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A FORÇA FEMININA NOS NEGÓCIOS

Garra, resiliência, talento, foco e sensibilidade são algumas das características marcantes de executivas e empreendedoras brasileiras que estão fazendo a diferença no mundo corporativo. E mostrando que elas podem muito mais.

A História da humanidade, em todas suas diferentes naturezas e períodos, carrega na relação com a mulher algumas de suas maiores injustiças e contradições. Ainda que grandes líderes como Margareth Thatcher e Michele Obama, mostrem importância da mulher na construção da história do mundo, a força feminina chegou ao século XXI ainda diante de grandes obstáculos. Prova disso é que as mulheres recebem, em média 20% menos que homens em igual posto, e hoje 58% das empresas de capital aberto não possuem nenhuma mulher no conselho de administração. Cada vez mais preparadas para ganhar espaço na economia, mulheres de cores, raças e sonhos distintos se mostram aptas a quebrar paradigmas e sair da condição de coadjuvante para protagonizar a própria jornada.

“A globalização e a digitalização ajudam muito a construção de uma imagem real do que é ser mulher em situações de liderança”, afirma Maryl Sanders, professora de história clássica da Coastal Carolina University, dos Estados Unidos. De acordo com a acadêmica, desde que o mundo é mundo, o ideal feminino foi criado por homens. “Ainda que grandes mulheres tenham existido, os registros não acompanham a grandiosidade e a importância delas”, destaca Maryl.

Mesmo com a deficitária história de mulheres nos registros dos tempos, seus legados são atemporais. Exemplo disso é a própria tecnologia – que hoje serve para que mais mulheres se vejam umas nas outras –e que teve seu embrião gerado em mentes femininas como Grace Hopper, que em 1944 programou o primeiro computador digital de larga escala, ou Irmã Mary Kenneth Keller,que em 1965 foi primeira mulher a ter um doutorado em computação nos EUA. O contexto, claro, era de que os homens não davam tanta atenção para aparatos tecnológicos e coube às mulheres desenvolver os primeiros projetos ligados aos algorítimos – métrica que baliza quase tudo que fazemos de modo virtual. “E é justamente pensando nessa potência feminina que o bilionário e CEO da Goldman Sachs, David Solomon, determinou que, a partir de 2021, o banco de investimentos não mais preparará a oferta pública de ações (IPO, na sigla em inglês) de empresas que não tenham pelo menos uma mulher no conselho.

Seja por necessidade, por falta de espaço ou inspiração, as brasileiras seguem na luta. Ainda que os obstáculos se agigantem, elas, muitas vezes, não têm dimensão do próprio potencial. Segundo dados do Sebrae, hoje, 24 milhões de mulheres são empreendedoras em estágio inicial no País. Dados do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revelam que, no Brasil, a cada 10 empreendedores homens, 6,5 viram fazem o negócio decolar, cifra que cai para 3,9 entre mulheres. “É uma diferença de sucesso muito grande. Cabe lembrar que 44 % das mulheres empreendem por necessidade e os homens, só 32 %”, diz Alessandra Andrade, gestora do Business Hub da FAAP. “A mulher sempre acha que não sabe ou não estudou o suficiente, que não está preparada ou que não vai dar conta”, diz ela, ressaltando que um homem, tendo a metade dessa capacidade, se acharia pronto. “Isso atrasa e dificulta a jornada da mulher enquanto empreendedora”. Para além disso, Elisangêla Ribeiro, doutora em economia, faz um alerta: “É ótimo dar os parabéns a uma mulher que venceu o machismo, o sexismo e o preconceito”, diz.
O problema, segundo ela, é que isso romantiza o trabalho feminino em bases erradas. “Empreendedores em geral batalham muito, mas mulheres precisam batalhar ainda mais para chegar lá. Não há romance nisso.”

As jovens Siomara Leite e Danielle Kono, sócias-fundadoras do Brechó Agora é Meu, contam um pouco dessa jornada: “Já pensamos em desistir, mas quando vemos o quanto crescemos, quantos perrengues passamos e onde chegamos, é recompensador. Nós demos a cara a tapa sem dinheiro algum. E deu certo”, conta Siomara. Na outra ponta da linha do tempo, Sônia Maria Napoleão Ramos, conhecida como Vó Sônia, virou empreendedora depois de aposentada. Há dez anos, ela criou a Casa dos Bolos, negócio que começou na cozinha dela, com encomendas para casamentos, e hoje tem 370 lojas. “Foram muitos obstáculos. Mas meu maior curso foi a vida. Tudo o que sei e aprendi foi na prática”, conta.

Pensando na próxima geração de mulheres, Regina Jordão, fundadora da Pello Menos, divide seu tempo à frente da rede que soma 47 lojas e capacitação profissional. “Quando precisamos repor equipes anunciamos as vagas em centros comunitários para alcançar o público carente”, conta ela, que vê nessas mulheres muito mais que rótulos: “Isso de ‘sexo frágil’ desvaloriza a capacidade de criação e poder de concretização da mulher. Unidas, estamos mudando este quadro para que a geração futura não sofra o mesmo que nossas mães e avós”.

Celebrar a mulher no meio econômico se faz urgente. Não porque elas não tiveram notoriedade no passado, mas porque assim escreveremos a história que contaremos para as nossas meninas. E bons exemplos não faltam. São mulheres que começaram do zero, como Adriana Barbosa, da Feira Preta, ou que seguiram os passos do pai, como Renata Vichi, da Kopenhagen. Há ainda as mulheres que invadiram o universo masculino, como Ana Theresa Borsari diretora-geral do grupo PSA no Brasil, ou Patrícia Ellen, à frente da secretaria de desenvolvimento econômico no Estado de São Paulo. Se somam a elas Cristina Junqueira que viu o Nubank nascer, Cláudia Woods, no banco do motorista da Uber no Brasil e Tânia Consentino, hoje no mais alto posto da Microsoft na América Latina. Com histórias diferentes, todas elas se encontraram e nos mostram o que é liderança feminina. Dispensando estereótipos, elas driblam qualquer adversidade e, no melhor estilo das deusas gregas – seja apaixonada como Afrodite, guerreira como Atena, zelosa como Deméter, impulsiva como Ártemis, envolvida como Perséfone ou criativa como Hera – ultrapassaram definições pré-fabricadas e contam a própria história.

DA VULNERABILIDADE À POTÊNCIA

Adriana Barbosa passou por todos os estágios de um empreendedor. Acertou em cheio, errou feio, aproveitou um mercado em ascensão e caiu quando a economia falhou. Todas essas experiências, inerentes a qualquer profissional autônomo em busca de espaço, se somou a mais um desafio: a cor de sua pele. Criada por três gerações de mulheres negras que se viravam para garantir o sustento, Adriana, ao final da adolescência, tomou consciência da imensidão cultural do mundo negro e se reconectou com a própria ancestralidade. Começando pela cultura e ativismo políticos, ela levou alguns anos para ter o insight que mudaria sua vida: é preciso parar de olhar a questão racial apenas como vulnerabilidade e entender esse imenso contingente de pessoas como potência. Potência econômica, cultural e política.
“Eu me descobri negra primeiro de forma lúdica, e depois política”, diz. Não foi do nada. Foi um processo. “Primeiro, eu me vi negra pelo olhar do outro. Depois, com a cultura negra norte-americana. Por fim, pelos movimentos organizados”, destaca.

