OUTROS OLHARES

TOMARA QUE NÃO CAIA

No rastro do politicamente correto, uma campanha propõe chamar de “blusa sem alça” a icônica peça feminina consagrada há quase oitenta anos. Motivo: seu apelido original seria “sexista”

Os seguidores – em especial as seguidoras – do “politicamente correto” advertem: o “tomara que caia”, por assim dizer, caiu em desgraça. Não, não é que a peça sem alças do vestuário feminino tenha saído de moda. O que está atualmente no alvo da correção política é o próprio termo “tomara que caia”. O acerto de contas com a expressão é encabeçado pela marca de roupas Hering, que propõe o uso de “blusa sem alça” para se referir ao modelo, a exemplo do que ocorre na língua inglesa, que adota uma palavra precisa: strapless. A estrela da campanha é a atriz Mariana Ximenes. “Acho que a gente tem de procurar ter uma sociedade mais igualitária, com mais respeito pela diversidade”, disse ela à edição brasileira da Harper’s Bazaar; revista americana de moda e comportamento feminino fundada em 1867.

Ancorado no avanço dos debates ligados à libertação da mulher, o movimento reflete uma tendência que se espalha por empresas de variados setores: a necessidade de conexão com as causas sociais da contemporaneidade. “É algo que não impacta absolutamente nada nos dias de hoje, mas pode se tornar um legado para as próximas gerações”, diz Carla Cristina Garcia, professora do departamento de pós-graduação em psicologia social da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. “Algo parecido se deu com as piadas sobre loiras, que não são mais ouvidas por aí”, completa.

A bem da verdade, não é possível identificar com segurança a origem do termo “tomara que caia”. “Imagino que seja fruto de um olhar cúpido, de desejo”, arrisca o professor de língua portuguesa Pasquale Cipro Neto. Especialistas em moda lembram que, ao menos no idioma português, a conotação algo machista da expressão não se restringe ao Brasil. Em Portugal, a peça tem também um nome insinuante, ainda que mais leve: cai cai. Não se pode deixar de reconhecer, entretanto, que os apelidos tenham lá um lado técnico. “Como não existia o elastano na época da consagração da peça (na década de 40), ela poderia mesmo escorregar pelo corpo, caso não fosse bem estruturada”, explica a editora de moda Lilian Pacce, autora do livro O Biquíni Made in Brazil. Há quem atribua a sua chegada à moda contemporânea ao reconhecido estilista espanhol Cristóbal Balenciaga (1895-1972). Contudo, o modelo caiu mesmo no gosto popular ao vestir a atriz americana Rita Hayworth (1918-1987) no filme Gilda (1946). Desde então, tornou-se símbolo de elegância e sensualidade, além de ser figurinha carimbada em tapetes vermelhos de premiações.

No Brasil, a celebração do tomara que caia veio cedo, ainda nos anos 1950, quando ele se irradiou por vestidos, maiôs e biquínis. Durante muito tempo, o apelido não provocava nenhuma celeuma. E porque tanto alarde hoje? “No início era só uma piada, não tinha maldade. O que estamos vendo agora é mais um exagero da patrulha do politicamente correto”, critica Marco Sabino, autor de Dicionário da Moda.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE CONSOLO PARA A ALMA

DIA 23 DE MARÇO

COMUNICAÇÃO, O OXIGÊNIO DOS RELACIONAMENTOS

A morte e a vida estão no poder da língua… (Provérbios 18.21a).

