GESTÃO E CARREIRA

O FUTURO DO TRABALHO HOJE

Para atrair e reter os melhores profissionais, as empresas precisam se abrir para novas tecnologias, inovação e diversidade.

O futuro do trabalho hoje

As empresas vivem uma era de transformações sem precedentes. A adoção de novas tecnologias em uma velocidade inédita derrubou barreiras, automatizou processos, criou e extinguiu carreiras e mudou a maneira como as decisões são tomadas, produtos e serviços são criados e negócios são fechados. Em paralelo, uma nova geração de colaboradores, nascida no ambiente digital, passou a ditar mudanças relevantes nos relacionamentos interpessoais dentro dos ambientes corporativos e deu novos significados à carreira e ao trabalho.

“Mudanças sempre ocorreram. A diferença é que, agora, são muito mais rápidas. Não se consegue chegar à estabilidade. Isso aumentou a pressão sobre as organizações e sobre os gestores”, afirma Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work Brasil. Hoje, as companhias estão aprendendo na marra a lidar com essa realidade. “Elas estão trocando a roda com o carro andando”, diz Roberto Mantovani, diretor-geral da consultoria Robert Half.

Os novos perfis e demandas dos colaboradores contribuíram para a transformação em curso. A geração dos baby boomers, de pessoas nascidas na década de 50, tinha como ideais desenvolver uma carreira longeva, construir patrimônio e conquistar uma aposentadoria tranquila. Não raro, os membros dessa geração marcavam nos currículos três ou quatro décadas em uma mesma organização. Essa situação é cada vez mais rara.

Nos últimos anos, a subida dos profissionais da geração millennial (ou Y, de nascidos na década de 80) aos cargos de liderança e, mais recentemente, a chegada dos trainees da geração Z (nascida na década de 90) rasgaram de vez esse manual. “Existem outros princípios direcionadores para as novas gerações, que têm pilares como significado, autenticidade e escolha”, afirma Marcelo de Lucca, sócio- líder de pessoas, performance e cultura da KPMG. Isso não significa que as gerações mais novas, que dominarão o mercado de trabalho nas próximas décadas, deixem de “vestir a camisa”, como o senso comum tende a concluir. “Existe comprometimento na medida em que o profissional alia seu propósito com o da organização onde trabalha”, diz de Lucca.

O conceito do “trabalho com propósito” criou um desafio para as empresas, que têm de reconstruir missão, valores e visão, mostrando que se preocupam com mais do que o lucro. E não basta apenas comunicar as intenções. “O mundo perfeito é quando os propósitos e os valores dos colaboradores estão alinhados aos da organização. Mas o discurso tem de estar materializado na prática”, diz o sócio da PwC Marcos Panassol.

Os desafios na construção de um bom ambiente de trabalho não se limitam a esse alinhamento. Se, há uma década, tempo de casa e estabilidade no emprego eram muito valorizados, hoje, flexibilidade de agenda, ambientes mais informais e abertos e autonomia para tocar projetos dão a tônica. Para as novas gerações, a experiência construída na relação com a organização é mais relevante do que o tempo dedicado a ela. No caldeirão da employee experience entram desde a configuração do ambiente físico (mais leve e descontraído) até as oportunidades de desenvolvimento ao longo da carreira.

Hoje, o feedback constante, a presença de um coach uma liderança inspiradora, as oportunidades de mudança (para escritórios em outros estados ou países) e um espaço livre de amarras e que permita o desenvolvimento das aptidões tornaram-se itens mais relevantes do que o salário ou a cesta de benefícios para os profissionais da geração Y e, sobretudo, da Z. “Esses jovens tiveram acesso à tecnologia muito cedo e são mais instruídos nessa seara, mas também dependem muito de coaching e formação”, diz o autor americano Bruce Tulgan no livro O Que Todo Jovem Talento Precisa Aprender, publicado no Brasil pela editora Sextante.

