZ Advogados e como CEO do Lide China, grupo de líderes empresariais. E também dá aulas sobre a cultura local a empresários.

BUSQUE CONHECIMENTO

Procurar informações em livros e sites e conversar com pessoas que já tenham trabalhado com colegas do país são recomendações importantes para quem deseja navegar bem em uma nova realidade. “Informar-se é a melhor maneira de se preparar para lidar com a situação sem sofrer choque cultural”, afirma Tatiana, professora no lnsper.

Além de entender como os valores de determinada nacionalidade influenciam no estilo de liderança, na forma de comunicação e nas relações interpessoais, é fundamental considerar aspectos como o fuso horário. Quando a diferença é muito grande, há uma série de desencontros em reuniões e trocas de mensagens, o que pode causar excesso de trabalho e atrasos na tomada de decisão.

Para alinhar expectativas e evitar frustrações, é necessário ter autoconhecimento. Assim, você vai entender os próprios limites e saber o que deseja. “Não pense que seu jeito de fazer as coisas é o jeito certo. É importante ser flexível e estar aberto”, destaca Maria Tereza, professora na FGV. Tendo morado nos Estados Unidos, na Inglaterra, na França, no Japão e na Coreia, a pesquisadora alerta para o perigo dos estereótipos. Afinal, nem todos os cidadãos nascidos no mesmo país agem e pensam igual. Os modelos de cultura, portanto, não devem ser usados como forma de prever como as pessoas vão se comportar e tomar decisões. Essa postura de rotular pode gerar indiscrições, atitudes desrespeitosas e, no limite, até mesmo o fracasso de um negócio promissor.

CADA PAÍS, UM ESTILO

Veja os seis principais tipos de cultura e como se comportam

IGUALITÁRIAS E DESCENTRALIZADAS

ESTILO DE GESTÃO: Competição

PAÍSES: Estados Unidos, Reino Unido, Irlanda, Nova Zelândia, Austrália e Canadá.

CARACTERÍSTICAS: Baixa hierarquia, alto individualismo, autonomia, ambição, descentralização, gosto pelo risco e alta masculinidade. São empresas motivadas pelo desafio, que valorizam a autoconfiança.

ESTILO DE GESTÃO: Engrenagem

PAÍSES: Suíça alemã, Alemanha, Suíça e Áustria.

CARACTERÍSTICAS: Baixa hierarquia, alta aversão ao risco, previsibilidade e regras objetivas. Essas companhias valorizam os especialistas, 0 currículo e o passado acadêmico.

ESTILO DE GESTÃO: Rede

PAÍSES: Suécia, Holanda, Noruega, Finlândia e Dinamarca.

CARACTERÍSTICAS: Baixa hierarquia, cooperação, consenso, ética social e bem-estar. Essas organizações não gostam de arrogância e valorizam as perguntas.

HIERÁRQUICAS E CENTRALIZADAS

ESTILO DE GESTÃO: Pirâmide Social

PAÍSES: Brasil, Rússia, Portugal e Nações Africanas.

CARACTERÍSTICAS: Alta hierarquia, alta aversão à incerteza e alto coletivismo. A presença do chefe é valorizada e os funcionários esperam ser direcionados pela liderança.

ESTILO DE GESTÃO: Sistema Solar

PAÍSES: França, Bélgica, Itália, Espanha, Polônia e Suíça francesa

CARACTERÍSTICAS: Alta hierarquia, aversão à incerteza, formalismo e individualismo. São parecidos com os brasileiros, mas a comunicação é mais direta e objetiva.

ESTILO DE GESTÃO: Família

PAÍSES: China, Índia, Hong Kong, Tailândia e Singapura.

CARACTERÍSTICAS: Alta hierarquia, baixa aversão à incerteza, alto coletivismo, lealdade. Há dedicação total à empresa.

