EU ACHO …

POR QUE É TÃO DIFÍCIL RESPONDER AOS PORQUES.

Súbito a ciência entrou na vida de todos. Virologistas, infectologistas e epidemiologistas brotaram no mercado financeiro, nas startups digitais e corporações assustadas com o poder do novo coronavírus. O crescimento exponencial deixou de ser uma metáfora. Curvas epidêmicas e escalas logarítmicas entraram no vocabulário qual participantes do BBB. Modelos estatísticos se tornaram foco de um debate interminável, contaminado por interesses e ideologias. Enquanto isso, médicos e cientistas – os únicos, entre todos nós, que são páreo para o vírus – trabalham num silêncio frenético e desesperador para derrotá-lo. Mas a ciência é difícil, vagarosa, titubeante. Mesmo sujeita a reviravoltas e descobertas surpreendentes, não faz milagre. Não há garantia nenhuma de êxito. Ela não existe para salvar, mas para explicar – e só isso já é dificílimo.

A mais trivial e infantil das questões – “por quê?” – desafia todo cientista. Por que o sucesso no combate ao vírus na Coreia do Sul, em Taiwan ou Hong Kong? Cultura asiática? Ou reflexo da epidemia de sars em 2003? Por que o avanço dos números por vezes parece mais lento? Erro de quem fez previsões? Incompetência para compilar estatísticas confiáveis? Canalhice de governantes? Ou proteção conferida por vacinas? Por que italianos e espanhóis decretaram quarentenas draconianas e nem assim escaparam de uma tragédia, enquanto suecos ou coreanos se saíram melhor com medidas menos radicais? É possível formular critérios objetivos para relaxar o isolamento social sem pôr vidas em risco? Nem todas as perguntas têm resposta, nem sempre a resposta será fácil ou confortável. Os próprios cientistas resistem a vincular causas e efeitos na hora das explicações. Associações ou relações estatísticas entre diferentes fatos, afirmam, são traiçoeiras.

Nos últimos anos, contudo, vários deles decidiram enfrentar a própria timidez e se libertar das amarras estatísticas que aprisionam a discussão sobre causas e efeitos. Um dos líderes desse movimento é o israelo-americano Judea Pearl, vencedor do Prêmio Turing (o mais importante da área) e coautor, com o matemático Dana Mackenzie, de The book of why (O livro do porquê). Nenhuma obra é tão essencial para entender como a ciência funciona, o que é possível responder a respeito dos porquês – e o que ainda falta descobrir. Não se trata de um livro fácil. Exige tempo e reflexão, mas o resultado é recompensador. A linguagem de diagramas descrita por Pearl desmascara a fragilidade dos argumentos oportunistas e valoriza a boa ciência. Ele explica por que probabilidades não bastam para estabelecer relações de causa e efeito e discute a fundo os três tipos de pensamento necessários para isso. “O aprendiz causal precisa dominar três níveis distintos de habilidade cognitiva: ver, fazer e imaginar”, escreve. “A conexão entre a imaginação e as relações causais é evidente. É inútil perguntar as causas das coisas, a não ser que se possam imaginar suas consequências”.

Pearl explora os principais paradoxos estatísticos e as armadilhas em que os melhores cientistas caíram ao longo da história. Desmistifica o culto contemporâneo aos dados. Vê os sistemas modernos de inteligência artificial como máquinas “com a sabedoria de uma coruja”. Ao mesmo tempo, crê que será um dia possível imbuir computadores da capacidade de responder a questões hipotéticas como “e se fizéssemos. . .”? (ação) ou “o que teria acontecido se não …?” (contrafactuais), até de um sentido moral. “Os algoritmos para responder a tais questões já existem”, afirma. “Não há motivo para evitar construir máquinas mais capazes de distinguir o bem do mal do que nós, de resistir à tentação, de atribuir culpa e mérito.” Num mundo com 7 bilhões de seres humanos, porém, o mais difícil é entender a razão de não aproveitar a inteligência já disponível no planeta. Soubéssemos fazer isso, certamente estaríamos mais preparados para enfrentar a pandemia. Eis um porquê que Pearl nem tenta explicar.

