OUTROS OLHARES

O FIM DA INOCÊNCIA

Cada vez maiores e mais poderosas, empresas como Google, Facebook, Apple e Amazon viram alvo de denúncias por práticas monopolistas e prejudiciais à competição

Poucas coisas são mais humilhantes para um executivo que reconhecer que foi ingênuo em uma negociação. Foi exatamente o que aconteceu com Patrick Spence, presidente da americana Sonos, fabricante de sistemas de áudio sediada na Califórnia e famosa por seus produtos inovadores. Em um constrangedor mea-culpa, feito em janeiro, ele contou como um acordo para o fornecimento de equipamentos de alta tecnologia ao Google se transformou em um litígio jurídico com um colosso corporativo que vale mais de1 trilhão de dólares. Entusiasmados com um comércio milionário para a venda de caixas de som e dispositivos de comando de voz, os executivos da Sonos não hesitaram em entregar ao novo parceiro desenhos técnicos de suas invenções. O casamento que parecia promissor acabou em dois processos recém-abertos em que a Sonos acusa o Google de roubo de propriedade intelectual e exige, além de uma gorda indenização, a interrupção das vendas de todo produto ou serviço do Google que incorpore tecnologias desenvolvidas pela empresa. “O Google tem descarada e conscientemente copiado nossas tecnologias patenteadas. Apesar de nossos esforços nos últimos anos, o Google não mostrou nenhuma intenção de trabalhar conosco em busca de uma solução. Não temos alternativa a não ser o litígio”, disse Spence ao anunciar a abertura dos processos.

A disputa jurídica entre a Sonos e o Google é parte de uma guinada na forma como fornecedores, parceiros comerciais, instituições governamentais e ativistas passaram a lidar com os conglomerados da internet – basicamente Google, Facebook, Apple e Amazon, empresas também conhecidas como big techs. E isso ocorre apesar do pavor que todos sentem de enfrentar os gigantes, uma vez que os negócios estão cada vez mais dependentes deles. Assim como aconteceu com a Sonos em relação ao Google, outras companhias igualmente digitais, como o Yelp (site de avaliação de serviços e produtos), o Spotify (streaming de música e podcasts) e a Oracle (desenvolvedora de softwares de base de dados), vem apontando o excessivo poder – e abusos – das big techs. A preocupação com a dominância das empresas de tecnologia é tal que chegou à disputa eleitoral pela Presidência dos Estados Unidos. Os democratas Bernie Sanders e Elizabeth Warren transformaram o assunto em bandeira de campanha e mesmo o presidente Donald Trump, defensor do laissez-faire nos negócios, declarou em junho que “está óbvio que há um monopólio ali, e algo precisa ser feito”.

No âmbito federativo, 51 estados e territórios (ou seja, quase todos à exceção da Califórnia e do Alabama) se uniram para uma investigação anti­truste contra o Google por suas práticas anti competitivas na indústria da publicidade. Quarenta e sete deles estão também investigando o Facebook. Equivalente ao brasileiro Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a Comissão Federal de Comércio (FTC, na sigla em inglês) anunciou há duas semanas uma ampla análise de centenas de aquisições feitas pelas cinco big techs (a Microsoft de Bill Gates também sofre escrutínio). O órgão quer avaliar se os grandes conglomerados estão criando uma espécie de zona da morte em torno de seus negócios em que simplesmente engolem qualquer empresa invasora que possa se tornar ameaça no futuro. “Vamos olhar com cuidado as compras de companhias nesse setor e também avaliar se as agências federais estão sendo cuidadosas o suficiente com tais operações”, explica o presidente da FTC, Joseph Simons.

O governo americano, em geral, é duro ao zelar pela livre concorrência. Opositores do poder e do tamanho das big techs costumam invocar o caso da American Telephone and Telegraph (AT&T) como um possível modelo para a situação atual. Virtualmente a única operadora de telecomunicações dos Estados Unidos e do Canadá, a empresa fundada no século XIX detinha ainda o monopólio na fabricação dos equipamentos. Em troca, entregava serviços ruins a preços muito altos. Depois de uma série de tentativas de solucionar o problema, em 1982, uma ação do Departamento de Justiça (equivalente ao nosso Ministério da Justiça) levou ao desmembramento da AT&T em nove operadoras regionais e abriu o mercado de longa distância. Vinte anos depois, a Microsoft foi obrigada a abrir os segredos do Windows para que rivais pudessem desenvolver softwares que rodassem em seu sistema operacional. “Agora chegou o momento de discutirmos o tamanho e a influência de companhias como o Google e se não é o caso de exigir o desmembramento em empresas menores”, diz Rob Nail, fundador e CEO da Singularity University, centro de estudos superiores no Vale do Silício.