FORA DA CURVA: O Japão não se enquadra no grupo de asiáticos, pois apresenta uma combinação única de alta hierarquia, alto coletivismo, alto controle da incerteza e visão de longo prazo.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

HISTÓRIAS DE ABANDONO

adoção e desistência são palavras que muitas crianças ouvem e sentem na pele com frequência, o que pode trazer consequências gravíssimas sob o ponto de vista emocional

Antes que façamos qualquer juízo de valor sobre a situação que envolve a desistência da adoção e a possibilidade de indenização pelos danos causados, trago à reflexão um caso verídico:

Ana é fruto de uma família totalmente desestruturada, não assumida pelo pai, filha de mãe alcoólatra e drogadicta. Aos 2 anos, foi vítima de uma agressão física desmedida perpetrada por sua genitora, que resultou na fratura de sua coluna. Ana ficou paraplégica. Por conta desse gravíssimo fato, a mãe perdeu o poder familiar e ainda respondeu a processo criminal. Então, Ana foi colocada numa instituição de acolhimento, por não possuir nenhum outro familiar que pudesse assumir sua guarda.

A menor, diante da gravidade dosferimentos sofridos, necessitava de uma cadeira de rodas para se locomover, o que não podia ser fornecido pela instituição onde se encontrava abrigada, por total ausência de condições financeiras do local. Sendo assim, a única maneira de locomoção de Ana era se rastejando.

Quando Ana contava com quase 4 anos de idade, conheceu João, que foi ao abrigo auxiliar as crianças em seu tempo livre. Ele já era pai de uma menina de 10 anos, fruto de adoção.

João era casado com Maria e, após algumas visitas ao abrigo, se apaixonou pela pequena Ana e convidou sua mulher a conhecê-la. Ambos passaram a conviver com Ana com mais frequência e a cogitar a possibilidade de aumentar a família, por meio de sua adoção, cientes de suas limitações físicas e de seu déficit cognitivo.

Pois bem, quando Ana tinha 4 anos, João e Maria deram entrada no processo de adoção, levando-a para morar com eles. Ocorre que diante da lentidão do Judiciário, da necessidade da realização de diversas avaliações em razão da condição especial da menor, o procedimento levou quatro anos até chegar às etapas finais.

Nesse ínterim, o casal adaptou sua casa para que a menor vivesse com maior conforto e organizou a vida para recebê-la. A partir daí, a família seria composta por quatro integrantes: pai, mãe e as duas menores.

A rotina da família passou a girar em torno dos estudos das duas menores e do trabalho dos genitores, com todos os membros adaptados e integrantes daquele núcleo.

E assim viveram durante quatro anos. Nesse período a mãe das menores finalizou seu curso de pós-graduação em educação de crianças especiais e dedicou o trabalho de fim de curso à Ana.

No curso do processo foram realizadas algumas avaliações psicossociais que comprovaram o vínculo familiar estabelecido entre Ana e os membros da família, demonstrando a construção de afeto verdadeiro e o vínculo filial da menor pelos pais, referindo-se a eles sempre como pai e mãe e apresentando perfeita conexão fraternal com a irmã.

Os estudos ainda concluíram que para Ana era dispensado, por João e Maria, o lugar legítimo de filha, após os quatro anos de convivência. Ambos os genitores compareceram espontaneamente a todos os atos processuais e, principalmente, à audiência, momento em que disseram estar certos e convictos do desejo de adotar a pequena Ana.

E qual não foi a surpresa de todos quando, às vésperas da prolação da sentença, Maria desistiu da adoção da menor, alegando simplesmente que não havia criado vínculo materno com esta, o que gerou a discórdia do casal e, consequentemente, seu divórcio.

No entanto, apesar da atitude de Maria, João permanecia firme em seu propósito de adotar a menor, pois sua relação paterno filial já estava consolidada.

A família ainda residia sob o mesmo teto quando Maria passou a ignorar a menor Ana em sua condição de filha. Obrigou a menor, a partir daquele momento, a chamá-la de tia e não mais prestou qualquer auxílio à criança que era, e continua sendo, absolutamente dependente cm seus cuidados básicos, como banhar-se, trocar fralda e se locomover.

A partir desse momento, providências práticas sobre as questões familiares precisaram ser tomadas. O imóvel onde residiam os quatro membros era o único da família e estava completamente adaptado para as necessidades da menor, sem contar com uma questão mais importante: a segurança espacial de crianças anteriormente acolhidas em instituições.

Em tais situações, crianças e adolescentes costumam apresentar resistências na criação de vínculos pessoais, institucionais e, principalmente, em relação ao espaço físico que ocupam.

