A PSIQUE E AS PSICOLOGIAS

BBB, UM ESPELHO DE TROPEÇOS

Como propõe Bauman ao falar sobre “modernidade líquida”, sociedade vive sob o imperativo de ver e ser visto – mesmo que isso signifique perda de singularidades.

BBB, um espelho de tropeços

Acessar um blog de discussão sobre o Big Brother Brasil (BBB) seja para criticar, seja para torcer pelo participante preferido ou simplesmente observar as repercussões que os mais diversos comportamentos despertam nos espectadores pode revelar alguns ingredientes responsáveis pelo sucesso desse reality show, voyeurismo, surpresa, submissão, exibicionismo, vigília, possibilidade de exercer a punição.

Criteriosamente dosada, essa mistura aguça instintos primários do psiquismo como luta pela sobrevivência, sentimentos narcísicos, mazelas da sexualidade, ânsia (ainda que inconsciente) de poder e onipotência e desejo de controlar o destino alheio. Há, por exemplo, quem diga que o BBB é uma realidade surreal; real porque vemos o que somos, e surreal porque não acreditamos no que vemos.

Para quem ainda não sabe, a epidemia de bisbilhotice que contamina milhões de espectadores foi inspirada no romance 1984, de George Orwell. Escrito em 1948, o livro apresenta uma suposta sociedade na qual todos os indivíduos deveriam subordinar-se à vontade de um Estado totalitário, representado na figura do Grande Irmão, o Big Brother, capaz de vigiar os passos de todos os habitantes por meio de câmeras.

Não é difícil perceber que a ficção de Orwell se tornou realidade e o ditador que tudo controla passou a permear – e a manipular – variados setores de nossa existência. Quando os avanços tecnológicos – câmeras de segurança, interfones, telefones celulares, crachás eletrônicos, cartões de crédito – passam a invadir nossa privacidade, monitorando as ações cotidianas, somos literalmente vigiados e nos tornamos vulneráveis a sanções.

Tudo muito parecido com o que acontece quando um número crescente de pessoas “patrulha” os hóspedes da casa (equipada com os confortos e diversões que povoam o imaginário da maioria dos brasileiros), policiando, apoiando ou punindo comportamentos com os quais não concordam. É a curiosidade inerente à natureza humana que, em vez de canalizada para o aperfeiçoamento da vontade de aprender e adquirir experiência, volta- se à indiscrição e ao desejo de se inteirar de particularidades e segredos da vida alheia.

Quer pelas características dos participantes – permanentemente vigiados pelos olhos mecânicos escondidos – que diariamente frequentam a casa de milhões de espectadores, quer por seus valores, destaca-se a presença da mídia determinando a exposição indiscriminada, o exibicionismo e o desejo de fama, a sujeição a ridículas situações de humilhação e a submissão ao dinheiro. O que em tese seria uma representação da realidade na prática revela-se um jogo de interesses mediado pela propaganda – afinal, a disputa é por R$ 1 milhão.

Os brothers são selecionados para supostamente fornecer um recorte diversificado dos personagens da vida real, mas criteriosamente escolhidos com olhos nos “picos de audiência” (seja pelo corpo bonito, seja pela personalidade polêmica), e seu comportamento é regido pela junção da máxima intensidade com o mínimo de compromisso. Como resultado, o que se observa é a inconsequência nos relacionamentos, a superexposição de sentimentos, o culto à imagem, à superficialidade e ao erotismo. Reflexos do que o sociólogo polonês Zigmunt Bauman propõe no conceito de “modernidade líquida”. O imperativo é aparecer, ver e ser visto, mesmo que isso signifique a perda das singularidades.

Por meio de mecanismos de projeção, espectadores identificam-se e reconhecem na imagem do outro sua própria possibilidade de “vir a ser”. Afinal, se ele pode, eu também posso. Se ele aparece, eu também posso sonhar. Se é infiel, está em minhas mãos me indignar e punir… ou agir da mesma maneira porque está na moda.

Como um retrato fiel das distorções socioculturais, das injustiças da lógica econômica que produz sonhos de visibilidade, êxito empresarial, ascensão social e fama, a dinâmica do programa, por outro lado, também testemunha a necessidade de inserção e reconhecimento de seus protagonistas, sentimentos genuínos, comuns a todo ser humano. É nessas características que milhões de brasileiros se reconhecem.

Os participantes transformam-se em verdadeiros gladiadores, para usar a imagem proposta pela psicanalista Marion Minerbo, expõem-se ao julgamento público e ao “paredão” como na Antiguidade se enfrentavam leões. Matar ou morrer. O vale-tudo na telinha encontra eco na vida real.

Em recente editorial publicado pelo jornal O Estado de São Paulo, o jurista Miguel Reale Júnior escreve: “O programa gera a perda do respeito de si mesmo por parte dos protagonistas, prometendo-lhes sucesso ao custo da violação consentida da intimidade. Mas o pior: estimula o telespectador a se divertir com a baixeza e a intimidade alheia. O Big Brother explora os maus instintos ao promover o exemplo de bebedeiras, de erotismo tosco e ilimitado, de burrice continuada, num festival de elevada deselegância”

E não se pode dizer que essa ácida crítica esteja muito distante do que vemos nos bailes funk que agitam as noites das metrópoles. Percebe-se a reverberação desses novos valores nas escolhas interativas do público (mais um produto da revolução tecnológica nas comunicações), que adquire o poder de comandar, sacrificar ou privilegiar, identificado que está com os heróis, vilões, sereias, fadas e bruxas confinados no mesmo espaço. Como personagens arquetípicos, configuram modos de ação nos quais o espectador pode se ver espelhado e, assim, influenciar os rumos da trama que, aparentemente, se estabelece sem o script das novelas.

Segundo a psicologia junguiana, arquétipos são padrões ou motivos universais que se originam no inconsciente coletivo e, ao se apresentarem à consciência, evocam reações emocionais que determinam as formas particulares como cada pessoa elabora experiências.

Mais frequentemente do que se pode imaginar as vivências de um arquétipo são experimentadas por projeção, o que justifica a atração por mocinhas turbinadas e garotões sarados: heróis e sereias que seduzem e repelem, com o único objetivo de vencer. Diante de um pequeno revés deixam transparecer seu lado de vilões; ou permanecem na defensiva, encenando o papel de mocinhas desprotegidas e garotos desfavorecidos, que escondem sua real identidade como estratégia de jogo – uma miscelânea de emoções e atitudes que alicia os espectadores e os convida a fazer parte desse show que explora as mais variadas experiências e tropeços aos quais todo ser humano está vulnerável, independentemente da etnia, da cultura ou do padrão social.

