GESTÃO E CARREIRA

A CONSTRUÇÃO DA LIDERANÇA

Ao contrário do que se acreditava há alguns anos, a capacidade de liderar – seja no ambiente profissional ou num grupo de amigos – não é algo “pronto”. Não basta ter talentos como inteligência ou carisma. O bom líder precisa ser atento, flexível, adaptar-se ao grupo e despertar nos colegas o desejo de cooperar, sem incorrer no autoritarismo ou cometer injustiças.

A construção da liderança

O LÍDER FOCADO

Prestar atenção em si mesmo é fundamental, mas não basta – é preciso estar atento ao ambiente que nos rodeia. Profissionais que conseguem se concentrar efetivamente em outras pessoas emergem como líderes naturais, independentemente de sua posição organizacional ou social.

 

Uma das tarefas mais importantes da liderança é direcionar a atenção. Quando falamos sobre “manter o foco”, isso normalmente significa pensar em algo em profundidade e filtrar as distrações. Mas um volume abundante de pesquisas recentes em neurociência mostra que nos focamos de muitas maneiras, para diversas finalidades, com base em diferentes vias neurais, algumas das quais trabalham em conjunto, enquanto outras tendem a se opor. Reunir essas formas de atenção em três grandes grupos – concentrar-se em si mesmo, nos outros e no mundo de forma mais ampla – lança nova luz sobre a prática de muitas habilidades essenciais de liderança. Focar em si mesmo e focar-se de maneira construtiva em outras pessoas ajuda um líder a cultivar os principais elementos da inteligência emocional. Uma compreensão mais completa de como se concentrar no mundo de maneira mais ampla pode melhorar sua capacidade de conceber estratégias, inovar e gerenciar organizações. Todo líder precisa cultivar essa tríade de consciência de forma abundante e equilibrada, porque a falta de foco em si mesmo o deixa sem leme; não se concentrar em outras pessoas o torna ingênuo e a incapacidade de se concentrar no mundo exterior pode virar um ponto fraco.