As conversas francas que esse novo colaborador quer ter são um desafio para muitos líderes, sobretudo em culturas corporativas que não têm o hábito de endereçar temas difíceis abertamente. Mas, cedo ou tarde, as empresas terão de atender a essas demandas. “Sai de cena um ambiente de comando e controle e entram mais autonomia, confiança e responsabilização”, diz Marcelo Orticelli, diretor de administração e pessoas do Insper.

Isso se torna mais difícil se considerarmos que, agora, até quatro gerações convivem em uma mesma organização. “Grande parte da dor das empresas é justamente não conseguir lidar com essa variedade de gerações”, afirma Frederico Lacerda, sócio- fundador da startup de analytics Pin People. “As empresas precisam entender o que cada grupo valoriza e criar modelos de trabalho que respeitem as diferenças. Do contrário, perderão talentos.”

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CAEM AS PAREDES

Escritórios sem baias, paredes com lousas para os colaboradores escreverem suas ideias, “espaços de descompressão” com mesas de sinuca, vídeo- game ou pufes. Um fenômeno que começou com as big techs (Google, Facebook etc.) e ganhou tração com as startups começa, aos poucos, a se espalhar e a mudar a arquitetura até de empresas mais sisudas. A construção do ambiente de trabalho do futuro passa, na realidade, por um processo de demolição, em busca de uma nova configuração do espaço físico que reflita os novos tempos. “Isso significa, literalmente, que as empresas estão derrubando as paredes”, diz a professora Marta Pimentel, especialista em relações do trabalho da Fundação Dom Cabral (FDC).

Com os negócios inseridos em um mundo mais conectado e colaborativo, a ideia de ambientes compartimentados, com separação por baias – e, principalmente, de gestores e líderes em salas próprias e fechadas -, começa a cair em desuso. Ainda que o simples ato de derrubar paredes possa não significar a construção de um ambiente melhor para trabalhar, há implicações práticas no aumento do contato visual, no conceito de hierarquia, no estímulo à troca de ideias e de resolução mais célere de problemas. ” Um espaço físico mais aberto tem impacto na cultura da organização e mostra o valor da colaboração”, diz Marta. A imagem de Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, de chinelo e moletom em seu escritório no Vale de Silício mexeu com o imaginário de profissionais mundo afora – e inspirou pedidos de mudanças.

A busca por ambientes de trabalho, mais leves, informais e colaborativos coloca também o dress code corporativo em xeque. O código de vestimenta adotado ao longo das últimas décadas é resultado de um conceito industrial, em que tudo operava da mesma forma, “uniformizada e ao mesmo tempo”, em um mundo muito estruturado, lembra Marta. Ainda que a volta do tema à pauta dos departamentos de recursos humanos não implique a abolição por completo do paletó ou do tailleur dos escritórios, muitas empresas já repensam sua relevância no dia a dia e sugerem códigos de vestimenta mais flexíveis.

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DIVERSIDADE

O respeito às individualidades nos ambientes de trabalho vai muito além do guarda-roupa dos funcionários. Mesmo que em uma velocidade considerada aquém da ideal, o duo diversidade e inclusão ganha relevância nas agendas das corporações. É consenso que contar com políticas com capacidade real de atrair pessoas de diferentes backgrounds e visões de mundo amplia a competência de compreensão de cenários (de mercado, concorrência, novos negócios) e aumenta a produtividade e a capacidade de inovação das empresas. Nessa seara, a preocupação com a mulher ganhou destaque.

“A agenda de diversidade, bem trabalhada, ajuda na meritocracia”, diz Orticelli, do Insper. A montagem de times que abrem espaço a colaboradores de variadas raças, cores, crenças, gêneros, idades e orientações sexuais mostra-se não apenas antenada a essa nova sociedade, como também traz resultados financeiros melhores para as empresas. A pesquisa Delivering through Diversiry, publicada em 2018 pela consultoria McKinsey & Company em 112 países, revelou que empresas com equipes executivas que apostam em diversidade étnica e cultural têm 33% mais chances de apresentar resultados melhores do que seus concorrentes.