 

SILVIA GAAUBART – é jornalista, analista junguiana, membro da Associação Junguiana do Brasil (AIB), do Instituto Junguiano de São Paulo e da lnternational Association for Analytkal Psichology (IAAP), Zurique.

OUTROS OLHARES

O DRAMA DOS PROFESSORES BRASILEIROS

Rede pública paga salários baixos, carece de condições materiais para uma boa educação e convive com um número excessivo de trabalhadores temporários.

O drama dos professores brasileiros.

Se existe uma profissão desprestigiada hoje no Brasil é a de professor. Não se trata exatamente de um problema atual, mas de uma situação que se arrasta e não se resolve. Passam-se os anos e nada é feito para valorizar os profissionais do ensino. Além de sofrerem frequentes humilhações e violências em sala de aula, serem acusados, em tempos recentes, de doutrinação ideológica, ainda têm de conviver com uma baixa remuneração, que não corresponde à importância de seu trabalho. A hora aula de um professor da rede pública estadual de São Paulo, que está próxima da média nacional, atualmente gira em torno de 12 reais. Se der 40 horas aula por semana, 8 horas por dia, um professor iniciante concursado vai ter rendimentos de cerca de R$ 2,4 mil. O salário médio dos professores não é muito diferente do obtido, por exemplo, por uma empregada diarista, que, em São Paulo, cobra, em média, R$ 100 reais por dia. E está abaixo do piso salarial de um garçom, cuja remuneração base é de R$ 2,8 mil. Por questão de formação e conhecimento e pelo que significam para o futuro das crianças e adolescentes, os professores deveriam ganhar muito mais. Ouvido, um professor veterano que não quis se identificar, chorou ao falar de sua condição financeira.

O drama dos professores brasileiros. 2

SISTEMA INJUSTO

“O sistema é injusto, faz a gente pegar duas aulas de manhã e na terceira já tem que sair para outra escola”, afirma o professor Rafael Canudense, 33 anos, que dá aulas de história na Escola Estadual Renata Graziano de Oliveira Prado, no Jardim Guarujá, em São Paulo. “Às vezes, no meio da tarde, o professor já rodou quatro escolas. Tem dias que dou cinco aulas, tem dias que dou nove. Tem mês que vem R$ 900 de salário, em outros vêm R$ 1,5 mil e, no máximo, R$ 2,4 mil”. Canudense é o chamado professor eventual, que realiza as mesmas funções dos concursados, mas não goza dos benefícios e nem possuem um vínculo empregatício duradouro. Esse grupo de substitutos representa cerca de 14% do total de professores da rede pública do estado, um contingente de mais de 180 mil profissionais. Para os eventuais não há nenhum direito.

Ser professor do ensino público, principalmente nas periferias, não é fácil. Um dos problemas é a precariedade dos colégios. Outra é a logística para professores que circulam entre diversas escolas. Falta verba de manutenção e recursos educacionais. Que o diga Andressa dos Santos Silva, 36 anos, que dá aulas de sociologia na escola estadual Alberto Conti, em Santo Amaro. “Recursos na escola? Que recursos? Não tem nada além do giz e lousa”, afirma Andressa. “Depois das últimas chuvas, caiu um pedaço do muro e o conserto só foi feito porque os professores e a associação de Pais e Mestres fizeram uma vaquinha para pagar”. Ela conta que em algumas escolas mais da metade dos professores são temporários. Por falta de mão-de-obra, há muitos profissionais readaptados, com restrições físicas ou mentais, prestando serviços.

“Hoje tomo remédio para depressão. É de tanto passar nervoso na profissão” Andrea Patrícia Schianti, professora de matemática.

A professora Valmira Coelho, 69 anos, readaptada para a função de secretária na Escola Estadual Maria Luiza de Andrade Martins Roque, no Jardim Eliana, é um desses casos “Tenho duas filhas desempregadas e consigo sobreviver porque tenho pensão do meu marido”, diz. “Sofro também com a sobrecarga de funções porque sou readaptada e, em tese, não possuo mais condições físicas ou mentais de dar aula”. A sobrecarga é um problema frequente de muitos professores, como José Augusto, 52, que dá aulas de sociologia e história nas escola estaduais Renato Braga, no Jardim Casablanca, e Arnaldo Laurindo, no Parque Santo Antônio. “Para ter o sustento da família hoje é preciso ter dois cargos, de manhã até de noite. Pois o salário de um cargo não é suficiente, são poucos que conseguem”, diz.

O alto número de profissionais que não trabalham apenas em uma escola é apontado por Cláudia Costin, diretora do Centro de Excelência e Inovação em Políticas Educacionais da FGV, como um dos principais problemas da educação brasileira. “O professor não pega uma aula em cada escola porque ele deseja, o sistema é desenhado para isso”, diz. Segundo ela, há professores concursados com cargas horárias abaixo de 10 horas semanais. Ela avalia que profissionais da educação precisam de um contrato como qualquer outro profissional, com 40 horas semanais.

 SAÚDE MENTAL

As dificuldades dentro da sala de aula muitas vezes afetam a saúde mental dos professores. No caso da professora de matemática Andrea Patrícia Schianti, 50 anos, da Escola Estadual Dogival Barros Gomes, os problemas se acumularam de uma forma que levaram à síndrome do pânico e à depressão. Convivendo com fibromialgia há 11 anos, precisou pedir afastamento por três anos por não ter condições de dar aula, algo que implica em salários mais baixos. “Hoje tomo remédio para depressão. É de tanto passar nervoso na profissão”, diz. Após um período afastada, Andrea conseguiu a readaptação para trabalhar na secretaria da escola por dois anos e optou por voltar para as salas de aula neste ano. Se a vida não está fácil para ninguém, é certo que para os professores, ela está muito pior.

“NÃO APRENDEMOS COM NOSSOS ERROS”
O economista chefe do Instituto Ayrton Senna e professor do Insper, Ricardo Paes de Barros, faz um diagnóstico dos problemas da educação no Brasil e diz que falta governança para que as escolas funcionem melhor

POR QUE A EDUCAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA NÃO FUNCIONA DIREITO?

Há diversas razões educacionais e pedagógicas para isso. Mas a sensação que a gente tem é de que tudo decorre de uma questão de governança. O Brasil está se esforçando. Já chegamos a 6% do PIB com gastos em educação, mas nosso desempenho é fraco.

A POBREZA AFETA NOSSO DESEMPENHO?

