GESTÃO E CARREIRA

A ORDEM É NÃO FICAR PARADO

As estratégias de cinco profissionais para não deixar a crise derrubar o resultado de suas empresas – nem suas perspectivas de crescimento de carreira.

Não fazer nada é a atitude mais arriscada que um profissional pode ter em resposta às incertezas que acompanham a atual crise econômica. Mesmo em meio a um cenário de pressão por resultados e corte de custos, os líderes e suas equipes precisam ser criativos para tirar ideias do papel, sustentar a rentabilidade e preservar o caixa de suas empresas. A seguir, apresentamos cinco executivos que tomaram iniciativas – defensivas e ofensivas – para enfrentar os obstáculos no ambiente de trabalho. O recado que eles transmitem é que a crise não pode ser usada como desculpa para deixar de entregar resultados ou paralisar a tomada de decisões importantes. O olhar crítico e as estratégias adotadas por esses profissionais podem ser aplicados a qualquer empreendimento que busque eficiência para abrir vantagem em relação à concorrência.

 

“DIMINUIMOS OS CUSTOS COM ESTOQUE.”

Manter um grande estoque parado significa prejuízo para as empresas. “Ele também gera custos de espaço, manutenção, manuseio e o risco de avarias. Se for possível eliminar todas essas questões, o alívio no capital de giro é enorme”, afirma o engenheiro paulistano Bruno Nardon, diretor da Kanui. Por isso, o plano traçado por ele à frente de uma das maiores operações de e-commerce do país é o avanço do marketplace da Kanui. Na prática, isso significa a venda de produtos de terceiros no site da marca. Enquanto o parceiro comercial se beneficia do marketing e da infraestrutura tecnológica da página da Kanui, o site fica com uma porcentagem sobre as vendas que varia entre 10% e 30%. O serviço permite à Kanui ampliar agressivamente a oferta de produtos disponíveis no seu ambiente online sem investir em estoque. Quem fica responsável pelo armazenamento e entrega das mercadorias é o parceiro. Com menos de dois anos de operação, a Kanui já lista mais de 1.000 lojistas parceiros, que ofertam em torno de 80.000 produtos. Isso representa cerca de 60% do catálogo atual da Kanui. “Trabalhamos com pequenos e médios lojistas, até grandes marcas como Ray-ban, Victorinox e Hurley”, diz Bruno.

 

“MELHORAMOS O ATENDIMENTO AO CLIENTE.”

O acompanhamento de indicadores e métricas de negócio fica mais frequente nos períodos de instabilidade econômica, para fazer correções de rota com mais rapidez. Entre as operadoras de telecomunicações, o calcanhar de Aquiles é a insatisfação dos clientes com o atendimento nos call centers, que mantém essas empresas no topo dos rankings de reclamações do Procon. Há oito meses, quando foi contratado pela Nextel, Jorge Braga propôs algumas ações para evitar o cancelamento de assinaturas. “Percebemos que o consumidor entraria num período de corte de gastos e não queríamos perdê-lo”, diz. Uma das estratégias foi a criação de um aplicativo para celular onde o usuário consegue resolver sozinho problemas como alterar a data de vencimento do boleto, gerar faturas em PDF, consultar o saldo de seu plano e até contratar velocidades diferentes de internet sem passar por um vendedor. Após o app, os índices de satisfação com o atendimento melhoraram e os custos baixaram. Hoje, cerca de 70% dos contatos com a empresa acontecem por meio de canais digitais, incluindo sites e redes sociais. “O app já atende 40% da nossa de- manda online”, afirma Jorge. “São mais de 3 milhões de acessos por mês à plataforma.”

 

“REPENSAMOS O MODELO DE NEGÓCIO.”

O empreendedor Sergio Furió precisou remodelar a atuação de sua startup para que ela não morresse em meio à crise. A empresa nasceu em 2012 intermediando a aquisição de produtos financeiros entre consumidores e bancos. A startup fazia uma análise de perfil do cliente por meio de algoritmos e indicava as linhas de crédito mais adequadas. Se houvesse contratação, a BankFacil ficava com uma comissão. Com a forte retração do crédito, os negócios minguaram. “De cada seis ou sete propostas enviadas aos bancos, só uma era aprovada”, diz Sergio. No ano passado, a empresa mudou de estratégia e passou a intermediar apenas um tipo de serviço: os empréstimos com garantia (quando o usuário contrata uma linha de crédito com juros mais baixos dando um carro ou imóvel como garantia), a juros menores. Tudo é feito por uma plataforma de autosserviço, onde o cliente adiciona documentos e monitora todo o processo, até a assinatura do contrato. Os bancos remuneram a BankFacil pela captação e validação do cliente. O crescimento tem sido tão grande (média de 500.000 acessos mensais) que a empresa prevê encerrar 2019 com 200 funcionários, o triplo de 2015. No fim de 2015, a startup recebeu 10 milhões de reais em aportes de fundos de investimento.

 

“IDENTIFICAMOS NICHOS LUCRATIVOS DE MERCADO.”

Com a economia em baixa, a saída para muitos negócios é analisar com lupa segmentos onde há chances de melhorar as vendas. Recentemente, o engenheiro paulistano Renato Perrotta e sua equipe se debruçaram sobre as planilhas de vendas da CNH Industrial e perceberam dois nichos que poderiam ser mais bem atendidos pela marca de caminhões do grupo, a Iveco: coleta de lixo e construção civil. Normalmente, as empresas desses ramos precisam adaptar os veículos antes de usá-los. A construção civil, por exemplo, exige caminhões mais robustos, com espelhos extras para o auxílio em manobras, protetores para os radiadores e suspensão reforçada. “Em 2016 passamos a entregar o veículo já adaptado ao cliente, faltando apenas instalar a caçamba”, diz Renato. Assim, o comprador economiza, não perde a garantia de fábrica e ainda encontra peças de reposição nas concessionárias da marca – além de ficar mais satisfeito. Graças aos bons resultados, a intenção agora é fidelizar outros nichos, como o transporte de cana e de bebidas. Os veículos vocacionais (adaptados a uma atividade) representam 30% do mercado de caminhões semipesados.

 

“AJUDEI A REDUZIR OS CUSTOS.”

Em tempos de vacas magras, a regra é passar um pente fino nas despesas. Há quatro anos, quando o administrador Edney Valente Filho entrou no Grupo Algar, em Uberlândia (MG), recebeu a mis- são de esmiuçar os contratos da Algar Agro e identificar eventuais desperdícios. “Quando notei que a aquisição de embalagens PET era a terceira maior despesa com insumos, pensei: e se nos tornássemos autossuficientes nesse item?”, diz Edney. Por mais de uma década, a Algar Agro gastou cerca de 50 milhões de reais anuais em garrafas plásticas para armazenar o óleo de soja produzido em suas fazendas. Após uma série de estudos, Edney convenceu a diretoria a montar uma fábrica interna de PET, ao custo de 40 milhões de reais. Em agosto passado, a fábrica foi inaugurada gerando uma economia de 40% em embalagens. Edney foi promovido a coordenador e já toca um novo projeto – montar uma usina solar para reduzir a conta de luz da empresa.