METODOLOGIA

Importante frisar que é de conhecimento da criança acolhida que a instituição é um local provisório em sua vida, até que uma família possa assumir os seus cuidados, recebendo-a como um membro do núcleo familiar. Essa é uma metodologia utilizada justamente para que aqueles que se encontram acolhidos não criem vinculo institucional e segurança espacial, pois dificultaria, ou até mesmo impossibilitaria, o processo de adoção. E após quatro anos a menor, mais uma vez, foi abandonada, rejeitada e revitimizada.

Tirar uma criança com os problemas físicos e cognitivos que Ana apresenta do local onde residia, havia quatro anos, não era uma opção para João, pois contribuiria de forma absoluta para um retrocesso psicossocial de Ana, bem como para sua perda de confiança (já tão limitada), diminuindo, ainda mais, sua capacidade de construção de novas relações afetivas, vez que passaria a entender que ela, Ana, era descartável.

Ao mesmo tempo, a irmã de Ana, também adotada anos antes, passou a ter um sentimento de que se sua mãe era capaz de “descartar” a irmã mais nova, poderia igualmente e a qualquer momento desistir dela, mesmo que isso não fosse possível legalmente, uma vez que a adoção é ato irrevogável após o trânsito em julgado da sentença. Mas o imaginário de crianças e adolescentes é bastante fértil.

Apresentaram-se, assim, dois graves problemas para João: o primeiro, o emocional das duas filhas menores, como lidar com a rejeição e o abandono de Maria uma delas, e o segundo, patrimonial. Maria não queria deixar o lar comum, único bem imóvel do casal, e, ao mesmo tempo, não queria mais Ana para ser sua filha.

Sendo assim, não restou outra alternativa a João senão requerer judicialmente o afastamento de Maria do lar comum, para que Ana pudesse permanecer no imóvel da família em sua companhia, visando resguardar o máximo possível seus hábitos e sua rotina. E assim foi feito. Em rápida e justa decisão judicial foi determinado que Maria deixasse a casa. A partir daí, somente João e as suas menores passaram a residir no imóvel.

Diante da situação grave pela qual Ana mais uma vez passava, foi intensificado seu tratamento psicoterápico, assim como os demais que pudessem lhe trazer mais segurança naquele momento, o que vem sendo feito até a data atual por seu pai. Este é o retrato de uma situação real, que nos faz analisar e refletir a questão por vários ângulos.

O que pretendemos com o presente trabalho é trazer uma reflexão sobre as nefastas e desastrosas consequências da desistência da adoção para uma criança menor, submetendo-a a um processo de revitimização por novo abandono e a possibilidade do ressarcimento de parte desse sofrimento através de indenização pecuniária.

Inicialmente, importante que algumas considerações técnicas sobre a realização do processo de adoção e seusrequisitos básicos sejam feitas.

O PROCESSO

Adoção é um ato de amor regido por regras legais rígidas e estabelecidas em nosso ordenamento jurídico, dentre elas:

1) atribuir a condição de filho ao adotado com todos seus direitos e deveres, inclusive os sucessórios, desligando-o de todos os vínculos com pais e parentes biológicos, ressalvando, somente, os impedimentos matrimoniais;

2) É necessário o consentimento dos pais biológicos, a não ser em casos onde estes sejam desconhecidos ou tenham sido destituídos do poder parental;

3) No caso de um dos cônjuges adotar o filho do outro, os vínculos de filiação emrelação ao pai/ mãe biológico permanecem intocados.

Outros princípios devem ainda ser respeitados, como, por exemplo, entre adotante e adotado deve haver uma diferença de idade mínima de 16 anos; a adoção pode ser deferida mesmo em caso de falecimento do adotante no curso do processo, após sua manifestação inequívoca de vontade; e mais, o processo de adoção de crianças com deficiência ou doenças crônicas possui prioridade em sua tramitação, entre outros mais. Para que os candidatos a adotantes preencham todos os requisitos capacitantes para a participação do processo, faz-se necessária a passagem por período de preparação, o que se dá juntamente com as equipes técnicas das varas da Infância e Adolescência, onde serão abordadas todas as questões jurídicas e psicossociais que envolvem o procedimento de adoção em si eas questões relativas aos menores.

