GESTÃO E CARREIRA

SOMOS TODOS VELHOS?

Ao lidar com a transformação digital, empresas vêm se guiando por estereótipos de idade. Fariam melhor se esquecessem os clichês

Somos todos velhos

Começou na era digital e virou quase uma obsessão. Pergunte a uma empresa o que ela faz para se adequar aos novos tempos. Invariavelmente, ouvirá como resposta que, entre essa ou aquela estratégia, uma delas (quiçá a mais importante) é “contratar e reter jovens talentos”. O mantra é repetido à exaustão por companhias de todas as indústrias e tamanhos. Não erra a empresa que investe na (invejável) agilidade digital dos jovens. Mas esquiva-se (e muito) a companhia para qual a prosperidade depende das moças e rapazes na casa dos 20 anos. A diferença de habilidade digitais entre gerações existe, sim. Mas não é intransponível, por uma única e simples razão: a capacidade aprendizagem do ser humano é, a princípio, ilimitada. E tem mais. Em decorrência da aceleração dos saltos lógicos, os jovens estão “envelhecendo” mais rapidamente. Alguém com 35 anos hoje pode ser tido como velho – em termos digitais, claro. Organizações, portanto, não devem atentar apenas à idade cronológica dos profissionais. Mas à capacidade deles de amadurecer sem ficar datados.

Pela primeira vez na história dos negócios, cinco gerações têm voz no mercado de trabalho. É natural, e até esperado que, em determinados momentos, uma nuvem de tensão paire sobre os escritórios. Mas como já está mais do que provado, um ambiente diverso é mais propenso à inovação. Se vale para gênero, raça e orientação sexual vale também para idade. A consultora americana Rinne, especialista em futuro do trabalho e palestrante internacional, defende que haja diversidade de gerações em cada empresa; e que profissionais novatos e maduros se ajudem mutuamente. Quando essa interação dá certo, mais jovens elevam seu QE – o quociente de inteligência emocional, importante para administrar os altos e baixos na vida corporativa – e os veteranos, seu QD, ou quociente de inteligência digital. Para April, o convívio produzido entre gerações se tornou desafiador a ponto de exigir das organizações uma “estratégia intergeracional “, necessária para a boa gestão do conhecimento.

A maioria das empresas ainda não sabe lidar com a questão, mas cresce o número das que percebem o fenômeno e se dispõem a discuti-lo. No SAP Labs, empresa de inovação do grupo SAP, sempre bem colocada no ranking GP (de qualidade de ambientes de trabalho), a média de idade é baixa – três quartos dos funcionários têm até 34 anos e a equipe tem vários grupos de interação, para tratar de temas específicos. Um deles, Generations, coloca para conversar colegas de gerações diferentes, sobre tópicos como “posturas no trabalho” e “organização pessoal”. A diretora de RH da empresa, Adriana Kersting, ressalta que a iniciativa é dos funcionários, mas considera a experiência valiosa. Adriana tem 49 anos e acha o perfil dos colegas mais jovens completamente diferente do que ela se acostumou a ver ao longo da carreira. “Temos de ouvi-los o tempo todo. Usamos de thinking para tudo, incluindo as práticas do RH”, diz.

A AIG Seguros, um exemplo em diversidade – a companhia figura usualmente no ranking americano Diversity lnc -, ainda não decidiu como administrar o tema. O CEO Fabio Protásio Oliveira, acredita na necessidade de contar com profissionais seniores em todos os níveis. “Essas pessoas não são imediatistas, trazem equilíbrio e inteligência emocional para a equipe”, diz. A AIG adota o sistema de carreira em Y, que permite a um profissional avançar como analista ou técnico, sem que precise coordenar equipes. “Temos um analista de sinistros complexos que está há 25 anos na empresa. Eu gostaria de ter mais gente com grau de experiência”, afirma Fabio, que, aos 39 anos, é o integrante mais jovem do C-Level.