* HELIO GUROVITZ

OUTROS OLHARES

998. 999. 1000…ACABEI!

Em dias de Covid-19, os velhos quebra-cabeças voltam à cena doméstica, com seu potencial para socialização, concentração e ordenação do caos

A esta altura do surto planetário de Covid-19, ninguém duvida que a internet seja a maior aliada no enfrentamento da incontornável quarentena – condição na qual se encontra metade da população do globo. Isso não só em razão das diversas ferramentas que permitem ver e ouvir familiares e amigos, trabalhar e estudar em casa. Com a web, os duríssimos dias de confinamento a que todos estamos submetidos têm ficado mais brandos graças às infinitas formas de entretenimento que estão disponíveis on-line – entre as quais os videogames, pela própria natureza digital, ganham um crescente destaque. Curiosamente, no entanto, um jogo antiquíssimo, analógico, off-line, está voltando ao centro da cena das diversões domésticas: o quebra-cabeça.

O salto na comercialização do passatempo vem sendo extraordinário. A americana Puzzle Warehouse, situada entre as maiores empresas de quebra­ cabeças do mundo, teve uma explosão de vendas nos EUA: aumento de dez vezes nas compras pelo site após o começo da doença. Também por lá, o gigante Ravensburger, empresa alemã especializada em jogos, anunciou que o comércio de quebra-cabeças por meio de sua loja virtual cresceu 370% ao longo das últimas duas semanas. No Brasil não tem sido diferente. Desde o dia 20 do mês passado, quando interrompeu provisoriamente o atendimento presencial em suas unidades físicas, o grupo Ri Happy, marca pioneira no país no comércio de brinquedos via internet, aumentou em três vezes suas vendas dos jogos com mais de 1.000 peças, que custam algo em torno de 50 reais, através do site.

Uma pergunta intrigante – ou, com o perdão da brincadeira, de quebrar a cabeça: por que o velho jogo de montar estaria mobilizando tanto os recolhidos de hoje em dia? “O quebra-cabeça é uma atividade que se realiza em espaços interiorizados, como a casa, podendo ser socializado. Por causa da pandemia, temos passado muito tempo em ambientes propícios para atividades assim, e que exigem concentração”, afirma o psicanalista Daniel Kupermann, professor de psicologia clínica da USP. “Ademais, o jogo é lúdico – tira a atenção do que nos tem trazido sofrimento.” Quem brinca sabe o que sente. “Está sendo uma terapia. Fico longe do celular e me acalmo. Já encomendei outro”, diz a influenciadora digital Gabriela Pugliesi, que contraiu o novo coronavírus em março e teve de ficar isolada. Gabriela postou recentemente no Instagram uma imagem em que aparece montando um quebra-cabeça. O mesmo também já fizeram o ator inglês Tom Holland e a apresentadora americana Ellen De Generes.

Os quebra-cabeças começaram a ser vendidos na Inglaterra dos anos 1760. Quase dois séculos mais tarde, em 1933, com o mundo mergulhado na Grande Depressão, o hobby experimentou uma espetacular comercialização: 10 milhões de jogos eram produzidos semanalmente. Seria esse um mau presságio? “Montar um quebra­ cabeça dá à pessoa uma chance de ordenar o caos, fornecendo-lhe uma gratificação muito importante durante um período tão confuso”, resume Anne Williams, professora de economia da Bates College (EUA) e pesquisadora da história desse jogo. Que a ordenação do caos não se restrinja às peças lúdicas dos quebra-cabeças.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE CONSOLO PARA A ALMA

DIA 20 DE MAIO

MAIOR CRIME OU MAIOR PROVA DE AMOR?

Aquele que não poupou o seu próprio Filho, antes, por todos nós o entregou, porventura, não nos dará graciosamente com ele todas as coisas? (Romanos 8.32).