FOQUE EM SI MESMO

A inteligência emocional começa com a autoconsciência – estar em contato com sua voz interior. Líderes que escutam sua voz interior podem contar com mais recursos para tomar melhores decisões e se conectar com seu “eu” verdadeiro. Mas o que é necessário para chegar lá? Uma olhada em como as pessoas se concentram em si mesmas pode ajudar a tornar esse conceito abstrato algo mais concreto. Autoconsciência. Para ouvir sua voz interior é preciso prestar mais atenção aos sinais fisiológicos internos. Esses sinais sutis são monitorados pela ínsula, que está escondida atrás dos lobos frontais do cérebro. Atenção dada a qualquer parte do corpo amplifica a sensibilidade da ínsula a essa parte específica. Sintonize-se com o seu batimento cardíaco e a ínsula ativará mais neurônios naquele circuito. A capacidade das pessoas de sentir seus próprios batimentos cardíacos, de fato, tornou-se um padrão para medir sua autoconsciência. Instintos são mensagens da ínsula e da amígdala, que o neurocientista Antônio Damásio, pesquisador da Universidade do Sul da Califórnia, chama de marcadores somáticos.  Essas mensagens são sensações de que algo está certo ou errado. Marcadores somáticos simplificam a tomada de decisões ao guiar nossa atenção para melhores opções. Eles não são infalíveis (quantas vezes aquela sensação de que você deixou o fogão ligado estava correta?), então, quanto mais abrangente for nossa leitura deles, melhor seremos em usar nossa intuição. Considere, por exemplo, as implicações de uma análise de entrevistas realizadas por um grupo de pesquisadores britânicos com 118 operadores profissionais do mercado e dez gerentes seniores em quatro escritórios de bancos de investimento na cidade de Londres. Os operadores com melhor desempenho (cuja renda anual média chega a 500 mil libras esterlinas) não eram aqueles que confiavam inteiramente em análise de dados, nem aqueles que só seguiam a intuição. Eles se concentravam em uma ampla gama de emoções, que usavam para julgar o valor de sua intuição. Quando sofriam perdas, reconheciam sua ansiedade, tornavam-se mais cautelosos e assumiam menos riscos. Os operadores com o pior desempenho (com renda média anual de apenas 100 mil libras esterlinas) tendiam a ignorar a sua ansiedade e a continuar agindo com base na intuição. Como não conseguiam interpretar uma gama mais ampla de sinais internos, se enganavam. Fechar o foco em impressões sensoriais de nós mesmos em determinado momento é um grande elemento da autoconsciência. Mas um fator fundamental para a liderança é a combinação de nossas experiências ao longo do tempo em uma visão coerente do nosso eu verdadeiro. Ser autêntico é ser para os outros a mesma pessoa que você é para você mesmo. Em parte, isso implica prestar atenção no que os outros pensam de você, principalmente as pessoas cujas opiniões você estima e que serão sinceras em seus comentários. Outra variedade de foco que é útil aqui é a consciência aberta, com a qual percebemos amplamente o que está acontecendo ao nosso redor, sem ser fisgado ou arrastado por qualquer coisa em particular. Nesse modo, não julgamos, censuramos ou nos desconectamos, nós simplesmente percebemos. Líderes que estão mais acostumados a dar opiniões que recebê-las podem achar isso complicado. Alguém que tem dificuldade em manter a consciência aberta normalmente se deixa fisgar por detalhes irritantes, como companheiros de viagem na fila de segurança do aeroporto, que demoram uma eternidade colocando a bagagem no scanner. Alguém que consegue manter uma mente aberta vai notar os viajantes, mas não vai se preocupar com eles, e vai absorver mais o que o rodeia. Claro que estar aberto a contribuições alheias não garante que alguém vá fornecê-las. Infelizmente, a vida nos oferece poucas chances de aprender como os outros realmente nos veem, e menos ainda para os executivos à medida que sobem na hierarquia. Isso pode explicar por que um dos cursos mais populares na Harvard Business School é o de desenvolvimento de liderança autêntica, no qual Bill George criou o que ele chama de grupos do Norte verdadeiro para aumentar este aspecto da autoconsciência. Esses grupos (que qualquer um pode formar) baseiam-se no preceito de que o auto- conhecimento começa com a auto – revelação. Assim, eles se tornam mais abertos e íntimos, “um lugar seguro, onde os membros podem discutir questões pessoais que não sentem que podem debater em outro lugar, muitas vezes, nem mesmo com as pessoas da família”, afirma George. Qual o benefício disso? “Nós não sabemos quem somos até que ouvimos a nós mesmos contando a história de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, diz. É uma forma estruturada para equiparar a visão que temos do nosso verdadeiro eu com os pontos de vista de nossos colegas mais confiáveis – uma verificação externa da nossa autenticidade. Autocontrole. “Controle cognitivo” é o termo científico para colocar a atenção de uma pessoa onde quer que ela esteja e mantê-la lá, mesmo diante da tentação de desviar-se. Esse foco é um dos aspectos da função executiva do cérebro, que está localizada no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para ele é “força de vontade”. O controle cognitivo permite que os executivos atinjam um objetivo, apesar de distrações e retrocessos. O mesmo circuito neural que permite uma busca obstinada de metas também gerencia emoções incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser visto em pessoas que ficam calmas diante de uma crise, domam sua própria agitação e se recuperam de uma derrota ou fiasco. Décadas de pesquisa demonstram a importância única da força de vontade para uma liderança de sucesso.

Particularmente atraente é um estudo longitudinal que monitorou os destinos de todas as 1.037 crianças nascidas durante um único ano na década de 1970 na cidade de Dunedin, na Nova Zelândia. Durante vários anos em sua infância, as crianças receberam uma bateria de testes de força de vontade, incluindo a lendária “prova do marshmallow”, do psicólogo Walter Mischel – que oferecia a escolha entre comer um único marshmallow imediatamente ou dois, com uma espera de 15 minutos. Nos experimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças preferiu imediatamente, outro terço aguentou por mais um tempo e o último terço conseguiu esperar os 15 minutos. Anos mais tarde, quando as crianças no estudo de Dunedin estavam na faixa dos 30 anos e todos, com exceção de 4% deles, puderam ser encontrados, os pesquisadores descobriram que aqueles que tiveram controle cognitivo para resistir à tentação de comer o marshmallow por mais tempo estavam significativamente mais saudáveis, bem-sucedidos financeiramente e respeitavam mais a lei do que aqueles que foram incapazes de resistir sequer um minuto. Na verdade, a análise estatística mostrou que o nível de autocontrole de uma criança era um medidor mais poderoso de seu sucesso financeiro do que o QI, sua classe social ou circunstância familiar. A forma como nos focamos é a chave para exercer nossa força de vontade, diz Mischel. Três variedades secundárias do controle cognitivo estão em jogo quando a autocontenção se confronta com a auto gratificação: a capacidade de, voluntariamente, desviar seu foco deum objeto de desejo, a capacidade de resistir à distração e não gravitar de volta a esse objeto e a capacidade de se concentrar no objetivo futuro e imaginar o quão bem você se sentirá quando alcançá-lo. Como adultos, as crianças de Dunedin podem ter sido reféns de suas versões mais jovens, mas eles não precisavam ter sido, porque o poder de se concentrar pode ser desenvolvido.