Não. Há cidades do Ceará e do Piauí, por exemplo, que têm índices ótimos de qualidade educacional. E se tem lugares que vão muito bem é porque a gente sabe fazer. Uma das razões pelas quais não evoluímos é que não conseguimos aprender com nossos erros e acertos.

QUE TIPO DE ERROS SE COMETE?

A nossa educação média, por exemplo, é um absurdo. Hoje, a diferença entre a nota média de matemática do aluno do final do ensino fundamental e do aluno do ensino médio é de 10 pontos na escala do Saeb. Dez pontos é pouco. Isso significa que no final do ensino médio o aluno sabe a mesma coisa que sabia no final do fundamental. Algo de errado está acontecendo.

 

GESTÃO E CARREIRA

O RH QUE VALE OURO

Pesquisa exclusiva revela os cinco papeis que transformam o profissional de recursos humanos num executivo indispensável para a empresa – e pronto para enfrentar os desafios do futuro

O RH que vale ouro

As transformações pelas quais o mundo do trabalho está passando influenciam todas as pessoas – desde as mais operacionais até as estratégicas. Tanto que, de acordo com um estudo encomendado pela Deli Technologies para o Institute for the Future, até 2030, 86,96 % das ocupações serão novas.

E quem está na área de recursos humanos não fica de fora desse turbilhão. Pelo contrário. Sente com ainda mais profundidade as mudanças que estão ocorrendo. Não é à toa. O RH é um dos grandes responsáveis por construir a ponte entre o presente e o futuro, sem deixar de lado as lições do passado. ”O modelo econômico atual coloca o capital humano como principal vantagem competitiva e geração de riqueza”, diz João Lins, diretor executivo dos cursos corporativos da Fundação Getúlio Vargas e professor de gestão de pessoas. Por Isso, nos próximos anos, o líder de RH poderá ter um lugar de protagonista, propondo novos caminhos para as companhias. “Mas, para Isso, vai precisar ter coragem de confrontar o statu quo para sugerir as mudanças necessárias”, afirma Roberto Aylmer, consultor especialista em gestão estratégica de pessoas e professor na Fundação Dom Cabral.

Essa é uma missão e tanto que requer uma caixa de ferramentas poderosa – e um novo perfil de profissional. Prova disso é que, de acordo com um levantamento da consultoria Gartner, seis em cada dez CEOs estão repensando a atuação do RH. E, ao mesmo tempo, apenas 8% das funções da área de recursos humanos estão alinhados ao que a liderança realmente precisa. ”O trabalho está sendo ressignificado, e o RH também precisa passar por isso”, diz Anderson Sant’Anna, professor na Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV- Eaesp).

Mas como seria essa nova atuação? Para responder a essa pergunta, a mesma Gartner mapeou, por meio de pesquisas conduzidas com executivos de todo o mundo nos últimos cinco anos, quais são os pilares em que o profissional de gestão de pessoas deve atuar para tornar-se um executivo de primeira linha – e que são divulgados com exclusividade. Chegaram à conclusão de que existem cinco áreas que são as fundamentais: liderar o capital humano, criar a estratégia de talentos, comandar a transformação organizacional, conduzir a cultura e o propósito, atuar como conselheiro e coach. “O CEO quer um líder que atue em todas as frentes da empresa, participando efetivamente do negócio”, diz Brian Kropp, vice-presidente e líder de práticas de RH na Gartner. Segundo os especialista, é necessário atuar em todas essas esferas simultaneamente para tornar-se o líder de pessoas de que as organizações realmente precisam, hoje e no futuro. Nas próximas páginas, mostramos o porquê de cada uma delas e quais competências demandam.

1 – LIDERAR O CAPITAL HUMANO

Há uma ligação direta entre pessoas, desempenho e resultados financeiros. É o que aponta o estudo Work force 2020, feito pela Oxford Economics, consultoria britânica com mais de 2.700 executivos. De acordo com a pesquisa, as companhias que mais crescem são as que tratam, com atenção, a gestão de talentos: 55% das que informaram alta performance dizem que estão satisfeitas com a qualidade dos profissionais na maioria das posições. Some-se isso ao avanço da tecnologia, ao novo perfil do consumidor (mais exigente e bem informado) e ao convívio de diversas gerações no ambiente de trabalho, e o resultado é o aumento da importância (e da complexidade) da gestão de pessoas.  “No jogo competitivo, quem lidera a atração e a retenção de talentos está à frente”, diz João, da FGV.

Segundo a análise da Gartner, sempre que houver mudanças significativas no mercado ou na sociedade que impactem a empresa, o líder de RH precisa estar preparado para fornecer uma estratégia de como o capital humano deve ser gerenciado e estar pronto para sempre ajustar o time às necessidades da companhia. “O RH deve ter profundo conhecimento da estratégia do negócio para conseguir criar, propor e construir estruturas organizacionais que levem a empresa aos resultados esperados”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. É crucial, assim, ter uma visão sistêmica da companhia, com todos os talentos mapeados e bem treinados para conseguir agir em um momento de mudança de cenário. E estar pronto para encarar as mais complexas danças das cadeiras, como uma mudança na presidência.

Foi o que aconteceu com Sylmara Requena, vice-presidente de RH da Siemens, no segundo semestre de 2016, quando foi surpreendida com a decisão de seu CEO, Paulo Stark, de deixar a companhia para tocar um projeto pessoal. Apesar da situação inesperada, a executiva estava pronta para lidar com a questão. Já havia sucessores na mira da multinacional – dentro e fora da empresa. “O mapeamento é algo vivo, atualizado com frequência. Sempre precisamos ter profissionais que possam assumir uma posição em curto prazo para não sofrermos com a saída de um talento estratégico”, diz Sylmara. O processo, que culminou na contratação de André Clark, executivo que veio do mercado, durou dez meses. Nesse período, Sylmara precisou de poder de influência, jogo de cintura e profundo conhecimento da cultura e da estratégia para aprovar o candidato com a matriz. “Quando falamos da sucessão de um CEO, qualquer deslize pode ser fatal para o negócio”, diz. Segundo a VP, que tocou pela primeira vez uma troca de presidente, um dos maiores desafios como profissional foi manter o equilíbrio emocional para lidar com todo o processo, que envolve confidencialidade, antecipação de possíveis impactos e a escolha certa do principal nome da empresa.

O QUE DESENVOLVER

SENSO DE JUSTIÇA:

Capacidade de estruturar, de forma eficaz e sucinta, análises complexas de custos – benefício para auxiliar a diretoria nas principais decisões referentes ao capital humano.