A maior necessidade da família é por relacionamentos saudáveis. No século da comunicação, estamos perdendo a capacidade de nos relacionarmos saudavelmente. Matamos ou damos vida aos nossos relacionamentos, dependendo da maneira pela qual nos comunicamos. A comunicação é o oxigênio dos relacionamentos. A Palavra de Deus é categórica em dizer: A morte e a vida estão no poder da língua; o que bem a utiliza come do seu fruto (Provérbios 21.8). Havia numa pequena vila um ancião muito sábio que dava respostas boas e adequadas aos grandes dilemas que lhe eram apresentados. Certo dia, um jovem espertalhão decidiu colocar o velho numa enrascada. Pensou o seguinte: “Vou pegar um pássaro pequeno, colocar na concha da minha mão e fechar a mão, perguntando ao velho: ‘Esse pássaro que está na minha mão está vivo ou morto?’. O jovem imaginou: ‘Se ele afirmar que o pássaro está morto, eu abro a mão e o deixo voar. Se ela afirmar que está vivo, eu aperto a mão e o entrego morto’”. Na mente do jovem astuto, não havia saída para esse dilema. Com olhar altivo e peito estufado, o jovem desafiou o velho, perguntando autoconfiante: “O senhor é muito inteligente e tem resposta para tudo, então responda-me: O pássaro que está dentro de minha mão está vivo ou morto?”. O velho olhou-o profundamente e respondeu: “Jovem, o pássaro está vivo ou morto, só depende de você”. Assim também são os nossos relacionamentos: estão vivos ou mortos, só depende da nossa comunicação.

GESTÃO E CARREIRA

DIFÍCIL DE CONFIAR

Apenas três em cada dez profissionais se sentem seguros em relação aos próprios chefes. A dificuldade em acreditar nos gestores gera problemas sérios para as companhias e para os empregados – mas há maneiras de resolver esse impasse

Em quem você confiaria mais: em seu líder ou em um mecanismo de inteligência artificial? Numa pesquisa divulgada no final de 2019 pela Oracle, empresa de tecnologia, 78% dos brasileiros disseram que acreditam mais nos robôs do que nos gerentes. Embora o estudo tenha sido feito para avaliar a aceitação em relação à inteligência artificial, o número de pessoas que parecem não confiar tanto assim em seus líderes não deixa de surpreender.

Outro levantamento, feito pela consultoria Gallup, que investigou seu banco de dados global, também comprova essa desconfiança. Apenas três em cada dez pessoas creem em seus líderes. E esse comportamento tem consequências sérias para as empresas: um profissional que desconfia da chefia costuma estar planejando a saída da companhia, além de não ter interesse em se engajar na estratégia nem em realizar novos projetos. Por outro lado, quando as pessoas confiam, têm duas vezes mais a intenção de permanecer na empregadora no período de um ano. Ainda segundo o relatório da Gallup, é a relação com os gerentes que mais define que tipo de ambiente uma empresa terá – e se as pessoas se sentirão seguras ou não.

CULTURA DE DESCONFIANÇA

Esses dados se tornam ainda mais problemáticos diante de tendências como a autogestão e modelos de liderança coletiva ou compartilhada nas empresas, que vêm testando trabalho por squads e estruturas menos hierárquicas para gerar inovação. Por não se apoiarem tanto na autoridade, esses modelos exigem ainda mais a habilidade de gerar um ambiente de confiança para experimentar novas ideias. Mas, quando isso não acontece, é difícil que a empresa inove. “O ser humano, quando não se sente confortável e confiante, simplesmente reage, não desempenha”, diz Emerson Weslei Dias, consultor de carreira e coach. “Ele procura só se proteger.”

Parte do problema também está nas regras de funcionamento de algumas companhias – ainda muito baseadas no retrógrado comando e controle. “Muitas são desenhadas soba ética da desconfiança: rigidez em relação ao horário de entrada e saída, revistas em funcionários e uma série de elementos que produzem esse sentimento”, diz Marcelo Cardoso, presidente da Chie, consultoria especializada em transformação organizacional. Em multinacionais, a estrutura mais complexa também pode agravar o cenário com pessoas se reportando a vários líderes, cada um com sua agenda e seus interesses de carreira. Isso torna a relação entre lideranças e áreas praticamente um jogo político, não permitindo o diálogo direto e transparente. Até o número excessivo de reuniões em algumas empresas seria um reflexo da descrença. “Para as coisas fluírem, deve haver confiança. Como isso não acontece, todos precisam acertar os detalhes, se alinhar várias vezes”, diz Marcello. Uma das explicações mais recorrentes para essa cultura tóxica é o fato de muitos chefes serem alçados a posições de gestão sem estar realmente preparados para isso. “Os líderes, de maneira geral, não têm uma formação que explique como liderar”, diz Flora Victoria, presidente da SBCoaching. “A maioria chega lá porque é um bom técnico ou devido ao tempo que está na função. “Isso faz com que alguns demorem mais a desenvolver competências que nada têm a ver com capacidade técnica, essenciais para construir boas relações com as equipes.