O desafio das organizações recai justamente na construção de uma cultura inclusiva e, sobretudo, de respeito às diferenças. O sucesso da empreitada depende do que os manuais de governança corporativa chamam de “tone at the top” – ou o exemplo que vem de cima. “O principal pilar na agenda de diversidade e inclusão é o posicionamento firme da liderança. Se os líderes não acreditarem nessa agenda, o processo será muito mais difícil”, afirma de Lucca, da KPMG.

Ainda há um longo caminho a percorrer. Existem falhas desde o processo de seleção de currículos e de recrutamento. A predileção de muitas empresas pela contratação baseada em perfis predefinidos de colaboradores (gênero, idade ou universidade são exemplos comuns) explicita o que os especialistas classificam como viés inconsciente: uma forma sofisticada de preconceito que usa a racionalização para justificar uma escolha, muitas vezes com pouco ou nenhum embasamento empírico. É preciso, portanto, imunizar os processos seletivos. “Há orquestras que escolhem os músicos às cegas. Qual a importância, no processo de seleção, em saber se o candidato é homem ou mulher?”, diz Orticelli, do Insper.

Para espelhar os novos tempos e abarcar a diversidade, as empresas têm adotado novas formas de trabalhar. Como benefício, extraem o melhor dos profissionais e aumentam a produtividade. Um exemplo dessas iniciativas é o design thinking, metodologia que busca um approach mais humanista, baseado na empatia e na colaboração, para a resolução de problemas. O método ágil também tem ganhado espaço. Com ele, um produto ou serviço não é mais desenvolvido de forma compartimentada – iniciado em um departamento e repassado a outra área em seguida. Times multidisciplinares (com colaboradores das áreas de produtos, marketing, finanças e tecnologia) se debruçam simultaneamente para desenvolver soluções em conjunto, em um processo colaborativo que reduz o “time to market”. “As pessoas são reunidas e os gestores de departamentos são substituídos por líderes de uma célula. Assim, a entrega do resultado ocorre em velocidade muito maior”, diz Orticelli, do Insper.

 

INSTABILIDADE

Dependendo da ótica, o avanço da tecnologia nas empresas pode trazer insegurança aos funcionários. “Trata-se da ansiedade que vem com a transformação digital”, afirma Shiozawa, do GPTW. O profissional vê que o mercado está mudando, mas não sabe o que vai acontecer com o negócio – e com o seu emprego. Para Jeffrey Pfeffer, professor da Escola de Negócios Stanford, a automação e a robotização de funções causam problemas como insegurança econômica e desemprego. Segundo ele, que defende que profissionais estão adoecendo e morrendo devido a más condições no ambiente de trabalho, a maior parte das empresas prioriza o retorno econômico, em detrimento do bem-estar das pessoas. “Há horas extras demais, demissões em massa e trabalhadores temporários que não sabem quanto vão ganhar na semana seguinte”, afirma.