Rodrigo Vianna, CEO da empresa de pesquisas Mappit, sugere que, ao organizar equipes, os gestores se esforcem para compreender diferenças, em vez de se apegar conceitos etários (contra ou a favor de qualquer geração. Um levantamento recente da Mappit colheu respostas visíveis a respeito dos novatos: entre 102 profissionais de RH, a maior deficiência vista nos jovens, por quase metade dos respondentes, foi falta de humildade para ouvir. “Eu me preocupo sempre em não enxergar a realidade com vieses. Mas há diferenças de comportamento entre gerações, sim. Para mim é claro: com as redes sociais, criou-se a cultura que qualquer um pode opinar sobre qualquer tema. “Isso talvez torne o jovem mais propenso a opinar sobre qualquer coisa”, diz o executivo. O que, convenhamos, em algumas ocasiões, além de enfadonho, pode ser inadequado.

Graças às conquistas da medicina e das políticas sanitárias, a expectativa de vida aumenta em ritmo acelerado. No ano passado, acabou no Brasil o bônus demográfico – o período na história dos países no qual há mais gente entrando na idade ativa (dos 15 aos 64 anos) do que se tornando idosa. Agora, a fatia dos idosos cresce mais rapidamente. Não apenas se vive mais, como se vive melhor. Alguém de 60 anos hoje tem mais vigor e disposição do que seus pais na mesma idade. É um contingente enorme de mulheres e homens que não quer ficar parado. Que tem muito a oferecer, e que vai precisar trabalhar conforme a reforma previdenciária empurrar para cima a idade de aposentadoria. Considerando apenas os que têm ou procuram trabalho remunerado, o grupo a dos 60 anos cresce mais de 7% ao ano, enquanto o grupo dos 25 aos 39 começou a encolher. Um bom gestor deve atentar para essa mudança no perfil da força de trabalho e usá-la como oportunidade. Deve considerar que o mercado consumidor também envelhece, e que uma organização inteligente precisa de funcionários capazes de entender as demandas da sociedade. Mas esse mesmo gestor saber que os profissionais vão chegar à organização com níveis diferentes de intimidade com novas tecnologias, ritmo de aprendizado, não necessariamente por que são mais jovens ou mais velhos. “A transformação digital e a velocidade da mudança tecnológica criam, às vezes, diferenças de habilidades entre grupos, nem sempre alinhadas com a idade” diz Erin Richeson, diretora associada grupo de Diversidade e Inclusão da Kimberly-Clark.

O americano Chip Conley, empreendedor e autor de 58 anos, diz que tinha muito a ensinar aos colegas mais jovens em seu período como executivo do Airbnb, mas reconhece que, em tecnologia, era aprendiz. Chip é reconhecido como um profissional brilhante e versátil, que hoje orienta seus pares na transição (o executivo abriu em 2018 a Modern Elder Academy, uma escola na Califórnia para orientar profissionais na meia-idade e na velhice). Mas Chip teve a oportunidade de mostrar seu talento e capacidade de adaptação no Airbnb porque o jovem fundador da startup Brian Chesky, em 2013, aos 33 anos, teve visão suficiente para procurar um veterano de 53. Da mesma forma os criadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, que em 2001, quando ambos tinham 28 anos, chamaram para o cargo de CEO Eric Schmidt, de 46. Assim como Zuckerberg, fundador do Facebook, que em 2008, aos 24 anos, contratou como diretora de Operações a executiva Sheryl Sandberg, de 38. Zuckerberg tomou essa decisão um ano depois de ter recomendado o oposto. Em 2007, aos 23 anos, em uma palestra para orientar startups nas contratações, havia dito: “Quero reforçar a importância de [o contratado] ser jovem”. Por quê? “Pessoas jovens simplesmente são mais inteligentes.”

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Há estudos que confirmam a existência da diferença digital entre gerações e outros que a negam. Em 2000, o pesquisador Steve Westerman, do Instituto de Psicologia da Universidade de Aston, no Reino Unido, revisou 44 pesquisas e concluiu que os mais velhos são mais lentos e propensos ao erro em tarefas digitais. Uma saraivada de pesquisas no sentido oposto, porém, propôs-se a desmentir o conceito – e mostrou que o cérebro maduro lida bem com tecnologia, aquisição e manutenção de habilidades. A escritora Ashton Applewhite, aos 62 anos, reuniu esses achados científicos em 2017 num TED Talk chamado “Vamos acabar com o etarismo”. A palestrante se referia à discriminação por idade. “Se as pessoas [maduras dispostas a adquirir capacidades, aprender, tentar novidades, acho que você tem de mantê-las”, diz Michael professor de transformação digital na escola de negócios suíça IMD. ”Se elas não estiverem interessadas, aí é outra história…E elas vão te atrasar. Jack Welch, lendário CEO da GE, foi o pioneiro a propor, em 1999, que os profissionais mais velhos aprendessem com os novatos. Welch se preocupava com os efeitos da internet. Por isso, ordenou que 500 altos executivos da companhia adotassem jovens mentores. A prática se chama mentoria reversa.