Pois bem, obedecidas as regras legais, inicia-se o estágio de convivência. Esse é o momento em que as partes (adotantes e adotado) iniciam seu contato, estreitam laços e se adaptam uns aos outros. Importante frisar que, em alguns casos específicos, esse período pode ser dispensado, como por exemplo quando o adotando já se encontrar sob a tutela ou a guarda legal do adotante durante tempo suficiente para a constituição do vínculo afetivo.

ESTÁGIO DE CONVIVÊNCIA

Uma das questões mais discutidas a ser considerada é o melhor interesse do menor e sua adaptação ao lar, onde doravante será inserido e passará a integrar como membro daquela família. O período denominado de estágio de convivência é aquele considerado como o de adaptação das partes envolvidas, momento de verificar a integração com o intuito de estabelecer raízes para a construção de um relacionamento sólido, harmônico e duradouro entre as partes.

Importante ainda lembrar que a Lei nº 13.509, de 22 de novembro de 2017, que alterou a Lei nº 8.069/ 90 (Estatuto da Criança e do Adolescente), determina o prazo de 90 dias, prorrogáveis por igual prazo, para a realização do estágio de convivência, ou seja, tornou, a princípio, mais célere o processo.

Vale ressaltar que no caso de crianças menores, e de tenra idade, a adaptação se faz de modo mais fácil, diferentemente do caso de adoção de adolescentes, aqueles considerados entre 12 e 18 anos, e que já trazem consigo um sem-número de experiências de abandono, vivências de frustrações ou agressões, o que dificulta a interação e a formação de laços afetivos.

Por essas razões, esse período de conhecimento e adaptação mútuos entre as partes envolvidas deve ser acompanhado de muito perto pelos peritos designados pela Justiça, com a realização de avaliações e pareceres técnicos que auxiliem o juiz na decisão pelo deferimento ou não da adoção requerida.

Devemos sempre ter em mente que em casos que envolvem crianças não há como tratá-los de forma genérica, sendo certo que elas são únicas com situações exclusivas e particulares.

Cada criança é um ser humano em formação e possui uma gama de experiências e sentimentos próprios, o que faz de cada ser um caso único a ser avaliado, trazendo sempre o entendimento de que “cada caso é um caso” e deve ser analisado com suas peculiaridades.

Pois bem, considerando que o processo de adoção tem dois lodos, o do adotado e o dos adotantes, faz-se necessário que a questão seja examinada por ambos os ângulos.

Ao determinar a existência de um período de convivência entre as partes, antes da decisão final do processo de adoção, acompanhada de perto pela equipe multidisciplinar, o legislador teve dois objetivos importantes:

1 – Preservar o princípio constitucional do melhor interesse da criança, verificando se a família candidata à adoção está apta a acolher aquele menor como membro de seu núcleo; e

2- Trazer maior segurança aos adotantes que, ao invocar a tutela jurisdicional, necessitam dirimir suas incertezas e inseguranças, sem, contudo, dificultar, prejudicar ou impedir todas as avaliações necessárias para a concretização do procedimento.

Resta claro que é imprescindível, nesse momento, a atuação e o acompanhamento interdisciplinar da equipe do Juízo, normalmente composta por psicólogos e assistentes sociais, pois não são raros os casos em que famílias que, inicialmente, parecem perfeitas para receber aquela criança apresentem questões intransponíveis, como: instabilidade nas relações, ausência de afeto ou outros problemas mais graves que poderão ser detectados por meio das avaliações.

Levando em consideração as avaliações desses profissionais capacitados, o juiz decidirá pela concessão ou não da adoção requerida com base no princípio da proteção integral ao direito da criança e do adolescente.

Verifica-se, então, que algumas das mais importantes questões legais que envolvem o processo e o procedimento da adoção foram acima abordadas, na tentativa de ofertar ao leitor uma breve introdução no assunto.

No entanto, o que pretendemos abordar é uma questão delicada e extremamente dolorosa: a devolução dos menores aos abrigos, em razão da desistência dos adotantes no curso do processo, e suas consequências legais e psicológicas.

As crianças e adolescentes que estão em situação de adoção são, sem dúvida alguma, a parte mais frágil dessa equação, pois já passaram por ao menos uma situação primária de abandono afetivo por parte de seus pais biológicos, e uma segunda rejeição, ocasionada pela desistência da adoção, trazendo mais uma vez os sentimentos relacionados ao novo abandono.

A devolução de uma criança adotada, ou em processo de adoção, segundo a psicóloga Maria Luiza Ghirardi, se apresenta, aos olhos dessa criança, como uma reedição do abandono ocorrido por sua família biológica, o que pode intensificar as consequências em relação aos sentimentos de rejeição, abandono e desamparo.

E o que ocorre com essa criança mais uma vez abandonada, mais uma vez rejeitada? Qual o entendimento de nossos julgadores com relação a essa questão tão sensível?

Para que se entenda quais comportamentos são passíveis de indenização, alguns conceitos básicos devem ser esclarecidos.

Que tipo de conduta é passível de punição ou pode ser objeto de indenização?

Toda ação ou omissão que ofenda, prejudique e/ou agrida direito fundamental de criança ou adolescente é considerada conduta ilícita e passível de punição.

O simples ato de causar sofrimento a uma criança é considerado conduta ilícita, que pode ser punida tanto na seara criminal como na seara cível, através de indenizações pecuniárias.

SEM DIFERENCIAÇÃO

Registre-se que, no entendimento atual, onde não há qualquer diferenciação entre a filiação biológica ou advinda de adoção, o conceito acima se aplica a ambos os casos, como se verifica no Julgado de nosso Superior Tribunal de Justiça, cujo brilhante e emocionante voto da ministra Nancy Andrighi se transcreve em parte abaixo: “Aqui não se fala ou se discute o amar e, sim, a imposição biológica e legal de cuidar, que é dever jurídico, corolário da liberdade das pessoas de gerarem ou adotarem filhos.

O amor diz respeito à motivação, questão que refoge os lindes legais, situando-se, pela sua subjetividade e impossibilidade de precisa materialização, no universo meta-jurídico da Filosofia, da Psicologia ou da Religião.

O cuidado, distintamente, é tisnado por elementos objetivos, distinguindo-se do amar pela possibilidade de verificação e comprovação de seu cumprimento, que exsurge da avaliação de ações concretas: presença; contatos, mesmo que não presenciais; ações voluntárias em favor da   prole; comparações entre o tratamento dado aos demais filhos – quando existirem -, entre outras fórmulas possíveis que serão trazidas à apreciação do julgador, pelas partes. Em suma, amar é faculdade, cuidar é dever”. (Resp. 1159242/ SP – 3ª Turma do Superior Tribunal de Justiça, 5/20l2).

DEVER DE INDENIZAR

Não são poucas as decisões dos tribunais, que determinam o pagamento de indenização pecuniária a menores, cujos pais desistem da adoção.

A mais recente determinou o pagamento de 100 salários mínimos, a título de danos morais, para duas irmãs menores que conviveram com os pais adotivos durante três anos. A sentença que condenou os pais foi mantida pelo tribuno), sob a alegação de que: “É incontestável que a situação trouxe sensação de abandono para os infantes que, após três anos vivenciando uma rotina familiar, criaram mais que uma expectativa de vida em família, elas desenvolveram um senso de segurança e um vínculo afetivo com o casal recorrente”.

Dessa forma, seguindo o entendimento da ministra Nancy Andrighi, membro do nosso Superior Tribunal de Justiça, “amar é faculdade, cuidar é dever”, independentemente de o vínculo ser biológico ou não.

PAPEL DO PSICÓLOGO

Nesse cenário de dor e incerteza, gerado por um grande trauma na vida da criança, entra o trabalho árduo a ser desenvolvido pelo psicólogo na tentativa de minimizar as consequências geradas pelo evento e diminuir os riscosde um comprometimento futuro no desenvolvimento do menor, já que não restam dúvidas de que a dor do abandono afetivo é considerada uma das maiores enfrentadas pelo ser humano, podendo causar danos psicológicos gravíssimos em crianças, mormente àquelas que já sofreram em tenra idade a rejeição de sua família de origem.

E a desistência da função parental é, sem sombra de qualquer dúvida, uma das maiores formas de abandono sofridas por uma criança e um grande desafio para o profissional de Psicologia, que terá como objetivo minimizar os danos causados por esse trauma, fazendo com que, no futuro, esse serem formação consiga elaborar as funções materna e paterna, a fim de não reproduzir os modelos aprendidos e apreendidos.