GESTÃO E CARREIRA

NEUROLIDERANDO MUDANÇAS

Será que a dificuldade em promover alterações nas organizações está no fato de as ações seguirem um modelo centrado em processos planejados? Do ponto de vista da neurociência cognitiva organizacional, parece que sim.

Influenciados pelos avanços das neurociências, gestores e líderes têm debatido sobre como conhecimentos nesse campo podem acelerar processos de mudanças tanto na vida pessoal quanto nas organizações. O tema é tão inusitado e polêmico que pesquisadores têm buscado mediar a dicotomia entre neuroeuforia e neurofobia na tentativa de informar (de modo realista e crítico) de que maneira a “neurociência cognitiva organizacional” pode apoiar a gestão de mudanças. Para progredirem nessa discussão, estudiosos do tema têm chamado atenção para os processos implícitos envolvidos no comportamento. Tais sugestões estão fundamentadas em avanços nos campos da psicologia, em especial em apontamentos de que o comportamento nem sempre é deliberado, reflexivo, flexível e motivado pela avaliação das consequências futuras, mas muitas vezes é automático, pouco controlado e guiado pelo contexto. Medidas implícitas geralmente são obtidas a partir de tarefas cognitivas computadorizadas – contudo, seu uso não está isento de críticas e apresenta potencialidades e limitações.

Se, por um lado, as medidas implícitas nos oferecem a oportunidade de capturar respostas espontâneas, eficientes em situações rotineiras e que muitas vezes ocorrem sem que as pessoas se deem conta – como se o pensamento estivesse em outro lugar –, por outro, elas impõem o desafio de definir o que fazer com essa dimensão do comportamento humano quando se trata de gestão de pessoas. Adotando um ponto de vista mais pragmático, discute-se, por exemplo, a utilidade dessas avaliações, uma vez que elas são consideradas rígidas, não conscientes e difíceis de mudar. Uma das razões que fundamentam essa preocupação pode estar amparada no modelo no qual está ancorada a distinção entre processos implícitos e explícitos – o modelo duplo de processamento de informações.

A partir desse modelo, comportamentos observados em resposta a estímulos apresentados por tempos inferiores a meio segundo são interpretados como implícitos (não conscientes), enquanto respostas mais demoradas são denominadas explícitas (conscientes). Embora a distinção dicotômica entre implícito e explícito seja mais didática do que realista, ela é relativamente convergente com estudos sobre a consciência, o que pode sustentar certo ceticismo acerca das possibilidades de modificação de comportamentos implícitos.

ENTRE HABITUAÇÃO E TÉDIO

Existe, entretanto, uma visão alternativa e mais flexível dessa distinção, a qual considera o comportamento como um contínuo (e não como tudo ou nada), capaz, então, de transitar do implícito para o explícito e vice–versa. Por exemplo, aceita-se que, com tempo, esforço e motivação, as pessoas possam evoluir de comportamentos implícitos para explícitos. O contrário também é admitido – porém, a transição de comportamentos explícitos para implícitos parece depender de exposições repetidas a novas associações.

Além disso, de acordo com os estudos sobre o efeito de mera-exposição realizados pelo psicólogo Robert Zajonc, professor da Universidade de Michigan, morto em 2008, aceita-se que seja possível desenvolver novas atitudes associadas à frequência de exposição. Isso fundamenta práticas de exposição repetida a intervenções orientadas à mudança de comportamentos no trabalho. Uma característica importante desse efeito é que ele pode ser interpretado em termos de um contínuo entre habituação e tédio. Enquanto a primeira talvez influencie o comportamento pela familiaridade, o tédio desencadeado pela frequência excessiva pode diminuir e até mesmo extinguir o efeito de exposição. Essa ideia é particularmente relevante para a gestão porque pode influenciar definições de cronogramas de periodicidade de intervenções rumo a metas de mudança comportamental nas organizações, por exemplo. Um ponto importante, porém, é que mesmo as atitudes parecem ter uma dimensão implícita e outra explícita.