 IDENTIFICAÇÃO DE TENDÊNCIAS:

Habilidade de antecipar os desafios que os líderes deverão enfrentar no futuro quando o assunto são as pessoas, desenvolver mecanismos para gerir problemas com antecedência e monitorar as ações futuras da diretoria.

 MOMENTOS DECISIVOS

GERENCIAR A TRANSIÇÃO DO CEO:

Desenvolver o processo de sucessão, encontrar o substituto ideal, fazer a integração do novo líder e o desligamento do anterior.

COORDENAR OS EXECUTIVOS EM SITUAÇÕES DE CRISE:

Gerenciar a liderança quando a companhia passa por um momento delicado que pode colocar em risco sua marca ou reputação.

 2- CRIAR A ESTRATEGIA DE TALENTOS

Muito mais do que elaborar ações tradicionais de recrutamento e seleção, o RH precisa projetar uma estratégia de pessoas que esteja baseada em como a organização realmente funciona. Apenas dessa forma é possível identificar e selecionar os profissionais certos para as funções corretas, no melhor momento. De acordo com o levantamento da Gartner, os CEOs confiam cada vez mais no líder de RH para encontrar, gerenciar e desenvolver funcionários que conseguirão atingir os objetivos estratégicos da companhia. Isso se torna mais importante quando se sabe que 75% das organizações estão suscetíveis a enfrentar uma escassez de capacidade interna dentro de cinco anos, de acordo com a Gartner. “Se o RH não tiver um papel mais ativo, estratégico e protagonista, poderá perder o espaço na empresa”, diz Anderson, da FGV- EAESP.

E, em alguns momentos, é preciso revisar o que já existe para preparar-se para o futuro. Vanessa Lobato, vice­ presidente de RH do Santander, afirma que, ao assumir o setor em meados de 2013, percebeu que sua área estava distante da estratégia. “O RH deve estar alinhado em tudo que está relacionado à empresa para saber, por exemplo, se o negócio passa por um momento de retenção ou atração de talentos,” diz. Para reestruturar a atuação da área e aproximá-la da estratégia, Vanessa criou um comitê de pessoas com 14 executivos de setores como varejo, atacado e comercial, que se reúnem a cada dois meses e participam ativamente da construção das principais ações de gestão de pessoas. “Não adianta contratar um trainee com a visão de RH. Tem de ter a visão dos gestores que vão trabalhar com este profissional.”, afirma.

Em 2016, em parceria com esse comitê, a área de recursos humanos conduziu a redefinição do perfil do talento para o banco, tendo em vista as mudanças no mercado de trabalho. Depois de muito estudo e mapeamento, percebeu-se que era importante acrescentar algumas habilidades na descrição dos candidatos, como inteligência emocional e empreendedorismo. Além disso, abriram os olhos para a diversidade, recrutando minorias e fugindo do “perfil bancário” tradicional, formado por funcionários das mesmas universidades e com o mesmo estilo de vida. “O que traz resultado ao negócio é ter um mix de talentos, não pessoas iguais”, diz.

COMPETÊNCIAS

TOMADA DE DECISÃO

Compreender de forma holística o modelo de negócios da companhia, com domínio de dados financeiros e tendências externas, para tomar decisões referentes às demandas de talentos atuais e futuros.

AVALIAÇÃO DOS TALENTOS – CHAVE

Analisar e recrutar de maneira contínua os principais talentos da companhia, aqueles que podem alcançar posições de liderança.

 ESPECIALIZAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

Manter-se atualizado e de aplicar técnicas de gestão de talentos para resolver os desafios de RH da empresa.

 MOMENTOS DECISIVOS

CONDUZIR A TOMADA DE DECISÃO DOS EXECUTIVOS

Monitorar tudo o que esteja relacionado ao mundo do trabalho (desde as tecnologias até as expectativas dos profissionais) para influenciar diretamente os principais resultados do negócio e as decisões sobre ações de recompensa, desenvolvimento e contratações.

LIDERAR UMA REESTRUTURAÇÃO OU AQUISIÇÃO

Identificar quando é preciso mudar a estratégia de gestão de pessoas para obtenção de resultados, sabendo desenvolver, projetar e implementar um plano de capital humano que atenda às demandas de negócios no momento certo.

3 – CONDUZIR A TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

A demanda do Líder de pessoas de comandar em um ambiente de constante transformação só tende a crescer. Segundo a Gartner, 73% dos CEOs esperam que a área implemente cada vez mais rápido as mudanças. Essas transformações podem ocorrer por causa de diversas razões, desde tecnológicas até de mercado (como fusões e aquisições e a chegada de um novo concorrente). “Sempre que possível, o RH deve antecipar as necessidades da força de trabalho – e do mercado – e garantir que essas demandas sejam abordadas em relação à cultura, à estratégia e ao contexto de negócios da empresa”, diz Vicky Bloch, sócia da Vicky Bloch e professora nos cursos de especialização em RH da FIA e da FGV. Brian Kropp completa o pensamento: “Além de antecipar soluções para as mudanças, o profissional precisa estar preparado para conduzi-las. Ele passa a ter papel estratégico nas decisões”. Esse raciocínio deve ser algo que acontece no dia a dia. É como o de um gerente comercial que percebe que a demanda por determinado produto está caindo e tem a missão de encontrar uma novidade para substituí-lo.

Adaptação é a palavra-chave. Quem a usou foi Anderson Vablerde quando o Peixe Urbano se fundiu com o Groupon em 2017. Atual diretor das áreas de pessoas, jurídico e facilities para a América Latina, o executivo precisou ter jogo de cintura para atuar em duas frentes: desenvolver-se pessoalmente aprendendo rapidamente espanhol (que, ao lado do português, é a língua oficial da nova empresa) e criar uma estratégia de unificação das companhias. Um pilar importante para isso foi colocar pessoas da equipe de RH em diferentes áreas, assim haveria um atendimento mais próximo para compreender quais seriam as necessidades dos empregados e dos gestores. “Isso foi crucial, pois tivemos de unificar os processos e as políticas envolvendo seis países: Brasil, Chile, Argentina, México, Colômbia e Peru”, diz Anderson. Essa estratégia deu agilidade para a junção das duas marcas, pois auxiliou a avaliação de performance dos empregados (que definiu quem continuaria e quem sairia da empresa) e a checagem dos indicadores internos (análise que levou à definição das estratégias de negócios). Uma das decisões teve relação com a cultura. Ao analisar o índice de satisfação dos funcionários com os valores, a equipe de RH notou que havia mais alinhamento com os do Peixe Urbano do que com os do Groupon, por isso foi decidido que a nova cultura teria mais elementos daquela empresa. A fusão levou um ano e foi constantemente comunicada aos 1.000 empregados da companhia (500 atuando no Brasil e 500 em países da América cujo espanhol é a língua oficial. “Não podíamos deixar passar muito tempo desde o anúncio da fusão até a definição da estrutura, a unificação de cargos e a criação de um novo esquema de remuneração variável. Essas mudanças são as que geram mais desconforto e incertezas”, diz Anderson.