As big techs, naturalmente, lutam para manter sua posição. Nos Estados Unidos, 89%das buscas na internet são feitas no Google. De cada 100 americanos com idade entre 15 e 35 anos, 95 usam algum produto do Facebook (o que inclui WhatsApp e Instagram). A Amazon concentra 75% das vendas de livros e eletrônicos. E 99% dos smartphones utilizam os sistemas operacionais do Google ou da Apple. A seu favor, os gigantes argumentam que tamanha concentração não afeta o bolso do consumidor. ”Há mais opções hoje do que em qualquer outra época, a um custo cada dia mais baixo, graças a essas companhias”, defende Peter Leroe­Mufioz, porta-voz do Silicon Valley Leadership Group, que representa, entre outras, Google, Facebook e Apple (as empresas, procuradas,não se pronunciararn sobre o assunto.)

Em meio à polêmica, ninguém sabe com certeza o que vai acontecer. Além do desmembramento, discute-se a possibilidade de tratar tais companhias como prestadoras de serviços essenciais – a exemplo do fornecimento de água ou energia elétrica – e estabelecer um teto para suas margens de lucro. Outra alternativa, mais provável, seria impedir novas aquisições por parte dos gigantes. O fato de essas opções estarem na mesa só confirma que os colossos do Vale do Silício já não são mais vistos com os mesmos olhos.

ALIMENTO DIÁRIO

GOTAS DE CONSOLO PARA A ALMA

DIA 04 DE MARÇO

FILHOS, MOTIVO DA NOSSA FELICIDADE

Feliz o homem que enche deles [filhos] a sua aljava… (Salmo 127.5a).

Em 27 de fevereiro de 2012, o Brasil ficou chocado com o assassinato do grande líder cristão, escritor, cientista político e professor universitário Robinson Cavalcanti e de sua esposa, pelo próprio filho adotivo, na cidade de Olinda, Pernambuco. Infelizmente, muitos filhos têm sido os carrascos dos próprios pais. Esse, porém, não é o projeto de Deus. O salmista diz que os filhos são herança de Deus e feliz é o homem que enche deles a sua aljava. Nossa herança não é o dinheiro, mas os filhos. Nossa felicidade não está nas coisas, mas nos filhos. Os filhos são presente de Deus. São filhos da promessa. Não geramos filhos para nós mesmos, mas para Deus. Não geramos filhos para a morte, mas para a vida. Nossos filhos devem ser coroas de glória nas mãos do Senhor. Devem ser vasos de honra, colunas do santuário do Altíssimo. Nossos filhos devem viver para realizar os sonhos de Deus mais do que nossos próprios sonhos. Devem ser mais filhos de Deus do que nossos filhos. Nossos filhos são uma bênção, não um problema; são o poema de Deus, não um pesadelo para nossa alma. São como flechas na mão do guerreiro, não um estorvo na jornada da vida. Devemos amar nossos filhos e criá-los na disciplina e na admoestação do Senhor. Devemos ensiná-los no caminho em que devem andar e inculcar neles a verdade de Deus. Então, serão o deleite da nossa alma, não a amargura do nosso coração.