FOQUE NOS OUTROS

A palavra “atenção” vem do latim atendere, que significa, literalmente, “esticar-se na direção de algo ou alguém”. Esta é uma definição perfeita de foco sobre os outros, que é a base da empatia e de uma capacidade de construir relacionamentos sociais – segundo e terceiro pilares da inteligência emocional. Os executivos que podem se concentrar efetivamente nos outros são fáceis de reconhecer. Eles são os únicos que encontram um terreno comum entre visões variadas, cujas opiniões carregam o maior peso, e com quem as outras pessoas querem trabalhar. Eles emergem como líderes naturais, independentemente de sua classificação nos rankings organizacionais ou sociais.

A TRÍADE DA EMPATIA.

Falamos sobre a empatia mais comumente como um único atributo. Mas um olhar mais atento sobre onde os líderes estão se concentrando quando a exibem revela três tipos distintos, cada um importante para a eficácia da liderança:

EMPATIA COGNITIVA: capacidade de entender a perspectiva de outra pessoa;

EMPATIA EMOCIONAL: capacidade de sentir o que alguém sente;

PREOCUPAÇÃO EMPÁTICA: capacidade de sentir o que a outra pessoa precisa de você.

A empatia cognitiva permite que os líderes se expliquem de forma significativa – uma habilidade essencial para obter o melhor desempenho de seus subordinados diretos. Ao contrário do que se poderia esperar, exercitar a empatia cognitiva requer que líderes pensem sobre sentimentos, em vez de senti-los diretamente. Um espírito inquisitivo alimenta a empatia cognitiva. Como explica um executivo bem-sucedido que tem essa característica: “Eu sempre quis aprender tudo, entender todos ao meu redor – por que pensavam daquela maneira, por que fizeram o que fizeram, o que funcionou para eles e o que não funcionou”. Mas a empatia cognitiva é também uma consequência da autoconsciência. Os circuitos que nos permitem analisar nossos próprios pensamentos e monitorar os sentimentos que fluem deles nos permitem aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pessoas quando optamos por dirigir a nossa atenção a elas. A empatia emocional é importante para um apoio eficaz a subordinados, para a gestão de clientes e para uma leitura precisa das dinâmicas de um grupo. Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do córtex – a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o córtex orbito-frontal –, que nos permitem sentir rápido, sem pensar profundamente. Eles nos sintonizam ao despertar em nossos corpos os estados emocionais dos outros. Eu literalmente sinto a sua dor. Meus padrões cerebrais combinam com o seu quando te ouço contando uma história emocionante. Como Tania Singer, diretora do departamento de neurociência social do Instituto Max Planck para Cognição Humana e Ciências do Cérebro, em Leipzig, diz: “Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os sentimentos dos outros”. Acessar sua capacidade para empatia emocional depende da combinação de dois tipos de atenção: um foco deliberado em seus próprios ecos dos sentimentos de outra pessoa e uma consciência aberta ao rosto, voz e outros sinais exteriores de emoção dessa pessoa. A preocupação empática, que está intimamente relacionada com a empatia emocional, permite perceber não apenas como as pessoas se sentem, mas o que elas precisam de você. É o que você quer em seu médico, seu companheiro – e em seu chefe. A preocupação empática tem suas raízes no circuito que leva os pais a prestar atenção em seus filhos. Veja para onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz um bebê adorável a uma sala, e você verá esse centro cerebral dos mamíferos em ação.