 COMPETÊNCIAS

FOCO NO CLIENTE

Articular e conduzir mudanças organizacionais, lidando com as expectativas dos clientes, mas sem esquecer de tudo o que envolve os funcionários.

 ADAPTABILIDADE

Implantar os recursos de RH para administrar problemas e gerenciar mudanças.

LIDERANÇA MOTIVACIONAL

Comunicar e criar um ambiente atraente e inspirador que tenha visão e metas claras para todos os funcionários, além de ser transparente quanto aos processos e às mudanças.

 MOMENTOS DECISIVOS

CRIAR ESTRATÉGIAS PARA TRANSFORMAÇÕES

Construir uma infraestrutura que possibilite mudanças na forma como o trabalho é feito, impulsionando o engajamento e o desempenho.

CONDUZIR PROJETOS OUSADOS

Aproveitar oportunidades para demonstrar uma liderança agressiva e corajosa, como o lançamento de um centro de inovação ou a criação de uma incubadora para desenvolver talentos e apoiar o crescimento.

 4 – DIRIGIR A CULTURA E O PROPÓSITO

Apesar de o CEO ser o principal responsável pela cultura organizacional, a pesquisa da Gartner mostra que a maioria vê o líder de RH como um parceiro fundamental nessa construção. Porém, menos de um terço dos presidentes acredita que a cultura da empresa os prepare para as mudanças estratégicas e as tendências externas do mercado. “Cultura é o assunto que os CEOs mais falam, de que mais gostam e mais querem dominar. O que muda é a velocidade com que as empresas querem aperfeiçoar sua cultura. As mudanças que eram concluídas em três ou quatro anos agora precisam ser realizadas em quatro meses”, diz Brian.

O mais importante nesse processo é o entendimento de que valores e propósitos precisam estar alinhados à estratégia da companhia – e ser demonstrados todos os dias. “O papel mais importante do RH é garantir que as políticas de gestão de pessoas estão condizentes com a cultura. É por meio das ações e das decisões do dia a dia (contratação, demissão, sucessão) que a pessoas veem a materialidade dos valores empresariais”, diz João. Tudo pode vir por água abaixo se o discurso não acontecer na prática. Se a empresa tem entre seus valores a diversidade, mas só há homens brancos em sua diretoria, algo está fora de sincronia.

Claro que um dos maiores desafios nesse pilar é a implementação de uma nova cultura. A LocaLiza, de aluguel de carros, está vivendo esse momento e quem está à frente é Daniel Linhares, diretor de RH da companhia. Mas a transformação da empresa não é de hoje. Tudo começou há quatro anos, por causa de mudanças na diretoria que levaram um dos fundadores da empresa, Salim Mattar, a se afastar da presidência. Essa mudança, ao lado da entrada de novos profissionais, fez com que a Localiza percebesse, em 2018, que era hora de repensar os valores. A ideia é mesclar o que sempre foi importante para a empresa às necessidades das novas gerações. “A cultura deve ser construída em conjunto. Conversamos com todos os líderes – dos novos aos mais antigos – para saber o que devia ser mantido e o que podíamos melhorar”, diz Daniel. Empregados de diversos cargos e áreas puderam contribuir com ideias em fóruns de discussão. Entre os novos valores estão inovação (algo para o futuro) e empresa cidadã (que conecta com o passado da companhia). Com os valores definidos, foi criado um grupo de referência, formado por 25 gestores que, a cada três meses, debatem sobre a adesão da cultura no dia a dia, identificando o que está sendo praticado e o que precisa ser reforçado. “Tem sido um desafio e tanto disseminar e manter forte nosso propósito. Temos 8.000 funcionários e mais de 600 pontos de venda”, afirma Daniel.

 COMPETÊNCIAS

VISÃO CULTURAL

Fazer parcerias com o CEO e outros executivos para criar e unificar o propósito e os objetivos organizacionais, com base na estratégia comercial e no contexto social. Desenvolver uma cultura que transmita essa mensagem aos clientes internos e externos.

EXEMPLO A SER SEGUIDO

Demonstrar a cultura organizacional por meio de ações e interações individuais.

DESIGN DE PROCESSOS

Ajustar os processos de RH para que sejam consistentes com o propósito organizacional, influenciar os líderes para que alinhem negócios, processos e cultura.

 MOMENTOS DECISIVOS

LIDERAR UMA TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Elaborar uma iniciativa de longo prazo para impulsionar uma reviravolta da cultura e o engajamento em toda a organização.

GERENCIAR O IMPACTO DA TECNOLOGIA NA CULTURA

Administrar a organização em momentos de pressão e demanda por novas tecnologias no local de trabalho, como inteligência artificial, aprendizados social e análise de dados, além de antecipar o impacto da I A na cultura e na produtividade dos empregados.

5 – ATUAR COMO CONSELHEIRO E COACH

Aconselhar pessoas talvez seja uma das razões pelas quais muitos profissionais de recursos humanos escolhem a área. Mas essa habilidade não pode ser deixada de lado enquanto cresce na carreira. Ao contrário. Torna-se cada vez mais importante. “O RH precisa vestir a camisa de coach. Muito mais do que gerenciamento de talentos, um líder de recursos humanos deve estar próximo do CEO e dos executivos de negócios para orientá-los nas tomadas de decisões e guiá-los no desenvolvimento profissional”, diz Brian.

Isso é crucial porque a alta liderança tem, no executivo de pessoas, uma figura importante para obter a perspectiva do mercado e o cenário interno da empresa em relação a talentos e demandas. “Ser RH é lidar com gente. Deixar esse papel de lado pode custar caro à empresa”, afirma Anderson Sant’Anna, da FGV- EAESP.