Foi depois dessa epifania – e de perder o emprego – que nasceu sua primeira empreitada: um brechó na Vila Madalena, em São Paulo, para venda de itens à comunidade negra. “A Unilever lançou um sabonete para pele negra, e começou a revista Raça. Aí vi que a questão racial também pode envolver empreendedorismo. O movimento negro não precisa ser visto só pelo ativismo, mas como consumo”, diz. Adriana, que é pós-graduada em gestão de eventos, fortaleceu seu faro empreendedor olhando o contexto. “O ambiente era propício, o auge das políticas públicas nas universidades, o Estatuto da Igualdade Social, a Lei 10.639 (que inclui história afrobrasileira no currículo escolar). Eu olhava para isso e, mais que celebrar a diversidade, queria monetizar”.

Sem iniciativa similar no Brasil, a Feira Preta nasce sem irmãos. Ainda pequena, o projeto visava reunir expositores negros que pudessem oferecer seus produtos de modo mais organizado. “O que havia naquela época eram projetos de cultura, mas sem circulação monetária. Quando eu tentava captar recursos, havia até barreira com o nome”, lembra. Mas isso não a parou, e hoje a feira é a maior da América Latina para cultura negra. Na edição do ano passado, só nos dois dias da feira, foram 30 mil visitantes. “Isso sem contar que agora nós ocupamos outros espaços da cidade, com shows, teatro e outras iniciativas culturais”. Se agora a fase é de certa calmaria, também foi tempestade. Ao longo dos 19 anos da feira houve muita vontade de desistir pois, além das barreiras raciais, havia o obstáculo do gênero. “O que me faz avançar é acreditar nas futuras gerações e no legado que eu deixo. Tenho uma filha de 6 anos. O que deixo pra ela? Hoje ela pega um lápis de cor preta para fazer um desenho dela mesma. Na idade dela, eu não me pintava preta”, conta Adriana.

Foi em nome de todas essas causas e batalhas que ela superou a crise econômica. Mas antes precisou atravessar o mar revolto. Em 2016 a feira quebrou. Com um modelo de negócio pautado na geração de receita própria, a recessão fez com que só 5 mil, dos 15 mil visitantes esperados, fossem ao evento. “Fiquei quase três anos com dívida, então remodelei o projeto e criei o Festival Feira Preta. Depois veio a plataforma Preta Hub, que olha de modo sistêmico para produção, criação e distribuição de produtos feitos por negros.”

Nessas duas décadas, várias coisas mudaram, mas ainda há um longo caminho a ser trilhado. “Desde a escravidão, o Brasil vive a desigualdade estrutural. No empreendedorismo, um negro sai de um ponto de partida diferente de uma pessoa que não é negra”, diz. Apesar disso, há esperanças. “O que eu sinto é que compreendemos que há espaço. Muitos negócios liderados por negros estão no nível da necessidade, mas cresce a fatia dos que fazem por oportunidade”. Como exemplos, ela cita a agência de viagens Diáspora Black, a loja de bonecas Preta Pretinha e o Lab Fantasma – de Emicida. “Para os próximos 20 anos, espero que a gente saia da condição de microempreendedor e vire empresário”. E esse futuro é possível. Hoje, a juventude negra está cada vez mais politizada, e a internet multiplica a diversidade. “Essa geração atual reivindica muito mais. Se questiona mais e exige mais”. Ainda bem.

O SEGREDO DA FELICIDADE

Um dos maiores filósofos do século 19, o alemão Arthur Schopenhauer cunhou uma frase que ecoa até hoje: “A nossa felicidade depende muito mais do que temos nas nossas cabeças do que nos nossos bolsos”. A paulista Ana Theresa Borsari parece ter assimilado, como poucos, a essência desse conceito. Aos 48 anos, ela se mostra feliz e realizada. Há 17 anos casada com o gerente comercial Maurício Borsari, 53, é mãe de Felipe, 15, e Henrique, 13. A família, que vive em São Paulo, costuma passar os finais de semana na bela Praia da Baleia, no município de São Sebastião, a 200 quilômetros da capital. Profissionalmente, Ana Theresa é uma das mulheres mais poderosas do setor automobilístico mundial, ocupando, desde 2018, o cargo de country manager das marcas Peugeot, Citroën e DS no Brasil – do grupo PSA. Com tudo isso, que ambições esta mulher ainda tem? Que sonhos ainda quer realizar? “Nenhum”, responde. “Eu me sinto plena”. Essa plenitude não foi conquistada de um dia para o outro. Na infância, era uma menina solitária. Morava com os pais e dois irmãos no bairro paulistano do Sumarezinho.

Sempre foi uma aluna brilhante, do tipo que ficava de cara feia quando tirava nota inferior a 9. Aos 16 anos, passou no vestibular para Direito na Universidade de São Paulo (USP). Já formada, foi aprovada, em primeiro lugar, num concurso para trabalhar no Procon. Estava feliz da vida. “Eu me sentia útil, ajudando pessoas lesadas pelas empresas”, conta. “Na minha cabeça, eu ficaria naquele emprego pelo resto da minha vida”. Não ficou. No final de 1994, aos 23 anos, recebeu o telefonema de um headhunter, falando de uma vaga numa grande empresa. Achou tão estranho, que tentou convencer o sujeito de que o seu negócio era outro. “Falei para ele: ‘Eu não trabalho para empresas. Sou do Procon. Eu defendo o consumidor”. O fato é que ela foi convencida a ir a tal entrevista. Deu de cara com ninguém menos do que Thierry Peugeot, herdeiro da família que fundou a montadora francesa. Encantada com a história da companhia, aceitou o convite. Foi contratada no dia 4 de janeiro de 1995. Hoje, 25 anos depois, continua prestando serviços à marca. Agora, como diretora, fluente em inglês, francês, espanhol e esloveno e chefiando 153 pessoas.

Foi justamente a Peugeot que lhe proporcionou a experiência que considera das mais ricas da sua vida. Em 2011, tornou-se a primeira mulher a comandar uma operação da empresa no mundo. À época, Ana Theresa coordenou a fusão das marcas Peugeot e Citroën na Eslovênia. “Foi um período fantástico na minha vida. A Eslovênia tem uma sociedade genuinamente igualitária”, conta. “Posição social e bens materiais não têm muita importância. O que eles valorizam é a essência da vida, ser feliz”. Ela lembra que encontrou dificuldades para montar sua equipe no país. Queria promover algumas pessoas a cargos de chefia, mas os funcionários se diziam felizes com o posto e o salário que tinham. “Não era uma questão de falta de compromisso. Eles apenas não têm essa ambição de ganhar mais. Estão mais preocupados em viver, programar um passeio com a família”.