OS DESAFIOS

Mas estabelecer um ambiente de confiança nem sempre é fácil, mesmo quando o contexto é favorável. Esse é o aprendizado de Max Oliveira, de 34 anos, fundador da Max Milhas, site que comercializa milhas aéreas, em Belo Horizonte. Para gerir a companhia, que começou como um hobby em 2013, ele decidiu usar as características que, até então, fizeram parte de sua vida profissional. “Trabalhei em empresas bastante competitivas, gostava muito de meritocracia e resultado a qualquer custo. Acreditava tanto nisso que até colocava nas paredes do escritório”, diz Max.

Esse perfil foi importante durante os primeiros anos do negócio – época em que os recursos eram escassos e ele precisava se envolver em todos os detalhes. Só que, conforme a empresa crescia, o comportamento não fazia mais sentido. Max não dava conta de estar em todos os lugares, acompanhando tudo de perto. Era preciso ter mais confiança e clareza do que ele buscava. “Estava confuso, acabava falando uma coisa e fazendo outra”, diz. Max percebeu que, mais do que o resultado, valorizava o esforço da tentativa. Isso levava a incoerências como nunca colocar em prática os bônus para quem entregava mais – algo que ele dizia que faria. Era hora de alinhar o discurso e reaproximar o time. Com isso na cabeça, o empreendedor fez um curso de autoconhecimento que o ajudou a mapear seus valores e pontos a desenvolver. “Empatia não é o meu ponto mais forte, então vi que tinha de trabalhar nisso”, diz. “Eu também precisava estimular as pessoas a delegar as tarefas e isso era difícil para mim.”

Abrir-se para uma relação próxima com os colegas passou a ser essencial. “Quando as pessoas se conectam mais, elas entendem que você é um ser humano”, diz. O empreendedor percebeu que tinha de se desfazer da ideia de ser o líder infalível – algo que seria possível mostrando aos outros que ele também tem muito a aprender. Essa percepção o ajudou, também, a notar que todos temos limitações. Agora, Max costuma conversar com cada pessoa do time para decidir, em conjunto, o que será delegado e que funções o profissional está pronto para assumir. “Ao confiar nos outros, você também gera mais probabilidade de confiarem em você”, diz.

ATENÇÃO AOS SINAIS

Nem sempre é fácil perceber quando uma equipe não confia no líder. Pode parecer contraditório, mas, quanto menos confiança existe, menos críticas abertas são feitas. “As pessoas têm medo de sofrer retaliações, então procuram agir como se nada estivesse errado”, diz Emerson. Mas alguns sinais podem indicar que algo não vai tão bem. Os sintomas de um ambiente de descrença são: baixo desempenho, poucas ideias e receio de dar feedbacks honestos.

Um líder que percebe que sua relação não vai bem até poderá mudar a situação, mas apenas se estiver comprometido. Para avaliar o quadro, é preciso saber o que pode estar produzindo a desconfiança. Pode ser, por exemplo, a falta de metas claras. Ou porque o próprio líder não está comprometido de fato com o negócio ou com sua carreira. Ou ainda porque o chefe se fecha para as ideias dos outros. Os gestores que perceberem isso em si mesmos devem fazer como Max e procurar o desenvolvimento. “O primeiro passo é sempre o autoconhecimento e saber quais são as forças e as dificuldades”, diz Flora.

O FATOR COMUNICAÇÃO

Um dos pontos fundamentais para estabelecer relações de confiança é a comunicação transparente. Quando as regras são claras – e cumpridas -, a sensação de segurança cresce. Por mais que exista uma cultura corporativa que envelope os comportamentos, cabe aos líderes passar, no dia a dia, quais são as atitudes celebradas e quais são as prioridades do time. Isso exige que o próprio gestor entenda quais são seus valores e quais objetivos deve cumprir. Se essa compreensão é frouxa, há risco de se contradizer, transmitir mensagens confusas e cair no clássico “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Mariana Rodrigues da Cunha Costa, de 36 anos, coordenadora de controladoria numa multinacional do agronegócio em Ribeirão Preto (SP), passou por esse problema no começo da carreira, por volta de 2010. Na época, ela era analista numa empresa de cobrança de crédito em São Paulo e teve problemas com seu gerente. Além de dar orientações confusas, o gestor era fechado e não dava liberdade para que ela sugerisse maneiras de melhorar o dia a dia. “Ele me cobrava uma coisa, combinava outra com as pessoas e depois me pressionava”, diz Mariana. O resultado foi um desânimo total que fez com que ela pedisse demissão – cerca de um ano depois de ter começado no emprego.