Renata Lorenz, vice-presidente de gente e gestão do Grupo Zap, plataforma de aluguel de imóveis, sente isso na pele. Ela é a principal conselheira de Lucas Vargas, CEO da empresa, atuação que a levou a acumular, em março deste ano, o cargo de diretora de operações. Renata está sempre pronta a ouvir o principal líder da companhia e a aconselhá-lo em diferentes situações, desde momentos de estresse, nos quais ele costuma ficar mais centralizador porque precisa tomar decisões estratégicas sobre o negócio, até quando deve lidar com assuntos ligados a pessoas. “Durante a fusão com o Viva Real, tivemos de ajustar o quadro de funcionários. No calor da emoção, Lucas, que tem um perfil muito executor, queria resolver logo a questão. Falei  que era melhor pensar junto e sugeri que ele desse espaço para que cada líder tomasse sua decisão”, afirma Renata. “A ideia é sempre ajudar o executivo a entender qual é o impacto de uma decisão e qual poderia ser o melhor caminho”. Para atuar com gestão de pessoas e no aconselhamento de executivos, Renata, formada em engenharia com especialização em administração, fez curso de coaching e de PNL, disciplina prática que tem como objetivo abordar e compreender os vários níveis de pensamentos.

O processo exige cuidado e sensibilidade para saber quando e como aconselhar, como explica Eliana Dutra, CEO da ProFit Coach. “O mais importante é negociar a atitude, perguntando ao executivo se ele quer aconselhamento e em quais situações”, afirma. Trata-se de uma relação que se constrói com o tempo, por meio de uma postura transparente, coesa e honesta. Renata conta que nunca inicia uma conversa com Lucas para convencê-lo, e sim para dar alternativas. “Não dou respostas, faço perguntas”, afirma.

 COMPETÊNCIAS

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Identificar suas forças e fraquezas e procurar feedback e pontos de vista diferentes para gerenciar as próprias emoções e as dos outros.

 OBJETIVIDADE AO FALAR

Dar conselhos equilibrados e imparciais aos líderes de todas as áreas, mantendo sempre a confidencialidade. Envolver toda a diretoria em questões importantes, sendo capaz de influenciar algum executivo quando necessário.

 MOMENTOS DECISIVOS

CONVERSAR COM A LIDERANÇA SOBRE SUAS NECESSIDADES

Engajar e influenciar os executivos a pensar sobre as demandas futuras da liderança da empresa, usando dados para construir um plano de sucessão abrangente.

 A PIRÂMIDE DO SUCESSO

O diagrama abaixo mostra quais são os fundamentos e os pilares nos quais o RH precisa atuar para tornar-se um executivo de primeira linha – aquele que, efetivamente, ajuda a empresa a atingir bons resultados.

O modelo, desenvolvido pela Gartner, pode ser aplicado a profissionais de todo o mundo e de todas as indústrias.

O RH que vale ouro. 2

ALIMENTO DIÁRIO

PROVÉRBIOS 31: 10-31 – PARTE II

Alimento diário

A MULHER VIRTUOSA 

 

II – Uma descrição particular da mulher e de suas excelentes qualificações.

1. Ela é muito diligente para se recomendar à estima e afeição de seu esposo. Aqueles que são verdadeiramente bons, também serão relativamente bons. Uma boa mulher, se trazida à situação de casada, será uma boa esposa, e se dedicará a agradar o seu marido (1 Coríntios 7.34). Embora ela mesma seja uma mulher de valor, o seu desejo está ligado aos desejos do seu esposo; ela deseja conhecer tanto os pensamentos como as vontades dele, para que possa se adaptar a estes, e está disposta a permitir que ele a governe.

(1) Ela se comporta de tal maneira que seu esposo pode depositar toda a sua confiança nela. Ele confia na sua castidade, de que ela nunca lhe deu a menor oportunidade para suspeitar ou alimentar qualquer zelo; ela não é mal-humorada, nem ressentida ou reservada, mas modesta e séria, e tem todos os sinais de virtude na sua aparência e comportamento; o seu esposo sabe disto, e por isto o coração dele confia nela, com segurança; ele sente-se tranquilo, e a torna tranquila. Ele confia no comportamento dela, de que ela saberá falar em todos os grupos, e agir em todas as questões, com prudência e discrição, de modo a não causar nem danos nem vergonha ou censuras ao esposo. Ele confia na fidelidade dela aos seus interesses, e que ela jamais irá trair os seus conselhos nem terá nenhum interesse diferente dos da família dele. Quando ele se ausenta, para atender aos interesses do público, pode confiar nela. para ordenar os seus negócios em casa, tão bem como se ele mesmo estivesse ali. É uma boa esposa que merece confiança. e é um bom esposo o que deixa que uma boa esposa cuide das coisas para ele.

(2) Ela contribui tanto para o seu contentamento e satisfação, que ele não terá necessidade de buscar outras satisfações; não precisará buscar prazeres fora de casa, como precisam fazer aqueles cujas esposas são orgulhosas e esbanjadoras em casa. Ela administra os assuntos de seu esposo, de modo que ele sempre tenha prosperidade, tenha tantos bens que não terá tentação de se aproveitar de seu próximo. Ele se considera tão feliz com ela, que não inveja os que têm a riqueza deste mundo; ele não precisa dela, ele tem o suficiente, tendo uma esposa como ela. Bem-aventurado é o casal que tem tal satisfação, um com o outro’.

(3) Ela se dedica constantemente a fazer-lhe o bem, e teme fazer alguma coisa, ainda que inadvertidamente, que possa resultar em prejuízo para ele (v. 12). Ela mostra o seu amor por ele, não com um carinho tolo, mas com uma ternura prudente, ajustando-se ao seu temperamento, sem contrariá-lo, dando-lhe boas palavras, e não más, nem quando ele está de mau-humor, procurando deixá-lo à vontade e tranquilo, dando-lhe o que é adequado para ele, na saúde e na doença, e cuidando dele com diligência e ternura quando ele adoece; e ela não faria, voluntariamente, por nada deste mundo, nada que pudesse ser um dano à sua pessoa, família, propriedades ou reputação. E esta é a sua preocupação, todos os dias da sua vida; não somente no princípio, ou de vez em quando, quando ela está de bom-humor, mas perpetuamente; e ela não se cansa das boas coisas que faz a ele: ela lhe faz bem, não somente todos os dias da vida dele, mas também da sua própria vida; se ela viver mais do que ele, ainda lhe estará fazendo bem, no cuidado de seus filhos, de suas propriedades e da sua boa reputação, e todas as preocupações que ele deixou para trás. Nós lemos sobre a beneficência exibida, não somente para com os vivos, mas também para com os mortos (Rute 2.20).