Ana Theresa tem adotado essa atitude na vida. Até mesmo quando se vê diante de grandes desafios e de temas árduos. Na companhia, estabeleceu a ousada meta de aumentar, até o final de 2021, em 150% o share de Peugeot e Citroën no Brasil, passando dos atuais 2% para 5%. Além disso, quer dobrar, nos próximos 2 anos, o número de concessionárias das marcas no País – de cerca de 200 para 400. “Estou certa de que vamos conseguir”, diz, tranquila. Ela não perde a leveza nem para falar de machismo. Afirma que só sentiu um pouco desse problema quando o marido largou o emprego para acompanhá-la na mudança para a Europa. “Amigos e familiares falavam como se meu marido fosse uma vítima”, lembra. “Esse tipo de comentário jamais existiria se fosse uma mulher largando o trabalho pela carreira do marido”.

Nada disso parece afetar Ana Theresa. Hoje, ela tem a vida que considera ideal. Acorda, todos os dias, às 5h da matina, toma seu shake de proteínas e parte para a academia. Depois, segue para o escritório, de onde procura sair a tempo de jantar com o marido e os filhos. Mas seu grande prazer chega nos finais de semana. Na Praia da Baleia, ela e o marido pegam suas pranchas e passam horas surfando, observados pelos dois filhos. “Os garotos dizem que o pai é o verdadeiro surfista da família. Mas eu também mando bem nas ondas”, garante. E assim, Ana Theresa vai levando a vida. Trabalhando muito, cheia de metas a cumprir, curtindo a família. Na crista da onda. Feliz.

NA DIREÇÃO DA UBER

Espere qualquer coisa de Claudia Woods. Menos conformismo, letargia ou medo de desafios. Exatamente há um ano ela comanda a operação brasileira da Uber. A gigante que mudou a forma como o mundo enxerga a palavra mobilidade enfrenta batalhas poderosas em diversas frentes. A mais decisiva será fazer a receita superar a despesa. Mas há outras igualmente nucleares, que passam desde questões de segurança (para motoristas e passageiros) até a inovação (com veículos autônomos e aéreos). Claudia parece ter nascido para a Uber e a Uber parece precisar neste momento exatamente de um perfil como o de Claudia. “Deu match”, disse à executiva.

Ela nasceu no Brasil e viveu no País até os 11 anos, quando a família mudou-se para os Estados Unidos. Seu pai, que atuou a vida inteira em um banco, é americano. Os Woods se estabeleceram em Wilton (Connecticut), cidade a 80km e pouco mais de uma hora do Grand Central Terminal, em Nova York. Claudia começou a fazer trabalhos aos 13 anos para os vizinhos. Como babysitter, petsitter, lavando carros, aparando gramados… Aos 15, já agenciava colegas para os serviços, que se tornaram mais complexos: como reparos em calçadas após nevascas.

A precoce veia empreendedora teve muito do incentivo dos pais. “Eu simplesmente fui educada para pensar que podia fazer qualquer coisa”, afirma. Desde pequena traz de sua mãe uma palavra que virou espécie de legado. “Incansável.” Do pai, outra: disciplina. “Dele eu ouvia que poderia ser o que quisesse.” Mas houve algo simbólico, quando ganhou do pai o livro Mulheres que Correm com os Lobos (Women Who Run with the Wolves, da psicanalista Clarissa Pinkola Estés). Claudia sabia que correria com os lobos.

Foi estudar economia e já na universidade arrumou emprego numa consultoria, onde ficou por três anos. Paralelamente, junto a três colegas, lançou uma plataforma digital voltada ao mundo escolar para unir professores, pais e alunos. A empresa, Highwired, durou pouco e foi vendida por um valor simbólico. Fracasso? Que nada! “Fui picada [pelo mundo digital].” Claudia defende o conceito de que o erro é essencial aos processos. “Além disso, penso ainda hoje que a ideia [da Highwired] era boa, mas talvez muito antes de seu tempo”, diz.

No fim dos anos 90, Claudia viajou ao Brasil para o casamento de um amigo e recebeu o convite, totalmente inesperado, para fazer parte do time inicial do Ibest – player decisivo na internet brasileira do começo dos anos 2000. “Deixei meu carro lotado de panelas e todas as minhas coisas com amigas, nos Estados Unidos, e voei para morar com minha avó no Rio de Janeiro”, diz Claudia. “Foi um projeto incrível. De contabilidade a marketing, passando por operações, o Ibest foi uma escola espetacular.”

Entre 2005 e 2018 ela comandou a operação de marketing da Predicta, do ClickOn e da Walmart, foi CEO da NetMovies e executiva do Banco Original, até ser convidada para presidir o Webmotors, ligado ao Grupo Santander. Ficou apenas oito meses, quando surgiu o desafio Uber, no começo do ano passado. Perguntada por que foi contratada, ela diz: “Pela combinação dessa minha história empreendedora e ao mesmo tempo dentro de estruturas corporativas robustas.”

A executiva vai ao trabalho de Uber – em alguns dias, de bike – e aproveita o caminho para sentir ao mesmo tempo seu papel de head da operação e o de cliente. Conversar com o decisivo grupo de motoristas, com os quais fala tanto de forma anônima como às vezes dizendo o cargo – em muitas situações eles não acreditam que ela seja a comandante-em-chefe da operação brasileira – é a maneira que Claudia tem de sentir o pulso sobre sua gestão. “É preciso empregar energia nas coisas, ter foco e paixão. E ser incansável”, afirma a executiva, mais uma vez remetendo a seus pais.

E haja foco. O business inventado numa noite de dezembro de 2008 em Paris por Travis Kalanick e Garrett Camp ainda não tem 10 anos de vida – nasceu oficialmente em julho de 2010 –, mas já fez barulho suficiente para se tornar sinônimo de mobilidade e inovação bem como adjetivo de precarização de relações de trabalho. E dá prejuízo. Muito. As receitas crescem a cada ano. Nos nove primeiros meses encerrados em setembro de 2019, elas somaram US$ 10 bilhões, contra US$ 8,3 bilhões do mesmo período de 2018, alta de cerca de 21%. Mas os custos saltaram de US$ 10,3 bilhões (jan-set 2018) para US$ 17,7 bi (jan-set 2019), alta de 72%. O resultado negativo nos nove meses do ano passado chegou a US$ 7,7 bilhões.

Além de equalizar a grana, no Brasil a missão de Claudia é também criar um ambiente mais inclusivo a mulheres. Apenas 6% dos 600 mil motoristas do País são do gênero feminino. No mundo todo, de acordo com o site Statista, esse percentual chega a ser seis vezes superior. No fim do ano passado, a empresa lançou o hub Elas na Direção. Mais do que incrementar o número de motoristas, trata-se de uma plataforma com conteúdos e dicas para a vida pessoal, profissional e de educação financeira. Um espaço 360 graus. “A Uber é uma mistura de desafios: o da grande corporação com o da grande startup.” De certa forma, um resumo do que é a própria Claudia.