GESTÃO E CARREIRA

AS LOJAS MUDAM, MAS SOBREVIVEM

Em meio a previsões de um iminente “apocalipse do varejo”, a boa e velha loja física continua relevante nos Estados Unidos. Mas, para atender as gerações digitais, os pontos de venda oferecem um misto de transações e experiências

Quando se apresentou ao mundo em abril de 2014, a Casper tinha de causar impacto. A empresa americana era mais uma startup do nascente mundo de vendas diretas ao consumidor, mas seu produto é muito diferente dos que tornaram Dollar Shave Club (barbeadores descartáveis) e Warby Parker (óculos) duas sensações daquele segmento nascente. A Casper queria vender colchões pela internet. Com vídeos divertidos e criativos publicados nas redes sociais, a companhia conseguiu convencer os clientes de que a ideia não era tão absurda quanto podia parecer. O colchão chega enrolado numa caixa, e o cliente tem um período de testes de 100 dias – satisfação garantida ou seu dinheiro de volta. O modelo deu certo, a Casper teve um crescimento meteórico, os imitadores apareceram e, no começo de fevereiro, a empresa abriu o capital na bolsa. A estreia não foi tão positiva quanto o esperado (no fechamento desta matéria, as ações estavam abaixo do valor de lançamento). A performance decepcionante vem sendo atribuída ao pouco apetite dos investidores por startups deficitárias.

Mas, no caso da Casper, há outro elemento fundamental: não é fácil a vida de quem só vende pela internet – tanto que até a Amazon está abrindo lojas físicas. No prospecto da oferta inicial, a Casper afirmou ter planos de abrir 200 lojas nos Estados Unidos nos próximos três anos – além das 60 Já em operação. Em meio a previsões de um iminente “apocalipse do varejo”, a boa e velha loja física, quem diria, continua relevante. Bem, nem todas as lojas. Somente no ano passado 9.300 fecharam as portas nos Estados Unidos, o terceiro ano seguido em que o recorde é batido. Tudo indica que a marca voltará a ser superada neste ano: antes mesmo de começar março, outros 2.200 fechamentos já foram anunciados, segundo o site Business Insider. A lista inclui nomes como Gap (230 lojas), Forever 21 (178) e Sears (51). A Macy’s, ícone do varejo com mais de 160 anos de história, anunciou há duas semanas o fechamento de 125 unidades, ou um quinto do total, em três anos.

Para competir com o comércio eletrônico e responder às mudanças de comportamento das gerações digitais, o varejo tradicional será muito diferente daquele que conhecemos hoje. Ninguém sabe exatamente que cara ele terá, mas já é possível discernir alguns traços: a tecnologia digital vai estar cada vez mais presente nos espaços físicos, voltada tanto para o consumidor quanto para os bastidores; as operações on-line e off-line terão de ser integradas a ponto de ser indistinguíveis; e as lojas oferecerão cada vez mais um misto de transações e – alerta de clichê – experiências. Não haveria lugar mais adequado para realizar um experimento de varejo do que a Quinta Avenida, em Nova York. Foi ali que a Nike inaugurou há pouco mais de um ano uma versão completamente reimaginada de sua principal loja da cidade. O nome é pomposo – Nike House of Innovation 000 -, mas reflete o objetivo do espaço: vender, é claro, mas de um jeito diferente. O aplicativo da Nike é parte integral da experiência de compra. Os clientes podem escanear as etiquetas com códigos QR para checar se as peças em exposição estão disponíveis em outros tamanhos ou cores – e basta um toque na tela para enviá-las diretamente a um provador. Não há clientes perambulando com pilhas de roupas, e também não há caixas nem filas. É possível pagar as compras no aplicativo e sair da loja.

Não por acaso a Nike foi buscar seu novo presidente – apenas o terceiro da história da companhia – no Vale do Silício. John Donahoe, que assumiu o posto em janeiro, traz a experiência acumulada à frente de eBay e PayPal. “A mentalidade é simples. Enxergar as coisas pelos olhos do consumidor”, disse Donahoe em entrevista recente.

“Quando você faz compras, não pensa em digital ou físico. Pensa: “Quero comprar o que quero, onde quero, como quero.” O que muitos varejistas estão entendendo é que existe muito espaço para manipular o “como” dessa equação. A própria Nike tenta cada vez mais vender diretamente para o cliente pela internet, mas a loja de Nova York também conta com um andar inteiro dedicado a customizaçôes. Se as decisões de compra fossem puramente racionais, o comércio eletrônico certamente responderia por uma fatia maior do que os atuais 14% do total do segmento; afinal de contas, é impossível competir com a seleção e com a comodidade da internet. E, com 13,5 bilhões de smartphones em uso no planeta, o mundo todo tornou-se uma enorme loja.