Uma teoria neural prega que a resposta é gerada na amígdala pelo radar do cérebro que detecta perigo e no córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, o químico do carinho. Isso significa que a preocupação empática, como sentimento, é uma faca de dois gumes. Nós intuitivamente experimentamos a angústia de outros como se fosse nossa. Mas para decidir se vamos atender às necessidades dessa pessoa, nós deliberadamente pesamos o quanto valorizamos o seu bem-estar. Alcançar essa mistura de intuição e deliberação na dose certa tem grandes implicações. Aqueles cujos sentimentos empáticos se tornam demasiado fortes podem sofrer. Em profissões dedicadas a ajudar outros, isso pode levar a uma fadiga da compaixão. Em executivos, pode criar sentimentos perturbadores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias que não podem ser controladas por ninguém. Mas aqueles que se protegem ao anular seus sentimentos perdem contato com a empatia. A preocupação empática nos obriga a administrar nosso sofrimento pessoal sem nos tornar dormentes em relação à dor dos outros. Além disso, algumas pesquisas de laboratório sugerem que a aplicação adequada da preocupação empática é fundamental para fazer julgamentos morais. Leituras do cérebro revelaram que quando os voluntários ouviram histórias de pessoas submetidas à dor física, seu próprio centro cerebral que experimentava essa dor se iluminou imediatamente. Mas se a história era sobre o sofrimento psicológico, os centros superiores do cérebro envolvidos na preocupação empática e compaixão levaram mais tempo para serem ativados. É necessário algum tempo para compreender as dimensões psicológicas e morais de uma situação. Quanto mais distraídos somos, menor nossa chance de cultivar formas mais sutis de empatia e compaixão.

CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTOS.

As pessoas que não têm sensibilidade social são fáceis de detectar – pelo menos por outras pessoas. Elas são os “sem noção” entre nós. O diretor financeiro que é tecnicamente competente, mas abusa de algumas pessoas, coloca outras no congelador e pratica favoritismo – mas quando você aponta para o que ele acabou de fazer, é rápido em transferir a culpa para outros, fica com raiva ou pensa que você é o problema – não está tentando ser um idiota, ele é totalmente inconsciente de suas deficiências.

A sensibilidade social parece estar relacionada à empatia cognitiva. Executivos cognitivamente empáticos têm um melhor desempenho em missões em outros países, por exemplo, presumivelmente porque rapidamente captam as normas implícitas e aprendem os modelos mentais únicos da nova cultura. A atenção ao contexto social nos permite agir com habilidade, não importa qual seja a situação, seguir instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e nos comportar de maneiras que deixam os outros à vontade. (Em outra época isso poderia ter sido chamado de boas maneiras).

O circuito que converge no hipocampo anterior lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir de forma diferente, digamos, com os nossos colegas de faculdade do que com nossas famílias ou nossos companheiros de trabalho. Em conjunto com o córtex pré-frontal deliberativo, inibe o impulso de fazer algo inapropriado. Assim, um teste de sensibilidade do cérebro ao contexto avalia a função do hipocampo. O neurocientista da Universidade de Wisconsin Richard Davidson levanta a hipótese de que as pessoas que estão mais atentas a situações sociais exibem atividade mais forte e mais conexões entre o hipocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que simplesmente não conseguem fazer isso direito.

Os mesmos circuitos podem ser acionados quando mapeamos as redes sociais em um grupo – uma habilidade que nos permite navegar as relações nessas redes. Pessoas que se destacam em influência organizacional não só podem sentir o fluxo de ligações pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opiniões têm a maior influência, e assim se concentrar em atrair aqueles que vão persuadir os outros.

De forma alarmante, a pesquisa sugere que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham poder, sua capacidade de perceber e manter conexões pessoais tende a sofrer uma espécie de atrito psíquico. Ao estudar encontros entre pessoas de status diferentes, o psicólogo Dacher Keltner, então na Universidade Berkeley, descobriu que os indivíduos de nível superior consistentemente concentram menos seu olhar em pessoas em escalões mais baixos e são mais propensos a interromper ou monopolizar a conversa.

De fato, mapear a atenção ao poder em uma organização dá uma indicação clara de hierarquia: quanto mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B, mais poder relativo a pessoa A tem. Mapeie tempos de resposta em toda a organização, e você terá um gráfico notavelmente preciso da posição social. O chefe deixa e-mails sem resposta durante horas; aqueles mais abaixo respondem em poucos minutos. Isso é tão previsível que um algoritmo para medi-lo – chamado detecção automatizada da hierarquia social – foi desenvolvido pela Universidade Columbia. As agências de inteligência estão, segundo relatos, aplicando o algoritmo para entender as cadeias de poder em gangues suspeitas de terrorismo e identificar figuras centrais.

Mas eis o ponto fundamental: onde nós nos vemos na escala social define o padrão da quantidade de atenção que nós prestamos. Isso deve ser um alerta para os altos executivos, que precisam responder a situações competitivas rapidamente, ao recorrer a toda a gama de ideias e talentos dentro de uma organização. Sem uma mudança deliberada na atenção, sua inclinação natural pode ser ignorar ideias inteligentes que venham dos escalões inferiores.