BENDITO FRUTO

A história profissional de Cristina Junqueira, cofundadora do Nubank, se mistura com o nascimento de suas filhas. Pouco depois de começar o projeto do banco virtual, a executiva descobriu estar grávida de sua primeira filha, Alice. Hoje, a empresa que tem apenas seis anos de vida terá pela frente um desafio e tanto: fazer a base de clientes saltar em torno de 50%, e chegar a 30 milhões de pessoas, ainda em 2020. É quase outro nascimento para a fintech. Quase simbolicamente, outro nascimento estava a caminho: Bella, a irmã de Alice.

Lá em 2013, já flertando com novas formas de conexão com o cliente, Cristina recebeu a proposta que mudaria para sempre sua vida. Vinda do empresário colombiano David Vélez, ela desenvolveu o cartão de crédito Nubank. O objetivo era criar um negócio que atacasse o sistema bancário brasileiro no que ele tinha de pior: taxas abusivas e péssimo atendimento. “Trabalhávamos eu e ele no Brooklin [bairro paulistano] com computadores e móveis velhos.” Foi nesse contexto que ela descobriu que a família iria aumentar. “Trabalhei muito durante a gestação, dormia pouco, comia mal e entrei em trabalho de parto em uma reunião com David Vélez e Edward Wible [o outro sócio do Nubank].” Já na maternidade, entre uma contração e outra, ela respondia mensagens dos primeiros clientes, e sua licença médica durou apenas cinco dias corridos. “Tudo errado”, diz. “Mas era preciso e eu sabia que ia dar certo mesmo ouvindo que não daria.”

Se o nascimento do Nubank se mistura com o aumento da família de Cristina, a empresária de 37 anos, nascida em Ribeirão Preto (SP), desde a infância queria fazer a diferença. “Estudei em colégio tradicional, mas queria alguma coisa fora do convencional. Eu não sabia o que era, mas tinha certeza.” Ela procurou uma área de estudo que a permitisse quebrar paradigmas. “Escolhi fazer engenharia de produção, não por aptidão, mas por ver uma gama enorme de áreas diferentes.” Com isso ela se deslocou para a capital paulista e cursou a Universidade de São Paulo (USP).

Ao término da graduação, logo emendou um mestrado na mesma instituição, período em que também atuou como analista interna do Itaú Unibanco e consultora na Booz Allen Hamilton e Boston Consulting Group. Depois de pegar experiência, o sonho de quebrar paradigmas voltou e em 2007 ela foi selecionada pela Kellogg Schoolof Management, uma das principais escolas de Administração dos Estados Unidos, para um MBA em Negócios, que durou um ano. Na volta, passou pelo Unibanco e comandava uma operação de 20 pessoas mais velhas que ela.

Essa trajetória de encarar desafios a fez ser peça decisiva no Nubank. Após sete anos do nascimento da fintech Cristina pode dizer que chegou lá. Ela se conectou diretamente com os clientes e criou um produto disruptivo. O modelo deu tão certo que será replicado em outros países da América Latina e, para acompanhar o mercado da tecnologia, a fintech comprou a Plataformatec, consultoria especializada em engenharia de software e metodologias ágeis. Hoje o Nubank tem 2,5 mil funcionários e em julho passado, quando recebeu aporte de US$ 400 milhões do fundo americano TCV, foi avaliada em US$ 10 bilhões.

Cristina brinca que Alice nasceu gêmea do Nubank e tanto o banco quanto a filha cresceram e mudaram muito. Ela prevê para Bella e esse novo momento da empresa desenvolvimentos igualmente vertiginosos. Bella, aliás, nasceu em meio a esta reportagem. E Cristina garantiu que, desta vez, quer ficar ao menos 90 dias de licença-maternidade.

NA GESTÃO PÚBLICA

Em recente viagem à China, a paulistana Patrícia Ellen da Silva, secretária de Desenvolvimento Econômico do Estado de São Paulo, liderou diversas reuniões entre empresários paulistas e potenciais investidores chineses em Pequim e Xangai. Embora estivesse ao lado de figuras importantes do cenário político, como o governador João Doria e o secretário da Fazenda e Planejamento Henrique Meirelles, respeitado ex-presidente do Banco Central, era sua voz que catalisava as atenções daqueles que buscavam fechar bons contratos na segunda maior economia do mundo. A executiva, hoje uma das principais protagonistas do staff do governo paulista, com perfil técnico, diploma de administração na USP e mestrado em Harvard, é reconhecida por seu espírito de liderança, postura e atitude. “Quando a gente ocupa uma posição de liderança, a gente vê a diferença do impacto que a gente pode ter”, afirma.

Duas semanas atrás, Patrícia Ellen foi a única mulher da área de gestão pública na América Latina a participar das rodadas do Fórum Econômico e Social de Davos, na Suíça. À mesa com Christine Lagarde, presidente do Banco Central Europeu, Sheryl Sandberg, chefe de operações do Facebook, ela constatou que tímida participação das mulheres no mundo dos negócios é um fenômeno global. “Sou muito bem tratada em todos os lugares, mas percebo muita gente se estranha quando há uma liderança feminina. Com frequência pensam que sou uma assessora”, diz ela, que nos próximos dias embarca para os Emirados Árabes Unidos para mais uma missão empresarial.

A postura e o pulso firme de Patrícia Ellen na gestão pública contrastam com o estilo zen de sua vida pessoal. Aos 41 anos, recém-divorciada e mãe das gêmeas Ana Vitória e Maria Luísa, de 5 anos, a executiva incorporou à rotina a prática de meditação, ioga e reiki – exercícios de respiração e esvaziamento da mente feitos também, religiosamente, minutos antes de cada reunião importante. “Promovi um evento de meditação e música aqui na Secretaria para mais de 200 pessoas e o retorno foi sensacional”, relembra Patrícia Ellen.

Além de encampar a causa da equidade de gênero no meio corporativo, Patrícia Ellen quer estampar sua marca também na gestão do próprio governo paulista. Enquanto a participação feminina em órgãos públicos no País seja de 10% a 15%, na Secretaria de Desenvolvimento Econômico de São Paulo esse percentual já passa de 20%. “Temos aqui uma fatia maior de mulheres, mas existe muito espaço para crescer. O ideal é ter 50%”, afirma.

O equilíbrio entre mulheres e homens, tanto nas empresas quanto nas administrações públicas, não é apenas uma questão de cumprimento de cotas ou para levantar uma falsa bandeira feminista. Para Patrícia Ellen, as mulheres têm mais capacidade de criar programas e políticas públicas voltadas à população feminina. “Mulher olhando pela mulher faz toda a diferença. O Brasil ainda é um dos países mais atrasados na questão de gênero, já que somos minoria em cargos de liderança, mas somos mais de 50% da força empreendedora do País.”