(4) Ela contribui para a reputação de seu marido no mundo (v. 23): “Conhece-se o seu marido nas portas”, como tendo uma boa esposa. Pelos seus sábios conselhos e a prudente administração de seus assuntos, aparente­ mente ele tem uma companhia discreta e criteriosa no seu seio, com cuja convivência ele se aprimora. Por seu humor agradável, aparentemente, ele tem uma esposa agradável em casa; pois muitos que não têm uma esposa agradável têm seu humor estranhamente azedado por isto. Na verdade, por meio de seu modo de vestir, limpo e elegante. e pelo fato de tudo nele ser decente e agradável, embora não extravagante, pode-se saber que ele tem uma boa esposa em casa, que cuida de suas vestes.

2. Ela é alguém que se empenha no seu dever, e tem prazer nisto. Esta parte do seu caráter é bastante de­ talhada aqui.

(1) Ela detesta ficar sem fazer nada: Ela não come o pão da preguiça (v. 27). Embora não precise trabalhar para ganhar o seu pão (ela tem uma condição que a sustenta ), não precisa comer na ociosidade, porque sabe que nenhum de nós foi enviado a este mundo para estar ocioso, que quando não temos nada para fazer o diabo logo encontrará algo para fazermos, e que não é adequado que aqueles que não trabalham comam. Alguns comem e bebem porque não encontram outra coisa para fazei; e visitas desnecessárias devem ser recebidas com um entretenimento elegante; estes comem o pão da preguiça, que a mulher virtuosa não aprecia, pois nunca faz ou recebe visitas ociosas, nem tem palavras ociosas.

(2) Ela tem o cuidado de ocupar o seu tempo, para que ele não seja perdido. Quando a luz do dia acaba, ela não pensa, então, que é momento de deixar de lado seu trabalho, como são forçados a faze r os que trabalham nos campos (Salmos 104.23), mas a sua atividade é feita dentro de casa, e ela trabalha à luz de velas, com que estende o seu dia, e a sua lâmpada não se apaga de noite (v. 18 ). É uma grande misericórdia ter uma lâmpada para compensar a falta da luz do dia, e um trabalho para aproveitar essa vantagem. Quando vemos um objeto que é o resultado de um trabalho bem elaborado, dizemos: tem cheiro de lâmpada.

(3) Ainda de noite. se levanta (v. 15) para dar o desjejum aos seus servos, para que possam estar preparados para ir trabalhar alegremente, logo que rompa o dia. Ela não é daquelas que ficam jogando cartas ou dançando até a meia-noite, até o amanhecei; e então ficam na cama até o meio-dia. Não; a mulher virtuosa ama o seu trabalho mais do que o seu sossego ou o seu prazer; ela se preocupa em realizar o seu trabalho todas as horas do dia, e tem uma satisfação maior e verdadeira em dar mantimento à sua casa bem cedo, pela manhã, do que têm os outros no dinheiro que ganhara m. A sua satisfação é muito maior do que a daqueles que perderam, do que a daqueles que estiveram jogando a noite toda. Os que têm uma família da qual cuidar não devem amar excessivamente a sua cama pela manhã.

(4) Ela se dedica às atividades que são apropriadas para ela. Não é no trabalho de um acadêmico. ou de um estadista, ou de um agricultor, que ela se ocupa, mas no trabalho típico de mulheres: busca lã e linho, onde pode encontrar os melhores artigos com o preço mais barato; ela tem um estoque de ambos, e de tudo o que é necessário para trabalhar com a lã e o linho (v. 13) e com isto ela não somente dá trabalho para os pobres, o que é um ofício muito bom, mas ela mesma trabalha, e de boa vontade, com suas próprias mãos; ela trabalha com o conselho ou deleite de suas mãos (é o significado da palavra); ela trabalha alegremente e com destreza, dedicando não somente a sua mão ao trabalho, mas também a sua mente, e continua, sem se cansar de fazer o bem. Ela “estende as mãos ao fuso, e as palmas das suas mãos pegam na roca” (v. 19), e não considera isto uma diminuição da sua liberdade nem uma ofensa à sua dignidade, e, de maneira alguma, inconsistente com o seu repouso. O fuso e a roca são aqui mencionados como sua honra, ao passo que os ornamentos das filhas de Sião são considerados como sua vergonha (Isaias 2.18, etc.).

(5) Ela faz o que faz com toda a sua força, e não brinca com a sua atividade, nem a desmerece (v. 17): “Cinge os lombos de força e fortalece os braços”; ela não se dedica somente a trabalhar sentada, ou àquilo que é somente um bom trabalho dos dedos (há atividades que pouco são diferentes de não fazer nada), mas, se houver oportunidade, irá se dedicar àquele trabalho que exija toda a força que ela tem, e ela a usará como alguém que sabe que este é o caminho para ter mais.

3. Tudo o que ela faz tem um bom resultado, pela sua prudente administração; ela não se esforça a noite toda sem ganhar nada, não, ela mesma prova que a sua mercadoria é boa (v. 18 ); ela sabe que em todo o seu trabalho há lucro, e isto a encoraja a perseverar nele. Ela percebe que pode fazer, ela mesma, coisas melhores e mais baratas, do que ela pode comprá-las; ela descobre, por observação, qual ramo de suas atividades traz os melhores resultados, e a isto se dedica com afinco.

(1) Ela traz provisões de todas as coisas necessárias e apropriadas para a sua família (v. 14). Nenhum navio mercante, nem mesmo os barcos de Salomão, jamais tiveram um retorno tão vantajoso como as suas atividades. Eles trazem artigos do exterior, com os bens que exportam? Ela também faz isto, com o fruto de seu trabalho. Aquilo que o seu próprio solo não produz ela pode obter, se tiver oportunidade, trocando seus próprios bens por isto; e assim ela traz seu pão de longe. Não que ela valorize mais as coisas que vêm de longe, mas, ainda que venham de muito longe, se precisar tê-las, saberá como obtê-las.

(2) Ela compra terras e aumenta as propriedades da família (v. 16): Examina uma herdade e adquire-a; considera a vantagem que ela terá para a família, e o bom resultado que trará, e por isto a compra; ou melhor, embora ela esteja muito decidida, não a comprará, até que a tenha examinado antes, avaliando se vale o seu dinheiro, se pode se permitir gastar tanto dinheiro para comprá-la, se a terra é boa, se o terreno corresponderá ao que se espera dele, e se ela tem dinheiro à disposição para pagar por essa propriedade. Muitos têm se arruinado, comprando sem considerar antes; mas os que desejam fazer compras vantajosas devem considerar antes, e então comprar. Ela também planta uma vinha, mas é com o fruto de suas mãos; ela não toma dinheiro emprestado, nem faz dívidas, para comprá-la, mas ela o faz com o que pode poupar, dos ganhos da sua própria administração da casa. Os homens não devem comprar nada supérfluo até que, pela bênção de Deus sobre o seu trabalho, tenham o dinheiro e então possam pagar por aquilo que desejem; e então o fruto da vinha provavelmente será duplamente doce, quando for o fruto de trabalho e esforço honestos.