FOQUE NO MUNDO

Líderes com um forte foco no mundo exterior não são apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores. Eles são visionários que podem sentir as consequências mais distantes de decisões locais e imaginar como as escolhas que fazemos hoje vão repercutir no futuro. Estão abertos a maneiras surpreendentes em que dados aparentemente não relacionados podem informar seus principais interesses. Melinda Gates ofereceu um exemplo convincente quando comentou em um programa de TV que seu marido era o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre fertilizantes. Um entrevistador perguntou a ele: “Por que fertilizantes?”. A conexão era óbvia para Bill Gates, que está constantemente à procura de avanços tecnológicos que podem salvar vidas em escala massiva. “Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não tivéssemos inventado os fertilizantes”, respondeu.

ATENÇÃO À ESTRATÉGIA.

Qualquer curso de administração sobre estratégia oferece dois elementos principais: a exploração de sua vantagem atual e a busca por novas vantagens. Leituras do cérebro feitas em 63 tomadores de decisões experientes do mundo dos negócios enquanto eles perseguiam uma vantagem ou trocavam de uma estratégia de exploração para uma de utilização revelaram os circuitos específicos envolvidos. Não é de surpreender que a utilização de vantagens adquiridas requer concentração na tarefa do momento, enquanto a exploração exige uma consciência aberta para reconhecer novas possibilidades. Mas a utilização é acompanhada por atividade nos circuitos do cérebro de antecipação e recompensa. Em outras palavras, é satisfatório trabalhar em uma rotina familiar. Quando mudamos para a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo deliberado para nos desconectarmos da rotina, a fim de transitar de forma ampla e buscar novos caminhos.

O que nos impede de fazer esse esforço? Privar-se de um bom sono, o álcool, o estresse e a sobrecarga mental, tudo interfere com o circuito executivo usado para fazer essa mudança cognitiva. Para manter o foco externo que leva à inovação, precisamos de algum tempo ininterrupto em que possamos refletir e refrescar o nosso foco. Fontes de inovação. Numa época em que quase todo mundo tem acesso à mesma informação, um novo valor surge de reunir ideias de formas inovadoras e fazer perguntas inteligentes que abrem potencial inexplorado. Momentos antes de ter uma ideia criativa, o cérebro mostra um pico de ondas gama por um terço de um segundo, indicando a sincronia de células cerebrais distantes. Quanto mais neurônios são disparados em sincronia, maior o pico. O momento em que ele ocorre sugere que o que está acontecendo é a formação de uma nova rede neural – presumidamente, a criação de uma nova associação. Mas ver as ondas gama como um segredo para a criatividade seria exagerar na interpretação desse fenômeno. Um modelo clássico da criatividade sugere como os vários modos de atenção desempenham papéis fundamentais. Primeiro preparamos nossas mentes ao coletar uma grande variedade de informações pertinentes e, então, alternamos entre concentrar intensamente a atenção ao problema e deixar nossas mentes vagar livremente. Essas atividades se traduzem grosso modo em vigilância, quando permanecemos alertas para qualquer coisa relevante para o problema em questão, enquanto nos imergimos em todo tipo de ideia, atenção seletiva para o desafio criativo específico e consciência aberta, em que permitimos que nossas mentes façam associações livremente e que a solução surja espontaneamente. (É por isso que tantas ideias ocorrem no chuveiro ou durante uma caminhada ou corrida).

 O PRESENTE DUVIDOSO DA CONSCIÊNCIA DE SISTEMAS.

Se um grupo de pessoas recebe uma foto de muitos pontos para uma olhada rápida e depois lhes é solicitado que adivinhem quantos pontos existem na imagem, os fortes pensadores de sistemas do grupo tendem a fazer as melhores estimativas. Essa habilidade aparece naqueles que são bons em desenvolver software, linhas de montagem, organizações matriciais ou intervenções para salvar ecossistemas que estão fracassando – é um talento muito poderoso. Afinal, vivemos em sistemas extremamente complexos. Mas, como sugere Simon Baron-Cohen, psicólogo da Universidade de Cambridge, em um número reduzido, mas significativo, de pessoas, uma forte consciência de sistemas é acoplada a um déficit de empatia – um ponto cego para o que as outras pessoas estão pensando e sentindo e para a leitura de situações sociais. Por essa razão, embora as pessoas com uma compreensão superior de sistemas sejam bons ativos organizacionais, não são necessariamente líderes eficazes.

Um executivo de um banco me explicou que sua empresa criou um plano de carreira específico para os analistas de sistema, para que possam progredir em status e salário, com base apenas em sua inteligência de sistemas. Dessa forma, o banco pode consultá-los quando necessário, enquanto recruta líderes de um grupo diferente – que contém pessoas com inteligência emocional.