A morte de Cristo foi o maior crime da história e também o maior gesto de amor. O apóstolo Pedro sintetiza essas duas verdades num único versículo: Sendo este entregue pelo determinado desígnio e presciência de Deus, vós o matastes, crucificando- o por mãos de iníquos (At 2.23). Primeiro, a morte de Cristo foi o maior crime da história. Seus juízes contrataram testemunhas falsas para acusá-lo. Acusaram-no de blasfêmia e sedição, pecado contra Deus e contra César. A motivação dos acusadores era inveja, e o governador que o condenou à morte de cruz estava convencido de sua inocência. Então, por que Cristo morreu? Ele não foi para a cruz porque os sacerdotes o entregaram por inveja. Não foi condenado à morte porque Judas o traiu por ganância e Pilatos o condenou covardemente. Jesus foi à cruz porque o Pai o entregou por amor e porque ele se ofereceu voluntariamente para morrer em nosso lugar. Deus não poupou o seu próprio Filho. Entregou-o como sacrifício pelo nosso pecado. Ele foi traspassado pelas nossas transgressões e moído pelas nossas iniquidades. Deus provou seu amor para conosco pelo fato de ter Cristo morrido por nós, sendo nós ainda pecadores. A cruz é o palco da mais aviltante maldade humana e a expressão mais eloquente do amor de Deus. Na cruz a justiça e a paz se beijaram. Na cruz resplandece, como o sol em seu fulgor, o amor eterno, incondicional e incompreensível de Deus.

GESTÃO E CARREIRA

PRECISAMOS FALAR SOBRE E EXTERNALIDADES

Certo dia, ao caminhar pelo bairro onde moro, vi uma faixa interessante afixada na parede externa de um condomínio. O aviso dizia: “Senhores motoristas, o prédio encontra-se em manutenção das fachadas.

Pedimos para não estacionarem próximo ao prédio para evitar possíveis danos”. Achei o caso ótimo para explicar o conceito de externalidade e a importância de as empresas gerenciarem bem esse tema.

Quando pedimos uma opinião sobre a mensagem, temos duas categorias: a primeira é positiva – valoriza a preocupação em avisar sobre o risco e evitar problemas. A segunda é crítica e entende que a faixa é apenas uma forma de o condomínio se omitir da responsabilidade por eventuais danos.

Independentemente das opiniões específicas, o exemplo mostra como é inegavelmente relevante que as empresas gerenciem os impactos de suas atividades em terceiros. São esses “efeitos colaterais” que recebem o nome de externalidades. Elas podem ser positivas, quando geram benefícios para os atingidos; ou negativas, que são os impactos prejudiciais a esses stakeholders (públicos de relacionamento)”.

Eventualmente, os impactos gerados pelas externalidades acabam voltando para as empresas. No aspecto positivo, isso vem em forma de reputação, melhor gestão de riscos, disposição dos clientes em acreditar no que a marca diz e melhor desempenho financeiro, além de fidelização e disposição para recomendar os produtos e serviços. Do outro lado, as externalidades negativas levam a piora da imagem, aumento de riscos, descrença e desconfiança. Nos piores casos, pode dificultar muito ou até inviabilizar o negócio.

Como isso acontece? Basta imaginar a situação hipotética de um restaurante que fique em bairro residencial ecause problemas para a vizinhança com barulho e geração de lixo sem o devido manejo. Mesmo que seja competente em servir refeições, o empreendedor precisará resolver as externalidades de sua operação, ou terá que lidar com perda de clientes (vizinhos afetados por barulho e lixo vão preferir outras opções), reclamações, visitas da polícia, denúncias na vigilância sanitária e na imprensa e até protestos de rua.

Em outras palavras, a lógica de maximizar o retorno no curto prazo despreza a questão das externalidades negativas e demonstra desrespeito às pessoas e aos ecossistemas afetados pelos nossos negócios. Por outro lado, reconhecer que gerar os impactos e gerenciá-los da melhor maneira possível é fundamental para a verdadeira sustentabilidade.