Yagho Toledo e Rômulo Andrade tinham apenas 4 e 6 anos, respectivamente, quando Sylmara Requena foi trabalhar na Siemens. Era 1996. No ano passado, como diretora de Recursos Humanos da companhia no Brasil, ela explicou a um grupo de colegas jovens que queria mentores. Yagho, agora economista, e Rômulo, um jovem engenheiro, se ofereceram para a experiência (por coincidência ou não, depois a empresa adotou formalmente a mentoria reversa). A prática é vista por alguns executivos como a chave para resolver diferenças geracionais; se for mal usada, porém, pode se tornar uma modinha corporativa de pouco resultado. No nosso caso, funciona bem porque a Sylmara é muito aberta às nossas ideias”, diz Yagho.”Devemos parecer ingênuos as vezes, mas ela faz questão de nos ouvir.  Sylmara prioriza conversas produtivas, sobre tópicos variados: como fazer análise de desempenho, como tratar de diversidade na empresa, adotar ou não uma ou outra ferramenta de gestão. “Acredito que eu possa aprender com todo mundo, de qualquer idade”, diz a executiva. A consultora April Rinne afirma que as empresas deveriam dar um passo além. A chave, para ela não está na mentoria tradicional nem na reversa, porque ambas pressupõem uma relação unidirecional. A mentoria ideal e a que ela chama de mútua, quando dois colegas de gerações diferentes, com experiências e habilidades complementam e orientam um ao outro.

Muitas companhias vêm lidando mal com as diferentes gerações. Incorrem no etarismo. Em 2016, a promotora pública americana Laurie McCann levou o problema à Comissão de Oportunidade Igual de Emprego do governo americano (EEOC, na sigla em inglês), antes acostumada a lidar com questões de gênero e raça: “Muitos empregadores começaram a exigir que os candidatos as vagas sejam nativos digitais”, disse. Combater preconceitos etários será um dos principais objetivos do Fórum de Gerações e Trabalho, a ser criado em setembro, em São Paulo. Trata-se de uma iniciativa para empresas, ONGs, academia e entidades internacionais na discussão do assunto. Ricardo Sales, CEO da consultoria MaisDiversidade e professor na Fundação Dom Cabral será o secretário-geral. “As empresas percebem que a geração Y, tão falada, está envelhecendo, afinal”, diz Ricardo, ele mesmo um millennial de 36 anos que estuda diversidade há 15. “O interesse pelo debate nas organizações vem aumentando. Mas ainda é bem contaminado por estereótipos. Temos muito a fazer.”

Embora muitos profissionais maduros se sintam injustiçados, não é fácil circunscrever o problema. Na população em geral, os mais velhos têm maior nível de emprego posições de poder, predominam. A tensão é maior em algumas poucas áreas com poder crescente. “Na maioria dos setores, o comando nas organizações está com os mais velhos. Mas no setor de TI, cada vez mais forte, é o contrário – o poder está com os jovens. É preciso convencê-los a contratar e dar voz aos mais velhos”, diz Chip Conley, que vê a mesma situação nas áreas de entretenimento e publicidade, ambas influentes sobre a opinião pública. Chip também vê diferenças geográficas no tema: acha que há menos preconceitos contra os maduros na Europa do que em seu país, os Estados Unidos. No Brasil, numa pesquisa do site Maturidade, 62% das mulheres com mais de 50 anos afirmaram não encontrar mais oportunidade nas empresas. “No meu último começaram a falar abertamente que a companhia precisava de ‘sangue novo”‘, diz Alessandra*, executiva de relações públicas, hoje com 50 anos, demitida aos 47. “Topo com discriminação às vezes camuflada, às vezes descaradas. “Já ouvi um headhunter dizer que 45 anos é a linha de corte”. Um tema rico não pode ser tratado de forma tão simplista. Discriminação por idade é crime no Brasil (punível até com prisão), nos Estados Unidos, no Reino Unido, na Alemanha e em pelo menos outros 23 países europeus.

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Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.