JUNTANDO TUDO

Para aqueles que não querem acabar compartimentalizados dessa forma, a mensagem é clara. Um líder focado não é a pessoa que se concentra nas três prioridades mais importantes do ano ou o pensador de sistemas mais brilhante ou aquele mais sintonizado com a cultura corporativa. Líderes focados têm controle sobre toda a gama de sua própria atenção: estão em contato com seus sentimentos, podem controlar seus impulsos, estão cientes de como os outros os veem, entendem o que os outros precisam deles, podem eliminar distrações e também permitem que suas mentes divaguem amplamente, sem preconceitos.

ESTE É UM DESAFIO.

Mas se uma grande liderança fosse um exercício de “pintar de acordo com os números”, grandes líderes seriam algo mais comum. Praticamente todas as formas de foco podem ser reforçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas diligência, uma vontade de exercer os circuitos de atenção do cérebro, assim como nós exercemos nossas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.

A ligação entre a atenção e a excelência permanece oculta a maior parte do tempo. No entanto, a atenção é a base das habilidades de liderança mais essenciais – a inteligência emocional, organizacional e estratégica. E ela nunca esteve tão ameaçada. O ataque constante de um mar de dados leva a atalhos desleixados – a triagem do nosso e-mail só com uma leitura rápida das linhas de assunto, ignorar muitas mensagens no telefone e dar apenas uma passada de olhos em memorandos e relatórios. Não só os nossos hábitos de atenção nos tornam menos eficazes, mas também o volume de todas essas mensagens nos deixa muito pouco tempo para refletir sobre o que realmente significam. Essa situação foi prevista há mais de 40 anos pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert Simon. A informação “consome a atenção de seus destinatários”, escreveu ele em 1971. “Assim, a riqueza de informações cria uma pobreza de atenção.

”Meu objetivo aqui é colocar a atenção ao centro do palco para que você possa direcioná-la para onde precisar e quando precisar. Aprenda a dominar sua atenção, e você estará no comando de onde você – e sua organização – focam.

 

PASSO A PASSO

O PROBLEMA

Uma das principais missões é direcionar a atenção. Para isso, os líderes devem aprender a concentrar sua atenção.

O ARGUMENTO

As pessoas geralmente acreditam que “estar focado” significa filtrar distrações enquanto se concentra em uma coisa. Mas uma série de pesquisas recentes em neurociência mostra que focamos nossa atenção de muitas maneiras, para diferentes finalidades, com base em diferentes vias neurais.

A SOLUÇÃO

Todo líder precisa cultivar uma tríade de consciência – o foco em si mesmo, o foco nos outros e o foco no mundo exterior. Focar em si mesmo e prestar atenção em outras pessoas ajuda os líderes a cultivar inteligência emocional. Focar-se no mundo exterior pode melhorar sua capacidade de conceber estratégias, inovar e administrar organizações.

VOCÊ REALMENTE ESTÁ LENDO ESTE POST?

Você tem dificuldade para lembrar o que alguém acaba de dizer em uma conversa?  Você dirigiu para o trabalho esta manhã no piloto automático? Você se concentra mais em seu smartphone do que na pessoa com quem você está almoçando? A atenção é um músculo mental e, como qualquer outro músculo, pode ser reforçado com o tipo certo de exercício. O movimento crucial para a construção de atenção deliberada é simples: quando sua mente divaga, perceba que ela divagou, traga-a de volta ao seu ponto de foco desejado e tente mantê-la aí o máximo possível. Esse exercício básico está na raiz de praticamente todos os tipos de meditação. A meditação constrói concentração e calma e facilita a recuperação da agitação causada pelo estresse. O mesmo acontece com um jogo de vídeo chamado Tenacity (tenacidade), que está sendo desenvolvido por um grupo de neurocientistas da Universidade de Wisconsin. Previsto para ser lançado em 2014, o jogo oferece uma jornada por seis cenários distintos, de um deserto estéril a uma escada espiral de fantasia que leva ao céu. No nível de iniciante você toca uma tela de um iPad com o dedo cada vez que expira, o desafio é tocar a tela com dois dedos a cada quinta expiração. À medida que você passa para níveis mais avançados, é apresentado a mais distrações, um helicóptero entra em cena, um avião faz uma pirueta, um pássaro de repente cruza a tela. Quando os jogadores estão em sintonia com o ritmo da sua respiração, eles experimentam um fortalecimento da atenção seletiva na forma de uma sensação de foco e calma, como em uma meditação. A Universidade Stanford está explorando essa conexão em seu Laboratório de Tecnologia da Calma, que está desenvolvendo dispositivos relaxantes, como um cinto que detecta o ritmo da respiração. Caso uma caixa de entrada de e-mail abarrotada provocar o que tem sido chamado de apneia de e-mail, por exemplo, um aplicativo para o iPhone pode guiá-lo em exercícios para acalmar sua respiração e sua mente.