Na nova loja de cosméticos da Chanel, a ideia é fisgar as consumidoras pelos olhos, pelo nariz ou pelo coração. Batizado de Atelier Beauté Chanel, o espaço é um “workshop” onde as clientes podem experimentar todos os cosméticos e perfumes da companhia. Bolsas e sacolas ficam guardadas num locker, e o único acessório que acompanha a cliente é o celular – para anotar num aplicativo seus produtos prediletos e, é claro, postar fotos no Instagram. “A ideia é que elas se esqueçam do relógio e saboreiem a imersão”, diz Karen Voelker, especialista em inovação no varejo da Accenture. No ateliê da grife francesa, a transação é quase um detalhe.

Colocar a experiência à frente das transações fica bonito em slides de apresentações ou vídeos no YouTube, mas a realidade das planilhas é Implacável. É por isso que o American Dream, shopping center mais caro já construído nos Estados Unidos, está sendo acompanhado com tanta atenção por observadores da indústria de varejo. Depois de anos de idas e vindas, o complexo de 280.000 metros quadrados a cerca de meia hora de Nova York está sendo aberto a conta­ gotas desde outubro passado. Eis a pergunta de 5,7 bilhões de dólares (custo do projeto até aqui): será que um centro de compras que dedica mais espaço ao entretenimento do que às lojas é o futuro dos shoppings? Numa manhã fria do começo de janeiro, fizemos uma visita guiada pelo American Dream. Além dos operários que trabalhavam nos retoques finais da construção, quase não havia visitantes. Pudera: uma única loja estava aberta; as mais de 350 outras estavam todas cobertas por tapumes e só serão inauguradas a partir de março. Um adolescente com um snowboard embaixodo braço caminhava em direção à pista de esqui indoor, que tem altura equivalente a um edifício de 16 andares e é a maior do hemisfério ocidental. Algumas poucas famílias com filhos circulavam no parque de diversões Nickelodeon Universe.

“Acreditamos que os clientes ainda queiram comprar em lojas físicas, mas não do jeito tradicional”, diz Dana McHugh, diretora de relações públicas do empreendimento. Para chegar a qualquer uma das várias atrações – além da pista de esqui e do parque temático haverá um parque aquático, uma Legoland, minigolfe, aquário, cinemas e restaurantes,- os clientes terão de passar pelos corredores do shopping. A canadense Tripie Five Group, dona do shopping, espera que mais de 40 milhões de pessoas passem anualmente pelo local, o dobro do número de visitantes da Disneylândia, na Califórnia.

McHugh afirma que o American Dream é uma coleção de experiências.

Enquanto os varejistas tradicionais tentam reinventar os espaços físicos para defender-se do avanço inevitável do comércio eletrônico, um número cada vez maior de empresas que nasceram e cresceram na internet tenta fazer o caminho inverso. Michael Preysman, fundador e presidente da fabricante de roupas Everlane, disse numa entrevista sete anos atrás que preferiria fechar sua empresa a abrir uma loja física. Hoje, Preysman admite que, na realidade, o contrário é mais provável: sem lojas físicas é que a empresa corre o risco de acabar. “Todo mundo adora dizer que não há custos no mundo on-line, mas o custo de aquisição de clientes no Facebook e no Instagram é altíssimo”, afirmou recentemente Preysman. “Que empresa puramente on-line realmente dá lucro? Basicamente nenhuma. A Everlane hoje tem cinco lojas nos Estados Unidos.

A transição do mundo on-line para o off-line é um tema tão em voga que já existem empresas especializadas em ajudar companhias a colocar o pé no mundo real. Startups como Naked Retail, Showfields e Neighborhood Goods montam espaços em pontos cobiçados de grandes cidades americanas e alugam parte da loja para marcas que só existem na internet. Esse “varejo como serviço”, como vem sendo chamado esse tipo de negócio, é uma tentativa de baixar a barreira de entrada para as companhias que querem permitir que os consumidores toquem em seus produtos antes de fazer a compra on-line. A b8ta, uma das pioneiras dessas lojas de aluguel, começou no Vale do Silicio com a intenção de mostrar gad gets tecnológicos. Hoje, a empresa tem 22 lojas, ou o que o fundador Phillip Raub chama de “coletivo de varejo para marcas digitais”. Na nova loja de Nova York estão em exposição a escova de dentes elétrica Quip, que funciona num modelo de assinaturas, e o chuveiro Nebia SpaShower, que fez uma campanha de sucesso no Kickstarter. Ver o produto com os próprios olhos pode fazer a diferença.