Para chegar lá é preciso cumprir duas etapas: A primeira é o reconhecimento das externalidades. No exemplo do início do artigo, é esse o momento vivido pelo condomínio. Os administradores reconheceram que a reforma poderia afetar os carros estacionados no entorno e tentaram prevenir danos. Para mapear as externalidades do seu negócio, pergunte a si mesmo o seguinte: quem são as pessoas (ou outros seres vivos) afetados indiretamente pela nossa empresa? De que maneira isso ocorre?

A segunda etapa consiste em reduzir os impactos e internalizar o custo. Apesar da boa vontade, reconhecer que nossas decisões afetam outras pessoas não é suficiente e não faz diferença para quem é prejudicado. Mas, ao procurar alternativas e se responsabilizar pelos prejuízos, é possível melhorar a reputação e reduzir riscos. No exemplo, o condomínio poderia fornecer algum tipo de proteção para os carros estacionados. Com isso, evitaria prejuízos aos motoristas e eventuais gastos com reparos, além de sair com a simpatia das pessoas por sua preocupação legítima em cuidar da vizinhança. Tire um tempo para pensar nos impactos do seu negócio e em como encontrar soluções simples para melhorar seu relacionamento com todos os públicos. É um investimento com retorno certo no longo prazo.

DANILO MAEDA – é diretor de atendimento e líder da prática de sustentabilidade na JEFFREY GROUP BRASIL. Também atua como consultor e professor no tema

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

O JOGO DA REINVENÇÃO

Cultivar a ideia de que conhecemos as pessoas que nos rodeiam ajuda a dissipar o temor de desestabilização. As contribuições de um “semelhante”, não raro, são mais bem recebidas do que as ideias de um “estranho”

O jogo da reinvenção

Grupos desempenham um papel vital na valorização das inovações. Sem tocarem na identidade coletiva, grandes artistas, escritores e cientistas podem muito bem passar despercebidos. Em vida, Vincent van Gogh não conseguiu encontrar quase ninguém para comprar suas pinturas incomuns. Seu trabalho chamou atenção somente após sua morte, quando um círculo de artistas, os pós-impressionistas, valorizou sua obra como um indicativo de um estilo distinto que pretendiam imitar. Da mesma forma, em 1961, as teorias de modelos computacionais do então estudante de graduação Yoshisuke Ueda foram inicialmente impedidas de serem publicadas por seu supervisor da Universidade de Kyoto, porque eram vistas como muito vanguardistas. Assim que apreciadores de seu trabalho ingressaram na comunidade científica, porém, suas ideias transformaram o campo emergente da teoria do caos.

De fato. somos mais propensos a apoiar um projeto criativo ou nos esforçar na sua criação se os envolvidos fazem parte do nosso grupo. A ideia de que conhecemos os que trabalham conosco ajuda a dissipar o temor de desestabilização. As contribuições de um “semelhante”, não raro, são antagônicas às ideias de um “estranho”. Costumamos ter preconceito étnico, por exemplo, quando julgamos a criatividade artística e, não raro, críticos preferem o trabalho de artistas de seu próprio país. O prêmio conferido pela Academia de Artes e Ciências Cinematográficas, o Oscar americano, e Academia Britânica de Cinema e Televisão, o britânico, é destinado a avaliar a qualidade objetiva de filmes. Mas um estudo inédito feito pelo psicólogo Niklas Steffens e seus colegas da Universidade de Queensland, na Austrália, constatou que desde 1968 artistas dos Estados Unidos receberam o prêmio americano de melhor ator ou atriz 80% das vezes e ganharam o Oscar britânico menos da metade para a mesma categoria. Ao mesmo tempo, os artistas do Reino Unido ganharam quase metade dos prêmios correspondentes em seu país, mas pouco mais de 10% do Oscar americano.