Para conciliar a vida de executiva e mãe, Patrícia Ellen definiu uma agenda colaborativa. Além do pai de suas filhas, que compartilha as atribuições do dia a dia, como levar e buscar na escola, ela tem uma rede de apoio das mulheres da família. “Minha mãe é motorista da Uber e me ajuda muito com as meninas. Dividir as tarefas é fundamental para que a vida profissional e as atribuições de mãe convivam em harmonia”, garante Patrícia Ellen. “Desde o início, tive essa conversa aberta com o governador Doria, e deixei claro quais eram as minhas prioridades e que isso não era negociável. Com muita sensibilidade e respeito, ele compreendeu. Por isso, aconselho a todas que nunca deixem o diálogo franco para depois.”

A INQUIETUDE POSITIVA

Foram dez anos de tentativas insistentes até que o casal pudesse confirmar a tão aguardada gravidez. O futuro pai, Celso Ricardo de Moraes, sonhava com uma menina: um filho homem seria naturalmente levado a sucedê-lo na direção da empresa. À época, ele comandava o laboratório farmacêutico Virtus, que produzia Maracugina, Atroveran e Adocyl. Veio uma menina, batizada Renata, nome cujo significado é renascida, ou “aquela que tem a força vital duplicada”. Mesmo sendo filha única, ela foi criada sem nenhum favorecimento – e, talvez por isso mesmo, acabaria se tornando não apenas a sucessora, mas a grande parceira do pai nos negócios. Hoje, aos 38 anos, Renata Moraes Vichi é vice-presidente do Grupo CRM, que controla as marcas Kopenhagen e Chocolates Cacau Brasil, além de deter 49% da operação da suíça Lindt no Brasil.

O chocolate entrou para valer na vida da família em 1996, quando Celso adquiriu a Kopenhagen, fundada na década de 1920. Renata foi trabalhar com o pai em 1998, quando a marca faturava R$ 38 milhões anuais. Em 2019, a receita superou R$ 1,7 bilhão. Embora ocupe o cargo de VP, Renata é quem hoje de fato comanda o grupo que leva as iniciais de seu pai. “Hoje eu sou a principal executiva”, afirma. É nessa posição que ela lidera a busca de oportunidades para expandir os negócios. “Nesses 22 anos da minha jornada empreendedora eu tenho mantido uma característica que chamo de ‘inquietude positiva’. Eu gosto do incômodo. É ele que nos permite ser disruptivo, estar à frente, sustentar a inovação”, afirma Renata. Segundo ela, 15% do faturamento anual vem de inovações – algo que parece contrastar com um marca tão tradicional quanto a Kopenhagen, com 92 anos de história e produtos clássicos como Nha Benta, Língua de Gato e Lajotinha. “A gente não procura fazer lançamentos – e sim criações”, diz Renata, citando a linha Soul Good, que ela considera uma “plataforma de saudabilidade”. Formada por chocolates funcionais e com foco em um consumidor mais “fitness”, a linha já responde por 7% das vendas. “Ser a guardiã do legado dos clássicos me coloca em uma posição desconfortável – que eu adoro – para poder antecipar tendências”. Uma delas é vender não apenas chocolates e sim experiências. Algo que o mercado transformou em mantra e que Renata pratica há anos (assim como os treinos de boxe, que a fazem saltar da cama diariamente antes das 5h00). “Nosso propósito hoje é criar conexões que tornem extraordinários os momentos comuns”, diz Renata.

Extraordinários são também os resultados da gestão de Renata. Uma de suas decisões mais acertadas foi reagir à chegada de um novo competidor (a Cacau Show, voltada para um mercado ainda virgem) e lançar uma nova marca, Chocolates Brasil Cacau. Em pouco mais de uma década, ela responde por metade da receita do Grupo CRM, com 407 lojas (contra 406 da Kopenhagen). No final de 2019, graças a uma estratégia de comunicação que buscou atribuir aos produtos Kopenhagen e Brasil Cacau a aura de presentes de Natal, as vendas cresceram 25%. “Kopenhagen é presente em forma de chocolate”, afirma. Por isso, ao perceber que o cafezinho responder por 30% das vendas, Renata decidiu abrir uma nova rede de lojas, Kop Koffee, com foco em cafeteria, para não mudar os pilares da marca “mãe”.

O fato de ser mulher, filha única e mãe (de Bruno, 13 anos) influencia as decisões que Renata toma em seu dia a dia? “Eu tenho trabalhado bastante esse tema, até porque 60% da alta gestão da empresa é formada por mulheres”, afirma, resaltando que sua formação foi fundamental para definir o estilo que adota como gestora. “Eu tive uma educação rígida, sem nenhum tipo de favorecimento. Na minha casa não tinha chupeta nem babador. Se aparecia um problema, era para eu ir lá e resolver. Isso me deu muita disciplina, tanto financeira quanto emocionalmente”. E de que forma isso se reflete na prática? “Eu comecei a trabalhar com 16 anos. Assumi a companhia com menos de 30. Para mim, quanto mais fácil, menor é a graça”.

UMA LUTA QUE CHEGOU À ONU

Tânia Cosentino, 54, é mulher, esposa, engenheira e presidente no Brasil de uma das maiores empresas do mundo, a Microsoft. Com mais de 30 anos de carreira, a executiva trabalhou sempre no ramo da tecnologia, passando por Siemens AG, Rockwell Automation e Schneider Eletric. Nessa jornada de mais de três décadas, ela se manteve defensora voraz do empoderamento feminino, e agiu também na luta contra as diferenças dentro do mundo corporativo. Tais características, combinadas com uma competência ímpar, a colocaram entre as 10 pioneiras da Organização das Nações Unidas (ONU) em 2018, título dado a mulheres que se destacam na busca por equidade de gênero.

Nascida em São Paulo, onde se formou em eletrotécnica pela Escola Técnica Federal de São Paulo e, posteriormente, em engenharia pela Faculdade de Engenharia de São Paulo,ela conta que sempre percebeu uma disparidade muito grande no número de homens e mulheres dentro destes mercados, sendo o sexo masculino predominante em todas os elos da cadeia. Foi percebendo essa lacuna que Tânia decidiu quebrar paradigmas e colocar os dois pés dentro desse universo. Apesar do caminho não ter sido fácil, foi assim que ela sedimentou a jornada que definiria suas pautas e prioridades ao longo da carreira.

A primeira oportunidade de ocupar uma vaga de liderança surgiu na Schneider Eletric. Foi lá, também, que ela conquistou o título de primeira presidente mulher da empresa, no Brasil. De acordo com Tânia, quanto mais alto ela chegava na companhia, mais entendia que tinha que exercer um papel de modelo e trazer as mulheres para a área da tecnologia. “Nós queríamos trazer para a Schneider uma liderança mais diversa, fator que traria para o ambiente de trabalho mais inovação e engajamento”, destaca a executiva.