EXPANDA A SUA CONSCIÊNCIA

Assim como a lente da câmera pode ser ajustada estritamente em um único ponto ou mais amplamente para capturar uma vista panorâmica, seu foco pode ser mais aberto ou expansivo. Uma medida da abertura da consciência apresenta pessoas a um fluxo de letras e números, como S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P. Ao observar o fluxo, muitas pessoas vão notar o primeiro número, 4, mas depois disso sua atenção vacila. Aqueles que se encontram firmemente no modo de consciência aberta vão registrar o segundo número também. Fortalecer a capacidade de manter a consciência aberta exige que os líderes façam o que pode não parecer natural: cultivar, pelo menos de vez em quando, a vontade de não estar no controle, de não oferecer suas próprias opiniões e não julgar os outros. Isso é mais uma questão de ajustar atitude do que de ação deliberada. Um caminho para fazer esse ajuste é usar o poder clássico do pensamento positivo, porque o pessimismo estreita nosso foco, ao passo que as emoções positivas ampliam nossa atenção e nossa receptividade ao novo e inesperado. Uma maneira simples de mudar para o modo positivo é se perguntar: “Se tudo funcionar perfeitamente em minha vida, o que eu estarei fazendo em dez anos?”. Por que isso é eficaz? Porque quando você está em um clima de otimismo, descobriu o neurocientista Richard Davidson, da Universidade de Wisconsin, as luzes da área pré-frontal do seu cérebro se acendem. Essa área abriga o circuito que nos faz lembrar o quão bem vamos nos sentir quando atingirmos um objetivo há muito perseguido. “Falar sobre objetivos positivos e sonhos ativa os centros cerebrais que abrem a pessoa para novas possibilidades”, diz Richard Boyatzis, psicólogo da Case Western Reserve. “Mas se você mudar o tema da conversa para o que você deve fazer para corrigir-se, eles se fecham […] Você precisa do lado negativo para sobreviver, mas do positivo para prosperar.”

 APRENDA A AUTOCONTENÇÃO

Rápido, agora. Aqui está um teste de controle cognitivo. Em que direção a seta do meio está apontando em cada linha?

-> -> -> <- <-

-> <- <- <- <-

-> -> <- -> ->

O teste, chamado de tarefa Flanker Eriksen, mede sua suscetibilidade à distração. Quando é feito em condições de laboratório, a diferença de um milésimo de segundo pode ser detectada na velocidade com que os participantes percebem a direção que as setas do meio estão apontando. Quanto mais forte for o seu controle cognitivo, menos suscetíveis eles são à distração.

Intervenções para reforçar o controle cognitivo podem ser pouco sofisticadas, como jogos de atenção como “Estátua” – qualquer exercício que solicite que você pare em determinada hora. A pesquisa sugere que quanto melhor uma criança se sai no jogo da dança das cadeiras, mais fortes serão suas conexões pré-frontais para o controle cognitivo.

O método de aprendizagem social e emocional (SEL, na sigla em inglês), usado para fortalecer o controle cognitivo em crianças nas escolas dos Estados Unidos, opera com base em um princípio simples semelhante. Quando confrontadas com um problema perturbador, as crianças são orientadas a pensar em um sinal de trânsito. A luz vermelha significa parar, se acalmar e pensar antes de agir. A luz amarela significa desacelerar e pensar em várias soluções possíveis. A luz verde significa experimentar um plano e ver como ele funciona. Pensar nestes termos permite que as crianças se afastem de impulsos disparados pela amígdala, em direção ao comportamento deliberado, impulsionado pelo córtex pré-frontal.

Nunca é tarde demais para os adultos fortalecerem esses circuitos também. Sessões diárias de prática de consciência ajudam da mesma forma que a dança das cadeiras e o método SEL. Nessas sessões, você foca sua atenção na respiração e pratica controlar seus pensamentos e sentimentos sem ser arrastado por eles. Sempre que você notar que sua mente divagou, basta voltar à sua respiração. Parece fácil, mas faça isso por dez minutos, e você verá que há uma curva de aprendizado.