Ou seja, o que entendemos por criatividade – e, portanto, como medimos e recompensamos autores originais – depende da identidade cultural. Em um estudo de 2008, os psicólogos Kaiping Peng, da Universidade da Califórnia em Berkeley, e Susannah Paletz, agora na Universidade de Maryland, investigaram a percepção de mais de 300 estudantes chineses e americanos a respeito do que tornava um produto criativo. Eles testaram dois itens bem diferentes: um livro teórico e uma refeição preparada por um amigo. Os cientistas observaram que os voluntários ocidentais perceberam a originalidade de acordo com a adequação (se o produto era, de alguma forma, útil, enquanto os orientais tomaram como base o desejo pessoal. Os americanos encararam a criatividade como uma questão de gosto, enquanto os chineses como algo relacionado ao apetite.

A tendência de julgarmos a criatividade de maneira a refletir nossa identidade social ajuda a explicar também o preconceito de gênero e racismo – embora não sirva para justificá-los. Em um estudo desenvolvido pelo psicólogo Thomas Morton e seus colegas da Universidade de Exeter, na Inglaterra, relataram que cientistas homens encaravam melhor e como mais originais as teorias que apontavam superioridade do gênero masculino em relação ao feminino do que pesquisas que defendiam o oposto. O padrão se inverte no caso de cientistas mulheres. Curiosamente, ambos os grupos também acreditavam que estudos sobre criatividade que apoiavam suas próprias preferências com base na identidade mereciam mais financiamento de pesquisa.

Por sua vez. criadores de sucesso sabem bem quem é seu público e orientam seus produtos ou suas respostas a uma questão para as necessidades percebidas e valorizadas por determinado grupo. Aliás, estão bem familiarizados também com os lugares dos quais não querem fazer parte com seu trabalho.

O QUE CRIAM

Como membros de um grupo. nosso comportamento criativo e o modo como avaliamos as inovações dos outros refletem nosso desejo de estender os valores do lugar a que pertencemos e desafiar as ideias daqueles que estão do lado de fora. Pessoas inovadoras devem conhecer as normas das quais se afastam. Eventualmente, também precisam de um público disposto a abraçar as novas formas de enxergar ou de se comportar diante de propostas pelo seu trabalho. Para terem sucesso, portanto, esforços criativos devem transformar comunidades. O público recém-conquistado conduz a mudanças culturais iniciadas por ideias originais.

No entanto. o senso comum tende a valorizar pensamentos que se aproximam de uma citação que Picasso fez certa vez: “Os discípulos que se danem. Bastam os mestres. Aqueles que criam”. Porém, curadores de uma grande exposição na Galeria Nacional de Londres observaram que muito de seu próprio trabalho se deve aos primeiros moldes de pintura que rejeitou. Além disso, sem admiradores, sua obra teria tido pouca influência na sociedade.  5uas criações não tratam, portanto. de um trabalho feito por conta própria para criar tudo de maneira inédita. Mas sim, como afirma o pintor galês Osi Rhys Osmond em uma crítica da exposição, de um exercício colaborativo de “reinventar o familiar”.

É claro que devemos estudar e comemorar a originalidade individual. No entanto, a psicologia da criatividade mostra que, além de estarem envolvidos com o processo criativo, os grupos procuram estender seus limites, o que cria a base de influência. “I did it my way” (Fiz do meu jeito) pode ser um hino atraente para grandes autores, como Frank Sinatra, porém, para alcançar o sucesso é preciso contar com promotores, produtores e um público que aprove o trabalho.

UM DE NÓS, UM DELES

Nossa percepção de criatividade depende de o criador ser “um de nós” ou “um deles”. Em um estudo, pedimos a 50 voluntários do Reino Unido que avaliassem sugestões sobre o futuro formato de um programa de televisão que dissemos ter sido retirado de um site britânico. Dissemos para outros 50 participantes que as mesmas ideias vieram de um portal holandês. Na segunda parte do experimento, pedimos a 125 estudantes britânicos que avaliassem obras de arte que atribuímos a universitários de seu país ou a holandeses. Em ambos os casos, embora o conteúdo fosse o mesmo, aqueles que acreditavam que seus conterrâneos (ou seja, os membros do grupo) tinham sido os autores julgavam seu trabalho significativamente mais criativo do que os voluntários que pensavam se tratar de uma produção holandesa.

O jogo da reinvenção. 2