Se fizermos uma pequena pesquisa sobre como as pessoas definem atitudes, será possível chegar à conclusão de que o termo é definido de maneiras distintas pelo público geral. Para uns, por exemplo, pode estar relacionado a comportamentos (uma pessoa com uma atitude exagerada diante de um acontecimento); para outros, a questões afetivas (atitude positiva e confiante em relação aos seus problemas). De certo modo, essas perspectivas estão mais ancoradas nas experiências do dia a dia. No contexto científico, o conceito de atitude tem um significado mais preciso, que pode ser explicado, em termos gerais, da seguinte forma: atitudes envolvem três domínios – afetivo, cognitivo e comportamental. Para simplificar, pensemos em um assunto que tem sido discutido com alguma frequência: ambientes livres de cigarro. Uma pessoa pode não gostar de cigarro (afeto), pode pensar que cigarro é nocivo à saúde e, portanto, negativo (cognição) e, por fim, pode não querer ficar próxima a fumantes (comportamento). Assim, de modo simples, a atitude dessa pessoa é, na verdade, um somatório dos três domínios – afetivo, cognitivo e comportamental. No contexto interpessoal, as atitudes têm muita importância, pois podem definir o grau em que as pessoas se aproximam ou se distanciam umas das outras. Pensemos em uma situação corriqueira, como ir a uma festa de final de ano. Uma pessoa pode se aproximar para conversar e contar que é psicólogo. Ao receber essa informação, surge o pensamento: “Não me sinto confortável com psicólogos, pois estão sempre nos avaliando. Então, vou encerrar a conversa e me afastar”. Essa atitude pode ser reconhecida como uma atitude explícita, já que foi fruto de um processo propositivo sobre o qual houve controle – ao receber uma informação, uma associação foi gerada e validada como verdadeira (psicologia = avaliação). Há outro tipo de atitude que é menos suscetível ao controle, a implícita. As atitudes implícitas se refletem em associações na memória que conectam um objeto a certas avaliações afetivas e cognitivas. Essas associações não são passíveis de controle, pois já estão fortemente estabelecidas e foram reforçadas ao longo do tempo. São um tipo de atitude automática que poderão ter impacto direto no comportamento se forem validadas como verdadeiras. Muitos estudos mostram que as atitudes implícitas podem ser preditoras de comportamentos reais. Isso costuma ocorrer com frequência, já que, para que uma associação automática seja validada como falsa, é preciso um alto grau de motivação para mudança. Dado esse foco no nível cognitivo de como as pessoas avaliam e elaboram teorias sobre objetos no mundo, procedimentos adequados de medida são necessários, já que não é possível simplesmente perguntar às pessoas sobre suas representações mentais e os processos de validação/decisão que nelas operam. Além disso, questões ligadas à desejabilidade social podem enviesar resultados de processos de avaliação tradicionais, como questionários de autorrelato. Foi por essa razão que o campo da cognição social adaptou paradigmas experimentais da psicologia cognitiva e desenvolveu ferramentas para avaliar as atitudes implícitas. Uma dessas ferramentas é o teste de associação implícita (IAT), publicado em 1998 pelos psicólogos Anthony G. Greenwald, Debbie E. McGhee, ambos da Universidade de Washington, em colaboração com o pesquisador Jordan Schwartz.

Um contexto no qual as atitudes têm sido muito exploradas é o organizacional. Vamos pensar em um gestor de recursos humanos (RH) que decide constantemente sobre quem empregar, quem promover etc. É muito provável que esse gestor, assim como outros profissionais da organização, sinta-se seguro de que seus pensamentos, suas crenças e ações conscientes sejam os fatores que guiam seu processo de tomada de decisão. Podemos, então, questionar: e as atitudes implícitas não têm um papel na tomada de decisão? Em um processo seletivo, será que certos tipos de informação sobre os candidatos não podem enviesar automaticamente as decisões do entrevistador? Que tipo de informações poderiam se constituir em pistas automáticas capazes de influenciar a decisão do entrevistador? Podemos pensar, por exemplo, em idade do candidato, raça, orientação sexual, religião, local de formação etc. Para auxiliar as organizações a reduzir chances de que atitudes implícitas influenciem a decisão de gestores, o IAT pode ser uma medida útil para “diagnosticar” se há, entre os gestores, vieses implícitos relacionados a determinadas características dos funcionários. Embora resistentes à mudança, as atitudes implícitas podem ser trabalhadas na organização para que não influenciem tão fortemente as decisões tomadas.

Outra aplicação do conceito de atitudes implícitas nas organizações se refere à avaliação de preferências implícitas dos funcionários diante da necessidade de realizar novas atividades no trabalho, como o cumprimento de valores ou de normas ambientais, sociais e organizacionais. Por exemplo, é possível utilizar pronomes pessoais – eu e meu – e valores organizacionais em um IAT para avaliar implicitamente o quanto os funcionários estão alinhados a esses valores, ou o quanto eles se identificam com a empresa. Esse tipo de avaliação pode auxiliar os gestores a desenvolver ações de melhoria na organização que talvez não fossem possíveis caso eles apenas contassem com o reporte explícito da preferência dos funcionários. Há diversos estudos que indicam a relevância de as organizações desenvolverem medidas que avaliam atitudes implícitas em sua rotina. O uso dessas medidas pode ser muito vantajoso quando o construto que se deseja avaliar é regido por um processo associativo de difícil controle ou quando as pressões sociais inviabilizam o uso de ferramentas como questionários em entrevistas. Outra questão intrigante no campo do processamento implícito é a relativa ao comportamento moral. Estudos em neurociência cognitiva e social têm indicado que o cérebro humano julga de forma automática esse tipo de comportamento. O resultado desse julgamento influencia a maneira como as pessoas se comportam no contexto de relações interpessoais nas empresas.