Se a comunicação estivesse alinhada, talvez esse problema não ocorresse. E, ao contrário do que muita gente pensa, para transmitir bem uma mensagem não é preciso ser um palestrante nato. “Muitos confundem comunicação com oratória. Para dialogar bem, mais do que falar, é importante saber ouvir os outros e entender o que está sendo dito”, diz Emerson. Além das palavras, gestos e outros sinais não verbais ajudam a entender como cada pessoa pode receber a mesma mensagem.

Essa postura é chamada de “escuta ativa” e tem, entre seus fundamentos, a empatia – habilidade essencial para construir laços reais de confiança. É por meio dela que demonstramos que o outro está seguro para questionar e expor dúvidas e fraquezas. “Você desenvolve intimidade ficando vulnerável”, diz Marcelo, da Chie. E, se isso parte dos gestores, uma conexão fortíssima é criada. “Tenho visto líderes se sentarem com a equipe, contar a história de vida deles e os erros que cometeram”, diz Marcelo. Quando isso acontece, consequentemente as equipes percebem que podem ousar. O cenário perfeito para que a inovação e o engajamento ocupem o lugar dos olhares tortos e sorrisos irônicos.

CINCO ATITUDES PARA CRIAR RELACIONAMENTOS FORTES

1 – CONHECA SEU TIME DE VERDADE

Não basta só saber o nome e falar sobre metas, conexões fortes precisam de um relacionamento constante e diálogos que vão além das questões de trabalho.

2 – DEMONSTRE VULNERABILIDADE

Líderes que mostram que são humanos e que têm dúvidas e fraquezas geram um sentimento de reciprocidade nos times e criam ambientes seguros para os erros.

3 – TRABALHE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Procure ler os sinais da outra pessoa para entender se ela está em um momento de fragilidade, tristeza, estresse ou ansiedade. Ao perceber esses sinais, converse para compreender os motivos do comportamento.

4 – ALINHE O DISCURSO E A PRÁTICA

Chefes que falam uma coisa e fazem outra perdem rapidamente a confiança. Procure entender seus valores e objetivos para sempre agir com coerência.

5 – CONVERSE

Essa dica vale tanto para líderes quanto para liderados. Por mais difícil que o relacionamento esteja, a conversa é o melhor remédio para tentar consertar uma situação antes de tomar alguma atitude drástica.

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

MÚSICA PARA O CÉREBRO

Novos avanços nas cirurgias feitas com os pacientes acordados abrem uma avenida de descobertas em torno do mais fascinante órgão do corpo humano

O neurocirurgião americano Henry Marsh, autor de um best-seller sobre sua atividade, Não Faças Mal, de 2014, costuma descrever a sala de um centro cirúrgico como um “teatro”. Foi nesse teatro que a alemã Dagmar Turner, de 53 anos, executou ao violino trechos de canções clássicas de George Gershwin, da Sinfonia Nº 5 de Gustav Mahler e alguma coisa do repertório de Julio Iglesias, porque ninguém é de ferro. O espetáculo durou três horas. O detalhe: Dagmar estava sendo submetida a uma intervenção cerebral com o crânio aberto no hospital King’s College, em Londres. O vídeo viralizou nas redes sociais – com o perdão pelo uso de uma expressão um tanto indelicada em tempos de coronavírus.

O recurso, impressionante aos olhos d leigos, tem sido empregado cada vez com mais frequência, uma pequena revolução dentro de uma das áreas que mais avançam na medicina. Diz o neurocirurgião João Vitorino, da Sociedade Brasileira de Neurocirurgia: “A tendência é operar todos os tumores cerebrais com a pessoa acordada”.