(3) Ela adorna a sua casa, e tem boas roupas, para si mesma e para a sua família (v. 22): faz para si tapeçaria, par a pendurar em seus cômodos, e pode usar essas peças, que são de sua própria fabricação. As suas próprias vestes são ricas e elegantes: “De linho fino e de púrpura é a sua veste”, de acordo com a sua condição. Embora não seja vaidosa a ponto de gastar muito tempo para se vestir, nem considere suas vestes seus adornos, nem se valorize por causa deles, ainda assim ela tem ricas vestes e se veste bem. As vestes de senador que seu esposo usa são tecidas por ela mesma, e elas têm melhor aparência e melhor qualidade do que qualquer veste comprada. Ela também confecciona vestes boas e quentes para seus filhos e os uniformes de seus servos. Ela não precisa temer o frio do mais terrível inverno. porém; ela e sua família têm boas roupas, suficientes para mantê-los aquecidos, suficientes para expulsar o frio, que é o objetivo desejável para as vestes; todos na sua casa andam vestidos de lã escarlate, que é uma veste resistente e adequada para o inverno, e também rica e de boa aparência. Toda a sua casa anda forrada de roupa dobra da; eles têm vestes para o inverno e vestes para o verão.

(4) Ela faz comércio. Ela produz mais do que ela e a sua família tem condições de usar, e por isto, depois de ter estocado o suficiente para a sua família, “faz panos de linho fino, e vende-os, e dá cintas aos mercadores” (v. 24), que os levam a Tiro, o mercado das nações, ou alguma outra cidade de comércio. Terão maior probabilidade de prosperar as famílias que vendem mais do que compram; é bom, para o reino, quando ele exporta abundantes artigos de sua fabricação. Não há nenhum problema em vender os artigos de boa qualidade de que pudermos dispor. nem negociar no comércio e vender por mar.

(5) Ela guarda para o futuro: ela se alegrará no futuro, tendo guardado um bom estoque para a sua família, e por ter reservado boas porções para os seus filhos. Os que se esforçam quando estão no vigor da sua mocidade terão o prazer e a alegria disto quando forem idosos, tanto ao refletirem sobre isto. como ao colherem os benefícios.

4. Ela cuida de sua família e de todos os seus assuntos, dá mantimento à sua casa (v. 15), a cada um a sua porção de alimento no devido tempo. de modo que nenhum dos servos tenha motivos para reclamar de comer pouco ou trabalhar muito. Ela também dá uma porção (uma quantidade de trabalho, bem como de alimento) às suas criadas; todas elas deverão conhecer o seu trabalho e saber quais são as suas tarefas. Ela “olha pelo governo de sua casa” (v.27): inspeciona os modos de todos os seus servos, para poder repreender o que há de errado com eles, e obrigá-los a se comportar de maneira apropriada e cumprir o seu dever para com Deus e uns com os outros, bem como para com ela; como Jó, que afastou a iniquidade de sua tenda, e Davi, que não permitiu nada ímpio na sua casa. Ela não se envolverá nos assuntos das casas de outras pessoas; ela pensa que é suficiente que cuide bem da sua própria casa.

5. Ela é caridosa com os pobres (v. 20). Ela é tão atenta ao dar como é ao obter; frequentemente serve os pobres com a sua própria mão, e o faz alegremente, e muito generosamente, com a mão estendida. Ela não alivia somente os seus vizinhos pobres, e os que estão próximos, mas estende suas mãos aos necessitados à distância, buscando oportunidades de fazer o bem, o que é uma boa administração como tudo o que ela faz.

6. Ela é discreta e agradável quando fala, não fala demais, não é crítica nem mal-humorada, como são alguns, e sabe como se dedicar com esmero; ela abre a sua boca com sabedoria; quando ela fala, é com uma grande prudência, e de maneira muito pertinente; você pode perceber, por cada palavra que ela diz, o quanto ela se governa pelas leis da sabedoria. Não somente adota medidas prudentes, como dá conselhos prudentes a todos; e isto, sem assumir a autoridade de um ditador, mas com o afeto de um amigo e uma atitude cortês: ”A lei da beneficência está na sua língua”. Tudo o que ela diz está sob o governo dessa lei. A lei da caridade está escrita no coração, mas se mostra na língua; se eles forem afetuosos, uns com os outros, isto ficará evidente, por expressões afetuosas; isto se chama lei da beneficência, porque dá a lei aos outros. a todos com quem fala. A sua sabedoria e a sua bondade concedem um poder de autoridade a tudo o que ela diz, exigem respeito, exigem obediência. Quão eficazes são as palavras certas! A lei da beneficência está na sua língua, entendendo que se refere à Palavra e à lei de Deus, de que ela sente prazer em falar entre seus filhos e servos. Ela está cheia de palavras religiosas e piedosas, e as administra com prudência, o que mostra o quanto o seu coração está cheio das coisas de cima, do outro mundo, mesmo quando as suas mãos estão muito atarefadas neste mundo.

7. O que completa e coroa o seu caráter é o fato de que ela “teme ao Senhor” (v. 30). Com todas estas boas qualidades, não lhe falta nem mesmo esta qualidade necessária; ela é verdadeiramente piedosa, e, em tudo o que faz, é guiada e governada pelos princípios da consciência e uma consideração por Deus; isto é aquilo que é preferido, muito antes da beleza, que é vã e enganos; todos os que são sábios e bons assim consideram, e não valorizam nem a si mesmos nem aos outros por estas outras qualidades. A beleza não recomenda ninguém a Deus, nem é uma indicação segura de sabedoria e bondade, mas engana a muitos homens que basearam a sua escolha de uma esposa por este critério. Pode haver uma alma impura e deformada alojada em um corpo belo e atraente; muitos foram expostos, pela sua beleza. a tentações que foram a ruína de sua virtude, sua honra e suas preciosas almas. A beleza é, na melhor das hipóteses. uma coisa passageira; portanto, é vâ e enganosa. Uma doença poderá manchá­la em pouco tempo; mil acidentes podem destruir esta flor no seu auge; a velhice certamente a secará e a morte e a sepultura a consumirão. Mas o temor a Deus reinante no coração é a beleza da alma; ele recomenda os que o têm à benevolência e Deus, e é, aos seus olhos, de grande valor; ele durará para sempre, e desafiará a própria morte, que consome a beleza do corpo, mas consuma a beleza da alma.