JULGAMENTO MORAL

Avanços no entendimento dos processos implícitos têm apontado para o fato de que os funcionários são mais produtivos e apoiam mais as ideias de seus líderes quando estes são empáticos e éticos. Um estudo realizado nos Estados Unidos com uma empresa de transporte mostrou que o índice de absenteísmo era muito menor – e não importavam as outras condições aversivas negativas do trabalho – quando os funcionários consideravam seus supervisores diretos como pessoas justas, preocupadas com o bem-estar dos membros da equipe. Os pesquisadores atribuem o baixo índice de absenteísmo à necessidade de os funcionários serem recíprocos com aquele que os ajuda, de forma a evitar qualquer problema que o absenteísmo possa gerar para ele.

A percepção sobre o comportamento do outro como justo ou moral vem sendo indicada por diversos estudos como um fator importante nas interações sociais, influenciando a motivação para a mudança, por exemplo. O que está por trás das ações alheias é um fator considerado automaticamente pelo cérebro no julgamento das intenções e ações do outro. As áreas do córtex pré-frontal medial (CPFM) e ventromedial (CPFVM) e a junção temporoparietal (JTP) são importantes no processamento da intenção alheia e no julgamento moral – que é o julgamento do comportamento como justo –, visando ao bem-estar do outro e à ética, com a preocupação de não causar danos e prejudicar alguém.

Os pesquisadores Silke Astrid Eisenbeiss, da Universidade de Tübingen, e Clemens M. Fahrbach, da Universidade Ludwig-Maximilians (as duas instituições na Alemanha), e Daan Van Knippenberg, da Universidade Eramus de Roterdã, na Holanda, realizaram um estudo com 32 empresas alemãs de vários setores. Destas, 145 empregados participaram respondendo a dois questionários, a fim de verificar o desempenho das empresas – um sobre a percepção do CEO (diretor, do inglês chief executive officer) como ético e outro sobre a cultura da empresa, se era ética ou não. O resultado foi surpreendente: as empresas com CEOs considerados éticos e com cultura organizacional ética apresentaram melhor desempenho do que as outras.

Em outro estudo, Alex B. Van Zant e Don A. Moore, professores da Universidade da Califórnia, solicitaram que funcionários julgassem propostas de dois CEOs fictícios. As propostas eram vinhetas que apresentavam uma justificativa dada pelo CEO para a elaboração da proposta. O CEO cujas justificativas ressaltavam a importância das propostas para o bem-estar dos funcionários foi julgado como moral e benevolente, obtendo maior apoio dos funcionários do que o CEO pragmático, que foi considerado egoísta e obteve menos apoio, visto que suas justificativas focavam os lucros e a redução de custos.

Considerando os resultados desses estudos, cabe perguntar, por exemplo, por que os funcionários têm aversão a um CEO pragmático se o objetivo das empresas e de um CEO é, racionalmente falando, aumentar a lucratividade da empresa e sua representatividade no mercado?

A neurociência tem contribuído para que esses fenômenos sejam mais bem compreendidos. Como citamos, o julgamento moral é um processo automático por ser um mecanismo evolutivo que aumenta as vantagens de sobrevivência do ser humano. O fato de este ser dependente de outros seres humanos para sobreviver demanda o uso de mecanismos de proteção, como a detecção automática da intenção do outro, a preferência por comportamentos de reciprocidade (pró-sociais – cooperação, justiça, confiança) e a aversão à solidão. Tais mecanismos dispõem de bases neurobiológicas envolvendo o sistema de recompensa, o córtex cingulado anterior e as áreas anteriormente citadas. A solidão, a rejeição social e a exclusão social geram dor social, ativando as mesmas áreas que processam dor física.