Apesar dos esforços, ela afirma que é difícil chegar ao topo sozinha. “Por mais que se fale de diversidade no mundo coorporativo, o tema ainda precisa ser trabalhado”, diz. Ela aconselha, inclusive, que mulheres interessadas em seguir nessa carreira precisam encontrar a figura de um mentor ou “padrinho”, alguém que ajude a tomar decisões de carreira e tenha alguns contatos. “É importante que você se faça visto, não adianta fazer um trabalho bom, se você não é enxergado”, afirma. De acordo com ela, essa figura do “padrinho”, também é alguém que pode te promover dentro da empresa. “O meu padrinho, foi meu marido, que sempre me ajudou a tomar minhas decisões, sempre me deu apoio para fazer minhas escolhas e abrir mão de algumas coisas”.

Para as próximas gerações, Tânia aconselha que as mães incentivem suas filhas a gostarem de matemática. “Muitas vezes se ensina que a matemática é chata ou nas casas quem ajuda com o dever de casa é o pai”, diz ela. Na Microsoft, a busca desses jovens amantes da matemática se dá por meio de maratonas de programação, também chamada de hackatons, além de palestras e a constante busca dentro das universidades. Na companhia, ela ressalta um trabalho de treinamento e comunicação que visa educar o corpo de trabalhadores sobre diversidade, mostrando a relevância do tema na agenda da CEO.

Se na liderança da Microsoft Brasil Tânia se consolidou como uma executiva com forte olhar para a diversidade, foi na Schneider que seu projeto em busca de equidade garantiu a ela, em 2018, figurar entre as 10 pioneiras da ONU. A premiação, feita em parceria com a Real Leaders Magazine, exalta iniciativas que envolvem empoderamento feminino e liderança. Hoje, ainda com destaque na ONU, a executiva é membro do projeto He for She, que traz o homem para a conversa da equidade, no objetivo de fazê-lo entender a importância da diversidade de gênero para o negócio.

OUTROS OLHARES

CEDO DEMAIS

O salto no número de casos de diabetes tipo 2 em jovens levanta o alerta: os hábitos de vida de crianças e adolescentes estão muito piores do que se imaginava

O diabetes é uma doença de avanço lento e sorrateiro. Quando os primeiros sintomas aparecem, pode ser tarde demais, um atalho para insuficiência renal, infarto, derrames e outros efeitos devastadores. Na idade adulta, é um problema de saúde pública – há no Brasil 17 milhões de diabéticos, 90% deles com o diabetes do tipo 2, versão associada aos maus hábitos da vida moderna, à alimentação desregrada e ao sedentarismo. Entre os mais jovens, dada a exigência de rigoroso controle, o excesso de açúcar no sangue ganha contornos ainda mais preocupantes. A má notícia: dados divulgados na semana passada mostram que, nos últimos quinze anos, o número de crianças e adolescentes com diabetes tipo 2 nos Estados Unidos deu um triste salto de 55%. É muita coisa. Não há estatística brasileira consolidada, mas a tendência de crescimento por aqui é semelhante, segundo especialistas ouvidos. “Quanto antes a doença aparecer, maior será o tempo de ação no organismo e, portanto, mais precoces podem ser os danos”, diz o endocrinologista Sergio Atala Dib, coordenador do Centro de Diabetes da Universidade Federal de São Paulo(Unifesp).

O diabetes surge de um defeito em um processo vital: o metabolismo da glicose, um tipo de açúcar. Combustível para os mais de 100 milhões de células do organismo, a glicose é obtida a partir dos alimentos, especialmente os carboidratos. Depois de ingeridos, pães, massas, doces e tubérculos como a batata são transformados basicamente em glicose. Pela corrente sanguínea, ela chega às células. Para entrar em cada uma delas e fornecer a energia necessária ao bom funcionamento do corpo humano, a glicose precisa de uma espécie de chave – o hormônio insulina. Produzida pelo pâncreas, numa pessoa sadia a insulina acompanha os altos e baixos das taxas de glicose a que o organismo está sujeito. Por falta completa ou parcial de insulina, esse açúcar não tem como entrar nas células e fica concentrado no sangue. A harmonia é fundamental.

Muito açúcar no sangue pode provocar danos graves aos vasos sanguíneos e comprometer todos os órgãos e tecidos. O vilão: o excesso de peso.

Entre os jovens, há uma outra tradução para o problema, resumida a duas palavras, um verbo no infinitivo e um advérbio: comer mal. Oito em cada dez crianças diagnosticadas com a disfunção estão acima do peso. Os quilos a mais aumentam o risco da resistência à insulina. Afora os cerca de 10% de casos associados exclusivamente à hereditariedade, a culpa da obesidade não é da genética nem de um metabolismo lento. A juventude está cada vez mais gorda porque tem desrespeitado o cotidiano saudável. Exagera-se nos hambúrgueres, nas bebidas açucaradas e nos carboidratos simples, como farinha de trigo branca, além de bebidas alcoólicas. São alimentos que multiplicam, abruptamente, a produção de insulina no organismo, desafinando a orquestra, que precisa estar consonante. E, antes que se aponte o dedo para a meninada, convém saber a gênese do descontrole: os pais. Os próprios pais, sim. A rotina de uma criança ou de um pré-adolescente é controlada. Cerca de 70% da ingestão calórica de um garoto ou uma garota de até 12 anos, revelam as pesquisas, acontece dentro de casa. O simples ritual de reunir a família em torno de uma mesa na hora das refeições já ajudaria no controle da alimentação dos jovens. Pesquisadores da Universidade de Illinois, nos Estados Unidos, mostraram que crianças e adolescentes que se sentam à mesa com adultos frequentemente têm uma alimentação mais balanceada e menos risco de desenvolver distúrbios comoanorexia e bulimia. O trabalho, conduzido com 183.000 voluntários com idade entre 3 e 17 anos, comprovou que três refeições por semana em família reduzem os índices de obesidade e garantem uma alimentação saudável – houve diminuição de 12% no sobrepeso e o consumo de alimentos ricos em calorias caiu 20%. Some-se o sedentarismo, e inevitavelmente a conta chega. Quatro em cada cinco adolescentes de 11 a 17 anos são sedentários. Não praticam os sessenta minutos diários de atividade física, recomendados para a faixa etária. “Recentemente, descobriu­ se que o sono de má qualidade também favorece a doença por desregular hormônios importantes”, diz o endocrinologista infantil Ricardo Arrais, do Departamento Científico de Endocrinologia da Sociedade Brasileira de Pediatria. Uma rotina saudável reduz em até 75% o risco de diabetes. Detectado o problema, assustador, há um remédio que antecede a todos os outros: o bom-senso.