E esse interesse renovado nas lojas físicas também é motivado por questões práticas. Estima-se que 1,5 milhão de pacotes sejam entregues todo dia em Nova York. Esse volume gera trânsito nas ruas e calçadas, e os edifícios não estão preparados para armazenar os pacotes dos moradores (apesar de empreendimentos recentes contarem até mesmo com lockers refrigerados para guardar compras de supermercado). Quem diria que uma das ideias mais revolucionárias da nova década seria dar uma passadinha numa loja no caminho de casa?

A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

RAZÃO E EMOÇÃO

A raiva e o medo são mecanismos de defesa que a partir do momento em que são racionalizados podem se transformar em ódio ou amor conscientes

Razão, do latim rationem, é a faculdade de jugar, raciocinar, compreender e ponderar. Já a emoção, que vem do latim movere, é uma experiência subjetiva.

O sistema límbico comanda os sistemas endócrinos e os sistemas responsáveis pela vida vegetativa, sendo também responsável pelas emoções. As emoções, quando não racionalizadas, sobrecarregam os órgãos e descontrolam a  produção hormonal, deixando o corpo enfraquecido imunologicamente e suscetível a doenças psicossomáticas.

O sistema límbico é a estrutura do cérebro relacionada às emoções e às recompensas, que recebe informações pelas vias sensoriais, mas não distingue se os estímulos recebidos são bons ou ruins Em aproximadamente 4 segundos, uma mensagem é disparada ao sistema límbico, e este por impulsos nervosos, leva as informações ao córtex pré-frontal pelas vias aferentes, que associam, interpretam as experiências emocionais, decodificando-as em expressões de sentimentos.

Os conhecimentos críticos ou renovadores, adquiridos pelas experiências vividas ao longo da vida, ficam armazenados no hipocampo, uma estrutura do sistema límbico responsável pela memória de longa duração. Quando pensamos e agimos racionalmente, adquirimos vivências para enfrentar novos desafios e dificuldades. Assim, podemos afirmar que a razão deve agir diretamente na emoção.

Sabemos também que biologicamente os sistemas cerebrais tanto da emoção quanto da razão estão intrinsecamente interligados. E que por mais que uma pessoa pense que sua mente está sendo treinada para a racionalidade, esta jamais deixará de ser influenciada pela emoção. Sendo assim, podemos afirmar que existe um elo anatômico e funcional entre corpo, razão e emoção.

De acordo com Damásio, o erro de Descartes foi separar a emoção da razão. Esse conceito foi cristalizado na cultura humana e durante muito tempo formamos em todas as esferas sociais e profissionais conceitos errados. Descartes acreditava que o corpo era separado da mente. A mente só  precisava do corpo para poder funcionar, fora disso não havia nenhuma conexão entre eles. Mas Damásio acredita justamente no contrário, que corpo e mente estão intimamente conectados: a mente comanda o corpo inteiro, mas são as sensações que o corpo manda para a mente que induzem a mente a funcionar daquela maneira, contrapondo o dualismo cartesiano no  qual a alma (razão pura) é independente do corpo e das emoções.

No processo de aprendizagem, a emoção ativa a atenção, que provoca a produção de sinapses químicas, responsáveis por desencadear a memória de curto prazo e longo prazo. Para se ter aprendizagem é preciso que ocorra a motivação emocional. Aprendemos quando nos envolvemos ativamente no processo de produção do conhecimento, por meio da mobilização de atividades mentais e na interação com o outro.

MATA RELVAS – é membro da Sociedade Brasileira de Neurociências e Comportamento.  Docente da AVM EDUCACIONAL/UCAM e da Universidade Estácio de Sá. Docente e colaboradora da UFRJ/pub. Docente convidada do Instituto de Neurociências Aplicadas (INA). Livros publicados pela Qak e Editora Qualconsoante de Portugal