Esse é um outro lado da gig economy – ou free lance economy -, fenômeno aderente ao perfil das novas gerações, que buscam maior autonomia e flexibilidade, e também à realidade de processos automatizados e equipes enxutas. A tendência é as empresas optarem por buscar, fora de casa, profissionais altamente qualificados que auxiliam em projetos específicos, pontuais e com vínculos de curto ou médio prazo. Esse esquema já movimenta 34% da força de trabalho nos Estados Unidos, segundo levantamento da empresa de tecnologia Intuit. A expectativa é que esse número suba para 43% até 2020. No Brasil, não há um levantamento sobre o tema, mas a tendência é de crescimento, uma vez que já são 22,9 milhões de pessoas que trabalham por conta própria, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Outro sinal dos novos tempos é a adesão das empresas brasileiras à prática do home office. Ainda que existam resistências quanto ao modelo, por conta de dúvidas sobre a incompatibilidade com a legislação trabalhista e pelo entendimento de que nem todos os colaboradores tenham o perfil adequado para o trabalho remoto, diversas pesquisas apontam para os benefícios do escritório em casa para a produtividade do colaborador e da companhia. Um levantamento de 2017 da consultoria de recrutamento e seleção Robert Half mostra que 31% das empresas brasileiras (e 33% das globais) colocaram o trabalho remoto como uma das cinco principais iniciativas para atrair talentos. Nessa lista, surgem outras iniciativas, como aumento do nível de remuneração e ampliação dos benefícios. Mas, curiosamente, o que vem ganhando maior força é a introdução de horários flexíveis (segundo 38% dos respondentes, sejam brasileiros ou mundiais). O item surge em segundo lugar no ranking de iniciativas de atração e retenção, atrás apenas da oferta de treinamento e oportunidades de desenvolvimento.

Uma agenda mais flexível, que possibilite balancear as tarefas do dia a dia com o trabalho, é uma demanda crescente sobretudo dos trabalhadores das grandes metrópoles – e não apenas das novas gerações. “Flexibilizar horários é uma maneira de a empresa ajudar o funcionário em sua gestão de rotina”, diz Mantovani, da Robert Half.

WALK THE TALK

É cada vez mais comum as empresas ”venderem o peixe” por terem espaços disruptivos e que estimulam os colaboradores a buscar a inovação nesses tempos de transformação digital. “Mas a realidade é que muitas empresas oferecem pouca margem para o erro, um resultado natural em um processo de inovação. No fundo, as pessoas encontram a mesma estrutura hierárquica, burocrática, lenta e que pune quem erra”, diz Lacerda, da Pin People.

O recado é claro: o desalinhamento entre a imagem que as empresas querem vender e a realidade de seus ambientes de trabalho pode cobrar um preço caro mais adiante. As mídias sociais escancararam esse cenário. Com poucos cliques, é possível saber como é o ambiente de trabalho em praticamente qualquer lugar. Hoje, é o profissional quem escolhe a empresa, e não necessariamente o contrário, como era antes.

Assim, a transparência e a prática do walk the talk, ou seja, colocar em prática aquilo que se prega, tornaram-se mandatórios para a construção de bons ambientes, a atração e a retenção de talentos.

“As pessoas acabam saindo de empresas pelo descasamento entre discurso e prática. As empresas precisam entender que não são mais uma caixa fechada. Tornaram-se aquários. É possível ver, do lado de fora, tudo o que acontece ali dentro”, diz Lacerda.

Nesse mundo em transformação, as lideranças enfrentam, possivelmente, os maiores desafios. Além de manejar cenários mais caóticos e em que os tempos de decisão encurtaram, é preciso jogo de cintura para balancear expectativas das diferentes gerações, saber dar autonomia sem perder a autoridade e liderar pelo exemplo. Em vez de um líder diretivo, acadêmico e hierárquico, valoriza-se o facilitador, articulador e coach do time, alguém que trabalha a serviço da equipe – e não fica esperando o contrário. Nesse sentido, Shiozawa, do CPTW, resume o que as melhores empresas para trabalhar têm de diferente: “Elas já vêm criando há anos uma cultura de confiança e de inovação. Estão mais bem preparadas para enfrentar os desafios do presente”.

O BEABÁ DO NOVO MERCADO

As transformações no ambiente de trabalho apresentaram novos conceitos para o universo corporativo.

O futuro do trabalho hoje. 2

 

Autor: Vocacionados

Sou evangélico, casado, presbítero, professor, palestrante, tenho 4 filhos sendo 02 homens (Rafael e Rodrigo) e 2 mulheres (Jéssica e Emanuelle), sou um profundo estudioso das escrituras e de tudo o que se relacione ao Criador.

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