É PRÁTICO, MAS…

Em fevereiro, as farmácias brasileiras começaram a receber o primeiro tipo de insulina em pó do mercado. Com o nome comercial de Afrezza, o medicamento é usado por meio de inalação. O tempo para começar a agir é de quinze minutos, semelhante ao de muitos tipos de insulina injetável. O produto dispensa refrigeração, como ocorre com as injeções – portanto, é mais prático. Mas ainda assim alguns especialistas receiam indicar o remédio. O temor tem fundamento. Em 2007, a comercialização da primeira insulina inalável no mercado, a Exubera, foi suspensa menos de dois anos após seu lançamento. A substância se acumulava nos brônquios, os canais de passagem de ar nos pulmões, aumentando o risco de crescimento de células tumorais  pré existentes. O fracasso fez com que a aprovação da Afrezza passasse por uma análise extremamente rigorosa na FDA, a agência que regula os medicamentos nos Estados Unidos. A nova versão é contraindicada a pacientes com problemas pulmonares e menores de 18 anos. O preço é um obstáculo adicional. O custo de um mês de tratamento pode chegar a mais de 3.280 reais, o triplo do da insulina tradicional.

…DÓI NO BOLSO

O aplicador de Insulina em pó: novo e caro demais

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE ORVALHO PARA A ALMA

DIA 08 DE MARÇO

O DRAMA DO SECULARISMO

E não vos conformeis com este século, mas transformai-vos pela renovação da vossa mente… (Romanos 12.2a).

O secularismo é a visão de que não há espaço para Deus em nossa agenda. Colocamos Deus na lateral da vida e erguemos um monumento a nós mesmos. O secularismo é uma ameaça à família cristã. Anestesia as consciências e mundaniza a igreja. O ponto central do secularismo é a ideia de que Deus não interfere em todas as áreas da nossa vida. No domingo, somos crentes; durante a semana, vivemos a vida do nosso jeito e ao nosso gosto. O que vemos, ouvimos, falamos, fazemos ou deixamos de fazer não é mais regido pelos preceitos das Escrituras. Dicotomizamos a vida em secular e sagrado. Assim, namoro, casamento, negócios e lazer pertencem à área do secular e aí nos amoldamos aos ditames do mundo, e não aos preceitos da Palavra. Nossas festas, embora precedidas por um culto a Deus, estão-se tornando cada vez mais mundanas, e nelas não faltam bebidas alcoólicas, músicas profanas, danças sensuais e todos os apetrechos importados das boates mais especializadas no lazer mundano. O mundo está entrando na igreja, e a igreja está amoldando-se ao mundo. Ou colocamos o pé no freio ou a igreja será sal sem sabor e luz debaixo do alqueire. Ou nos voltamos para Deus ou a família perderá sua vitalidade espiritual.

GESTÃO E CARREIRA

O PODER DAS RELAÇÕES HUMANAS

Como o estímulo aos relacionamentos de qualidade pode potencializar os resultados positivos de equipes altamente engajadas

Diante da fluidez das relações contemporâneas e da dispersão da atenção em meio às milhares de informações a que somos expostos diariamente, estimular o engajamento entre as pessoas se tornou uma tarefa das mais desafiadoras para qualquer líder ou gestor de equipes de trabalho. Mas quais são os resultados positivos gerados por pessoas engajadas? E como é possível potencializar esse engajamento?

O engajamento dos funcionários é um dos fatores mais críticos no sucesso de uma organização. Sem uma equipe motivada e empolgada com o trabalho, certamente ocorrerá baixo desempenho, produtividade em declínio e qualidade em baixa – e rotatividade muito alta. De acordo com dados do Instituto Gallup, os funcionários desengajados têm absentismo 37% maior, produtividade 18% menor e rentabilidade 15% menor.

No Brasil, os níveis de engajamento da força de trabalho são preocupantes. De acordo com o estudo “A Força de Trabalho Brasileira sob a Ótica do Engajamento”, também do Gallup, o nível de engajamento dos trabalhadores brasileiros é de apenas 22%. Essa porcentagem se refere ao recorte dos funcionários encarados como leais e comprometidos psicologicamente com a organização, além de serem mais produtivos e abertos a permanecer na empresa por pelo menos um ano. Quanto aos demais funcionários, entre as principais causas do desengajamento, está a qualidade negativa das relações entre líderes e liderados.

De forma geral, diversos estudos e pesquisas indicam a ligação entre relacionamentos saudáveis (de diversas ordens) e bem-estar, saúde, funcionamento otimizado e vários outros indicadores de uma vida feliz e satisfatória. Os psicólogos Martin Seligman e Ed Diener, dois dos principais nomes da psicologia positiva, estabeleceram um elo entre os níveis de felicidade que experimentamos e a qualidade de nossos relacionamentos. Eles compõem a letra “R'” do acrónimo PERMA, que Seligman criou para representar o que ele chama de “os cinco pilares do bem-estar (positive emotions ou emoções positivas; engagement ou engajamento; relationschip ou relacionamentos; meaning ou significado; e accomplishment ou realizações)”.

Sob esse aspecto, uma das características mais valiosas das equipes engajadas são justamente os relacionamentos interpessoais. Segundo a pesquisadora Jane Dutton, da Universidade de Michigan, as chamadas high quality conections (conexões de alta qualidade, em tradução livre) se referem às interações positivas promovidas nos ambientes de trabalho. O sentido positivo dessas conexões diz respeito a como as pessoas engajadas se sentem, em relação ao trabalho que realizam e aos resultados benéficos que produzem.

Dito de outra forma, os sentimentos de uma conexão de alta qualidade podem ser vivenciados, por exemplo, em uma ocasião pontual ou ao longo de uma relação construída entre as pessoas. Tudo isso integra o interesse pelo que constitui as interações positivas no trabalho, incluindo o florescimento e a prosperidade individual e coletiva.

Para otimizar as relações em equipe, aprimorar a qualidade das conexões e, com isso, obter uma equipe altamente engajada, alguns processos mentais que importam às conexões de alta qualidade e a que líderes e gestores devem atentar são:

CONSCIÊNCIA DOS OUTROS: Estar consciente da presença e do comportamento da outra pessoa. Pesquisas indicam que estar ciente das pessoas ao redor (ou mesmo a distância, por comunicação digital) estimula a conexão e a disposição em manter as conexões atuais.

IMPRESSÕES DOS OUTROS: As impressões imediatas que deixamos nas pessoas a respeito do quão receptivos, solidários e gentis podemos ser – baseadas, inclusive, em gestos e expressões faciais – podem atrair ou afastar, influenciar a escolha de com quem optamos nos conectar e, assim, aumentar as chances de selecionar pessoas que estão aptas e dispostas a se engajarem mutuamente e com as demais pessoa.

TOMADA DE PERSPECTIVA: Envolve representar mentalmente a experiência do outro como sua própria, integrando o que compreendemos como empatia. Essa atitude facilita a previsão do comportamento e das reações da outra pessoa, e moldar o comportamento de forma a demonstrar preocupação e cuidado como outro pode facilitar uma resposta positiva da outra parte.