Essa modalidade de procedimento começou a ser usada, há pelo menos três décadas, de modo muito esparso, com risco, em vítimas de epilepsia – os médicos mantinham os pacientes alertas o suficiente para garantir que estavam destruindo os trechos de tecido cerebral que provocavam convulsões descontroladas. Deu-se o salto, agora, com um par de aperfeiçoamentos espetaculares: (1) a introdução da tecnologia de mapeamento cerebral, que permite a criação de uma réplica digital precisa da cartografia da massa cinzenta; e (2) o desenvolvimento de anestésicos altamente sofisticados, afeitos a deixar os profissionais de bisturi nas mãos plenamente confiantes em manter lúcidos os pacientes enquanto os operam.

A vigília é fundamental porque, dados os conhecimentos cada vez mais amplos sobre o funcionamento do cérebro, que o escritor Bill Bryson chama de “a coisa mais extraordinária do universo”, é imperativo acompanhar a atividade neurológica permanentemente, como se os especialistas fossem o maestro de uma sinfonia executada por um órgão com mais de 100 bilhões de neurônios, que formam 100 trilhões de conexões. “O encéfalo aberto permite verificar, em tempo real, a resposta de quem está sendo operado e é sinônimo de redução de danos neurológicos”, diz o neurocirurgião Eduardo Carvalhal Ribas, do Hospital Albert Einstein. Em pacientes com Parkinson, por exemplo, o médico precisa implantar um eletrodo no lugar exato do cérebro que causa os tremores. A única forma de saber se o implante está no local correto, e se houve sucesso, é verificar se o paciente parou de tremer. E isso só pode ser feito com atenção máxima. Já no zelo com tumores, como no caso de Dagmar, há controle absoluto de funções essenciais e delicadas, como a de emitir notas musicais das cordas de um instrumento. A resposta é simples e rápida: se o eletrodo atingir uma região associada a essa função, imediatamente o paciente parará de tocar ou errará. Dessa forma, o médico sabe que não deve remover determinado ponto para manter uma habilidade tão específica. “Além da redução do risco de sequelas graves, os benefícios desse tipo de cirurgia incluem melhores resultados no tratamento, período menor de internação e recuperação mais rápida”, diz o neurocirurgião Guilherme Carvalhal Ribas, do Hospital Albert Einstein. Em tempo: sem dor, porque na carcaça do edifício cerebral não há terminações nervosas.

Anteriormente, a prioridade era retirar o máximo de tumor, preservando os movimentos básicos do paciente, mas não todos. “Hoje, sabemos que não basta o tratamento ser eficaz do ponto de vista oncológico”, diz o neurocirurgião pediátrico Carlos Roberto de Almeida Junior, do Hospital de Amor, em Barretos, São Paulo. “A retomada da vida normal é algo mais do que desejado”. Em adultos, sem dúvida, mas sobretudo entre crianças.

Existia uma certa relutância da classe médica em operar meninas e meninos atentos e ligados em tudo o que se passa debaixo do feixe de luz – há, ainda, um cuidado especial com pré-adolescentes e crianças. “Além de o cérebro infantil estar em constante evolução, a reação e a cooperação da criança ao acordar durante a cirurgia são extremamente imprevisíveis”, diz o neurocirurgião Cario Petitto, do Sabará Hospital Infantil, em São Paulo. Por isso, em geral, a idade mínima para realizar uma cirurgia cerebral com o paciente acordado é 13 anos, fase em que já há mais maturidade, tanto comportamental quanto da própria plasticidade cerebral. Não se trata, contudo, de uma regra. Existem relatos de crianças de apenas 7 anos que passaram com sucesso por uma cirurgia de olhos bem abertos.” Decidi fazer a cirurgia acordado porque o médico disse que seria mais seguro. Tive medo, mas o doutor foi me falando o que estava acontecendo e fiquei tranquilo”, lembra Pedro Henryque Arandas, de 13 anos, que foi submetido, em fevereiro, a uma operação no Sabará, para tratar uma epilepsia de difícil controle. O depoimento de Pedro Henrique, lindamente sincero, é o mais bem-acabado retrato dos cuidados com uma máquina composta de 75% a 80% de água, além de gordura e proteína, que, em 1 único centímetro cúbico de tecido cerebral, tem tantas conexões quanto estrelas na Via Láctea. Por tudo isso, é melhor sonhar acordado.