Um dos primeiros estudos a mostrar que esses mecanismos neurobiológicos participam também do julgamento das ações de empresas foi realizado por Pitt, Savjani e Eagleman. Os autores descobriram que as áreas cerebrais ativadas quando realizavam o julgamento das ações de seres humanos (CPFM,polo superior temporal bilateral, córtex cingulado posterior) são as mesmas que processam o julgamento das ações das corporações (ações pró-sociais e antissociais). Ou seja, as corporações são neurologicamente representadas como seres sociais. A ativação dessas áreas está relacionada à capacidade de sentir empatia, de pensar sobre as ações dos outros e, portanto, de decidir sobre colaborar (ou não) com um processo de mudança.

Ao entenderem melhor os processos automáticos envolvidos no comportamento, gestores e líderes passam a perceber por que é tão difícil (e, às vezes, até impossível) implementar mudanças, e é essa uma das principais contribuições que a neurociência está oferecendo às organizações hoje. A justificativa dessa abordagem está fundamentada na ideia deque, quanto mais os líderes aprenderem sobre os processos automáticos envolvidos no comportamento (por exemplo, atitudes implícitas e julgamento moral), com o tempo, mais seus colaboradores também aprenderão, e maior será a capacidade de engajar pessoas e de promover mudanças duradouras

NÃO BASTA TER TALENTO, É PRECISO SER EMPÁTICO

Características como carisma, inteligência e empatia sempre foram consideradas fundamentais para o exercício do comando eficaz. Durante muitos anos especialistas afirmaram que bons líderes teriam talentos inatos, usados para conquistar seguidores e despertar o entusiasmo da equipe ou conseguir obediência. Essa teoria sugeria que pessoas com perfil de líder poderiam ser bem-sucedidas em qualquer situação.

Nos últimos anos, porém, vem surgindo uma nova imagem de liderança. Em vez de simplesmente desfrutar o “dom” da autoridade inata, os líderes contemporâneos precisam se esforçar para entender valores e opiniões das pessoas que pretendem comandar, se quiserem estabelecer relações produtivas. Essa conduta permite compreender o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo. O conceito de liderança, portanto, está relacionado à capacidade de direcionar os interesses do grupo onde se está inserido, e não à obediência em troca de recompensas ou obtida com punições; os mais hábeis não são os que conseguem impor o que pensam, mas sim aqueles que despertam nos colegas o desejo de cooperação, em vez de imposição. Para ganhar credibilidade, os líderes de hoje devem se posicionar na equipe, não acima dela.

Segundo essa nova abordagem, não é possível determinar um conjunto de traços de personalidade que garantam a boa liderança: as características desejáveis de um líder dependem da natureza do grupo. Pesquisas recentes revelam, porém, que a maioria das empresas ainda leva em conta o conceito antigo, segundo o qual pessoas em postos de comando devem trabalhar para “moldar” a identidade do grupo subalterno de acordo com os próprios interesses. 

Para entender melhor o tema, formamos três equipes e determinamos diferentes formas de remuneração:  num dos grupos todos recebiam os mesmos valores; nos outros, o salário do líder correspondia ao dobro e ao triplo do dos demais. Embora a diferenciação não tenha afetado os esforços dos coordenadores, o rendimento dos membros da equipe caía de maneira significativa e sob condições de desigualdade mais acentuada. O pesquisador americano Peter F. Drucker, doutor em administração, professor da Universidade Claremont Graduate, argumentou que “salários muito altos no topo abalam a equipe, que passa a considerar o próprio gerente como adversário, em vez de colega. Essa estratégia apaga qualquer disposição das pessoas em pensar coletivamente e se esforçar para algo além do próprio interesse imediato”. 

Obviamente, a diferença de remuneração é vista pelos integrantes da equipe como injusta. O conceito de comando ético, em geral, está relacionado à capacidade de se sacrificar pelos outros e não obter vantagens individuais. Mahatma Gandhi (1869-1948) costuma ser citado como exemplo: conquistou admiradores em todo o mundo usando vestimenta de aldeão indiano, como símbolo de sua recusa a bens materiais. (Por STEPHEN D. REICHER, doutor em psicologia social, professor da Universidade de St. Andrews, na Escócia; S. ALEXANDER HASLAM, doutor em psicologia, professor da Universidade de Exeter, na Inglaterra; e MICHAEL J. PLATOW, doutor em psicologia, professor da Universidade Nacional Australiana)

 

 

 KEITILINE R. VIACAVA é administradora, doutora em psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e pós- doutora em neurociência cognitiva pela Universidade Georgetown.

MARIA CLARA P. DE PAULA COUTO é psicóloga, doutora em psicologia pela UFRGS e pesquisadora de pós-doutorado no Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (IPq/HCFMUSP).

CAMILA CAMPANHÃ é psicóloga, doutora em distúrbios do desenvolvimento pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e professora de especialização na mesma instituição.