Além desses elementos, desenvolver as emoções positivas é crucial. Segundo Barbara Fredrickson, psicóloga e professora da Universidade da Carolina do Norte, as emoções positivas aumentam nos funcionários a capacidade de aprender e de elevar o potencial de crescimento da organização. Elas também elevam as capacidades individuais de pensar de modo otimista, resolver problemas, tomar decisões e encontrar soluções mais criativas, flexíveis e inovadoras.

De forma complementar, maximizar o engajamento por meio de uma abordagem baseada nas forças também pode fazer a diferença entre um alto engajamento e um desengajamento crítico. No que diz respeito ao ambiente profissional, quando os lideres não focam as forças individuais dos funcionários, o engajamento cai para apenas 9%, segundo dados do Gallup. Porém, quando a organização foca as forças de seus colaboradores, o engajamento sobe para impressionantes 73%.

Dessa forma, uma equipe engajada funciona como um epicentro de onde se irradia a força de cada indivíduo em direção ao fortalecimento da organização. Nessa cadeia, investir na potência das relações entre as pessoas é uma escolha que diz respeito não apenas ao caráter humano, mas também à própria subsistência de qualquer negócio ou empreendimento. Engajar corações e mentes, eis o desafio.

FLORA VICTÓRIA, presidente da SBCoaching, mestre em Psicologia Positiva Aplicada pela Universidade da Pensilvânia, especialista em Psicologia Positiva aplicada ao coachig. Autora de obras acadêmicas de referência ganhou o título de embaixadora oficial da Felicidade no Brasil por Martin Seligman. É fundadora da SBCoaching Social

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

A BUSCA PELA FELICIDADE

7 maneiras de ser feliz mostra como as experiências do viver feliz são uma antinomia que inclui o outro lado, o estar infeliz, para ser abarcado e aceito.

O estado que chamamos felicidade é tão desejado que inúmeros profissionais da autoajuda escrevem fórmulas, imaginando que elas são capazes de ensinar modos e maneiras de um indivíduo se comportar e pensar. Esses procedimentos geralmente são pouco aplicáveis à realidade. O psiquiatra suíço C. G. Jung recomenda que um fenômeno psíquico nunca deve ser encarado apenas por um lado, mas também por outros ângulos. Todas as coisas têm ao menos dois lados. Essa é a razão que nos faz apreciar a obra de Luc Ferry, 7 Maneiras de Ser Feliz Como viver de Forma Plena, lançada no Brasil em 2018. Embora seu título o faça parecer um livro de autoajuda, percebemos que, ao contrário, faz-nos um convite à reflexão para entendermos o quanto uma vida plena e gratificante depende de nosso amadurecimento. “trata-se da maturidade para saber que o mais importante não é o acontecimento em si, mas o que não conhecemos em nós mesmos, que nos faz reagir com tanto sofrimento, e a nossa capacidade em contemplar todos os lados dessa realidade”.

Luc Ferry é um filósofo francês. Comprometido com o uso da razão crítica, foi responsável pela lei da laicidade, que proibiu o uso dos véus islâmicos ou outros símbolos religiosos nas escolas públicas. Ferry apresenta seu livro com uma citação do escritor Flaubert em que se lê: ”Ser imbecil, egoísta e ter boa saúde: eis as três condições necessárias para ser feliz. “Mas, se a primeira lhe faltar, tudo está perdido”.

Essa obra nos convida a reflexões a fim de que encontremos respostas para perguntas como: ser feliz é um estado em que nos encontramos ou uma forma de viver? Tem alguma receita para se conseguir: Existe alguma coisa que nos deixe satisfeitos de forma duradoura? Como experimentar os acontecimentos em nossa vida sem que esses nos retirem o direito de ser feliz?

Possuímos um eu para nos relacionar com o mundo em volta e, também, com aquele outro mundo interno, criado a partir do que vai se organizando com nossas experiências, misturadas às respostas coordenadas pela nossa constituição biológica. O mundo externo pode nos envolver em eventos que não acendem às nossas expectativas e nos conduzem a um estado de insatisfação muitas vezes desproporcional ao acontecimento. Essa insatisfação pode nos trazer um sofrimento maior do que deveria, caso não houvesse despertado experiências antigas, situadas em memórias emocionais que, embora sejam acontecimentos diferentes, guardam entre si alguma semelhança.

O mundo moderno disponibiliza processos psicoterapêuticos de insights que propiciam a possibilidade de compreendermos quando o sofrimento é neurótico (assim chamado aquele que altera a realidade por reagir de forma desproporcional aos acontecimentos) e nos ajuda a estabelecer essa relação com o eu mais profundo para percebermos que aquela infelicidade experimenta dá também aponta para oportunidades disfarçadas e nos lança a um nível de consciência mais acima.

Para Luc Ferry, a felicidade é, ao mesmo tempo, provisória e frágil. Não depende só de um trabalho sobre nós mesmos e de nossa eventual harmonia interior. Está amplamente ligada aos outros, em particular às pessoas que amamos. Não importa o que façamos, em algum dia estaremos separados daqueles que gostamos.

A busca contemporânea pela felicidade tem feito muitos leitores de sites e de obras de autoajuda, que mostram caminhos como se todos pudessem calçar o mesmo par de sapatos. Essas leituras cooperam com uma sociedade que nos cobra para vivermos sorrindo e satisfeitos. Muitos entendem que não podem mergulhar na relação com seu eu mais profundo, para buscarem conviver com as dores e tomarem consciência de si, pois temem um rótulo de deprimidos. “Esses, muitas vezes, são medicados sem participarem de um processo psicoterapêutico que os leve aos insights, ou procuram terapias ‘‘festivas”, que prometem mudanças com uma variedade de processos em que o indivíduo não toma consciência do que é preciso e, como mágica, tentam evitar a experiência da realidade, que é necessária a cada humano.

Quando a ilusão da felicidade aparece em uma sociedade nessa forma de tirania, somos levados a participar de um círculo vicioso em que a própria exigência de satisfação plena faz acentuar o mal-estar natural de experiências com o destino que segue acontecendo sem obedecer aos desejos e planos. Esses esforços em ser feliz nos deixam infelizes, pois se tornam extenuantes. O que nos livra da angústia da existência é a lucidez.

Nessa obra de Luc Ferry, somos levados a uma reflexão sobre sete verbos: amar, admirar, emancipar-se, ampliar os horizontes, aprender, criar e agir. Entendemos que o amor dá sentido à nossa vida. Pode nos deixar loucos de felicidade, mas também tristes e desesperados com a perda de alguém amado.

O prazer de aprender nos leva a ampliar nossos horizontes e à satisfação de admirar e ser admirado. Segundo o filósofo Kant, “o prazer que a beleza proporciona é da mesma ordem que o prazer do conhecimento”. É a satisfação de agirmos fazendo algo para o bem de outras pessoas, em lugar do fanatismo político que nada ensina e tudo divide.

CARLOS SÃO PAULO é médico e psicoterapeuta junguiano. É diretor e fundador do Instituto Junguiano da Bahia. carlos@ijba.com.br / http://www.jba.com.br