 

EMPATIA

QUANDO PRECISA SER APRENDIDA

É possível desenvolver empatia, garantem pesquisas realizadas em vários centros de estudo. Uma delas foi coordenada pela cientista Helen Riess, diretora do Programa de Empatia e Ciência Relacional no Massachusetts General Hospital de Boston. Para ajudar os médicos, ela criou um programa em que eles aprenderam a se concentrar com respiração profunda, diafragmática e cultivar um certo desapego – a assistir a uma interação do teto, em vez de se perder em seus próprios pensamentos e sentimentos. ”Suspender o seu próprio envolvimento para observar o que está acontecendo lhe dá uma percepção consciente da interação sem que você seja totalmente reativo”, diz Riess. “Você pode ver se sua própria fisiologia está carregada ou equilibrada. Você pode notar o que está transparecendo na situação.” Se uma médica percebe que está se sentindo irritada, por exemplo, isso pode ser um sinal de que o paciente também está incomodado. Aqueles que se sentem completamente perdidos podem evocar empatia emocional essencialmente ao fingir até que ela aconteça de verdade. Se você agir de uma maneira carinhosa, olhar as pessoas nos olhos e prestar atenção às suas expressões, mesmo quando você particularmente não deseja fazê-lo, você pode começar a se sentir mais envolvido.

QUANDO PRECISA SER CONTROLADA

Controlar o nosso impulso empático pelos sentimentos alheios pode nos ajudar a tomar decisões melhores, quando a torrente emocional de alguém ameaça nos afogar. Normalmente, quando vemos alguém ser picado com um alfinete, nosso cérebro emite um sinal que indica que os nossos próprios centros de dor ecoam aquela sensação. Mas os médicos aprendem na faculdade de medicina a bloquear até mesmo essas respostas automáticas. Seu anestésico de atenção parece ser disparado pela junção temporoparietal e regiões do córtex pré-frontal, um circuito que aumenta a concentração ao desligar as emoções. Isso é o que está acontecendo no seu cérebro quando você se distancia de outros, a fim de manter a calma e ajudá-los. A mesma rede neural entra em ação quando vemos um problema em um ambiente emocionalmente superaquecido e precisamos nos concentrar na procura de uma solução. Se você está falando com alguém que está chateado, esse sistema ajuda você a entender a perspectiva da pessoa intelectualmente ao se desligar da empatia emocional de coração para coração e se sintonizar na da empatia cognitiva da cabeça para coração.

 

DANIEL GOLEMAN, doutor em psicologia pela Universidade Harvard, é um dos diretores do Consórcio de Pesquisas sobre Inteligência Emocional em Organizações da Universidade Rutgers. É autor de Inteligência emocional (1996), Foco (2013), ambos pela editora Objetiva, entre outros livros. 

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

Food World

Gastro unlimited

Literary Revelations

Independent Publisher of Poetry and Prose

Postcardsfromhobbsend

Film reviews as you know them only much....much worse

Mon site officiel / My official website

Venez parler de tout ce dont vous avez envie avec moi. Donnez vos opinions en toute liberté. Laissez vos commentaires. Je vous attends nombreuses et nombreux !!! / Translation in English for people who don't speak French : come to speak about all you want with me. Give your opinions with complete freedom. Leave your comments. I await you many and many !!!

Yours Satirically

with no commitments and all excuses

Lire dit-elle

Vous devriez savoir que je laisse toujours mes yeux dans les arbres...Jusqu'à ce que mes seins s'ennuient...

Baydreamer ~ Lauren Scott

~ a thread of words from every stitch of life ~

FELICISSES

UM POUCO SOBRE LIVROS, FILMES, SÉRIES E ASSUNTOS ALEATÓRIOS

kampungmanisku

menjelajah dunia seni tanpa meninggalkan sains

Blog O Cristão Pentecostal

"Tão certo como eu vivo, diz o Senhor Deus, não tenho prazer na morte do ímpio, mas em que o ímpio se converta do seu caminho e viva. Convertam-se! Convertam-se dos seus maus caminhos!" Ezequiel 33:11b

Agayana

Tek ve Yek

Envision Eden

All Things Are Possible Within The Light Of Love

4000 Wu Otto

Drink the fuel!

Ms. C. Loves

If music be the food of love, play on✨

troca de óleo automotivo do mané

Venda e prestação de serviço automotivo

darkblack78

Siyah neden gökkuşağında olmak istesin ki gece tamamıyla ona aittken 💫

%d blogueiros gostam disto: